如何让制度自动执行
如何让制度自动执行2
31
如何让原有制度自动执行33
可以自动执行的制度
历史：荒唐规定二则1
四川龙池风景区的山猴常常骚扰漂亮游客，被称为流氓猴。
于是景区管委会出台了一个专门针对顽猴的“礼貌山猴行为
准则”，准备根据这些准则对山猴进行“作风整顿” 。
“准则”共四条，即：不许不礼貌，做到文明待客；不许
哄抢游客，做到彬彬有礼；不许骚扰游客，尤其是女游客；
要助人为乐，尊老爱幼，不许斗殴、寻衅滋事。
对猴弹琴，泼猴就能变“文明”？
可以自动执行的制度
历史：荒唐规定二则1
重庆某公司出台了这样一条规定：“女员工怀孕前三个月，
必须向领导汇报”，在领导看来，一个萝卜一个坑，员工一
旦怀孕，势必会影响工作，提前报告有助于公司及时调度人
手；但在员工看来，准备怀孕之前，还要硬着头皮走进领导
办公室，“报告领导，我要怀孕”，三个月后怀孕未果呢？
继续向领导汇报请示？这简直是滑天下之大稽。
可以自动执行的制度
历史：荒唐规定二则1
问题：同样都是荒唐规定，哪一个能得到执行？
甚至被管理对象自觉自动地去执行？
可以自动执行的制度
2
可以自动执行的制度，是依托制度参与方的利益追求和利
益博弈，来自动地实现组织的政策意图和管理目标。
让我们重新回顾一下二人分饼和七人分粥：
道法自然、无为而治
大道至简、返璞归真
自组织、自管理
……
可以自动执行的制度
什么是可以自动执行的制度？
2
自激励自激励 自约束自约束 自协同自协同
自组织自组织 自管理自管理
什么是可以自动执行的制度？
可以自动执行的制度
现代系统科学给我们揭示了一条普遍规律：自组织的活力
要高于他组织，自管理的效率要高于他管理。无为而治的理
念核心，正是自组织、自管理。
具体到每一个员工身上，则呈现为自激励（员工自觉自愿
地去做组织希望做的事），自约束（员工自觉自愿地不去做
组织不希望做的事），自协同（员工自觉自愿地协助他人去
做或不去做组织希望或不希望做的事）。
关键词1：自组织、自管理
可以自动执行的制度
2
一位建筑设计师，楼群建成，楼与楼之间的道路都未规划
和铺设，工人便去问他：“道路怎样铺设？”他回答道：“
先不铺路，将楼与楼之间的空地都种上草坪。”工人很疑惑，
但仍照此办理了。过了一段时间后，住户们根据日常需要和
生活习惯，自然而然地踩出了条条通道。这个时候，设计师
才叫工人按照自然形成的通路加以铺设，顺势而为，既方便
了住户，又节约了用地。这便是一种顺应民意、道法自然的
自组织、自管理设计思路。
2 关键词1：自组织、自管理
可以自动执行的制度
要想让制度设计的目标、理念、原则落地，就得紧扣一个
主题：主体归位、利益内嵌。通俗地说，即：每一项职责，
都有具体的人来负责；而职责履行的好坏，又直接关系到责
任者的切身利益乃至身家性命。
这两点是互为保障、缺一不可的，主体不明确，就会造成
“责任者缺位” ，利益不内嵌，就会导致“庙穷方丈富”。
关键词2：主体归位、利益内嵌
可以自动执行的制度
2
二战期间，美国空军所用的降落伞是由民营企业生产的，
经常在安全性能方面出问题，在厂商的努力下，合格率终于
达到了%，不过仍然离军方要求的100%还差那么一点点。
当军方要求继续提升品质时，企业老板们却不以为然，反而
辩解说，没必要改进，能够达到这个程度已接近完美，任何
产品都不可能达到100%的合格，除非奇迹出现。
关键词2：主体归位、利益内嵌
可以自动执行的制度
2
然而%的合格率，意味着每一千次跳伞中，就会有一
个士兵因产品质量问题而送命，显然这会让伞兵在跳伞时心
存疑虑，影响士气。怎么办？军方没有同厂商们“打嘴仗”
，而是径自改变检查产品质量的方法，从厂商前一周交货的
降落伞中，随机挑选出一个，让企业老板装备上身后，亲自
从飞机上跳下。这个办法实施以后，奇迹出现了：降落伞的
不合格率，立刻变成了零。
关键词2：主体归位、利益内嵌
可以自动执行的制度
2
为什么制度一改，厂商们就不再讨价还价，而是“乖乖地
”做好产品呢？原因很简单：这些老板们，可以对每一千次
跳伞必死一兵的现象漠然视之，毫无人道主义同情，却绝不
会拿自家的性命开玩笑，一旦“主体归位、利益内嵌”，让
他们自己先当一回“伞兵”，体验成为“千分之一”的感受，
结果，产品质量史上的奇迹就真的发生了。
关键词2：主体归位、利益内嵌
可以自动执行的制度
2
一提到制度，经济学者首先给出的是数理模型，管理专家
则滔滔不绝、长篇大论，而事实上，真正的制度管理高手，
却往往是那些在社会狭缝中艰难探索生存之道的中国农民，
远的如掀起农村土地制度变革、冒死包产到户的凤阳县小岗
村民，近的如推动乡村自治制度变革、创立五瓣公章的锦屏
县圭叶村民。即使在管理制度设计方面，他们朴素而高超的
智慧也令人叹为观止，譬如民营的上海通通快递公司。
案例：通通快递成功的四大秘诀3
可以自动执行的制度
通通快递公司，开全国之先河，率先设立了直属董事会、
独立于首席执行官之外的首席制度官（Chief Institution
Officer），专门负责公司制度的规划、制定、实施、修改、
维护和监督等工作，将制度的立法权与执法权分开，涉及管
理层的制度规范，报董事会批准，不涉及的，报首席执行官
批准，董事会备案。而笔者作为首任首席制度官，有幸参与
并见证了通通公司依靠制度迅速发展壮大的成长过程。
可以自动执行的制度
案例：通通快递成功的四大秘诀3
民营快递公司，在某种意义上，正是当时邮政垄断所形成
的巨大利润空间的必然产物，因而以农民为主的千军万马，
不顾邮政的围追堵截，“违规”杀入快递行业。
其中的佼佼者，上海通通快递，从一间陋室起步，靠打破
常人奉为至理的行业规则，颠覆常人奉为神谕的管理信条，
在旧游戏规则的废墟上，建立起一套超级简单却超级有效的
连锁加盟新制度体系，从而迅速发展壮大成为行业巨头。
可以自动执行的制度
案例：通通快递成功的四大秘诀3
先来看其超级简单有效的连锁加盟商自管理制度。
谁来加盟？主要是那些已经在通通工作过一段时间的内部
人员，从员工变老板，用不着浪费时间教你怎样开店、怎样
运营、怎样操作，工作两年看也看会了，不会？不会就别当
老板，总部不费那个精力去输出教练、输出管理。
可以自动执行的制度
案例：通通快递成功的四大秘诀3
如何加盟？给你划出一大块地盘，三个快递员、两箱运单
就能开业，把运单贴在快件上，一个快件一张单，有单就能
进入总部的物流网络、信息系统，没单就不给你流转快件、
查询踪迹，什么？加盟费、保证金、品牌管理费……统统不
要，你只要定期从总部购买运单就行了，一张运单一块钱，
刨去印刷成本两毛钱，剩下的就是总部收入，总部不费那个
心思和你核算成本、结算费用。
可以自动执行的制度
案例：通通快递成功的四大秘诀3
广告营销支持？对不起，没有，因为你比总部更了解当地
情况，而且通通瞄准的是大众市场，价格远比品牌来得实在，
当满眼都是通通的LOGO，大街小巷都是通通的快递员、通通
的运货车在穿梭，不打广告也有广告，不做品牌也有品牌，
总部不费那个脑筋去折腾什么营销策划。
总而言之、统而言之，总部摒弃一切可能的无效管理，放
弃一切费事的管理尝试，管不了、管不好，就不去管，给加
盟商留下自行管理的自由空间。
可以自动执行的制度
案例：通通快递成功的四大秘诀3
再来看其超级简单有效的加盟商自激励制度。
快递业务，不外乎是收件、中转、分拨、派送这四个主要
流程，甲地收件，收件的同时收钱，按照传统的观点，乙地
派件，也应当得到补偿，甲方须付派送费给乙方。
但是在通通快递，对不起，派送是无偿的，因为同样也会
发生乙地收件、甲地派件，那就派送费互免。
可以自动执行的制度
案例：通通快递成功的四大秘诀3
甲乙双方规模不同，这样做会不会有失公平？对，就是不
公平，谁让你不多收件，吃亏的一方要想改变这种局面，只
能靠自己疯狂开拓本地市场，扩大收件业务，才能够让对方
多派件。这便是自激励机制，正是在此机制下，通通业务量
呈几何级数增长，而且互免还带来了一个意想不到的好处：
没有财务结算，也就没财务漏洞可言，什么内部核算、信用
管理、风险控制、资金调度、审计监察等等，统统不需要。
可以自动执行的制度
案例：通通快递成功的四大秘诀3
然后看其超级简单有效的加盟商自约束制度。
加盟通通，即给你一块地盘，由你占山为王，耕耘开发，
垄断一方市场、独享一份收益，是不是在自己的地盘上就可
以任意妄为了，甚至超越总部底线，危害总体发展？
也不是，因为有许多通通内部人士，瞪着狼一样的眼睛，
等着你出错，等着你出局，等着接手你的地盘，这些潜在的
投资者，就相当于现实的竞争者，就是悬在头上的那把剑，
提醒你别太过分，这便是自约束机制。
可以自动执行的制度
案例：通通快递成功的四大秘诀3
服务质量管理，说起来很简单。
快件安全问题，你抓不抓？不抓，好，累犯累罚，当月丢
第一件，总部罚一千，赔给客户；丢第二件，总部罚两千，
还赚一千；依此类推。
你不抓，丢的越多，罚的更多，正好给总部的监管人员发
奖金，他们只是盯着奖金，却自觉不自觉地在给客户维护着
权益，你自己看着办吧。
可以自动执行的制度
案例：通通快递成功的四大秘诀3
客户投诉，你解不解决？不解决，好，总部帮你擦屁股，
但费用就会加倍，原来两千就解决，现在得给总部四千，多
出来的钱，正好给总部的客服人员发奖金，还是那句话，你
自己看着办吧。
显然，这种制度安排，首先还是逼迫加盟商自行解决问题，
但也是给客户救济提供最后一根稻草。
可以自动执行的制度
案例：通通快递成功的四大秘诀3
最后看其超级简单有效的加盟商自协同制度。
在别人看来，快递业务流程应当紧密配合、密切协同，即
收件、中转、分拨、派送之间应承前启后、衔接连贯，所以
中转和分拨都应由总部掌控，统一指挥、统一调度、统一管
理，自然需要一大堆的调度人员与核算人员。
可以自动执行的制度
案例：通通快递成功的四大秘诀3
但在通通快递，这些都不需要，流程衔接通过双方交易来
实现，中转和分拨都是承包出去的，收件方有多少快件要转
运，就给多少钱给中转方，中转方有多少快件要分拨，就给
多少钱给分拨方，交货的同时交钱，前一环节就是后一环节
的客户，价格不好、服务不周，对不起，就会换一家，大不
了自己跑车，大不了多跑百八十公里就有另一个分拨站。
可以自动执行的制度
案例：通通快递成功的四大秘诀3
换句话说，分工后的各环节协作，首尾相继、有序组合在
一起的内在逻辑，不是因为计划的安排，而是源于市场的撮
合。在此情形下，下一环节都会主动地联络上一环节，并尽
可能地为其提供协作，因为上一环节就是他的衣食父母。
正是在这种市场撮合的自协同机制下，通通没有战略，没
有规划，没有章程，却自下而上、自然而然地形成了第一家
覆盖全国的民营快递网络。
可以自动执行的制度
案例：通通快递成功的四大秘诀3
如何让制度自动执行
如何让制度自动执行2
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如何让原有制度自动执行33
可以自动执行的制度
如何让制度自动执行
历史：两个管理实验1
有一位管理学者，在德国、美国和中国，各选了一个公用
电话亭，在电话亭的两边分别标上“男、女”二字，结果……
如何让制度自动执行
历史：两个管理实验1
一个新建的城市广场，为了制止乱吐痰，管理机构拟定了
三种处罚标准——罚款5元、罚款50元和罚款500元。
为慎重起见，选择三个居民小区试行一周，结果……
谁来参与游戏？2
如何让制度自动执行
谁来参与游戏？2
如何让制度自动执行
谁来参与游戏？2
如何让制度自动执行
怎样参与游戏？2
如何让制度自动执行
怎样参与游戏？2
通俗理解，将利益追求动力看作是一种“意志”，将可运
用资源数量看作是一种“实力”，那么，各方利益追求相互
冲突碰撞的最后结果，既不完全取决于各方的“意志”，也
不完全取决于各方的“实力”，而是取决于各方的“意志×
实力”。
如何让制度自动执行
如何制定游戏规则？2
如何让制度自动执行
案例：动起来，股权激励才有效
股权激励，作为一种长效的激励机制，被誉为“金手铐”
并受到追捧和青睐。然而，国内企业所实行的股权激励制度，
大多存在着先天缺陷，信手拈来，比比皆是。
首先，股权激励一般只覆盖到管理层，可企业效益提升，
并不是极少数高管的事情，而是包括管理层、中低层经理乃
至一线员工在内的共同努力，厚此薄彼，难免打击积极性。
如何让制度自动执行
3
案例：动起来，股权激励才有效
其次，管理层持股之后，工作动力反而下降，这是因为，
对于这些百万富翁，很难再要求他们还像当年那样，“提着
脑袋干革命”，而“提脑袋”和“不提脑袋”，效果大不一
样。
再次，管理层持股后，戴上了“金手铐”，可企业何尝不
是如此，也戴上了“金手铐”，想让那些表现不佳的高管走
人，付出的代价绝不会小。
如何让制度自动执行
3
案例：动起来，股权激励才有效
对于上市公司，管理层持股后，工作业绩与收入体现之间
反而不直接了，中间隔了一层，即所持股票的涨跌，可股价
变化又不完全取决于管理层的努力，辛辛苦苦一整年，股价
一跌全白干，高管们心思自然难以聚焦在工作上，在股价上
动点歪脑筋，也就在所难免了。
对于中小企业，股权激励还有一个难题，那就是纸面上的
财富，能不能落袋为安？经常有这种说法，“要股权干吗？
还不如给钱，三年后还不知道企业在不在了？”
如何让制度自动执行
3
案例：动起来，股权激励才有效
湖北鑫雅服饰有限公司的老板，面对被竞争对手频繁挖角
的优秀设计师、技术骨干和管理人员，也想到了股权激励这
一招，可上述这些问题，让他们心存疑虑，难下决心。
不过，在听了笔者的课之后，身处一线的管理者，创造力
总是无穷的，灵机一动，连夜拿出了《员工股权对赌激励实
施办法》，赶赴深圳，与笔者多次讨论后，最终修订成型。
如何让制度自动执行
3
案例：动起来，股权激励才有效
1、公司每年拿出新增利润的50%，作为员工的股权激励，
持股员工与其他股东享有同等的权利、承担同等的义务。
2、股权激励对象：当年业绩超过同一岗位平均水平10%以
上的员工；或无对比但超过自身考核指标10%以上的员工。
3、股权购买数量：符合上述标准的员工，自行决定购买
数量，但金额以其当年所得的业绩奖金和年终奖金为限；公
司同时奖励同等数量的分红权。
如何让制度自动执行
3
案例：动起来，股权激励才有效
4、股权的购买价格：与员工当年的业绩表现挂钩，业绩
越好，股权购买价格越低。即：
股权购买价格＝每股净资产×（1－业绩超额比例）（低
于，则以为限）
如何让制度自动执行
3
案例：动起来，股权激励才有效
5、股权的对赌回购：获得过股权激励的员工，如果当年
的业绩低于同一岗位平均水平10%以上者，或无对比岗位但
低于自身考核指标10%以上者，公司强制回购，数量为其持
股数的一半，若两年连续如此，回购全部，分红权亦做相应
调整；业绩越差，股权回购价格越低，即：
股权回购价格＝每股净资产×（1－业绩差额比例）（低
于，则以为限）
如何让制度自动执行
3
案例：动起来，股权激励才有效
6、员工离职，所持股份数由公司按每股净资产价格回购，
分红权则自动失效。
这一制度办法的要义，是不让股权激励成为静态的福利，
不让过去的“元勋功臣”吃老本，逆水行舟，不进则退，“
动”起来，股权激励才有效，并形成内部竞赛的良好氛围。
而坚决不搞无偿增股，原因也很简单，“太容易得到的东
西，就不会珍惜。”
如何让制度自动执行
3
案例：动起来，股权激励才有效
办法实施后，公司当年盈利128万元，净资产利润率43%，
这在服装业不景气、利润薄如纸的2008年，是极不容易的。
2008年，有25个人达标，11个人行权，包括经营副厂长、
设计总监、技术骨干和个别基层员工，不买的主要是基层员
工，一则奖金收入相对较少，二则可能更喜欢落袋为安。
如何让制度自动执行
3
案例：反向激励，扭亏为盈
笔者在香港新世界集团工作时，北京市崇文门新世界百货
开业一年，因地处北京南城，人气惨淡、亏损严重，向总部
所提交的整改方案，不外乎是加大广告投放、整合营销、开
展大规模促销等。按这些方案实施了一年，结果差强人意，
销售额提升不大，毛利率却直线下降，真是费力不讨好。
怎么办？
如何让制度自动执行
3
案例：反向激励，扭亏为盈
笔者到北京巡视工作，通过走访调研发现：虽然整体经营
不景气，但还是有一部分商户因为产品有特色、物美质优、
热情服务等而吸引了相当多的回头客。
怎么将个别口碑转化为整体优势？怎么让商户们积极行动
起来，用他们的商品、服务和关系为新世界百货聚拢更多的
人气。通过走访调研和分析，笔者提出了新的激励制度。
如何让制度自动执行
3
案例：反向激励，扭亏为盈
新世界百货的收入，是通过商铺租金和销售扣点实现的，
面积越大，租金越高，销售越好，扣点越多。
笔者提出的新方案是：按单位面积销售额计算，第一名的
商铺，租金和扣点只收原来的一成；第二名的，租金和扣点
降为原来的两成，以此类推，直到第九名为止。
新方案曾遭到管理层的普遍质疑：按此方案，新世界百货
的收入岂不越来越少了？亏损岂不更加严重？
如何让制度自动执行
3
案例：反向激励，扭亏为盈
但在新世界集团老板郑裕彤的支持下，笔者的新政策得到
了推行，一年后，新世界百货人声鼎沸，一举扭亏为盈。
这其中的奥妙，到底在哪里呢？
我们可以用一个博弈游戏来说明。
如何让制度自动执行
3
如何让制度自动执行
规则：A、竞拍的标的物是一张100元的人
民币；
B、报价从50元起步，每次比对方
最少高10元；
D、出价最高者用其所报金额来换
这100元钱；
E、出价次高者也要交出所报金额
的货币，并且
什么也得不到；
如何让制度自动执行
如何让制度自动执行2
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如何让原有制度自动执行33
可以自动执行的制度
天津润瑞轩饼业有限公司是一个老牌烘培食品生产企业，
产品供应本地各大超市及批发部，但近两年来，年销售额总
是徘徊在七、八百万元之间，销售部经理换了两任，依然不
见任何起色，市场占有率不断下降，生产线开开停停，企业
挣扎在亏损与盈利的边界线上。董事长无奈之下，病急乱投
医，再三邀请笔者去企业帮忙看看销售方面的症结所在。
案例：三自原则立制度1
如何让原有制度自动执行
接受邀请后，笔者“假模假样”地通过求职、应聘，到公
司的销售部门干了大半个月，结果发现，作为老字号，产品
在品牌、质量、口味、品种、花色等等各方面，客户还是认
可的，定价也是随行就市，向市场看齐，问题主要是出在市
场拓展上，出在销售部门上，集中体现为：
案例：三自原则立制度1
如何让原有制度自动执行
（1）激励不足。销售人员实行“底薪加利润提成”制度，
资格越老，工龄越长，底薪越高，最低的1000元，最高的
4000元，而提成比率却是统一的2%，提成比率过低，业务员
没有太大的积极性去开拓市场、发展客户。
案例：三自原则立制度1
如何让原有制度自动执行
（2）约束过软。如招待费、礼品费、交通费、差旅费，只
要有发票，就能报销，销售部门尤为突出，以“手机话费管
理规定”为例，每个业务员每个月都有400元的话费补贴，无
论业绩好坏，照补不误。
案例：三自原则立制度1
如何让原有制度自动执行
（3）协作匮乏。业务员之间压根不存在什么协作，彼此
之间不抢单，不拆台就算不错了，公司虽然推行了“一带一
”的政策，可师傅带出来的徒弟，除了学会端茶倒水，得不
到任何指导，老人欺负新人，公司也不敢严加管束。
案例：三自原则立制度1
如何让原有制度自动执行
生产性努力与分配性努力
打破砂锅问到底：
--为什么要设置底薪？
--为什么要设置提成？
--为什么提成要与利润挂钩？
案例：自激励机制2
如何让原有制度自动执行
我们从润瑞轩公司的具体实际出发（刨去销售提成，销售
利润率约为20%，两个老业务员的月销售额稳定在10-15万元，
普通业务员约5-6万元，新业务员为1-3万元），根据自激励
原则，设计出一套可自选提成模式的薪酬制度，即提供薪酬
方案套餐，将激励方式选择权交给销售人员，由他们根据自
己的实际情况，每年自行选择一次。
案例：自激励机制2
如何让原有制度自动执行
（1）金牌业务员序列：实行无底薪高提成、分段递增的
销售激励制度
具体来说，月销售额在10万元以内，提成比率为%，10
-20万元，提成比率为5%，20-30万元，提成比率为%；依
此类推，直至120万元以上，统一按10%来提成。
案例：自激励机制2
如何让原有制度自动执行
显然，这一方案适用于那些已稳定拥有较多客户资源，且
还有较大潜力的老业务员。现有薪酬模式下，月销售额10万
元，收入为4000＋10万×20%×2%＝4400元，月销售额20万
元，收入为4800元；而按照新方案，月销售额10万元，收入
为4500元，达到20万元，收入为10000元，达到30万元，则
月收入激增至16500元。
案例：自激励机制2
如何让原有制度自动执行
（2）银牌业务员序列：实行低底薪高提成，分段递增的
销售激励制度。
具体来说，月底薪为1000元，月销售额在5万元以内，提
成比率为3%，5-10万元，提成比率为%，10-20万元，提
成比率为4%；依此类推，直至120万元为限。
案例：自激励机制2
如何让原有制度自动执行
2
显然，这一方案适用于那些拥有部分客户资源和一定经验
的普通业务员。现有模式下，工资2000元，月销售额5万元，
收入为2200元，月销售额10万元，收入为2400元；而按照新
方案，月销售额5万元，收入为2300元，达到10万元，则其
收入增至4500元。
案例：自激励机制2
如何让原有制度自动执行
（3）铜牌业务员序列：实行高底薪低提成，分段递增的
销售激励制度。
具体来说，月底薪为1500元，月销售额在万元以内，
提成比率为%，-5万元，提成比率为2%，5-10万元，
提成比率为%；10-20万元，提成比率为3%；依此类推，
直至120万元为限。
案例：自激励机制2
如何让原有制度自动执行
显然，这一方案适用于那些拥有少量客户资源的新业务员。
现有模式下，工资1000元，月销售额万元，月收入为
1100元，月销售额5万元，收入为1200元。而按照新方案，
月销售额万元，收入为1875元，达到5万元，则收入变为
2500元。
案例：自激励机制2
如何让原有制度自动执行
案例：自激励机制2
如何让原有制度自动执行
2
无底薪高提成制度的优点，是便于企业成本控制，亦能极
大地激发销售人员的积极性，缺点是新人难招、忠诚度低、
流失率高；高底薪低提成则反之，养着人不出活。
而新的薪酬套餐制度实行多模式并行，由员工自行选择，
并在不同序列间设置了两个转换的关节点，月销售额5万元和
10万元，在此之前，多拿底薪合算，此后，多拿提成合算，
从而诱导老业务员选择无底薪，同时为新人提供较高保障。
案例：自激励机制2
如何让原有制度自动执行
当时管理层也曾质疑：如果业务员月销售额达到120万元，
提成最高每月能拿12万元，似乎太恐怖了，企业岂不是给业
务员打工了？对此回答是：公司少赚点，换来大发展，不要
光在嘴上说把蛋糕做大，如果分配不向那些能使蛋糕做大的
人倾斜，蛋糕是做不大的。一个人能干十个人的活，那就让
他拿十个人的收入，企业还少了一大堆的人头和管理费用。
案例：自激励机制2
如何让原有制度自动执行
约束，在一些管理者看来，会自然而然与限制、管控、惩
戒等等这些令人生畏的字眼相联系。
说白了，这些管理者眼中的约束，言下之意是：你管不住
自己，我就要管你，包括必要的惩罚。
可当我们执著地打破砂锅问到底，疑问同样产生了：为什
么他会管不住自己？如何才能让他自己管住自己？如果他能
自己管住自己，为什么还要去管他？
案例：自约束机制3
如何让原有制度自动执行
在许多公司的管理制度中，都有这样一条规定：凡享有公
司话费补贴或全额报销话费的手机（含小灵通），非紧急情
况不准接打私人电话，接打私人电话每次不得超过多少分钟，
每天不得超过多少次，否则，如何如何！
看似合理，实则荒唐：你管得住吗？即使管得住，又要打
印话费清单，又要查验话费清单，又要领导签字，又要财务
审核，你烦不烦呀？
案例：自约束机制3
如何让原有制度自动执行
润瑞轩原有的报销制度，费用包干做法确实十分省心，但
省心不等于合理，且不说话费补贴平添了不必要的个人所得
税负，更重要的是，销售业绩是与客户拜访量、交流沟通量
直接相关的，通讯费包干，实际上也是给销售人员与客户交
流的数量和质量设限；本来是工作所需，却成了个人的一项
固定收入，自然是能省则省，毕竟用自家的钱心疼，之所以
还能用一部分到工作上，只是因为销售提成而将这一矛盾掩
盖了。
案例：自约束机制3
如何让原有制度自动执行
我们对润瑞轩公司的“手机话费管理规定”进行了调整，
将话费与销售额挂钩，销售额愈高的，报销额度愈大，同时
实行累进递退的动态控制，不作公话私话区分，而是将约束
自身行为的主导权交给销售人员，自己管理自己。
案例：自约束机制3
如何让原有制度自动执行
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话费额度为其月销售额的%，如月销售额10万元，报销
额度300元。超过话费额度，公司仍然给予报销，但实行累
进递退报销方式，报销金额每超出额度100元，报销比例递
减10%，即实得金额＝限额＋超额部分×对应报销比例。
譬如话费限额为300元，超额100元以内，报销90%，报
400元实得390元；超额200元以内，报销80%，报500元实得
460元；依此类推。
案例：自约束机制3
如何让原有制度自动执行
低于话费额度，公司实行话费结余返还，即结余部分的
50%返还给当事人。
譬如报销额度为300元，如报200元实得250元；如报100元
实得200元；依此类推。
正常的手机话费报销，无须公司领导审核签字，只有特殊
情况方须上报审批。
案例：自约束机制3
如何让原有制度自动执行
在讨论自协同机制之前，不妨拓宽一下我们的视野，把目
光转向一个丑陋的社会现象——传销。
传销，可谓人人喊打的“过街老鼠”，生命力却极旺盛，
屡查不绝，屡禁不止，风声过后，死灰复燃。从种子长成毒
株，固然有其能够生根发芽的社会土壤，也必有其自身顽强
生长的内在机制。
案例：自协同机制4
如何让原有制度自动执行
这种内在机制，可以经受住种种严厉打击而仍然能发挥作
用，甚至比那些理想主义的制度安排有着更为坚韧的、绵延
的生命力，这难道不是一件值得深究的现象吗？
这种“恶”的机制，如果能够对其加以借鉴，化毒为药、
恶为善用，运用到制度设计中去，远比那些神圣的理念、高
尚的教条来得更实在，更可行。
案例：自协同机制4
如何让原有制度自动执行
加入传销的人，个个像打了鸡血针一样，希望层层发展下线
来实现不劳而获梦想，就像汲取社会资金的寄生植物根系，孙
子辈从重孙子辈那儿收来钱，留下一部分，然后孝敬给儿子，
儿子又留下一部分，然后孝敬给老子，层层上交，层层扒皮，
最终形成祖爷爷辈的资金聚敛。
案例：自协同机制4
如何让原有制度自动执行
在传销组织中，上线对下线的“帮助”和“协作”，已到
了走火入魔的境地。上线为了自身收入，会尽心尽力地“辅
导”下线发展下线的下线，会竭尽所能地“鼓励”下线多进
货，会不遗余力地“约束”下线的退出，一句话，这些人是
自觉自愿地维护着组织体系的“精诚团结”，督促着组织成
员的“共同进步”，推动着组织事业的“发展壮大”。这种
团结协作的劲头，是正常企业内部的协作所难以比拟的。
案例：自协同机制4
如何让原有制度自动执行
润瑞轩公司原有的制度安排，师傅和徒弟之间的联系纽带，
完全是伦理、情感或行政强迫，没有什么利害关系，师傅教
得认不认真，徒弟学得好不好，公司管不了。
参考传销的上下线关系，我们对润瑞轩公司销售人员的“
师傅—徒弟”关系进行了改造，加入了利益纽带。
案例：自协同机制4
如何让原有制度自动执行
师傅带徒弟的这一年之内，徒弟新增月销售提成，30%归
师傅，同时公司再发同等数量奖金给师傅，以感谢师傅对公
司人才培养所做出的贡献。
以徒弟当年新增销售提成月平均为基数，第二年每月按此
基数分20%归师傅，第三年分取10%，逐年递减。公司同样配
发同等数量的奖金给师傅。
案例：自协同机制4
如何让原有制度自动执行
在此期间，如果徒弟主动离职，则停发师傅的分成与奖金，
如果公司辞退徒弟，则公司配套奖金仍然发放给师傅。当然
如果师傅走人，自然什么分成和奖金都没有了。
如此一来，一个徒弟跳槽，可能涉及多位师傅的奖金，而
师傅离职，也要掂量掂量每个月固定的分成和奖金。“师徒
如父子”，情分牵扯加利益钳制，千丝万缕又盘根错节，这
种多重人际联系，无形中起到了稳定销售队伍的作用。
案例：自协同机制4
如何让原有制度自动执行
讨论
是不是所有的管理制度都能改造
成可以自动执行的？
可自动执行制度的内在机理是什
么？
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如何让原有制度自动执行
