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中国质量协会
冯树玉
欢 迎 参 加
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本 次 研 讨 内 容
1、全国质量管理奖简介
2、卓越绩效模式概述
3、卓越绩效模式标准讲解
– 组织简介
– 领导
– 战略
– 以顾客和市场为中心
– 测量、分析和知识管理
– 以人为本
– 过程管理
– 经营结果
4、卓越绩效模式核心价值观
5、全国质量管理奖评分方法
33
全国质量管理奖简介
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前 言
1982年—1991年 中国曾开展过国家质量奖评
审工作
1991年—2000年 质量奖评审工作停止
日本从1951年—至今实施戴明奖评审
（日本电气、日立、东芝、三菱、新日铁、日产、丰田）
美国1987年—至今实施波多里奇国家质量奖
（摩托罗拉、施乐、通用汽车、联邦快递）
世界有60多个国家设立国家一级质量奖
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1、全国质量管理奖的再次启动
经济体制发生了根本性变革
加入WTO，竞争加剧，焦点是经营质量
学习借鉴国外先进国家的成功经验
2001年再次启动全国质量管理奖（CQMA）
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最高的荣誉
• 在经营质量方面的最高奖项
• 成为中国经营管理最好的公司之重
要标志
2 -1.全国质量管理奖简介
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全国质量管理奖的目的
• 一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务
质量，进而重视经营质量；
• 二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量
经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；
• 三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大
企业分享，提高我国企业的整体水平。
《全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义》
中国质量协会副会长兼秘书长 马 林
2-2 .全国质量管理奖目的
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2-3、全国质量管理奖评审工作的组织机构
全国质量管理奖审定委员会
全国质量管理奖工作委员会
全国质量管理奖评审专家组
全国质量管理奖工
作委员会办公室
顾 问 邹家华 全国人大常委会副委员长
袁宝华 中国企业联合会名誉会长
林宗棠 中国工业经济联合会会长
主 任 陈邦柱 中国质量协会会长
副主任 有关行业协会会长和知名专家
主 任 马 林 中国质量协会秘书长
付主任 周宏宁 中国质量协会副秘书长
委 员 有关行业地方质协领导和知名质量专家
由管理/质量专家组成，均接受过质量管理奖标准和
评审技巧培训，并通过考核合格。
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2-4、全国质量管理奖实施的主要特点
全国质量管理奖评审标准和评审办法与国
际接轨。
评审工作采取市场化运作
–企业根据自己的经营需要自愿申请；
–不搞地区、行业平衡；
–由社团运作，政府给予支持。
坚持规范、自律，保证评审工作的公正性
–评审专家、工作委员会、审定委员会负有各自的责
任和权限，互相制约；
–不由企业安排食宿；
–接受企业、政府、社会监督
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2001年全国质量管理奖标准：领导和战略，资源
管理，过程管理，信息，经营结果
2003年标准：领导，战略，以顾客和市场为中心，
测量、分析和知识管理，以人为本，过程管理，
经营结果。
内容基本等同采用美国波多里奇奖标准－七大类
目，但分数分配有所不同
2-5 .全国质量管理奖标准的变更
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2-6.全国质量管理奖简介（续）
发布评审通知（1月）
评审标准和评审员培训班（3-4月）
申报材料提交，进行资格审核（5月15日）
资料评审（6月）
现场评审（7-8月）
工作委员会审议，提出推荐获奖企业名单（8月下旬）
审定委员会审议，确定获奖企业名单（8月下旬）
颁奖及经验分享（ 9月）
全国质量管理奖评审工作程序
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宝山钢铁股份有限公司
海尔集团公司
青岛港务局
上海大众汽车有限公司
青岛海信电器股份有限公司
青岛啤酒股份有限公司
上海三菱电梯有限公司
中建一局建设发展公司
上海日立电器有限公司
厦门ABB开关有限公司
（中小型企业奖）
联想（北京）有限公司
2001年度获奖企业名单 2002年度获奖企业名单
3.全国质量管理奖获奖企业
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2003年度获奖企业名单
上海大众交通（集团）股份有限公司
大众出租汽车分公司
宜宾五粮液股份有限公司
贵州茅台酒股份有限公司
武汉钢铁股份有限公司
济南钢铁股份有限公司
兖州煤业股份有限公司
3.全国质量管理奖获奖企业（续）
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部分获奖企业心声
创奖是为了学习，改进公司管理，使组
织得到不断改进，不断追求用户满意，
追求卓越的驱动力。
联想参与全国质量奖的评选，
对外将提升联想品牌的美誉度，
对内将强化全员质量经营的意
识，发现差距，持续改进
1.全国质量管理奖标准是一
个能提升企业竞争力，能为
企业赚钱的标准。
2.创奖过程十分辛苦
3.对标准一定要反复学习，
理解透彻。
上海三菱电梯
SHANGHAI MITSUBISHI ELEVATOR
这增强了ABB品牌的价值，
也巩固了我们在当地市场和
全球市场的领导地位。
3.全国质量管理奖获奖企业（续）
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4 .全国质量管理奖荣誉
1616
卓越绩效模式概述
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1 .卓越绩效模式概述
本部分主要讨论以下内容：
QM的发展轨迹
PDCA的工作方法
实现TQM的现代途径-卓越绩效模式
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QM的发展轨迹
点：质量检验管理阶段
线：SPC等；QM向前端的发展
面：QM向所有职能领域的扩展、TQC
体：系统化的管理、TQM
现代质量管理经历了一个“点、线、面、
体”的发展轨迹：
理解卓越绩效模式之一：
大质量！
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QM的发展轨迹
TQM：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，
目的旨在通过让顾客满意和本组织所有成员以及社会受
益而达到长期成功的管理途径(approach).”
——ISO8402：1994
“全面质量管理是始于顾客和相关方需求、终于顾
客和相关方满意，全员参与，全组织、全过程采用多种
现代管理方法和手段，以质量为核心、以人为本的广义
质量的经营管理。为使经营效果即质量、成本和生产率
等达到最佳化并取得长期成功而进行永无止境的质量改
进的管理途径。”
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理解卓越绩效模式之二：
利益相关方、长短期利益的平衡！
一种卓越经营的哲学和方法，为
股东
员工
社会
供应商 顾客
创造平衡
的价值
使
股东
员工
社会
供应商 顾客 综合满意
QM的发展轨迹
TQM是：
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QM的发展轨迹
近一个世纪的实践表明：
最有效的质量管理是系统化的质量管理
TQM是企业管理的一种最有效的
“approach”
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QM的发展轨迹
卓越绩效（质量奖）模式＝TQM的实施细则，用
于
构建组织的TQM，引导管理创新
开展自我评价，测评组织经营管理的成熟度，
发现优势和弱势
引导组织管理在正确的方向上努力，在追求
卓越中成就卓越
获奖，确立行业地位，强大的鼓舞作用
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PDCA的工作方法
实施TQM，必须对于M（管理）有所认识
什么是管理？
管理就是为了实现组织的目标，而对组
织的人财物资源进行计划、组织、领导
与控制的过程。
描述管理活动的一个最经典的模型便是
著名的“PDCA”循环
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PDCA的工作方法
D
“我”当如何工作？
“我们”当如何工作？
第一个问题事关每一个人的工作应当如何设计
才能使之最大限度地发挥能力这样的问题
第二个问题则涉及众多人如何有效地分工和协
作这样的问题
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PDCA的工作方法
C
我们应当衡量什么？
你衡量什么你就会得到什么！
你追求什么你就应当衡量什么！
一个合理的测量指标体系必须满足三个要求：
1. 与组织目标的一致性
2. 被测评者的可控性
3. 测量指标的完整性
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PDCA的工作方法
A
什么原因使得事情未能按计划进行？
纠正偏差要针对“原因”而非“症状”—“剥洋葱”
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PDCA的工作方法
PDCA循环是管理者施展才能、建功立业
的“乾坤圈”！
管理就是进行PDCA循环！
PDCA——一个螺旋式不断上升的过程！
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实施TQM的现代途径-卓越绩效模式
管理一个组织必须具有一种系统的视野！
如果把组织的竞争力比做一个“木桶”
的话，我们就必须清楚这只“木桶”是
由哪些“木板”所构成的。
“卓越绩效模式”就是我们所要构建的
这只“木桶”！
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实施TQM的现代途径-卓越绩效模式
近年来的两大趋势：
许多国家通过质量奖计划来提升本国企
业管理的水准和产业的竞争力。
各种组织对照质量奖评奖标准来对自身
的绩效进行自我评估，以实现持续改进
和卓越绩效。
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实施TQM的现代途径-卓越绩效模式
目前，各国的质量奖计划大多都是以美
国国家质量奖或欧洲质量奖为范本来建
立评奖方式和评奖标准的。
这些评奖标准已经成为了企业经营管理
的事实上的国际标准。
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实施TQM的现代途径-卓越绩效模式
除了美、欧、日等发达国家和地区外，
许多新兴的工业化国家和发展中国家也
都开展了国家质量奖计划。
我国也在中国质量协会的主导下于近年
开始实施了“全国质量管理奖”计划。
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亚洲主要质量奖项
中国“全国质量管理奖”
香港品质管理协会优质奖
新加坡质量奖
澳洲质量奖
日本戴明奖
超过 50个国家已采纳 美国波多里奇奖标准作为其质
量奖项的评审标准
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实施TQM的现代途径-卓越绩效模式
下面我们将以美国马尔科姆·波多里奇
国家质量奖为重点来对这一全球性的管
理热潮做一剖析
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实施TQM的现代途径-卓越绩效模式
1980年代，美国的工商企业界对于质量活动呈
现出了与日俱增的兴趣。有许多人都主张，建
立一个类似于日本戴明奖那样的国家质量奖将
有助于促进美国公司的质量活动。
美国众议院进行了一系列听证会，最终于1987
年1月6日通过了马尔科姆·波多里奇国家质量
改进法案。
这一法案规定了马尔科姆·波多里奇国家质量
奖计划的设立。
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波多里奇国家奖 改进法
1987 –公众法例100-107
外国的强烈挑战
昂贵的质量成本
质量改进的战略策划致为重要
员工参与质量管理可达到重大改进
质量改进观念同样适用于大、小企业
质量改进项目必须是「管理者领导」及「顾客
导向」的
对确立为最佳的企业应给予肯定(承认)
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国家奖项的好处 :
–有助刺激企业改进质量和生产力
–肯定(承认)企业达致的质量成就
–指导并评价组织改进质量的努力
–经验分享
波多里奇国家奖 改进法
1987 –公众法100-107
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实施TQM的现代途径-卓越绩效模式
设立这一计划的目的旨在：
（A）荣誉——促进美国公司为荣誉而改进质量和生产
率，同时增加利润、获得竞争优势；
（B）榜样——表彰那些改进了其产品和服务质量的公
司的成就，并为其他公司提供榜样；
（C）自评——建立指南和评奖标准，以使企业、行业、
政府及其他的组织可以用来评估各自的质量改进活动
的成效；
（D）共享——通过提供得奖组织如何实现卓越的详细
信息，为其他的希望实现高质量的组织提供具体的指
导。
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实施TQM的现代途径-卓越绩效模式
马尔科姆·波多里奇国家质量奖被置于美国商
务部的技术主管机构国家标准技术研究院
（NIST）的管理之下。
该奖项行政事务由美国质协（ASQ）承担。
绝大部分实际工作由来自公司、大学、政府部
门、咨询机构和其它组织的志愿者来进行，如
对申请进行审查和评分、实地考察、裁定、制
订管理程序等。
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关注经营结果：
标准的非规定性和灵活实用性
支持系统的观点，以保持全组织目标的一致性
坚持基于目标的诊断式评价。
实施TQM的现代途径-卓越绩效模式
理解卓越绩效模式之三：
诊断式评价旨在发现组织之最强和最需要的
改进；而管理体系审核是对一般过程的合格
审定，重在发现与规定要求的偏差。
美国波多里奇国家质量奖的特点：
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美国波多里奇国家质量奖的成就：
波奖的设立，相当程度上促进了美国90年代后的发展，使
之重新回到世界经济霸主的地位。
实施TQM的现代途径-卓越绩效模
式
马尔科姆.波多里奇国家质
量奖在使美国经济恢复活
力以及在提升美国国家竞
争力和生活质量等方面起
到了主要作用。
如果你追求质量，你不会发现
任何比波多里奇质量标准（卓
越绩效标准）更好的标准了。
我对这个奖了解的越多，我就
越坚信。作为一个国家，我们
应当持续对它进行投资。
美国前商务部长
德里
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实施TQM的现代途径-卓越绩效模式
1995年，美国国家标准技术研究院对于奉行卓
越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的
成功进行了比较。
实施这一模式并不能保证某个特定企业的财务
结果，但从整体上对获奖第4年的企业的股票
情况进行的比较研究则显示出了显著的差异。
国家质量奖得主企业作为一个群体，其绩效表
现胜过了标准普尔500指数，收益比较约为
比1。获奖企业实现了362%的增长率，而一般
公司的增长率只是148%。
美国波多里奇国家质量奖的成就：
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实施TQM的现代途径-卓越绩效模
式
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实施TQM的现代途径-卓越绩效模式
创立马尔科姆·波多里奇国家质量奖的
第一步便是建立一套评价标准。
这套评奖标准有一个响当当的名称，即
卓越绩效标准（Criteria for
Performance Excellence）。
由这套标准所体现的管理方式便是“卓
越绩效模式”
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实施TQM的现代途径-卓越绩效模
式
卓越绩效模式的三个组成部分：
–11项核心价值观
–卓越绩效模式标准
• 组织概述
• 涉及到7大类、19个条目、32个领域、87个问题
• 主要术语表
• “类”和“条目”的描述
–计分系统
• 方法
• 展开
• 结果
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实施TQM的现代途径-卓越绩效模式
美国国家质量奖的11项价值观：
领导者作用
以顾客为导向
培育学习型组织和个人
建立组织內部与外部合
作伙伴关系
灵活性和快速反应
关注未来追求持续稳定
发展
管理创新
基于事实的管理
社会责任与公民义务
重视结果和创造价值
系统的观点
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实施TQM的现代途径-卓越绩效模式
这些价值观体现在七个类目的评奖标准上：
1. 领导（120分） 120分
2. 战略（85分） 80分
3. 以顾客和市场为中心（85分） 80分
4. 测量、分析和知识管理（90分） 80分
5. 以人为本（85分） 80分
6. 过程管理（85分） 160分
7. 经营结果（450分） 400分
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组织概述：
环境、关系和挑战
2 战略
80分
5 以人为本
80分
3 以顾客和市场
为中心 80分
6 过程管理
160分
1 领导
120分
7 经营结果
400分
4 测量、分析与知识管理 80分
卓越绩效标准的框架:系统的思维系统的思维//观点观点
共7个类目(Categpries), 19个评分条款(Items), 32个需说明条款(Areas)
领导作
用三角
经营结
果三角
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实施TQM的现代途径-卓越绩效模式
领导、战略以及以顾客和市场为中心代表着领导三要
素。这几个方面放在一起旨在强调注重战略和顾客的
领导的重要性。
对以人为本、过程管理和经营结果代表着结果三要素。
组织的经营绩效是由公司的雇员和供应商伙伴通过其
关键过程来实现的。
对于有效的管理、以事实为依据的企业业绩和竞争性
改进体系而言，测量、分析和知识管理起着至关重要
的作用，它构成了绩效管理系统的基础。
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55. 以人为本
工作系统 a. 工作的组织与管理
b. 雇员绩效管理系统
c. 雇佣与晋升
雇员的学习与激励 a. 雇员的教育、培训和发展
b. 激励与职业发展
雇员的利益与满意 a. 工作环境
b. 雇员支持与雇员满意
6. 过程管理 价值创造过程 a. 价值创造过程
支持性过程 a. 支持性过程
7. 经营结果
以顾客为中心方面的结果 a. 以顾客为中心方面的结果
产品和服务方面的结果 a. 产品和服务方面的结果
财务和市场方面的结果 a. 财务和市场方面的结果
人力资源方面的结果 a. 人力资源方面的结果
组织有效性方面的结果 a. 组织有效性方面的结果
治理和社会责任方面的结
果
a. 治理和社会责任方面的结果
2004年卓越绩效标准的结构图(续
)
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实施TQM的现代途径-卓越绩效模式
这七类要求分为两种类型：
前六种称为“方法-展开（Approach-
Deployment）”型的要求；
第七类称为“结果（Results）”型的要求。
回答这两类要求需要不同的信息。
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实施TQM的现代途径-卓越绩效模式
这些要求又可以分为三个层次：
基本要求（Basic Requirements）
总体要求（Overall Requirements）
详细要求（Multiple Requirements）
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条款格式
说明组织如何与顾客建立相互关系，赢得顾客、使顾客满意并留住顾客，以及如何开拓新的
商机。还应说明组织如何测量顾客满意程度。
a. 顾客关系的建立
⑴ 组织如何与顾客建立相互关系，赢得顾客，满足并超越他们的期望，提高顾客的忠诚度，
增加顾客重复惠顾的次数，使顾客向他人推荐组织的产品或服务？
⑵ 顾客查询信息、投诉等与组织接触的主要途径是什么？针对不同的接触方式，如何确定顾
客在接触中的主要要求？如何确保顾客的这些要求传达到顾客反馈链中的每一位员工，并满足顾客
的要求？
⑶ 组织的投诉管理程序是什么？包括如何确保投诉能得到有效的、及时的处理。将所有的投
诉信息进行收集、分析，用于组织内的改进，适当时用于组织合作伙伴的改进。
⑷ 如何确保组织与顾客建立相互关系的方法、与顾客接触的方式方法，适合组织的业务需要
及发展方向？
b. 顾客满意程度测量
⑴ 组织如何测量顾客满意和不满意？对于不同的顾客群，这些测定方法有哪些不同？如何确
保测量方法能捕捉到有利于超越顾客的期望、赢得未来业务的信息，并确保这些信息得到有效的传
递？如何利用顾客满意和不满意的信息进行改进？
⑵ 如何从产品、服务和交易方面对顾客进行追踪，获得及时和可用的反馈信息？
⑶ 如何恰当的获取并使用组织与竞争对手顾客满意程度的对比信息，以及与同行业标杆的顾
客满意程度对比信息？
⑷ 如何确保组织顾客满意程度的测量方法能适合业务需求和经营发展方向？
顾客关系与顾客满意程度（40分） 方法--展开
条款章节 条款题目 条款分值 提供相对于本条款的信息使用类型
针对该条
款多重需
求，以每
个标准条
款的问题
形式来表
达
条款题目说
明条款的基
本要求
具体阐述条
款的总体要
求
阐述的范围
（方面）
注：
1. []“顾客相互关系”应包括与合作伙伴或联盟之间相互关系的建立。
2. []“测量顾客满意和不满意”应包括以下某方面或全部：全面考察、常规的和非常规的反馈信
息、顾客统计的历史数据的运用、交付完成的速度等。这些信息可以从第三方、国际互联网、个人接触、
邮件等方法来获取。
4. 组织顾客满意程度和不满意程度的结果应在[]条款中说明 。
注解有如下的目
的：
－解释主要条款
和/或需求
－给出提示。
－指明/解释与
其他章节重要的
联系
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实施TQM的现代途径-卓越绩效模式
具体的评分主要依据三个尺度：
方法（Approach）
展开（Deployment）
结果（results）
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方法：指针对条款要求，所使用的各种方法
如何满足要求？
展
开
：
指
方
法
应
用
的
范
围
、
程
度
在
哪
儿
做
？
结
果
：
指
在
实
现
条
款
给
定
目
的
方
面
的
成
效
如果改进过程得到普遍展开，就应
有相应的结果
适用的好方法＋广泛、深入、快速
的展开＝优良、快速的改进效果
连在一起，旨在
说明方法时，总
是应当显示与条款
要求一致的展开
理解卓越绩效模式之四：
方法（Approach）:通往结果之路
展开（Deployment）:走了多远
结果（Result）:有因之果
实施TQM的现代途径-卓越绩效模式
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“方法”评审的要点
所用的方法适应条款的要求和组织的主要需求吗？
是有系统、整合地、始终如一地应用吗？或是偶然
的“轶闻趣事”？
表明了评估和改进了吗？
有客观可信赖的数据、信息吗？
是创新、变革的方法吗？有否证据？
与其他相关条款所用的方法有否矛盾？
应对条款的基本要求/总体要求/详细要求，有遗漏吗？
实施TQM的现代途径-卓越绩效模式
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“展开”评审的要点
方法应用在所有适用的地方吗？
领导－高层领导、全体员工、主要供应商和合作伙伴
战略－各个时期，包括将来
以顾客和市场为中心－所有的顾客群和市场分割，过去、
现在、潜在的，自己的，竞争对手的
测量、分析和知识管理－各种类别的数据、信息和知识
以人为本－各类员工、不同职位、不同工作场所
过程管理－所有产品和服务过程、业务过程、支持过程
经营结果－对所有利益相关者至关重要的结果和改进
实施TQM的现代途径-卓越绩效模式
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“结果”评审的要点
应对标准要求所需的信息类型包括：
是最重要的绩效结果吗？
当前水平和发展趋势如何？
有竞争对手、标竿的数据吗？相比如何？
显示了改进吗？改进的速度和广度如何？
是有因之果吗？反映了“方法－展开”的改进之果吗？
是系统性的吗？（不是偶然、碰运气的好结果）
实施TQM的现代途径-卓越绩效模式
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实施TQM的现代途径-卓越绩效模式
卓越绩效模式评述：
首先，它是TQM的一种实施细则。
其实质是对以往的全面质量管理实践的具体化、
条理化和标准化。
“质量”这个术语在此处有了更为广泛的含义，
这些奖项与其说是针对“质量”或“质量管理
”，倒不如说是针对“管理的质量”或“经营
的质量”要更为确切。也正因为如此，它才被
人们称为“卓越绩效模式”。
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实施TQM的现代途径-卓越绩效模式
其次，它是使企业以及其他各种组织认清
现状、发现长处、找出不足并知己知彼的
一个听诊器或诊疗仪。
这些奖项为人们提供了一个沟通的平台，使
得人们能够用同一种语言来讨论和沟通企业
的经营管理问题，有助于人们认清自身的强
弱之所在，使得人们能够明确相对于他人的
位置，明确需要改进的领域以及实施改进的
效果。
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实施TQM的现代途径-卓越绩效模式
再次，它是在企业管理中驾驭复杂性的一个仪
表盘。
企业是一个复杂的系统，企业的管理也必须有一个
系统的思路。头痛医头、脚痛医脚、只顾一点、不
及其余的管理方式是一种非常原始的方式。
在实践中，“卓越绩效”标准常常可以起到近年来
广为人们关注的“平衡计分卡”的作用，有助于我
们实现管理的重点突出与全面兼顾的结合，有利于
正确地评价和引导组织中的各个部门和全体成员的
行为，从而使得管理层的努力能够真正用到引导组
织成功的正确方向上。
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实施TQM的现代途径-卓越绩效模式
当然，它是一个奖项，有着强大的鼓舞作用，
激励人们为了荣誉和成就而付出非凡的努力，
同时也给予付出了正确的努力的人们以应有的
回报。
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欢 迎 交 流
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“全面质量管理是为了能够在最经济的水
平上，并考虑到充分满足用户要求的条
件下进行市场研究、设计、生产和服务，
把企业内各部门研制质量、维持质量和
提高质量的活动构成为一体的一种有效
体系。”
－《全面质量管理》
菲根堡姆 1961
6969
