绩效沟通
管理能力层级发展
管理战略方向
管理项目和变革
管理业务绩效
管 理 下 属
管理人际关系
管 理 自 我
我们究竟在管理什么？
部门绩效
个人绩效 个人绩效 个人绩效
能力 行为 态度 环境
焦点集中法则
美国网球教练添·高威
如果我们能让员工将焦点放在绩效目标上
……
部门绩效目标该如何达成？
让每一个员工知道部门的目标。
让每一个员工制定自己的目标。
让每一个员工相信自己的目标能够达成。
让每一个员工掌握达成目标的方法。
让每一个员工重视达不成目标的后果。
AAR（行动后学习）的程序：
①回顾并确认目标；
②回顾行动的实际发生过程；
③找出关键事件；
④距原定目标的距离有多远？
⑤从该过程及关键事件中看到什么？学到了什么？
⑥新的行动计划是什么？
⑦如何修改或完善已设定的目标？
四阶段绩效沟通法
目标制定
沟通
绩效实施
沟通
绩效面谈
沟通
绩效改进
沟通
绩效沟通
目标制定沟通
沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。
沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方
式进行。
沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效
实施措施、目标所需支持 。
目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确
定的。在这个过程中，需要主管向员工明确
说明：企业的整体目标是什么？为了完成这
样的整体目标，部门的目标是什么？为了达
到这样的目标，对员工的期望是什么？对员
工的工作应当制定什么样的标准？检查的方
法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措
施等。通过对目标的交流，员工对自身目标
就有一个全面的了解。在执行目标的过程中
就会心中有数。
绩效实施措施：目标应该采取什么样的措施
和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该
如何应对等，这是双方交流的重要内容。因
为不同的实现手段导致的结果会很不一样。
通过对实施措施的交流，可以有效地防止员
工的短视甚至是有害的行为。也便于主管今
后的监督和指导。
目标所需支持：完成目标需要什么样的支持
条件，需要什么样的资源，需要公司或者主
管提供什么样的帮助，这都需要在目标沟通
中确定，这样主管可以提早做好相应准备，
调动相关资源，保证员工全力以赴的完成任
务。
目标执行的沟通
沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例
行和随机的沟通。
沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、
例行检查、文件汇报等。
沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟
通和目标实现手段沟通。
员工关键节点沟通：通过对先前绩效实施措施的说
明，主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的
了解。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键
路径主管也会心中有数，在关键环节，主管就需要
适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度
怎样。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问
题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急
火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。不仅员工个
人目标完不成，有可能会影响整个部门的目标拖后。
员工问题沟通：主管布置完任务，并不是要
撒手不管，当甩手掌柜去，主管还是要为部
属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成
过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时
主管该帮助部属分析原因，解决困难和问题。
让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属
就会心存感激，心理也会很踏实。
目标实现手段沟通：主管要对员工实施目
标的手段进行监督，防止员工为达目的不择
手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企
业长远利益的行为。如果出现这种情况，主
管就需要及早制止。对于员工好的方法措施
也要及时表扬推广。
绩效反馈沟通：
沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进
行。
沟通内容：本次评估结果说明；员工完成/未完成
目标原因分析；下一阶段目标交流。
本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员
工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料
向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。
同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相
应的依据。这样双方对照，并根据实际情况对评估
结果进行适当的修正。这样的评估结果就会更有说
服力。
员工完成/未完成目标原因分析：
对于未完成目标：需要主管和员工共同分析原因，看看是
外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化还是企
业内部流程、制度有问题导致。如果是内因，要分析是员工的
知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还
需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、
内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。对这些问题，都
需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。
如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导；如果
是经验不够，就需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问
题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚
至辞退。
对于完成目标：也要进行分析，员工是如何
完成目标的。是个人努力所致还是外部环境
有利，如果是外部环境有利，如市场需求激
增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰
之力就完成了目标，还要分析这种有利因素
是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应
对措施等。如果是个人努力，也需要仔细交
流，员工采取了什么样的方法措施，有没有
经验可以吸收借鉴。可不可以推而广之等。
下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过
去，更重要的谈未来发展。绩效管理是一个
往复循环的过程，一个考核周期的结束，往
往是下一阶段的开始。因此，对未来目标的
确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方
对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所
采取的措施和相应的支持条件也要形成共同
意见。
沟通方式：“三明治”对话。由于本阶段对员工的
绩效进行直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲突，
为了让沟通顺利进行。采取合适的沟通方式是必要
的。目前国际上主要“三明治”沟通法。众所周知，
三明治需要在底层放一层面包，中间加一层馅儿，
上面再加一层面包，这样才能好看、管用。绩效反
馈沟通也是如此：对话第一层先要充分肯定对方的
成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再
鼓励对方继续努力，这样的沟通才能积极有效。”
否则，一上来就批评，容易造成员工逆反，其后果
就是：“把馅儿露出来糊自己一手，弄得很狼狈”
。
绩效改进沟通：
沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行
检查、文件汇报等
沟通时间：贯穿于目标完成的全过程。
沟通内容：侧重员工的绩效改进情况
员工绩效改进沟通：对反馈面谈中员工自身欠缺的
因素，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进
过程中，主管要进行跟进监督，看看情况是否得到
了落实，是否采取措施予以纠正，并创造性的提高。
在一定的时间节点，对员工改进的情况进行评估，
让员工看到自己还存在的差距和不足。有主管锐利
的眼睛在后面，员工就会对自己的不足之处很快改
进。如果员工把主管建议当作耳旁风，同样的错误
一犯再犯，这样的人才就属于该淘汰之列。
绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩
效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的
全过程。在绩效实施沟通中，既对本阶段目
标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效
改进情况进行沟通。这样员工绩效改进就更
有利于目标的执行。
主管应掌握的绩效沟通模式
调整情绪。
理清现状。
探询机会。
制定目标。
实施方式。
确认目标。
重申重点。
以诺为始。
调整情绪
面谈对象可能有以下情绪：紧张、疑惑、抗
拒、漫不经心等。
选择舒缓环境有利于调整情绪。
采用给对方倒水等动作有利于调整情绪。
讲一些轻松话题或适当赞美对方有利于调整
情绪。
表明本次沟通的目的是为了一起研究工作中
遇到的小问题，支持对方创造更好地业绩。
理清现状
请对方对自己的工作作个简单陈述。（销售额、品
类结构比例、客单价、店均销售、增长率、市场环
境、竞争情况等）
请对方对自己的工作评个分。
找寻成败原因。
对于成功的原因给与真诚的赞美，对于失败的原因
要问他想了什么办法，做了那一些？
理清现状的目的是为制定目标获取第一手参考资料。
同时让对方看清有哪些有利因素是需要继续保持的，
有哪些不利因素是需要去改变的，哪些因素是不可
变因素、哪些因素是可变因素、自己有哪些事情是
可以做而没有去做的，并发现工作中的盲点。
现状≠主观演绎≠主观意愿
现状=现时真实状况=现时实际状况
理清现状十步骤
①现在我们来聊一聊你现在的情况吧？
②能不能再多说一点你现在的情况？
③除了你刚才说的……外，还有什么？
④我听到你刚才讲到…… ，是这样吗？（复述）
⑤问题A背后真正的原因是什么呢？
⑥为了达到或实现你的目标，你都做了哪些努力？
⑦阻碍你实现目标的因素是什么？
⑧为有效实现这个目标，你认为还欠缺些什么？
⑨你是怎么知道这些的？
⑩你对你现在的这些情况是怎么样一个看法？
理清现状练习
探询机会
你觉得要改变目前状况会有哪几种可能呢？
你认为自己的满意度达到90分要做哪几件事
情呢？
对你来说，存在哪些销售增长的机会呢？
跟我说说销售增长的机会在哪里呢？
你一定有很多关于销售增长的想法，能跟我
说说吗？
这个想法如果实现的话，你估计会是怎样的
增长呢？
还有呢？
非常好，刚才我们找到了三个增长点，那么
第四个是什么呢？
还有呢？
还有呢？
如果……的话，你觉得会怎样呢？（适当的
时候可以给与对方一些建议）
探寻机会练习
制定目标
目标：通俗讲就是有期限的梦。目标就是方向，就
是一个人的梦想和愿景，就是一个人在设定的时间
内所期望达到的成就和结果，就是成功的彼岸。没
有目标就没有成功。
世界上有个最大的秘密就是，没有目标的人总是在
为有目标的人工作。
看不到目标比死还可怕
一提到目标很多人都会说“我懂，这还不简单吗？
”，可是一旦让他做出来就会发现，很多人的目标
其实只是一个想法而已。企业的第一天职是创造利
润。如果我们连自己的目标都不清楚，怎么能创造
出源源不断的利润呢？
交通部门曾做过调查：马路上的一大杀手，居然是
没有乘客乘坐的出租车。原因何在？原来是因其无
客乘坐，便在马路上漫无目标、东张西望，一旦看
到有人抬手，要么紧急停车，要么紧急调头，终于
酿成事故。
但并非所有的目标都可以协助你达到理想人生的
彼岸，只有有效目标才可使你顺利达到。反之，无
效目标不但达不到彼岸，反而有可能会使你误入迷
途，更无法到达目的地。
依照潜意识的原理，如果一个目标不明确、不具
体、没有时间限制、没办法去衡量，是永远不会实
现的。
制定目标
太好了，我们找到许多增长点，你打算给自
己定一个什么样的目标呢？
这个目标对你来说有什么样的重要呢？
如果达成了这个目标，你会有什么样的感受
呢？
有什么目标会比你这个目标更重要呢？
目标制定要尽可能达成一致。如果对方的目
标与你的期望相距甚远，这个目标就不是一
个合理的目标。
如果对方的目标太低，有可能是现状没有理
清楚，或是机会探询部分出了问题；如果对
方的目标太高，这也不一定是件好事，有可
能是卫星，你可以让他阐述理由，理由如果
充分你可以修正自己的目标，反之，他的目
标要重新商榷，切不可好高骛远。
制定目标练习
目标实现十步骤
①对于你刚才说的那个问题，你打算怎样去解决呢？
②你觉得你怎样做可以更好地实现你的目标？
③如果你刚才那样做没有实现你的目标，你还会采取怎样的策
略和步骤？
④你接下来所要采取的行动是什么？
⑤你打算自何时开始？
⑥通过刚才教练之后，你认为实现目标的可能性有多大？
⑦为实现你的目标，你都想到了哪些方法？分别是什么？
⑧支持你实现目标的资源都有哪些？
⑨如果你现在的资源不能支持你达成目标，你认为还需要那些
资源？
⑩为了使你目标实现的把握性更大，你还会开辟哪些通道？再
多准备哪些资源？
实施方式
非常好，让我们来想一想通过哪些行动来达
成这个目标，你打算怎么做呢？
我想这个目标你是一定要达成，你打算怎么
做呢？
这是我们共同的目标，你打算怎么做呢？
结合机会，让对方制定详细的执行计划（怎
么做，什么时候做，做到什么标准）。
如果刚才那样做没有达成目标，你还会采取
怎样的策略和步骤？
能不能有更多一些呢？
接下来你会怎么做呢？
具体会怎么做呢？
具体怎么实施呢？
你很用心地作了部署，你认为你达成目标的
可能性有多大？
你觉得这个计划实施以后，达成目标的把握
有多大？
这个想法很好，能做到吗？什么时候开始做
？这对你的目标有什么样的重要？
哪几项行动是最重要的呢？
围绕目标，你要不断问对方计划的每一部分
对目标的达成有什么样的重要。并按重要性
排序。
让我们来看看工作中还有什么障碍，会影响
你的计划实施？
对方提出的障碍如果是客观并可以克服的，
你要帮助他尽快克服；如果是主观的，你可
以拿出事实依据帮助他消除；如果是客观地
不可克服的，并影响到计划实施，你要问他
有什么办法可以在此障碍的影响下仍可以保
证计划顺利实施，如果没有，该计划需要修
改。
支持你达成这个计划都有哪些资源呢？
还有呢？
还有呢？
还有呢？
如果你现在的资源不能支持你达成目标，你
认为还需要那些资源？
对于已有或是有把握的资源，主管要主动承
担资源调配的责任；对于没有把握的资源，
不要轻易承诺。当然，要考虑成本。
为了使你目标实现的把握性更大，你还会开
辟哪些通道？再多准备哪些资源？
确认目标
太好了，今天我们共同制定了一个新的目标，
并有了一个详细的计划，为了有个好的开始，
你能跟我确认一下你的目标吗？
重申重点
在你的行动计划里，我听到你说……这将是
你这一阶段的重点工作，对吗？
能不能将你说到的目标和保障目标达成的重
点工作用书面的形式写下来呢？我想对你会
有帮助。
以诺为始
刚才我们谈到的几个问题，我将会用最快的
速度解决掉，免除你的后顾之忧。今天我们
所谈到的目标和计划，我会将它视为一份承
诺，你觉得可以吗？我也同样承诺将全力以
赴支持你达成目标。
你对现在的收入满意程度如何？
当拿到一份怎样的收入你会觉得很满意？
你认为是什么原因影响了你的收入？
有什么办法可以达到你很满意的收入？
打算怎么做？什么时候做？
企业教练的行动主要有十项：聆听、发问、
支持、挑战、鼓励、指导、合作、演化、理
解及策略。
在采取行动时，领导人要作为下属的伙伴
（伙伴是平等的），给予他们更多的支持与
帮助，同时还要起到催化剂的作用，不断地
鼓励他们，促进他们。领导人给员工的肯定、
支持与鼓励越大，员工越易取得更多、更卓
越的成果。
聆听
教练型领导最重要、最基础的工作就是聆听，
只有认真聆听才可以令下属觉得自己被尊重，当事
人觉得被尊重才可以建立互信关系，唯有这样才可
以在最短的时间内收集最多的资料，从而支持当事
人发现更多选择。
支持
即使是奥运冠军也需要自己的教练做支持，以
帮助找出最好的特质及强项。同样，教练型领导人
若能协助当事人找出强项，并支持其发挥出强项与
特质，他们就可以进行自我支持，完成自助助人的
精彩旅程。
挑战
挑战当事人是必需的。令当事人进步，除了支
持之外，在适当时间挑战对方亦是一种有效方法，
能够激起对方发愤图强的心，会令对方更快地达到
目标。
鼓励
人是需要鼓励的。鼓励可分为两方面：一方面
是鼓励当事人排除干扰，“勇敢向前”；另一方面
是鼓励“聚焦”。聚焦，即对准目标。很多人已确
定了清楚的目标，但却常常左摇右摆，立场不够坚
定。不能聚焦于目标，即使是天才也难以取得突出
的成就。
指导
教练型领导并不是导师或师傅，只是协助并支
持当事人找到最适于自己的道路与目标，引导他们
走出自己的特色，发挥强项，活出光彩。
合作
以分享形式来令当事人有所收获，是体现教练型
领导与当事人之间合作的常见形式，如自己亲历的
一些案例、个人的一些观点及贤哲的智慧等。
进化
在适当的时期令当事人前进一大步，让当事人
有更杰出的表现，总是在不断地进步，就是进化。
要不断地支持当事人“适者生存”，不断进化，不
断提升！
发问
答案就在问题中。解决问题的最好方式就是问
问题。好的问题自然会激发下属思考更多找到解决
问题的路径。
“最好的答案与解决方案永远存在于当事人心中。
”问对问题，答案自然就会出现。
理解
要完全理解别人需要有三大元素：
第一是要有耐性，在整个过程中，教练要保持
耐性；
第二是要关怀对方，关心当事人的成功；
第三是尊重对方，教练不需要完全认同与接受
当事人的所作所为，但必须要接受对方。
有了这三大元素，当事人就会觉得被理解。
策略
高手下棋能够看到五步之外。策略即是
虽同步前进，但能够见到三步之外的机遇。
教练最有价值之处，就是能为当事人找到三
步之外的发展空间。
TFT教练技法
现实生活中你最不能容忍的是什么？
在你的工作中最不能容忍的是什么？
你感觉对你压力最大或你最痛苦的是什么？
在工作/生活中你最不满意/最不能接受的是
什么？
当前最困扰你的个人问题是什么？
如果这些事情消失了感觉会怎样？
如果这个问题解决了你会有怎样的感受？
如果这些问题或者痛苦得到解决，给你带来
的好处又是什么呢？
做些什么事情会让你现在所不能容忍的事情
消失？
做些什么会解决你的问题？
怎样做会让你的痛苦消失？
如果你做的这些并没有使你的不满完全消失，
你还会做哪些事情呢？
你做些什么会让你的问题得到更好的解决？
