物与情报流程图
１.効率化
・标准作业３票
・zone能力表
・少人化等
｢生产性向上｣
ａ）変更layout
ｂ）作业改善・缩短ＭＣＴ
ｃ）链接・混流・集合
省人
低减加班
２.提升ＪＩＴ的水平
・物与情报的流程図
｢缩短前置时间 ｣
ａ）搬运的多回化
ｂ）改善换模小批量化
消除停滞
３. 问题解决
・５次的为什么
｢消除异常（故障・不良）｣
・现地现物、真因追究 再発防止
・应具备的能力＝｢发掘浪费＋彻底解决＋技术＋管理｣
＝対管理者・STAFF期待的任务＝
正确理解、実践ＴＰＳ・低减原価
・改善的道具、手法・・・问题的顕在化・明确化 低减原価
首先
物与情报的流程図
１.活用物与情报流程図的目的
２.现状的把握方式
３.改善的进行方式
４.汇整
５.补足（使用记号和留意点）
１．活用物与情报流程図的目的
‘８０年代の社外（厂商）自主研
主题：标准作业的改善提升生产性・・・省人、低减加班
〔准备・确认项目〕
①LAYOUT和人员配置、②必要数和种类数、③标准作业的３点 SET
【１】活用物与情报流程図的目的
＊歴史
‘８８年代的社外自主研
主题：上记＋包含前后工程､半成品・搬运的体制等改善
〔确认项目〕 ①是否实施后补充生产？
②使用广告牌的生产体制？
③情报的伝达方法？
在LAYOUT図中记入
物与情报的流动
（但不易理解）
・目标＝生产性向上＋提升ＪＩＴ的水平（低减库存）
社外：‘90年左右统一书写的方式 ‘92年（ＴＰＳ主査会议等）社内展开
社会上到处都是ＪＩＴ生产･物流・・・
希望了解自己职场的 “ＪＩＴ的现状水准及问题点”
改善的道具
活用『物与情报流程図』 就容易于理解
让“物与情报的停滞”可一目了然 问题的
（集中在一起、停滞着） 顕在化
提升JUST IN TIME 的水平
【１】活用物与情报流程図的目的
因改善而缩短了前置时间
引
Ｂ工场1-2-2
引
Ａ工场1-4-4
理
货
・
出
货
场
2回/直
便单位领取
组付
１回/直
引
引
引
集中指示
仕仕
仕仕 广告牌 5 枚
批量 形成
物与情报流程図是什么？
※ 物的流动,情报（看板）的流动是怎么样的情况呢？
・・・是谁､以怎样的意志(ｏｒ限制)、使物与情报流动呢?
物
情报
从哪边到哪边 何时（时机） 由谁 何単位 什么方法
・能找出在什么地方？存在着何种浪费（停滞） 的道具
前置时间16H
２．掌握现状的方法
【２】绘制物与情报流程図的方法
用自己的眼睛以现地现物掌握事実
（也调査为什么变成这个样子）
从后工程依序的往前工程追朔
组付溶接
③
理货的
做法
⑤
生产指示
的方法
⑥
工程内半成品
和前置时间
⑦
运搬的
做法
顾客
（交货地点）
②
交货物流
理
货
场
出
货
场
①
贩卖的
情报
④
完成品及
材料的放
置方式
①关于贩卖（订购）的情报
组付溶接
③
理货的
做法
⑤
生产指示
的方法
⑥
工程内半成品
和前置时间
⑦
运搬的
做法
顾客
（交货地点）
②
交货物流
理
货
场
出
货
场
①
贩卖的
情报
④
完成品及
材料的放
置方式
①－2 频度是多少呢？
・广告牌系数 ｏｒ 回数
１-４-４ 1回/周
・E 广告牌是何时到达的？
①－3 做到平准化的贩卖了吗？
・要彻底的调查广告牌张数有无变异
（顾客别、便単位别、品番别）
→实施于不同业种时这里是危险的
①－1 情报是如何传递的？
・广告牌 ｏｒ 指示
引
FAX 引
FAX
１-４-４
1回/日
理
货
出
货
场
①贩卖的情报
顾客
（交货地点）
组付溶接
③
理货的
做法
⑤
生产指示
的方法
⑥
工程内半成品
和前置时间
⑦
搬运的
做法
顾客
（交货地点）
②
交货物流
理
货
场
出
货
场
①
贩卖的
情报
④
完成品及
材料的放
置方式
②交货物流
Ａ社
交货地点
中
継
所
Ｂ社
一次传递１便分的
广告牌
传递集中成２便分
的广告牌
以２便分的批量
领取理货
１-８-８
４便
②交货物流
②－１ 理货场、出货场是怎么样的相互关系呢？
･理货场：对受订物品备齐１便分货物之场所（到什么时候？）
･出货场：将一便已备齐之物品上货车之场所（何时出货？）
・理货场和出货场是同一个或各别的？
同样：是否有各别建构奇数便･偶数便置场（有超过以上的情况？）
各别：有别的出货作业指示吗？
②－２ 到最终目的地为止、是怎么样搬运的？
・是直接还是经由中継站、在中継场所的停滞是如何的呢？
・便与便之间是等间隔吗？ ・・・确认时刻表
８便
１-４-？
③ 理货的做法
组付溶接
③
理货的
做法
⑤
生产指示
的方法
⑥
工程内半成品
和前置时间
⑦
搬运的
做法
顾客
（交货地点）
②
交货物流
理
货
场
出
货
场
①
贩卖的
情报
④
完成品及
材料的放
置方式
③－2 对理货情报加工的方法与时机
・平准化 或 集中
・何时开始领取、何时要结束
③－3 引取的频度和领取的量是如何
・依照应有的制造的速度制造・・・定量（1箱単位）＝小批量引取
・多回领取・・・定时（毎隔15分）
③－1 是否有从生产线领取的方法
・使用广告牌 或 指示清单 ・没有（将有的物品全部领走？）引
组付 理货场
引
1便分
１箱単位
平准化箱
③理货的做法
1便分
④完成品的放置方法
组付溶接
③
理货的
做法
⑤
生产指示
的方法
⑥
工程内半成品
和前置时间
⑦
运搬的
做法
顾客
（交货地点）
②
交货物流
理
货
场
出
货
场
①
贩卖的
情报
④
完成品的
放置方式
④－2 完成品的正面数（种类）、深度（在库量）也要调查
④－１ 完成品的置场是怎么样的形态呢
・店面 （品番别）或 依顺序排列的置场 或其他方式
组付 理货场
引 1便分
１箱単位
平准化箱
④完成品的放置方法
依着工顺序生产排列？
推挤成一堆？
①对顾客（车両工场）的最终工程
（在需求时机时,物品有交出吗）
② 工程的合流处
（需要的种类,在最前面有出现吗？）
③ 工程的分流处
（需要的种类,在最前面有出现吗？）
工程1
工程2-1
工程2-2
③
保有库存（店面）的方法
＊后工程所要的东西是否可依需要的时间领取？
①
④－3 有没有在必要场所设置完成品店面？
工程3
②
工程1
工程2-1
工程2-2
③
工程3
② ①
（１）从物的流动面来看
工程1 工程2
⑥
１直用
２直用
<１直生产> <２直生产>
生产形态相反时亦同
④－3 有没有在必要场所设置完成品店面？
（２）从前后生产线的実力差来看
④ 工程能力不足的工程
高不良率需有安心量・・・内容也要调查）
⑤有换模换线実力差的工程
（批量生产・・・时间､回数）
⑥有生产直别差(时间差)的工程
（店面＋有无对应体制？） 工程1 工程2
④
工程3
⑤
＊后工程所要的东西是否可依需要的时间领取？
（３）从生产的前置时间的面来看
⑦ 生产的前置时间长的中间工程
保有库存（店面）的方式
・店面的正面数的决定方式
① 正面数是依种类来决定
②店面深度？･･･库存量是如何决定的？
④－3 有没有在必要场所设置完成品店面？
加工 组装 涂装溶接
⑦
加工 组装 涂装溶接
约
约1H
１‐16‐6
（约1H）
＊后工程所要的东西是否可依需要的时间领取？
（１）从品番表决定在何处制造的吗？
（２）将毎个品番用线连结看看
工程１ 工程Ａ
组装
要调查决定前后工程连结的条件是什么？
・・・量､设备限制､品质限制（似配困难吗？）
工程２ 工程Ｂ
④－4 东西的流动条件如何决定的？
〈溶接〉 〈加工〉
⑤着工准备（生产指示）的方法
组付溶接
③
理货的
做法
⑤
生产指示
的方法
⑥
工程内半成品
和前置时间
⑦
搬运的
做法
顾客
（交货地点）
②
交货物流
理
货
场
出
货
场
①
贩卖的
情报
④
完成品及
材料的放
置方式
⑤－1 生产指示是依据什么运作的呢？
・依照广告牌指示后补充生产
・依照电気信号、指示情报顺序生产
・依监督者的直觉、秘诀做生产指示
⑤－2 如何做可加工的指示传达呢？
・ 根据顺序1枚1枚的广告牌的传达
・依批量形成后的顺序传达
・1日分汇整在一起 等
＜广告牌批量形成的例子＞
引
理货场
１便分
１箱単位
组装
1H/回仕仕仕
仕仕
仕
批量3枚
⑤着工准备（生产指示）的方法
⑤－３着工准备的种类
① ＡType（后补充生产） ・・・有反复性的零件
・根据被领取的情报生产、补充
② ＢType（依据受订顺序生产）･･･大型、种类多等、使得空间不足､少量品
・依据顺序表生产（规则？）
→需要确定的流动路径、且顺序不可弄乱掉的工夫
需要１个１个制造的能力（直行率好的生产线）
・如有分岐･合流时则难以控制
（生产顺序表）
◎ ◎◎◎
◎ ◎（Tablet）
＜通行证＞能够作総量限制、可让制造的问题顕在化
工程１ 工程２ 理货场
引
工程 理货场
仕
可实时対応
后工程需求
交期长
（出货预定表）
材料
③ Ｃ Type （A Type･B Type的组合） 后补充＋接单顺序生产
必
要
数 （后补充） （顺序生产）
品番
◎
生产顺序计画
◎工 程
引仕
理货场
･･･因种类多､少量品､大型使得空间不足
号口品
补给品或指示品
（出货预定表）
⑥工程内半成品和前置时间
组装溶接
③
理货的
做法
⑤
生产指示
的方法
⑥
工程内半成品
和前置时间
⑦
搬运的
作法
顾客
（交货地点）
②
交货物流
理
货
场
出
货
场
①
贩卖的
情报
④
完成品的
放置方式
⑥－1 设备有多少能力？
・Takt Time和MCT比较、可动率､不良率也都要调查
⑥－2 标准手持量是多少个？
・手作业线 ：附有自动作业的设备有几台呢？
・自动线：要弄清楚加工工程和空转工程和搬送工程的追查
⑥－3 加工线的加工的前置时间是多少？ ・・・半成品､如何控制？
（Ｔ.Ｔ＝１分、半成品＝46个 通过时间是46分）
⑥工程内半成品和前置时间
11个
27个
8个
材料
完成品
（半成品46个）
标准手持量
搬送定量
预备量
定义：工场从受订之后、到制品出货为止的时间 （根据用语集）
Ａ：该当制品生产指示情报的停滞时间
Ｂ：该当制品的材料着工开始到完成品为止的时间
（加工时间＋停滞时间）
Ｃ：该当制品的完成品的最初的１个（台） 生产出来以后、
到后工程要领取的完成品数量（収容数）做好为止的时间
（収容数＊该当制品的生产Takt）
・生产的前置时间＝Ａ＋Ｂ＋Ｃ
（１）『生产前置时间』的定义
『生产线的前置时间』是什么？
1枚广告牌分
●●●●●▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲
1H/回
▲▲
▲▲
▲工程内的半成品
仕仕仕
仕
① 情报的前置时间＝
接到「制造指示」情报之后到开始制造为止的时间
② 加工（制造）的前置时间＝
（工程内半成品＋1箱収容数）×Takt time
・是1箱分做好为止的时间
生产前置时间＝ ① 情报的前置时间＋② 制造的前置时间
着工指示广告牌箱
投出暂放
广告牌箱
完成品店面的在库分（安全値＝生产线的弱点）是多少？
・・・可动率、不良、广告牌数变异、稼働时间差等
（２）运营生产线时
生产的前置时间＝①＋②＋③＋④＋⑤＋⑥ ＋ ⑦ ＋ ⑧
⑦紧急用在库 ⑥领取量变化対応在库
①加工的前置时间
⑤等待开始生产
②完成品在库
④等待批量形成
＊定义： 当运营生产线时、所有的物与情报均要以时间表示
考虑①生产线的弱点、②设计変更、③现金流动、④日常管理等
需要“不论在什么地方做改善时，均能判断効果的统一尺度”・・・『生产前置时间』
⑧直差対応在库
③等待回収广告牌
运営生产线时的总广告牌回転枚
数
号口生产线的前置时间
紧急用
在库看板
対応需求变化
在库看板
＊重要的事・・・要减少广告牌数量（物与情报的停滞）
找出浪费处加以改善扑灭→以降低成本
対応直差
在库看板
＊生产前置时间
“在通常的号口生产稼働状态下”
表示生产线実力値的数値、
从生产线接到生产指示以后、
到完成品做出（１箱）为止的时间
＊完成品店面（安全値）
生产指示广告牌
定义：工场接到订单之后、到制品出货为止的时间
Ｄ：完成品店面的在库数量＊T/T
Ｅ：紧急用在库、领取量变动対応在库、稼働日差対応在库数量等＊T/T
・生产的前置时间＝Ａ＋Ｂ＋Ｃ＋Ｄ＋Ｅ
（３）生产前置时间的想法（用语集改订中）
『生产前置时间』
（在运营生产线时、全部的物与情报均以时间值表示
Ａ：该当制品生产指示情报的停滞时间
Ｂ：该当制品从材料着工开始到完成品为止的时间
（加工时间＋停滞时间）
Ｃ：该当制品的完成品的最初的１个（台） 生产出来以后、
到后工程要领取的完成品数量（収容数）做好为止的时间
（収容数＊该当制品的生产Takt）
（４）缩短生产的前置时间
生产前置时间＝総广告牌回転枚数
＝①＋②＋③＋④＋⑤＋⑥ ＋ ⑦ ＋ ⑧
⑦紧急用在库 ⑥対応领取
变动在库
①加工的前置时间
⑤等待着工
②完成品在库
④等待批量形成
⑧対応直差在库
缩短前置时间的方法
①减少未在加工的物料
②领取的多回化
③广告牌回収间隔的多回化
廃止回収箱
④减少生产的批量
（做换模改善）・・⑤也一様
⑥减少领取的变化量
⑦提升生产线的信頼性
⑧生产能力向上
③等待回収
⑦关于搬运的方法
组付溶接
③
理货的
做法
⑤
生产指示
的方法
⑥
工程内半成品
和前置时间
⑦
搬运的
方法
顾客
（交货地点）
②
交货物流
理
货
场
出
货
场
①
贩卖的
情报
④
完成品的
放置方式
⑦－1 后工程领取 或 硬塞至下工程呢
⑦－2 根据什么指示开始运搬、运搬単位是多少（运搬规则）
・定时（30分） 或 定量 （１箱）或 呼叫或推销员(随机对应)
⑦－3 利用什么工具搬运呢
・推高机 或 牵引车 或 台车 或 输送带
组付溶接
引
毎隔10分
⑦工程间搬运的方法
仕入先
① 广告牌的周期
（１‐４‐４）
（１）工程间搬运（部品调达）
＊物流的前置时间
（在用语集没有定义）
（１）工场间的部品调达・・・广告牌周期
（２）在物流系统中、全部的物与情报均以时间值表示）
生产线
引取引取
引取
第三方
组装工场
②交货时间
的变异 ③ 卸货时间
的变异
受入
ソーター室
生产线
⑦発注时机 ⑤ 生产的
变 异
④供给时间的
变异
⑥ 回収的
变异
物流前置时间＝総广告牌回転枚数分
调达零件的前置时间
1便分
安全値
变异対応分
在通常的号口生产稼働状态下、表示前后工程间
的物流时间是什么程度的数値
接受到后工程発注指示（物流业者或者端末机）以
后、到零件交货为止的时间
＊在收货场物与情报的交换分
（２）物流的前置时间
発注等待
便纳入延遅
供给延遅
① 广告牌的
周期
（１‐４‐４）
引取引取
引取
第三方
组装工场
②交货时间
的变异
生产线
③卸货时间
的变异
受入
分类整理室
生产线
⑦発注
时机 ⑤生产的
变 异
④供给时间
的变异
⑥回収的
变异
（３）缩短物流的前置时间
物流的前置时间＝総广告牌回転枚数
＝①＋②＋③＋④＋⑤＋⑥ ＋ ⑦ ＋ ⑧
缩短前置时间的方策
①便的多回化
减少延遅系数
减少収容数
②交货时刻表等间距化
③空箱､台车的整理
④送货量的安定化
解消通路的混雑
⑤平准化生产
⑥回収广告牌等间距化
⑦发注时刻表等间距化
・生产的前置时间＝当制品从销售出去之后（生产指示广告牌被取下）而重新生产、
到该制品可再被销售（生产广告牌可再被取下）为止的时间
・物流的前置时间＝当制品被使用时（领取广告牌被取下）而去领取、
到该制品可再被使用（领取广告牌可再被取下）为止的时间
（＊在流程以外所持有之物与情报也包含在内）
情报的停滞② 物的停滞
加工的前置时间
（工程间）
物流的前置时间
（后工程）
生产的前置时间
（前工程）
生产的前置时间
＊关于零件生产『前置时间』的汇整
完成品
店面
生产线
情报的停滞①
总前置时间
依同様顺序 往前工程追朔
组付溶接
③
理货的
做法
⑤
生产指示
的方法
⑥
工程内半成品
和前置时间
⑦
搬运的
做法
顾客
（交货地点）
②
交货物流
理
货
场
出
货
场
①
销售的
情报
④
完成品及
材料的放
置方式
３．改善的进行方式
【３ 】 改善的进行方式
描绘了物与情报流程図
就是要让问题显现
所谓问题就是
‘物与情报的停滞’
实施消除停滞的改善
要追求ＪＩＴ刚好及时化
（缩短前置时间）
Ｂ工场1回/日
Ａ工场1-4-4
理
货
・
出
货
场
２回/直
便领取
组装
1回/直
引
引
引
集中
仕仕
仕
仕
5枚广告牌
批量形成
前置时间16H
・表示现状
（使用记号､参照留意点）
整理现状＜第一阶段＞
FAX
引
把调查到的“事実”忠実的描绘出来
＜第２阶段＞ 描绘应该有的理想型态
应该有的形态：『物与情报没有停滞的流动形态』的概念
・
要以公司内及Group内之最高水平来思考
・以ＴＰＳ的原理原则、基本的系统为概念
①要以广告牌１枚単位的多回搬运和生产
②要能够流动､工程间整流化
③要１个１个的以Takt time制造、不可混乱顺序
・
・
・
① ② ③
生产
领取
〔前提〕平准化的
多回领取
（１）后工程领取・后补充生产
（２）工程的流动化
（３）以Tact time制造
小批量生产
消除停滞（在库）的浪费,顺次地和前工程连结起来
信頼性向上
（品质･可动率）
〈ＪＩＴ的３原则〉
以Takt Time１个１个的制造・搬运、不混乱顺序
描绘应该有的理想形态
＜第三阶段＞ 把问题点描绘出来
让其达到是 比较 GAP＝发掘出问题点
应有的型态
・物料在流动中增加其附加価値
低成本的制造
现状的型态
・物与情报的停滞是没有附加価値的浪费
提高成本
领取情报有
4H停滞
生产情报有
8H停滞5枚集中制造
工程内的
半成品多
以便単位
集中领取 平准化（订单）的
变异大
完成品在库
多（日分）
提高成本
物（半成品）和情报（看板）
的停滞（不好）・・没有付加価値
FAX
Ｂ工场
1回/日
引
Ａ工场
1-4-4
理
货
・
出
货
场
２回/直
便领取
组付
1回/直
引
引
引
集中
仕仕
仕仕 广告牌5枚
批量形成
前置时间16H
自己职场问题点的整理
产生在库的増加
（使前置时间变长）
＜第４阶段＞
从『资金､时间､工数､智慧､技术 』等多方面的角度的
鉴别限制条件（自称専门家・传说的话）
和为了利用改善修正“必要的条件・整理情报”而加以検证
如果在这里妥协的话即无法提升ＪＩＴ的水平
描绘理想的型态
②弄清楚限制条件的検证和改善
①要放入身为管理者･Staff想要怎么做的意志
（物与情报是根据管理・监督者所有的意志而动的）
可以看出计划者对ＪＩＴ的坚持（方针・课题）
身为STAFF能够做到什么的程度？→问题整理能力
有计画的実施改善和跟催
① 对于每一个课题将改善内容明确化
（什么・如何做・做到何种程度）
②明确个别目标、日程、担当者
実施改善和跟催进度
（身为改善Leader的管理能力）
＜第５阶段＞
作成行动计划
生产线 消除停滞（在库）的浪费！
④对制造不安定的
安心分库存
①１回的领取量
②１回制造的批量大小
③１回的领取量的
変动（变异）分
⑤对変动的追加分
（依生产的前置时间来决定）
在库的内涵 改善的方法
・搬运作业的改善
・混载搬运化
多回搬运化
・段替作业的改善
（外段取化、共通化）
・频繁地伝达情报
・低减工程内半成品
・予防保全
・ 防呆的工夫
可动率向上
品质不良対策
小批量生产
平准化
・广告牌回収的体制
･便间的不平衡
・修正収容数
情报的前置时间
制造的前置时间
改善実施重点
决定目标､更接近 Ｊust Ｉn Ｔime
４．总结
总结
经由现地现物的将『物与情报的流程図』描绘出来､而自覚
物的停滞和情报的停滞＝“自己职场的弱点”
坚持排除种种限制障碍
融入作为管理者･Staff立
场的意志
＊原理原则=平准化、流动化、Tact time・・・
物料在流动的过程中增加其附加価値
〈现状的型态〉
〈应有的型态〉
継続改善 没有停滞
低成本的制造
① ② ③
生产
引取
（イ）平准化的
多回引取运搬
（１）后工程引取・后补充生产
（２）工程的流动化
（３）以takt time制造
（ロ）小批量生产
消除浪费的停滞活动・・・低减原価
（ハ）信頼性向上
（品质･可动率）
缩短前置时间的原理原则
经由教育（知识）+训练（実践改善）、正确的理解ＴＰＳ・体会
次世代的ＴＰＳ推进・実践Leader的育成
５．补足（使用记号和留意点）
１．使用记号
用 语 记号
1.物的流动
2.情报的流动
・广告牌
・指 示
・其他
3.工 程
4.店面
内容 及 解说
画出生产线作业者以外(运搬･线外)所发生的物流的地方
连结情报発生的场所到被使用场所为止
使用领取或生产广告牌(明白的场所可以省略)
将橡皮圈的记号画在右上方
作为领取或生产之指示情报(清单)使用｡以从终端机出来的
清单为象征的记号
以上之外作为领取或生产时的情报
(以电送在CRT表示等等)
包含受入･理货场･出货场等表示生产线｡在绘制物与情报的
流程図时､不必表示机器的形状､不论是1台或2台､
在同工程有2台吗？要确实的表示
确实的整理､做好库存管理的完成品(半完成品)的置场。
能更做好卖掉的东西能够立即补充的程度｡
记号向前工程侧开口
用 语 记号
5.一时放置
6.广告牌POST
7.交货工厂
(供货商)
8.外注部品
内容 及 解说
跟店面不一样､是依照生产指示的顺序排列物品的置场
并没有以各个品番别做整理、而是依顺序排列的。
表示上记以外物料的置场｡没有顺序､只是単纯物料的停留
表示为了去向生产线领取或生产指示､情报被加工成何种状态｡
例如､与广告牌投出的顺番无关的批量形成呢？
或一张一张的状态呢…ｅｔｃ
表示在个々生产线侧有为生产而准备的道具｡
(要注记内容)
在记号内要记供货商名､记号外要记入广告牌周期｡
记号内记入该生产线中使用的零件数､ 记号外记入运搬
方法｡
２．作成上的留意点
（１） 流程図不只要画対象工程而已､前后工程的连结也要
由左向右画上物的流动路线。
前工程 対象工程 后工程
引仕引
画上前后工程的连结
有把握工程间物与情报
是如何流动的必要
（２） 从生产指示的源头开始一直到最后工程为止,正确的掌握
流动､就算不常有的状况也要全部画进去。
－在修正某工场的生产指示系统时、一定要把所有的工程依
工程顺序来表示｡即使是只做部分的修正、情报的流动会变成
不规则时､也不可有顺序乱掉的状况发生。
（３） 把搬运､生产的时机(频度､时间､量)､生产的前置时间要尽
可能的在図中注记。
（４）要在毎工程把荷姿､収容数､种类等的内容注记上去。
（５） 当工程是复数时､或同一工程须重复通过２次时
､流动要以易懂的方法描绘出来。
①在中途有复数工程
＊：在検査工程试验机有
复数台数时亦同
② 通过同一工程２回时 (如洗浄､处理工程､涂装etc)
ⅰ）容易了解全体前置时间的描绘方式
Ａ Ｂ Ｃ Ｂ Ｄ
ⅱ）表示工程流动描绘方式
Ａ Ｂ Ｃ Ｄ
钻研让人容易读取前置时间的描绘方式是重要的
②的状况时ⅰ)､ⅱ)的２种描绘方式是必要的
（６） 以现地现物手法､把现状彻底的描絵出来以后､仔细的解析
前后的关系,以「物与情报的停滞」为主轴,将问题点整理出来。
E-kan
追求全供应链的最大效益
Supplier Kuozui(责任者)
Kanban
Room
Kanban
Room
出货区
便/Order别
理货区
Process
Line B
Process
Line A Assembly
Line
平准化箱
e-W
Order别
进度列
Ｐ
Ｐ
Order别
混载
1台定量
PAD07:30开始
Every day
L/O
Every
广告牌単位.
Sort-Lane
车道别
工程别
検料区
线侧
1台定量
仕様情报
検収区
空箱
回収
厂商别
空箱整理
空箱
出货
空箱
受入
空箱
置场
进度管理
1台定量
下线情报
1台定量
上线情报
%E4%B8%AD%E5%A0%
END
一、背 景：
国瑞殿08年度社外ＴＰＳ支持活动计画により、（交流研、自
主件、合同研）弊社は合同研活动の一员となったことを受けまし
た。
（Ｂ组総LEADER）
二、狙 い：
「物と情报流れ図」の相互研鑚により，L/T短缩
三、メンバー：
造隆、合信、 台扣、三龙等B组四社
四、进め方：
①活动方式：各社LEADER定期集合研修（2回/月）
②教 材：TMC からの「物と情报流れ図」
③指导人员：国瑞TPS推进部B TEAM谢高专等（1回/3月）
一、TPS 合同研活动报告
二、合同研活动组织：
国瑞 TPS推进部
谢三福 高专
钟适光 专员
合信
Leader
杜逸莱
Sub Leader
王国丰
造隆
Leader
陈明智
Sub Leader
张锦铭
台扣
Leader
王嘉龙
Sub Leader
林素雄
三龙
Leader
彭云发
Sub Leader
周林宗
CSD
黄肇义 总监
李琼瑶 协理
推进责任者
造隆 李元河 副总
B组 Leader
陈明智 课长
推进责任者推进责任者
8888总经理总经理
LEADERLEADER
8888课长课长
生产一课生产一课
张锦铭张锦铭
生产一课生产一课
涂意婷涂意婷
生管课生管课
张馨莲张馨莲
生管课生管课
郭启荣郭启荣
生技课生技课
吴鸿林吴鸿林
品保部品保部
李俊弘李俊弘
三、88活动组织：
四、活动计划及实施结果
Ｂ工场1回/日
Ａ工场1-4-4
集
荷
・
出
荷
场
２回/直
便引き
组付
1回/直
引
引
引
まとめて
仕仕
仕
仕
かんばん5枚
ﾛｯﾄ形成
ﾘｰﾄﾞﾀｲﾑ16H
・现状の姿を表す
（使用记号､留意点参照）
现状の姿の整理＜ステップ１＞
FAX
引
调べた“事実”を忠実に描き表す
五、STEP 1 现状の姿の整理
问题点：
各社の使用记号と絵図方法が差异大
造隆造隆 合信合信
台扣台扣 三龙三龙
着想：情报共有化，记号统一要
対策：记号表作成（下表通り）
24回/
日
拡大図
１．使用记号
用 语 记号
1.物の流れ
2.情报の流れ
3.广告牌
内容 及び 解说
ライン作业者以外（运搬・ライン外）に、物流が発生
するところに书く（左から右へ）
情报が発生する场所から使用される场所までをつなぐ
（右から左へ）
引き取り又は仕挂けに广告牌を使用（明白な场所は省
略可）ゴムの轮を表すマークは右肩に书く
仕
引
4.工程内广告
牌
5.取引广告牌
(工程内生产情报广告牌は广告牌记号の中、”仕”を注记
して表す)
(引取指示情报广告牌は物料搬运情报であ
り、广告牌记号の中、”引”を注记して表す)
6.临时广告牌 休出时临时广告牌追加
（ ）：补充说明 ____：说明部分
用 语 记号 内容 及び 解说
8.指示
10.その他
（电送信号）
11.工程
引取り又は仕挂けに支持情报（リスト）を使用
引取り又は仕挂けに上记以外の情报を使用
（电送でＣＲＴ表示など）
受入・集荷场・出荷场等を含む生产ラインを示す。物と情报の
流れ図を描く时、マシンの形状を现す必要は无いが、1台か2台
なのか、同工程でも2连在るのかなどはしっかり表す
9.シート
7.信号广告牌
生产指示或は计画シート等を生产指示の情报とする端末机
から出て来るリストをモチーフにした记号
ロット生产指示广告牌
（ ）：补充说明 ____：说明部分
用 号 记号 内容 及び 解说
12.ｽﾄｱｰ(店)
13.顺序店面 ｽﾄｱｰとは异なり､仕挂けた顺番通りに物が并んでいる置场
品番毎には整理されていないが、顺序立てられている。
14.一时置き
15.纳入先
（仕入先）
16.外注部品
マーク内には纳入先（仕入先）名、マーク外にはかんばん（纳
品）サイクルを记入する。
マーク内にはそのラインで使用する部品数、マーク外には运搬
方法を记入する
きちんと整理、在库管理された完成品（半完成品）の置场。
売れた物を补える格好になっている。
记号の向きは前工程侧に开く
上记以外の物の置场を示す｡顺序のない､単なる物の溜り
（ ）：补充说明 ____：说明部分
用 语 记号 内容 及び 解说
17.理货ポスト
（个々）のライン侧で仕挂けのための道具立てが在ることを示す
（内容は付记する）
18.ロット成
型箱
广告牌回收后ロットを通して形成して、生产顺序を决定して相关
情报を引き渡す
19.广告牌放
置BOX
20.顺序ラック 广告牌投入の顺序を示す。それに顺序により指示生产す
る
??H21.前置时间 注文を受け～制品出荷までのＬ／Ｔ
（运営生产ラインで全ての物と情报は时间値で表示する
改定前：13项
改定后：21项
各生产ﾗｲﾝへの引取り又は仕挂けの为に､どういう状态で
情报が加工されているのかを示す｡
例えば､外れたかんばんは顺番に关系なくﾛｯﾄ形成されて
いるのか､1个ごとなのか…ｅｔｃ
（ ）：补充说明 ____：说明部分
＜ステップ２＞ あるべき姿を描く
あるべき姿：『物と情报が停滞なく流れている姿』をイメージ
・
社内及びｸﾞﾙｰﾌﾟ内で最高のﾚﾍﾞﾙ状态を考える
・ＴＰＳの原理原则、基本の仕组みをイメージ
①かんばん１枚単位の多回引取りと仕挂け
②流れ化が出来ており､工程间は整流化
③１个１个ﾀｸﾄﾀｲﾑで造り、顺序が変わらない
・
・
・
六、STEP 2あるべき姿を描く
国瑞汽车
中坜厂
1-1-1
1回/日
24回/直
仕引
1箱单位
集
荷
・
出
荷
场
1-1-1
1回/日
集
荷
・
出
荷
场
国瑞汽车
中坜厂
24回/直 24回/直
SM
半
田
付
け
１箱単位
24回/直
プ
リ
ズ
ム
组
付
P
C
B
组
付
文
字
版
组
付
完
成
品
检
查
补
正
工
程
指
针
圧
入
ガ
ラ
ス
フ
ロ
ン
ト
组
付
引
仕
24回/直
L/T=
L/T=
SM
半
田
付
け
プ
リ
ズ
ム
组
付
P
C
B
组
付
文
字
版
组
付
完
成
品
检
查
补
正
工
程
指
针
圧
入
ガ
ラ
ス
フ
ロ
ン
ト
组
付
理想
现状
多回引取
（ 每)
1.生产情报停滞あり、排除要
2.理想は同期化生产とする
同期化する
＜ステップ３＞ 问题点を描き出す
到达させるには 比较
ｷﾞｬｯﾌﾟ＝问题点を
洗い出す
あるべき姿
・物は流れながら付加価値をつける
原価の安いモノづくり
现状の姿
・物と情报の停滞は付加価値の无いムダ
原価を押し上げる
集
荷
・
出
荷
场
国瑞汽车
中坜厂
1-1-1
1回/日
24回/直
24回/直
仕
１箱単位
LT=
24回/直
引
七、STEP 3问题点を描き出す
SM
半
田
付
け
プ
リ
ズ
ム
组
付
P
C
B
组
付
文
字
版
组
付
完
成
品
检
查
补
正
工
程
指
针
圧
入
ガ
ラ
ス
フ
ロ
ン
ト
组
付
多回引取
（ 每)
主な问题点
仕挂情报が
20分停滞
足部伤付ける
恐れがあり
外段取时间
分/回
圧入不良
発生一件
粉尘异物残留
発生一件
完成品在库が
多い（）
＜ステップ４＞
『金､时间､工数､知恵､技术 』等の多面的角度から
制约条件（自称専门家・うわさ话）の见极めと
改善で直す为に“必要な条件・情报を整理”し検证する
ここで妥协するとＪＩＴのレベルアップにならない
狙う姿を描く
②制约条件の検证と改善の见极め
① 管理者･スタッフとしてどうしたいのかの意志を入れる
（物と情报は管理・监督者が意志を持って动かす）
计画者のＪＩＴへのこだわり（方针・テーマ）が见える
スタッフとしてどこまでやれるか→问题整理能力
八、STEP 4狙う姿を描く
国瑞汽车
中坜厂
1-1-1
1回/日
24回/直
引
仕引
0.６H
1箱单位
24回/直
集
荷
・
出
荷
场
国瑞汽车
中坜厂
1-1-1
1回/日
24回/直
引
仕引
1箱单位
24回/直
集
荷
・
出
荷
场 L/T=
L/T=
SM
半
田
付
け
プ
リ
ズ
ム
组
付
P
C
B
组
付
文
字
版
组
付
完
成
品
检
查
补
正
工
程
指
针
圧
入
ガ
ラ
ス
フ
ロ
ン
ト
组
付
SM
半
田
付
け
プ
リ
ズ
ム
组
付
P
C
B
组
付
文
字
版
组
付
完
成
品
检
查
补
正
工
程
指
针
圧
入
ガ
ラ
ス
フ
ロ
ン
ト
组
付
多回引取
（ 每)
多回引取
（ 每)
安全在库＝
理想
狙う姿
计画的な改善実施とフォロー
① 个々课题に対し改善内容を明确にする
（何を・どのように・どのレベルまで）
② 个别目标、スケジュール、担当者を明确にする
改善実施と进捗フォロー
（改善リーダーとしてのマネージメント能力）
＜ステップ５＞
アクションプラン作成
九、STEP 5计画的な改善実施とフォロー
事例 1
事例 2
事例 4
事例 3
事例 5
改善事例 1
改善事例 2
回收ポスト
シューター
改善事例 3
粉尘残留、清扫困难
ホコリ收集盘
件/月 秒/回
改善事例 4
（圧板）
改善事例 5
治具
治具
活スペース
十、今后の课题
1. 物と情报流れ図の再活用
2. 内外段取时间の短缩
3. 连続ゼロ不良日数の达成
御清聴ありがとう
御座いました
