节事活动风险管理
内容提要
基本概念
风险识别
风险分析
风险决策与执行
安全管理
范式演变与展望
Scope 范围
Marketing 营销
Finance 财务
Time 时间
Design 设计
Risk 风险
Procurement 采购
Human resources 人力资源
Stakeholders 利益相关者
Communication 信息交流
Initiation
筹
办
P
lanning
规
划
Im
plem
entation
实
施
E
vent
活
动
S
hutdow
n
收
尾
一、基本概念
风险与不确定性
风险
◦ 定义
当从事某一项活动时，因为不确定性可能使经济上、财产上
受到损失或得到收益，物质上遭受破坏、损害，或者被耽搁。
项目风险
◦ 定义
与可以实现的项目执行水平有关的、存在显著不确定性的影
响。
◦ 风险分析和风险管理都起源于20世纪40年代的美国保
险业。
对一个特定的事件，如果对其发生的概率能够做一个统计学
的估计，那么，风险就出现了。因此，风险往往是适于保险
的。运用这种逻辑，实际承担的风险可以这样计算：
风险＝事件发生的概率×损失（收益）的数量
不确定性
◦ 定义
一个特定事件或活动的实际结果很可能与估计或预测的结
果不同。
◦ 不确定性用来描述那些不能用事件发生的可能性
来描述的情况
不确定性往往不适于保险。准确地说，对于具有不确定性
的事情，不可能估算其所需的保费。
意识到不确定性积极的一面也同样重要，它们提供的不是
威胁而是机会。
风险概率及其影响
◦ 四种组合
高概率－高影响
低概率－低影响
高概率－低影响
低概率－高影响
◦ 影响可能是积极的或者是消极的，是呈上升趋势
的或者下降趋势的。那些高概率或者低概率但是
影响都比较小的风险很可能被排除，因为它们不
太重要。
风险偏好
类型
◦ 爱好冒险
◦ 风险中性
◦ 厌恶风险
直觉与事实
◦ 成功的商业人士通常被认为是喜欢冒险的
风险本身总是给人一种有成就的感觉。能够成功处理风险
的人，常常受到很高的评价；
然而，研究发现：商业决策者通常是非常厌恶冒险的。事
实上，他们花费了大量的时间和精力来努力使他们所承担
的风险最小化；
同样的，职业投机商也被看作是喜欢冒险的。其实，他们
做了大量的努力来计算和减少他们所承担的风险。
风险管理
定义
◦ 项目管理机构对可能遇到的风险进行规划、识别、
估计、评价、应对、监控的过程。
风险管理的核心内容
◦ 风险识别
◦ 风险分析（衡量）
◦ 风险管理决策与执行
◦ 风险管理评估
会展风险管理
◦ 会展活动管理人员对可能导致的损失的项目的不
确定性进行预测、识别、分析、评估和有效地处
理，并以最低成本为会展的顺利完成提供最大的
安全保障的科学管理方法。
危机管理
危机
◦ 定义
导致企业组织或项目陷入困局并危及未来的获利、成长甚
至生存的突发事件。
◦ 特点
突发性
不确定性
紧迫性：庞大的压力和焦虑
危机管理和风险管理的关系
◦ 危机管理不能替代风险管理，它是风险管理失败的结果。即
便是最有效的风险管理，有时也难逃失败的命运。只有当风
险管理完全失败或根本没有实施的情况下，危机管理才会成
为主要的管理方式。
二、风险识别
会展风险的特征
风险损失的不均衡
◦ 面对同一个风险事件，会展活动中的不同利益相关者所承担的风险
是完全不同的。
风险管理的阶段性
◦ 会展活动在不同阶段所面临的风险是不同的，因此，风险的承担者
只需在特定的时间内才承担这些风险。
风险管理的信息依赖性
◦ 会展活动中风险管理的最终目的在于防患于未然，并不是要在风险
事件发生后用来追查和推卸责任。
风险管理的有偿性
◦ 会展风险的计划编制、识别、分析、监控和处置都需要耗费大量的
人力和物力资源。
风险管理的项目动态性
◦ 在执行过程中，如果项目的时间、费用等约束有重大变化时，相对
于这些约束的风险也要重新进行评估。
会展风险的来源
系统性的风险
◦ 定义
又称为市场风险或不可分散风险，它指的是那些由于某些因素给市场上
所有的经济实体（这里指所有的会展企业）都带来经济损失的可能性。
◦ 这类风险是由市场和社会宏观环境造成的，仅靠单个会展企业自身
的力量很难克服，也很难抵挡它们给展会带来的不利影响。
◦ 一般来说，会展企业所面临的系统性风险主要包括：
1.自然灾害与干扰
2.政治风险
战争、内乱、政权更迭
拒付债务、政府干预等
3.经济风险
宏观经济稳定性风险
会展业本身市场风险
所涉及行业的市场风险
非系统性风险
◦ 定义
个别企业在经营中面临的风险，会展企业只要经营得当，就可以在一定
程度上避免这类风险。
◦ 1.经营风险
经营风险是指因办展机构经营方面的原因给所举办的展会带来的
不确定性。常见的经营风险有：
展会定位不当
主办方招展不力、招商不顺
宣传推广效果不佳
人力资源及人力结构不适合
展会出现新的竞争者
管理不善
与会人员的健康保障问题
参展商因对展会不满而出现“闹展”或“罢展”
会展开幕期间的食品供应安全问题
会展保安问题
◦ 2.财务风险
举债筹措资金给会展企业的财务成果带来的不确定性
办展机构资金投入所带来的不确定性
◦ 3.合作风险
各个会展企业之间
会展企业与展馆之间
会展企业与会展各服务商和各营销中介之间
人的因素
人的失误
◦ 在重复操作的前提下，人的失误有可能成为主要的风险根源。
◦ 虽然项目的独特性在某种程度上会防止自满和粗心情绪的滋
生，但项目的新颖性、复杂性、工作压力和不确定性会大大
增加人为失误的可能性。
对任务的理解
遵循的指令不正确
未能履行职责
对任务进行个人化的解释
工序不正确，如为节约时间缩减安全操作规程
能力和经验
缺少完成任务所需要的培训或技能
未能遵循指令
缺乏对工序的领会
操作程序选择不当
未对工作状况做出细致分析
工作环境
信息量过大难以分辨重要信息，容易忽视或延缓细致研究
方面的工作
任务量过大削弱了对工作进展的监控能力，以及采取应对
和预防措施的能力
工作环境苛刻
工作条件不满足需求、设备状况不好和措施不当都会增大
出错机会
错误
偶然失误
未能对超常状况或事件进行研究
对状况的错误估计
动机
缺乏实现较高水平的动机
工作精力不集中
个人目标
其他人的行为
缺乏信息沟通
行为受挫
提交的工作结果不正确或错误
工作质量不高
冒险心理
◦ 假设一个决策者面对下面两道选择题：
1. 你是选择A还是B？
A. 肯定能够得到1百万英镑
B. 得到一张彩票，这张彩票有
10%的机会赢得5百万英镑
89%的机会赢得1百万英镑
1%的机会什么都得不到
2. 你是选择C还是D？
C. 得到一张彩票，这张彩票有
10%的机会赢得5百万英镑
90%的机会什么都得不到
D. 得到一张彩票，这张彩票有
11%的机会赢得1百万英镑
89%的机会什么都得不到
◦ 阿莱悖论
通过大量的经验研究发现，如果决策者非常清楚概率计算，
做事情很谨慎，选择也很理性而且个人资产相对于上面的
数字来说很少，那么他们更倾向于选择A和C。从表面判断，
这些选择是不理性的。这四种选择的期望值如下：
EMV（A）＝1百万英镑
EMV（B）＝百万英镑
EMV（C）＝百万英镑
EMV（D）＝百万英镑
这个悖论说明人们可能既是风险厌恶者又是风险爱好者，
这取决于一定的范围。更加具体的说，人们主观上对效用
有一个很复杂的理解，既考虑了效用的数学表达式所给出
的效用的分布，又考虑了效用的期望值本身。
风险识别的方法
头脑风暴法
◦ 禁止别人对最初的意见进行批评，目的在于鼓励大家畅所欲言。
核对表法
◦ 核对表一般根据会展风险要素编纂，包括项目的环境、项目产品或
技术资料以及内部因素（如团队成员的技能或技能缺陷）等。
情景分析法
◦ 提醒展会决策者注意某种措施或政策可能引起的风险或危机性的后
果；
◦ 建议需要进行监视的风险范围；
◦ 研究某些关键性因素对未来过程的影响；提醒人们注意某种技术的
发展会给人们带来哪些风险。
面谈法
◦ 有助于认识那些在常规计划中未被识别的风险。
德尔菲法
◦ 有效地避免小组成员之间的相互影响，结果较为客观，缺点是费时
较多。
三、风险分析
风险分析在项目不同阶段的作
用
项目生命周期的阶段 风险分析的作用
构思
识别干系人以及他们的期望值
识别合适的项目执行效果目标
设计
检验设计的可靠性
检验设计的可行性
确定执行标准
评估设计可能发生的成本
评估设施可能产生的效益
评估设计变更的作用
计划
识别并考虑管理方面的约束条件
评估计划的可行性
评估计划的可能持续时间
评估计划的可能成本
确定合适的里程碑
估算所需的资源
评估计划变更的作用
确定应急资金和资源的水平
项目生命周期的阶段 风险分析的作用
分配
评价替代性的采购策略
确定合同条款和条件
确定合适的风险共同安排
评估合同条件的含义
评估和比较竞争性的标书
确定合适的目标成本和标价
估算项目终止后可能获得的利润
实施
识别剩余的风险
评估设计变更或计划变更的影响
修改项目完工成本估算
修改实施阶段完工时间估算
交付
识别交付的风险
评估交付进度计划的可行性
评估满足执行标准的可行性
评估实验设备的可靠性
评估修改项目可交付成果的资源要求
评估投产设施的可用性
审查
评估风险管理策略的有效性
识别已发生的风险和有效的应对措施
支持
识别以后的责任范围
评估所需资源的合适水平
评估项目的利润率
风险效率
定义
◦ 在给定的一个具有风险率计划的情况下，只有通过增
加风险才能降低预期成本；只有通过增加预期成本才
能降低风险。
◦ 分析风险效率的意义
当预期成本的水平一定时，最有效的计划涉及最低的风险水
平。当风险水平一定时，最有效的计划涉及最低的预期成本；
寻找风险效率是理解以及处理风险的关键；
如果一个组织不能区分好的运气和好的管理、不好的运气与
糟糕的管理，人们在管理风险时也就会顺势而动；
如果不实施风险分析以支持相关的决策，精明的经理人员将
把制定具有风险效率的决策看做是不明智的，这对他们的职
业生涯具有潜在的威胁。
风险分析的方法
例一：核对表管理
◦ 编制核对表的技术手段对项目风险管理是一种方便又相对简
单的方法。
◦ 然而，核对表管理这一方法存在一些潜在的严重缺陷：
没有揭示风险来源之间重要的相互依赖关系；
核对表中，特别是包含很多内容的核对表，对指明相对重要风险
的指导力度不够；
每项单独的输入可能隐含着许多重要的独立的风险来源；
没有列在核对表上的风险来源往往容易被忽略；
核对表上风险来源可能更适于其他项目；
为了避免混淆和过多的解释，对单个风险来源的描述不够充分；
核对表对单个风险来源的潜在影响描述得过于简单；
核对表对采取更缜密的态度对风险举行评价和计算是不利的。
例二：典型试探法
◦ 定义
根据样本对总体的反映，利用现有典型特征对一个不确定事件发
生的概率进行预测。
◦ 例一
假如某个承包商的历史记录是：25%的项目按时完成。然后你发
现，它最近做的三个项目都是按时完成的。如果把下面一个项目
交给承包商A，它按时完成的可能性是多少？
A. 25%
B. 50%
C. 75%
◦ 例二
某镇有两家医院。在规模较大的医院每天有45个婴儿出生，
而在规模较小的医院每天有15个婴儿出生。众所周知，所
有婴儿中大约有50%是男孩，当然，确切的比例每天都不
一样，有时候比50%高，有时候比50%低。在一年的时间里，
每一家医院都记录男孩比例超过60%的天数。你认为哪一
家医院记录到的天数要多一些？
A. 规模较大的医院
B. 规模较小的医院
C. 一样
◦ 需注意避免的错误：
基本比例错误
指人们常常忽视了基本比例，而赞成那些个性化的信息以及指
示或诊断信息，而不把这些信息统一起来。
取样规模方面的错误
大数法则：取样的规模越大，其平均值就会与母群体的平均值
越接近。因此，从一个规模比较大的取样计算得到的平均值比
从一个比较小的取样得到的平均值偏差要小一些。大取样的计
算平均值比小取样稳定，偏差也较小。如果忽视了大数法则，
就叫做犯了主观判断方面的取样规模的错误。
四、风险决策与执行
总体原则
既要对超出成本预算的项目管理者进行惩罚，也要对那些支出
保持在预算内的项目管理者进行奖励，以避免高估项目的成本
而低估项目的回报率。
参加项目的各方应该尽可能地互相合作以得到有效率的风险分
担。寻求风险分担的着手点是合同。
分摊风险时的考虑因素：
◦ 避免所有风险的最好方法是不继续执行项目。一定要判断是否值得
承担这么多风险来取得项目的收益
◦ 让最有能力控制风险的一方负责承担风险是比较明智的
◦ 应该尽量把风险分配给那些受风险影响最小的方面
◦ 对承担特殊的项目风险要给予一定的奖励
风险应对的类型
风险规避
◦ 当项目风险潜在威胁发生的可能性太大，不利后
果也很严重，又无其它策略来减轻，主动放弃项
目或改变项目目标与行动方案，从而回避风险
缩小活动范围以避免高风险活动
增加资源或延长时间
采用熟悉的方法而不是创新的方法
避免使用不熟悉的承包商
风险转移
◦ 设法将节事活动风险的后果连同应对责任转移到
第三方身上。注意：活动风险依然未被排除，但
是责任被推给了另一方
保险
保证书、担保书、合同条款
汽车责任险
董事会责任险
经营中断险
取消险
综合责任一般险
伤残险
地震险
错误和疏忽险
火灾险
洪水险
卫生健康险
飓风险
重要人物险
生命险
未出席险
办公室物品险
官员险
雨水险
工人补偿险
可购买的部分保险类型（美国）
风险减轻
◦ 通过降低损失发生的可能性，缩小其后果不利影响的
损失程度来达到控制风险的目的
风险接受（自留）
◦ 主动接受风险，并制订一套风险发生时所准备实施的
应变计划
预留应急储备：时间、资金、资源、……
损失摊入成本、借款用以补偿风险损失
个体承担赔偿责任
◦ 被动接受风险，不采取任何行动，待风险发生时相机
而动
风险管理类型 适用范围
风险规避
•风险潜在威胁发生的可能性很大，后果很严重
•无法减轻风险，无法转移，亦不能接受
•弊病：丢掉了机会；压制了创造力
风险转移
•发生概率小，但是损失可能很大
•项目组织机构很难控制项目风险
风险减轻
•不愿放弃项目，但也不愿转移风险（转移成本）
•对付无预警信息项目风险的主要应对措施
风险接受
•当采取其它风险管理方法的成本超过风险本身带来的损失
时采用此方法
•或因主观或客观原因没有对风险进行事前控制，被动承担
风险损失，一般损失数额不大，不影响大局
成本风险的合同管理
“固定费用＋成本”合同
◦ 特征
业主付给承包商一笔固定费用，并偿还给承包商与项目有关
的所有成本，包括实际消耗的人工、材料和设备的费用。查
缺补漏的成本开销以及其他费用由业主承担。
◦ 优点
成本只限于实际需求，承包商不能赚取过多的利润，因此避
免了由于承包商的亏损而导致的不利后果。
◦ 缺点
不确定的成本支出以及缺乏对承包商控制成本的激励；
在给定的项目中，认可并在合同中记录允许发生的成本有很
大难度；
在竞争招标的情况下，以最低固定费用报价为基础选择承包
商并不能保证实际发生的成本最低。
“固定总价”合同
◦ 特征
通过固定总价合同努力将所有风险转嫁给承包商。一般情况
下，在竞争招标中合同总是授权给最低固定价格的标，这样
做的前提条件是其他内容都相同，包括投标组织的专业知识。
◦ 优点
承包商能够通过提高效率或使用最有成本效益的方法增加利
润（业主当然希望这样做不会有损所完成工作的质量）。
◦ 缺点
但是如果没有对质量要求进行全面的规定或对质量不能进行
检验，业主就直接面临质量不合格的风险；
即使起草得非常详细的固定总价合同，也不能排除与业主必
须支付的最终价格之间存在不确定性。
◦ 究竟谁来承担成本风险？
人们经常建议，成本风险应分配给在预期和控制方面能力
最强的当事人。若以此为基础，则结论是：当承包商能够
控制风险时，适合采用固定总价合同；当业主能够控制风
险时，适合采用成本加固定费用合同。但是，这个结论
忽略了业主和承包商承担风险的相对意愿，而且忽略了
各方承担风险的能力；
忽略了对风险的定价，还有业主对待预期成本与承担风
险之间平衡关系的态度，以及承包商对待预期利润与承
担风险之间平衡关系的态度；
没有考虑应如何分配双方都不能控制的风险。
对每一种类型的风险应采用不同的付款方式，这意味着对
每一种类型风险的不同分摊水平，以便在可能的情况下对
这些风险进行合理分配和积极管理。从风险管理的角度而
言，识别以下各种类型的风险很重要：
承包商能够控制的风险；
业主能够控制的风险；
双方都不能控制的风险。
在项目的早期阶段，当规范不完整并难于设定项目执行效
果目标时，应避免采用固定总价合同。恰当的策略是将项
目分解为多个阶段，在早期阶段采用以成本为基础的合同
（同业主信任的承包商谈判），在项目的招标和规范定义
变得越来越明确时，就可以转移到使用竞争性招标的固定
总价合同。
例一：主要风险类型及其应对
步骤 确定风险的性质 测评风险的影响 管理控制 管理控制：应急计划
1 天气：降雨或
酷热
降雨会导致人数
减少和场地销售
的下降；产生排
队问题；潜在的
电气和其他设备
问题
关注天气预报。为观众搭
建场地顶棚（包括在入口
处）。促销材料的准备。
详细计划以防止触电，应
用具有高技术能力的粉包
商，采用相关控制系统确
保安全和持续的供给
增派流动员工分售雨披，
或根据天气情况出售饮料，
向员工提供免费的雨具或
饮用水。设立专业小组保
证供电和后备技术支持。
2 火灾和转移
影响极为严重，
然而由于场地设
计合理，风险不
高
制定场地应急计划。不断
使用检查表格赖监控并控
制（如：灭火设备，通道
和紧急出口）。员工培训。
制定场地应急计划，明确
与应急服务的沟通。合理
安排高级员工的岗位。
3 人群管理控制
由于交通耽搁对
场地入口造成最
大的影响。
利用促销材料和入场券的
发售过程向观众建议交通
和泊车的方案。设置疏导
员、标志和群集控制围栏，
防止出现拥堵。
持票观众在活动开场后不
必验票可直接通过入口进
入场地。
设置高级员工处理无票入
场者引起的问题。
步骤 确定风险的性质 测评风险的影响 管理控制 管理控制：应急计划
4 财务管理
活动项目组织者
的财政失误，违
反合同。
财务监控制度：采购和支出
的有限权力。财务委员会的
合同和现金流动管理。入场
券和表演及餐饮收入的管理。
运送现金的安全押运。培训
员工掌握运营步骤。
有限的。
短期资金市场。
赞助和重要来宾。
5 员工管理
不合理的员工筛
选和培训会影响
服务水准和客户
满意度。影响活
动项目的氛围。
设立岗位职责和岗位细则，
建立招聘机制，提供培训和
支持材料。为督导提供领导
艺术和控制系统的培训。为
高层员工建立工作表现评估。
建立员工雇佣政策和步骤，
工作表现管理，除名和安全
规章制度。
雇用专业员工。
志愿者工资支付。工作实习
学生组。工作完成奖金。
参加证书。
6 职业健康和安全
诉讼的费用，负
面的公众舆论，
罚款。
建立制定相关政策和步骤减
少工作区域的风险。包括使
用执照的分包商，完成设备
保养任务，设置临时机构满
足标准要求。整理并经常审
视工作计划，包括体检。
建立申报和整理系统来记录
与健康和安全有关的事件，
包括事故的目击者。
意外事故应急计划。
法律咨询。
例二：人力资源风险管理预案
风险确认 可能性 后果 风险水平 预防 应对策略
执行者管理
不善或领导
无方
可能 严重 极高
澄清目的与目标
对会议和行动的档案记
录
获取媒体的支持
谈判
正式仲裁
重组
危机管理团队
减压
无法找到有
特殊技能的
关键员工
可能 中等 高
职员规划
面向国内外招募
申请者数据库
利用中介、关系网和
猎头
满足职位调整费用
提供激励
核心员工在
开幕前辞职
或生病
常有 严重 极高
政策与程序的档案管理
保留记录
团队合作
制定副手
提供激励
重组
恢复
改订计划
重新分配职责
风险确认 可能性 后果 风险水平 预防 应对策略
志愿者与员
工的磨擦
常有 中等 极高
对参与者的奖励
感谢支持
建立调换团队
职员的误操
作导致负面
影响
很少 中等 高
操作规范
规章制度
忠告与辞退程序
辞退
减压
由于任命与
训练的失误
导致重大安
全事故
极少 灾难 极高
工作分析
安全风险分析
根据经验与证书来选
择职员
安全规范训练
保留档案，核对表签
名
监督执行
事故报告系统
急救服务
通讯系统
危机管理团队
减压
五、安全管理
安全管理的主要内容
对场地进行良好的安全分析
同当地各部门建立良好的合作关系
确定各个岗位的安全职责
制作安全小册子/标牌
◦ 可采用的最好的撤退路线
◦ 出口标志
◦ 应注意避免的人和事
◦ 急救标志
◦ 警告标志
◦ 停车标志
◦ 紧急援助电话和号码
◦ 信息亭
制定媒体计划，重视信息交流
安全防范技巧
例一：提醒大众预防偷窃
◦ 使用有拉链和扣锁的手袋
◦ 把扣锁紧贴身体，牢牢地握住手袋
◦ 永远不要把钱包放在后面的口袋里
◦ 小心不必要的“碰撞”，尤其是在集市和其他人群拥挤的地
方，如排着长队或者在大型的宴会上
◦ 不要把贵重物品毫无防备地放在某处或者交给陌生人看管
◦ 当陌生人告诉你身上被洒了东西或者什么东西洒到你身上时
要提高警惕
◦ 在自动提款机前小心那些说丢了钱的人，总的来说，室内提
款机要安全一些
◦ 小心那些闲逛的人
◦ 永远不要借钱给那些声称自己是工作人员的人
例二：检查行李的一般技巧
◦ 张贴标志，明确宣布要进行包装检查；
◦ 鼓励参加者将行李存在远离场地的地方；
◦ 参加者并非罪犯。不要马上认定一个拒绝接受行李检查的人
就一定很危险。如果一个人不愿接受检查，应该允许他离开。
例三：提醒行李检查工作人员的注意事项
◦ 不要盲目把手伸进行李内；你不确定里面是否有危险物品；
◦ 把行李内的东西放在一个托盘上，然后公开地查看里面的物
品；
◦ 允许正在接受行李检查的人把东西放回原处；
◦ 相信直觉。如果有怀疑，不要让携带可疑物品的参观者进入
场地；
◦ 保持态度和蔼。
人群管理
意义
◦ 会展与大型活动管理者必须了解一个无序的人群会如何转变
成一群愤怒的暴民，同样还必须知道暴民会如何行动，而活
动管理者在执法人员的配合下能够采取什么预防和控制措施。
人群原则
◦ 人群对与陌生人接触既期待又恐惧；
◦ 为了应对与人接触的恐惧，人群规定了行为界限；
◦ 在人群中，有关接触的恐惧会随时间的推移而消失，因为：
人人平等；
在人群中人与人之间没有区别；
人群规模有扩大的趋势；
人群开放，并且没有边界。
人群的特点
◦ 人群想扩大；
◦ 人群创造了平等；
◦ 人群企图变得密集；
◦ 人群不断移动并寻找方向；
◦ 停滞的人群需要节制或被遣散；
◦ 在人群中即便正直的人也会失去控制力；
◦ 所有的人群对于试图控制他们的人员都怀着天生的敌意；
◦ 在人与人之间有着密切的身体接触时常常会产生恐慌，在恐
慌中，人们只顾及自己，对他人的需要置若罔闻。
人群失控的主要条件
◦ 主体是年轻人
◦ 夏天/天气好
◦ 酒精
◦ 没有目的的人群
◦ 保安力量不足
◦ 黑暗
可资借鉴的经验
◦ 现场位置越高越好，永远不要坐着
◦ 担任指挥，让人群接受指挥
◦ 掌控时间，打乱人群的自发行动过程
◦ 利用人们对于“与人接触或者被抓捕”的恐惧
◦ 尽可能多地微笑，尽量不要使用暴力
易犯的错误
观察不准确
◦ 永远记住眼见未必为实
喜欢主观臆断
◦ 我们很容易就会认定所有的孩子都有危险，所有的女人都孤
弱无助，等等。
未辨识出捏造的信息
◦ 所有的人都有捏造信息的习惯；
◦ 忠厚老实的人也可能会从完全不同的角度听说和看待节事。
不合逻辑的推理或片面认定某种假说
自尊心作祟
◦ 风险管理者必须勇于承认：“我没有把握。”
过早地结束讯问
◦ 我们很容易忽略一件事，只是因为我们太累了或者对自己太
过自信；
◦ 限于一个思维定势中，而看不到显而易见的东西。
把偶然的好运当作永远的福气
◦ 成功和失败之间确实有一定的幸运成分，但是把好运和好计
划混为一谈是错误的。
六、范式演变与展望
第一次浪潮风险管理范式
第二次浪潮风险管理范式
第三次浪潮风险管理范式
第二次浪潮范式 第三次浪潮之后的范式
节事风险管理被看做是必须的
经济负担
为假想的困难制定应对措施
强调结果
强调诸如电视监视器这样的机
器
制定计划并坚决执行这一计划
节事风险管理被看做是额外的
销售机会
争取在一个人身及财产都很安
全的环境中开展节事活动
强调过程
强调战略
制定多个计划，强调随着局势
变化而迅速变化的灵活性和能
力
结语
风险管理者必须将统计学和社会学、营养
和经济学、工程学和旅行、心理学和大型活
动管理这些学科联系起来。一个成功的风险
管理者要能够了解风险并且阻止它的发生，
尽量使公众丝毫感受不到风险的存在。
