此处是大标题样稿字样十五
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1 簡 介
n 作者簡介：
n 菲利浦.克勞士比(Philip B. Crosby)被譽為當
代“最偉大的質量領袖”、“零缺陷之父”、
“世界質量先生”，致力于“質量管理”哲學
的發展和應用。引發了全球源于生產制造業、
繼而擴大到工商業所有領域的質量運動，創造
了其獨有的詞匯，其是“零缺陷”，“符合要
求”的質量的定義以及“不符合要求的代价”
等均出自克勞士比的筆端。
n 1997年他辭去ITT副總裁創立了PCA(克勞比協
會)及質量學院，并在其后的十年時間里把它發
展成為一家在世界32個國家用16种語言授課、
年收入超過一億美元的國際著名机构。
1 簡介
n 培訓及研討的目的：
n 了解Philip 的管理哲學，
幫助企業管理者用有效的方法和工具，
通過糰隊合作的模式達成質量改進得
目標。
1 簡介
n 組織為什么會存在？
n 任何組織都具有相同的目的：“提供需要的解決之
道”
n --- “To Provide Solutions to Needs”
n 需要的解決：
n (1)任何組織都服務于許多團体-顧客、供應商、職員、
政府、社團、股東等等
n (2)管理者必須确定每一個團体的需要，特別是他們
的顧客、供應商、職員
n (3)管理者必須清楚地描述滿足這些需要的要求
n (4)管理者必須規定哪些是滿足要求所必需要執行的
業務工作
n (5)所有這些必須因為成功的關系而得以實現
1 簡介
n 如何滿足需要
•需要
•要求
•業務
•關系
1 簡介
n 缺陷率影響了成功
n “很多公司難以成功，我感到浪費并且不能
充分利用其資源是唯一的原因。他們未能花
時間去深刻理解成功所需要的概念。經理們
采用那些沒有良好基礎的或只是觀念上時尚
的計划，，而未作深入研究以求徹底的理解
...只要隨便地閱讀一份工商報紙就能發現，
存在問題的公司是因為它們似乎不能使其顧
客成功，有的甚至連使他們滿意也做不到。
”
1 簡介
n 傳統的質量管理的錯誤觀念
n (1)質量就是美好的東西，貴重可人、光彩奪
目，具有相當的价值或份量，代表著身份和
地位
n (2)質量是無形的抽象名詞，無法評估或衡量
n (3)質量有經濟成本
n (4)所有的質量問題都是由第一線操作人員造
成的，尤其常發生在制造業的生產線上--
80/20原則
n (5)追求質量是質量部門的人應該做的事
1 簡介
n 質量改進的症結
n 我們已剖析過質量常出問題的公司症結所在，這些公
司若不能掙脫鎖鏈，就難有任何進展
n 質量改進也有症結。許多公司雖然具有足夠的決心，
但在改進質量方面，卻徒勞無功
n 共同的症結：
n (1)他們所做的努力是一個方案(Program)，而不是一
种過程(Process)
n (2)所有的方案都是針對企業的基層實施的
n (3)質量人員都抱著怀疑的態度
n (4)培訓教材是由培訓部門提供的
n (5)管理層沒有耐心等待成果
1 簡介
n 阻礙成功的“迷宮”
n “他們都陷入了一個無形的“迷宮
”。迷宮的墻使他們局限于按傳統
觀念進行操作。而這种伎觀念得到
的只能是一般標准績效質量。”
n 菲利浦.克勞士
比
1 簡介n 阻礙成功的“迷宮”
n 無形的“迷宮”：
n 迷宮有“四堵牆”、“天花板”和“地板”：
n (1)“北牆”--標著“定義”。上面寫著：質量出自于一些收
集起來的程序，諸如，全面質量管理、ISO、波多里奇准則、
軍事質量-9895等；
n (2)“南牆”--標著“系統”；
n (3)“東牆”--標著“執行標准”。上面寫著：事情不會永遠
是對有，所以我們需要有個可變的標准，如可接受質量水平或
6δ；
n (4)“西牆”--標著“衡量”。上面寫著：衡量質量的方法是用
指數或基准點來進行比較；
n (5)“天花板”--標著“客戶”。上面寫著：他們從來就不知
道客戶到底需要的是什么；
n (6)“地板”--標著“資料”。上面散亂地放著計划、系統、
文章和書籍，結果發現這些均未能使任何事情得到改變。
1 簡介
n 被問題困扰的組織
n “一個公司的產品或服務如果不能令人滿意，
就表示他們的質量有問題。不過，這還只是
這家公司問題的表面病而已。組織問題困扰
大多具有相同的病症。”
n (1)質量不統一
n (2)修修補補的習慣
n (3)允許犯錯誤
n (4)質量不合要求的代价
n (5)管理層不肯正視問題的根源
1 簡介
n 被問題困扰的組織
n 困扰的特征：
n (1)出厂的產品提供的服務通常与公司所公開的制定
的、宣稱的或合同所約定的質量不符合
n (2)公司必須有備加完善的售后服務网或經銷网，非
常擅于修改產品的缺陷，才能夠使客戶滿意
n (3)管理層沒有很清楚地界定工作表現的評審要求或
質量的定義，所以每個員工各行其是
n (4)管理層不知道質量不符后要求所付的代价“真正
浪費錢財的是做出了不合符要求的事情--沒有第一次
就把事情做對。”
n (5)管理層不肯正視問題的根源
n 附表01-討論：請測試一下你所服務的組織的困扰程
度
1 簡介
n 質量管理的五個階段
n 質量管理可分為從“不确定”到“确定”的
五個階段，有助于了解一般企業在質量管理
工作方面的進展程度；同時，也為有心采取
行動、改進質量管理的經營者們提供一個努
力的方向。
n 不确定期/Uncertainty
n 覺醒期/Awakening
n 啟蒙期/Enlightenment
n 智能期/Wisdom
n 确定期/Certainty
n ---附表02 質量管理成熟度評估表
1 簡介
n 討論：測試一下你服務的組織所處的階
段
n 根据上表中單位在執行質量管理方面5個
階段進度，用6种不同的項目不進行自我評
估并記錄分數：處在第一階段計1分，第二
階段計2分；同理推之，全部加起來，分數
愈高，表示質量管理得愈好。
n “如果發現自己的企業是30分，那么大可
以輕松一下，把這本書送人，不必再看了。
”
1 簡介
n 新時期需要一個新的評估工具
n 質量管理成熟度檢查方格(QMPMG)旨在使管理者能迅速
了解質量改進行動，以幫助他們重新看待質量，接受一
种新的觀念：質量是管理問題，而不是技術活動。
n 創建出QMPMG就是為了讓經理們一眼就看出他們的戰
車正留停在哪里。
n 不确定期/Uncertainty
n 倒退期/Regression
n 覺醒期/Awakening
n 啟蒙期/Enlightenment
n 确定期/Certainty
n ---附表03 第二代質量管理成熟度檢查表
n The Quality Management Process Maturity Grid
1 簡介
n 可靠的組織(The
Reliable Organization)
n “可靠的組織是這樣的組織，
在那里所有日常的業務工作和
關系都獲得了成功。”
n “可靠性是應用哲學管理和指
導組織的結果，如果一個組織
真的想成為可靠的，他們必須
有具体的行動。”
n 菲利浦.克
勞士比
1 簡介
n 成為可靠的組織的流行方法
n 1950/1960/1970 年代：
n 依靠成品檢驗
n 質量控制(Quality Control)
n 1980/1990年代：
n 依靠文件系統或程
n 質量保証(Quality Assurance-ISO 9000)
n 這些都是信息的集合，如果我們的思維和態
度出了問題，它們都是無用的。
n “方法”不能帶來革命，哲學觀念導致革命
1 簡介
n 克勞士比的“開車理論
”
n QC是科學地測量過程狀態的
基本的方法，就像你的汽車表
盤上的儀器：
n QA則是過程和程序和參考与
指南的集合；ISO9000是其中
的一种，就像你車中的用戶手
冊
n QM才是操作的哲學。你如何
駕車与程序或測量的關系并不
大。
1 簡介
我們需要面對的變更因素
•顧客
•社會
•職員
•競爭
•政府
•供應商
•股東
•技術
•變革
1 簡介
n 選擇變革
當前的
經營方
式
正式的
變革過
程
新的
經營
方式
•“改變心智是最難的管理工作，但它正是金
錢和机會的隱身之處。”
1 簡介
正式的變革過程
2 概念
n前言：
n 以克勞士比的質量管理四項基本
原則(Four Absolutes of Quality
Management) 作為工作哲學
2 概念
n 任何業務工作都是一個過
程
•輸入 •活動 •輸出
•信息/材料
•裝置
•設備
•知識
•程序
•操作標准
•工作步驟
•活動
•交付產品和
/或服務
2 概念
n 工作業務關系
•供貨商
•供貨商
•供貨商
•我 •顧客
要
求
要
求
•了解我們的工作是一個輸入与輸出、顧客和
供應商的過程就是理解創建可靠的組織的基本
的需要
2 概念
n 克勞士比的質量管理四項基
本原則
n (Four Absolutes of Quality
Management)
n 原則一：質量的定義
n 質量的定義就是符合要求，而不是好。“好、卓
越、美麗、獨特”等述語都是主觀的和含糊的。
n 一旦質量被定義為符合要求，則其主觀色彩隨之
消散。任何產品、服務或過程只要符合要求就是
有質量的產品、服務或過程。如果不能符合要求。
就會產生不符合要求的結果。
2 概念
n 原則二：質量系統
n 預防(Prevention)產生質量
n 檢驗(Inspection)不能產生質量
n 檢驗：告知已發生的事情
n 太遲---缺陷已經產生
n 會遺漏---些缺陷
n 不能產生符合項
n 預防：使某些事不發生
n 工作開始之前的審慎活動
n 較便宜的經營之道
2 概念
n 原則三：工作標准
n 工作標准必須中零缺陷(Zero Defects),而不是“差不
多就好”。“差不多就好”是說，我們將僅僅在某些
時候滿足要求。
n 而零缺陷的工作標准則意味著我們每一次和任何時候
都要滿足工作過程的全部要求。它是一种認真地符合
我們所同意的要求的個人承諾(A Personal
Commitment)
n 零缺陷作為一种心態(Mind-Set)
n (1) 我們只有在符合全部要求時才能滿意
n (2) “錯誤不能OK“
n (3)”我使預防具有很高的价值“
2 概念
n 零缺陷的行動
n (1) 仔仔細細制定要求
n (2) 与他人協調工作以符合要求
n (3) 報告錯誤時無需害怕
n (4)非常重視預防工作
n (5) 避免雙重標准
n (6) 第一次就把事情做對(DIRTFT)
n ---- Do It Right The First Time
2 概念
n 原則四：質量的衡量
n 質量是用不符合要求的代价(Price of
Nonconformance, PONC)來衡量的，而不是
用指數。指數是一种把与不符合相關的坏消
息進行軟處理的方法。不管怎樣，如果我們
軟化了坏消息，那么管理者將永遠不會采取
行動。而通過展示不符合項的貨幣价值，我
們就能夠增對問題的認識。
n 通過浪費的錢財-浪費的時間、努力、材料-
來衡量質量，能產生用來努力引導改進并衡
量改進成果的金錢數字。
2 概念
n 不符合要求的代价
n 當要求沒有符合時產生的額外的費用
n 不符合要求的代价舉例
n (1) 重新加工
n (2) 赶工
n (3) 臨時服務
n (4)計算机重复運行
n (5)存貨過多
n (6)顧客抱怨
n (7) 回收服務
n (8) 停工時間
n (9) 調解
n (10) 保証
2 概念
n 什么是工作哲學？
n (1) 我們看事情的方法
n (2) 指導我們做事情的方法
n 作為工作哲學的質量管理的基本原則
n 符合要求(POC)
n --完全了解你的全部任務的要求
n 預防(Prevention)
n --在你的全部工作場所采取預防活動
n 零缺陷(ZD)
n --從來不認為錯誤是不可避免的，既使是微不足道的錯誤
n 不符合要求的代价(PONC)
n --知道這些是做錯事時支付的費用
2 概念
n 用基本原則去支持其它的
戰略
市場
產業
關系
其它
革新
人力
開發
技術
質量管理
基本原則
2. 概念
n 質量管理預防針
n 企業可以打預防針以預先防
止不符合要求的情況發生，這
种預防注射能為組織注入抗体，
避免困扰。
n 決心、教育和執行
n 要接受這种預防注射, 使它持
續地要組織內發揮作用，就需
要一套包含3項管理行動的策
略，那就是決心、教育和執行。
n
2 概念
n 決心-----是指一個管理團隊的分子決定他
們不能再忍受次品了，而且了解到只有采
取行動才能改進組織的狀況。
n 教育----是幫助所有的員工溝通對質量觀
念的認識，知道自己在改進質量中所負的
責任，而且具備特殊的知識，足以處理即
將面臨的改變。
n 執行----是使改進的行動循著既定的路線
進行，由于每個團体都是不斷地在改變中，
因此，改進質量的行動是從不會停止的。
不過，每一個正确的行動，都使將組織更
臻健全。
2 概念
n 注射克勞士比疫苗
n (1) 共識
n 公司最高主管性質致力于使客戶得到的符合標准的產品；堅信
唯有公司全体員工皆有此共識，公司才可能業務鼎盛；并且決
心使客戶及員工都不會有所困扰；
n 公司執行主管必須相信，質量管理是管理工作中最重要的一環，
n 公司執行主管必須相信，質量管理是管理工作中最重要的一環，
比進度、成本都重要。
n 次級執行主管(向上述兩种人負責的管理者)對產品的要求非常
嚴格，不允許出任何偏差。
n 次級執行主管之下的經理人員明白，善用人才，在第一次就做
對事情，是他的晉升之路。
n 專業人員明白，他們的工作是否做得准确、完善，關系到整個
公司的生產效率。
n 所有的員工都了解：唯有他們全部達到公司的要求，才能使公
司健全。
2、概念
n (2) 系統
n 質量管理系統必須做到能反映產品是否符合要求，
并迅速顯示任何錯誤；
n 質量教育系統必須做到使每個員工充分了解公司
對質量要求的程度，并明白自己在質量管理工作
中所擔負的責任；
n 用財務管理的方法，分別計算出產品質量符合要
求和不符合要求的成本，并依此評審工作程序；
n 調查顧客對產品与服務的反映，以改正失誤；
n 全公司都重視預先防止失誤，利用過去和目前的
經驗，不斷檢討和計划，以防重蹈覆轍。
2 概念
n (3) 溝通
n 讓所有員工隨時知道現行質量改進工作的進
度和取得的成就；
n 認清各階層負責人都要執行質量管理的工作，
并且是正常的作業程序；
n 公司中的每個人都能毫不費力地迅速向高級
主管反映任何工作上的失誤、浪費的机會，
并且能很快地獲得答复；
n 每次管理會議都應以事實為根据，利用財務
評估來檢討質量管理工作的進展狀況。
2 概念
n (4) 實際執行
n 要使供應商接受教育，并獲得公司的全力支持，
以确定他們會准時交貨，并且質量可靠；
n 公司的工作程序、產品、制度等，在實際執行
前都需要經過測試并証明可行；此后仍需要把
握任何改進的机會，隨時檢討、改進；
n 所有職工都應定時舉辦培訓活動，并將之列為
新工作程序的一部分。
n (5) 确定政策
n 明确質量政策絕不似是而非；
n 公司的產品和服務必須完全符合外宣傳的標准
2 概念
n 質量改進的十四個步驟
•決心
•1-管理階層的決心
•7-零缺陷計划
•9-零缺陷日
•14-重頭再來
• 制度
•3-衡量
•4-質量成本
•6-改正行動
•11-消除錯誤成因
•12-贊賞•團隊
•2-質量改進小組
•5-質量意識
•8-員工教育
•10-目標設定
•13-質量顧問團
3 零缺陷的質量管理
n 過程模式
n 确定要求
n 溝通的技巧
n 實施預防措施
n 工作標准
n 衡量
3 零缺陷的質量管理
n 過程模式
n 過程模式目的：
n 把工作當作一個過程來分析，以确
認自己是否了解工作要求，确認我
們該作什么、由誰提供必須的材料、
工作成果是什么，以及誰接收工作
成果。
3 零缺陷的質量管理
n 過程范圍
起始
活動
最終
活動
•輸
入
•活
動
•輸
出
3 零缺陷的質量管理
n 過程模式作業表
• 范圍
起始的活動
•最終的活動
•過程的名稱
3 零缺陷的質量管理
n 如何使用過程模式
n 1 為工作過程命名。每一個包含單一或多個
行動的工作任務，都視為一种過程。
n 2 确定過程的分析范圍。為了達到分析的目
的，這個范圍界定出工作過程的起始及終
結活動。
n 3 确定工作過程中所期望的輸出。
n 4 确定輸出的使用者。使用輸出的可能是個
人、另一部門，或另一工作小組。
3 零缺陷的質量管理
n 5 列出輸出要求。說明使用者
所期望得到的產品、服務或信
息。
n 6 确定輸入，即程序中的原材
料是什么。輸入是完成工作程
序的必需品。
n 7 列出每一輸入的供應者。
n 8 決定輸入要求是什么。這要
求足以說明完成過程所需要的
材料或信息。
3 零缺陷的質量管理
n 練習：
n A 在簡單确定過你的使用者及供應者之后，試問
自己以下的問題： 我的工作過程是什么？
n B 選擇一個需要質量改進的工作過程
3 零缺陷的質量管理
n 确定要求
n 确認要求
n 确認目前我們對工作要求的了解程度
n 确認我們應該如何了解工作要求
•范圍
起始的活
動
•最終的活動
•過程的名稱
3 零缺陷的質量管理
n 确認工作要求
n 首先，我們著重于作業表中輸出部份，因确認
輸出要求讓我產知道工作過程的結果應是什么。
然后，我們再看作業表中的輸入部分，确認我們
應需要什么才能產生符合要求的輸入。
n 我們确認要求，目的是使每個人都明白要求，
然而我們再認真地達到要求。這就是質量。
n 工作要求也可能隨著我們組織需要的改變而改變。
n 即使工作在要求會改變，但質量的定義永遠不
變。如果我們希望自己的工作具有質量，就必須
符合工作上的所有要求。
3 零缺陷的質量管理
n 溝通的技巧
n 溝通的要求
n 要求：是針對輸出、輸入、過程的描述
n 溝通要求：
n (1)要明确，不能含糊
n (2)确保每個當事人都具有相同的理解
n (3)過程開始前進行決策
n (4)監督變化
3 零缺陷的質量管理
n 溝通要求的態度
n 建立在供應者 使用者的
關系上
n (1)互敬(開誠布公、彼此支持
的關系)
n (2)互信(團隊合作)
n (3)互利(技術、經濟方面)
n 溝通的技巧
n (1)听/Listen
n (2)問/Question
n (3)确認/Confirm
3 零缺陷的質量管理
n 實施預防措施
n 采取預防措施
n 工作開始之前
n (1)确定輸出要求
n (2)确定過程要求
n (3)証實過程的能力
n --測試/試驗
n --誤差校正
3 零缺陷的質量管理
n 預防不符合項
n 在工作時：
n (1)衡量實際的工作
n (2)比較已同意的要求
n (3)必要進調整工作
n 預防措施的四個階段
n (1)确定輸出
n (2)确定過程
n (3)驗証
n (4)運行与管理
3 零缺陷的質量管理
n 控制過程的輸入
n 要進一步确定工作過程我們必
須審查控制過程的輸入。這些
輸入可分為四大類：
n (1) 程序
n (2) 設施及裝備
n (3) 培訓和知識
n (4) 工作標准
3 零缺陷的質量管理
n 驗証
n 驗証有兩個階段：
n (1) 過程試行
n (2) 過程和產品的評估
n 運行和管理
過程控制
具有要求的
過程
行動
衡量
比
較
內部神經系統回路
工作標准
3 零缺陷的質量管理
n 運行和管理
n (1) 以清楚明确的要求來運行
過程
n (2) 對特定的某些要求加以衡
量，以監督過程
n (3) 拿衡量結果与特定執行標
准比較
n (4) 視需要，按比較的結果采
取行動，以更正或改進工作過
程
3 零缺陷的質量管理
n 練習
n 選擇自己工作中的某一過程，确定其范圍，然后按照
內容逐一審查你的控制過程的輸入。
n 程序：________ 范圍：________
3 零缺陷的質量管理
n 工作標准
n 標准的選擇---- “差不多就行 ”
3 零缺陷的質量管理
n “差不多就行”
不符合要求
的件數
采取行動
衡量工作現狀 工作標准
3 零缺陷的質量管理
n “差不多就行”
n 如果“差不多就行”是我們的工作標准，
我們就是拿衡量的結果和工作要求之外的
東西相比較；
n (1)允許有若干百分比的不符合要求之處
n (2)每一工作項目允許若干不符合要求之處
n (3)每一時間單位中允許若干次不符合要求
之處
3 零缺陷的質量管理
n 零缺陷的標准
3 零缺陷的質量管理
n 采用零缺陷標准
不符合要
求的件數
采取行動
衡量工作現狀 工作標准
3 零缺陷的質量管理
n 采用零缺陷標准
n 零缺陷執行標准是絕不向任何
不符合村注妥協的一种決心。
n 如果零缺陷是我們的執行標准，
我們就拿衡量結果和工作要求
相比較。若衡量顯示有不符合
要求的存在，我們就要采取行
動來消除不符合要求，并加經
預防，确保不再重蹈覆轍。
3 零缺陷的質量管理
n 零缺陷--個人的決心
n (1)了解要求
n (2)同心協力達成要求
n (3)找出不符合要求之處
n (4)預防問題
n 零缺陷的個人決心
n 零缺陷同時也是一种態度：一种不向不符合要求
妥協的個人決心。
n 采用零缺陷的態度就是要擺脫“雙重標准”，要
人人下決心，絕不向不符合要求妥協。
3 零缺陷的質量管理
n 零缺陷的政策
n “我們將識別和符合我們所服務的對象的需要。
”
n --私人醫院
n “我們將采取下列行動完全讓顧客滿意：
n (1)符合我們的顧客的要求
n (2)預防缺陷；以及總是第一次就提供正确的結
果。“
n --化學集團
n “我們將准時、時時地提供無缺陷的服務和產品
以完全符合我們的顧客、商業伙伴和員工團隊成
員的要求。”
n --金融服務公司
3 零缺陷的質量管理
n 目標設定
n (1)了解工作過程
n (2)規划方法与資源
n (3)衡量并檢查進度
n 有效的目標
n (1)目標的和可衡量的
n (2)符合組織的目標
n (3)能夠完成
n (4)有挑戰性
n (5)帶有時間框架(30，60，90天)
3 零缺陷的質量管理
n 討論：零缺陷
n 分組討論：列出三個例子，說明零缺陷的工
作標准是您日常個人生活的一部分；同時，
列出三個例子說明零缺陷已經或可以成為您
每天生活的一部分。
3 零缺陷的質量管理
n 衡量
n 衡量目的
n 以無威脅的方式應用衡量從而進行适當的評价和改
進行動
n 衡量--我們做得正确嗎？
n (1)衡量的目的在于使我們能察覺到不符合要求之
處，以便一勞永逸地予以除去。
n (2)我們個人的零缺陷工作標准有助于衡量工作過
程--也就是不容許發生任何錯誤的態度。
n (3)衡量是我們日常生活中不可缺少的一部分。衡
量也是一种檢驗是否已經改進的工具，使我們能客
觀地表達自己。
n (4)如果對衡量的結果沒有采取相應的措施，則該
項衡量就是無意義的。
3 零缺陷的質量管理
n 衡量是什么
過程
輸入 輸出
工作標准 程序
設施及裝
備
培訓与知識
3 零缺陷的質量管理
n 衡量是什么
n 衡量讓我們了解現況，并讓我們把發現傳達給他
人。在工作上，我們可以運用衡量來了解工作過
程進行得如何，并將此信息溝通給能協助我們運
行及改進過程的人。
n 我們必須首先謹慎地決定要衡量什么。我們要選
擇最能清楚顯示過程現況的衡量方式。這樣才能
讓我們知道要把改進重點放在那些需要改進的地
方。
n 過程中的任何部分都可以幫助我們了解過程進行
的情況，并讓我們曉得如何改進以達到顧客的要
求。至于衡量什么部分會最有用，則需要運行工
作過程的人員以及能与改進的人員運用他們的知
識來決定。
3 零缺陷的質量管理
n 如何衡量
n 有三個衡量不符合要求的步驟
n (1)确認 (2)統計 (3)溝通
3 零缺陷的質量管理
n 練習
n 分成小組，選出一項具有很高不符合要求代
价的過程來；然后，為選出的工作過程填寫
過程模式作業表，然后回答衡量作業表的問
題，并准備与讓大家分享所填寫的內容。
4 質量成本
n 概論
n 不符合要求的代价(Price of
Nonconformance,PONC)的定義
n 确認生產、服務和管理領域中的不符合行
為；明确PONC的組成因素
n 列出計算PNC的五种方法
n 計算在生產、服務和管理工作過程中的
PONC
4 質量成本
n PONC的定義
n PONC是指由于缺乏質量而造
成人財物的浪費的金錢价值其它費用
POC
PONC
--做錯事的成本
4 質量成本
n PONC的要素
n PONC是浪費的人、才、物以及時間的成本。這
些項目反映出可以避免和可以防止的成本。例如：
n 重新加工
n 赶工
n 臨時修理服務
n 電腦重复運行
n 庫存過多
n 處理顧客投訴
n 停机時間
n 返工
n 退貨
4 質量成本
n POC的定義
n 符合要求的代价(Price of
Conformance,POC)是第一次
就把事情做對所必須支付的成
本
其它費用
PONC
POC
--第一次就把事情
做對的成本
4 質量成本
n POC的要素
n POC費用包括：
n 核對訂單內容
n 測試軟件
n 預防性的維修保養
n 驗証
n 產品測試
n 程序校准
n 審核賬目
4 質量成本
n 其它費用
n 無失誤動作成本(Error-Free Costs,EFC)与符合
要求的代价之總和
n 這類費用包括：
n 物資 勞工 能源 裝備
n 其他費用：
n 總營業成本=PONC+POC+EFC
n 無失誤動作成本是按照原設計運行過程所需要的
所有費用，并假設原設計中并不包括浪費、返工
或不符合要求等情形。
n 無失誤運作成本和符合要求的代价的差別在于：
符合要求的代价是只為确保符合要求及預防不符
合要求而付出特別努力所花費的開支。
4 質量成本
n POC与PONC
銷售收
入總計
失敗
PONC
鑒定POC
預防
必要成本
利潤
品質成本种類
鑒定成本
預防成本
符合品質成本POC
4 質量成本
n 典型的質量成本分類
0
10
20
30
40
50
內部損失
(20-40%)
外部損失
(20-40%)
預防
1-5%
評估 (20
-40%)
本圖表提供了美國企業在質量成本方面各類所占的比例示意。
4 質量成本
n 成本与質量的關系
舊的信念
舊的關于成本与質量關系的假設
故障 成本
故障 成本
4 質量成本
n 新的關于成本与質量關系的假
設
成本
成本/質量曲線
新的信念
故障
故障
成本
本圖來源：摩托羅拉公司質量通報會，1996年
4 質量成本
n 計算方法
n PONC的計算方法
n 會計法
n 薪資法
n 勞務/資源量法
n 單价法
n 理想偏差法
4 質量成本
n 會計法(Whole Account
Method)
n 從組織或部門的細目賬或總賬中，找出專
門記錄不符合要求的代价或符合要求的代
价費用的部分。
n 比如：
n 銀行為追蹤呆賬而設立的賬目(PONC)
n 工作意外導致的殘障給付費用(PONC)
n 為統計預防性維修費用所設的賬目(POC)
n 培訓預算(POC)
4 質量成本
n 薪資法(Whole Person Method)
n 這個方法則是計算雇用工作人員的費用。這
些人的工作內容只与符合要求的代价或不符
合要求的代价有關。
n 比如：
n 催料赶工的人員(PONC)
n 處理顧客申訴的職員(PONC)
n 從事返工或重新加工的員工(PONC)
n 負責測試的軟件及核對訂單內容的員工(POC)
n 審核員(POC)
n 專職培訓教師(POC)
4 質量成本
n 勞務/資源量法(Labor/Resource Claiming
Method)
n 這個以需要謹慎地計算花費于特定工作上的勞務和資源總量；
可以用打卡、收据、或其它方式計算所投入的時間和資源總
數
n 比如：
n 會計人員為追查報表系統中的錯誤所花的時間(PONC)
n 工程師為找出某系統中的缺陷而耗費的時間(PONC)
n 業務代表向客戶解釋品問題所用的時間(PONC)
n 通過實驗找出導致不符合要求的机械結构所耗費的時間及物
資(PONC)
n 會計人員為預防錯誤而复核報表系統而花的時間(POC)
n 工程師為預防缺陷而花在查驗上的時間(POC)
n 業務代表核對訂單以确定無誤所花的時間(POC)
n 通過實驗找出預防某种机构結构失靈的方法所消耗的時間和
物資(POC)
4 質量成本
n 單价法(Unit Pricing Methods)
n 以單价法來計算不符合要求的代价，就是用每一次
不符合要求的平均支出，乘以不符合要求的次數。
以單价法計算符合要求的代价則是用預防一件不符
合要求的平均支出，乘以采取預防措施的次數(有時
候這种措施是特別的、額外的或毫無條件的)。
n 比如：
n 用處理一件顧客投訴的平均費用，乘以處理投訴的
次數(PONC)
n 更換一個零件的平均費用，乘上更換的零件數目
(PONC)
n 審核賬目所花費的平均費用(POC)
n 培訓新員工所花費的平均的費用(POC)
4 質量成本
n 理想偏差法(Deviation from the Ideal
Method)
n 用實際情況和理論上的情況相比較。它讓我們知
道目前的花費是多少。但它并不能指出問題，也
不會告訴我們某一項不符合要求造成多少開銷
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 (月)
實際情況
理想情況
4 質量成本
n 練習
n 運用錄像中案例研究的資料，分組完成下列
的作業表。計算方法可以是會計法、薪資法、
勞務/資源量法、單价法以及理想偏差法。
4 質量成本
n 收集數据
n 收集數据
n 收集實際支出
n 采用普查法
n 包括擴散效應成本
n 收集數据
n 小心收集數据，考慮全部費用
n 最好能用實際支出的數据進行計算，但有時候我們只有
由普查或估計而得來的數据
n 不論數据是由成本報告而來的實際支出、參与某特定工
作的确實人數，或是計算勞務費用時估計的工作時數，
我們都應小心地收集。
n 最重要的，是要考慮全部相關費用。在為一項工作過程
作PONC計算時，我們并沒有考慮到其“擴散效應”，
也就是受到此一過程中PONC的影響的其它過程的開支。
4 質量成本
n 行動
n 識別你的組織中不符合要求代价的因
素
n 設計數据收集系統并按月報告不符合
要求代价的數据
n 使用數据報告
4 質量成本
n 收集PONC數据
n 階段1 初步估价
n 階段2 适當的例行報告制度
n 階段3 制度的維護
4 質量成本
4 質量成本
n PONC數据的用途
n 引起管理階層的注意
n 列出問題的优先順序
n 展示改進的成果
退貨/
擔保
處理
投訴
退款
罰款/
處罰
4 質量成本
n PONC 計算實例
4 質量成本
n 實例A討論：
n 指出造成錯誤結果的主要原因：
n ________________________________
n ________________________________
n 計算：
n 1、每月的總成本：
n ________________________________
n ________________________________
n 2、每年的PONC總值：
n ________________________________
n ________________________________
4 質量成本
4 質量成本
n 實例B
n 討論：
n 指出造成錯誤結果的主要原因：
n 1、杰克花費在處理新標簽存貨上的時間
n 2、杰克為存貨開包所花費的時間
n 3、花瓶的成本
n 4、新標簽的成本
n 計算：
n 1、每周的總成本：
n ______________________________________
n 2、每年的PONC總值：
n ______________________________________
4 質量成本
4 質量成本
n 實例C
n 討論：
n 指出造成錯誤結果的主要原因：
n 1、退換鞋墊，外加郵費
n 2、鞋墊存貨過多
n 3、賠償顧客的成本及退還購買鞋墊的錢
n 4、庫房員工超時工作
n 5、雇一名員工負責處理退貨
n 計算：
n 1、每周的總成本：
n _____________________________________
n 2、每年的PONC總值：
n _______________________________________
4 質量成本
n 練習：
n 下表舉出了一些工人中的PONC項目。從表中選几個
項目，計算不符合要求的代价，并列出誰需要這個信
息。
4 質量成本
4 質量成本
n 消除PONC的步驟
n 五個消除不符合項的步驟
4 質量成本
n 确認根本原因
n (1) 重審工作要求
n (2) 相似性關聯法
n 相似性關聯法作業表
4 質量成本
n (3) 易出錯的時机
輸入 活動 輸出
•重复
•非標准化程
序
•導致失察或錯誤時机
•不明确的要求
4 質量成本
n (4) 因果分析圖
輸入 工序標
准
程序
輸出 設施与裝
備
培訓与知
識
結果
4 質量成本
n (5) 柏拉圖(Pareto)分析法
(80/20)
4 質量成本
n 改正行動与團隊合作
n 改正行動的系統方法
n 識別、排序和選擇要消除的問
題
n 指定适當的人員(改正行動團
隊0
n 監督，直到問題消除
n 贊賞并解散承辦人/團隊
4 質量成本
n 樣本：改正行動(CA)系
統流程圖 CA
申請表
CA
行政人
員
CA 行政人員記
錄表，管理者
分配CA承辦人/
團隊進行步驟
1-5
CA承辦人/團
隊進行步驟1
-5并向CA行
政人員匯報
現狀
CA行政人員
記錄現狀并
向管理者匯
報
CA行政人員
結案、更新
記錄并將文
件歸檔
CA行政人員提
供反饋給主管
及報告人
結束
現狀報告
4 質量成本
n 消除真正的麻煩
n 目的：
n 提供給每一個人一种同管理者
溝通其工作中的真正麻煩之處
的方法
n 考慮三點：
n (1) 不要不守諾言
n (2) 不要期望值太高
n (3) 密切注意基層請求
4 質量成本
n 非正式的方法：開會
n “管理者和職員之間必須定期
舉行例會以討論具体的不符合
的問題，并且努力找到消除這
些問題的辦法。這种例會不僅
要在工人和監督者之間的舉行，
而且還要在監督者与經理之間
舉行。”
n “會議要簡短、積极并且切中
要害；例全會要有規律，要嚴
格地定期舉行。會議的決議一
定要況現。”
n 菲利浦.克勞
士比
4 質量成本
n 半正式的方法；麻煩報告板
n 使用“麻煩報告”的規則：
n 1、不能進行人身攻擊或批評
n 2、不許粗陋地評述
n 3、只有把麻煩寫在板上的人才能擦掉它們。如
果對麻煩狀況產生爭議，則由獨立的第三方仲裁
n 4、麻煩報告必須是真正的。它不是一塊抱怨板，
也不是一种請求特殊幫助的方法
n 5、所屬主管必須在24小時內將問題指定給能幫
助解決者，狀況報告必須每24小時更新一次
4 質量成本
n 正式報告：消除麻煩請
求 消除麻煩請求
日期
收件：協調人
請求：
下列狀況使本人難以第一次就把工作做
對：
4 質量成本
n 消除麻煩流程圖
發現麻煩
請求人
請求
表
管理者指
派的協調
人
能幫助的經理
解決否
？
發現麻煩請求人
是
否
改正行
動請求
正式的更正行
動系統
當員工遇到障礙而無法第一次就把
工作做對時，可能通過正式的消除
麻煩系統把問題傳達給管理者。
“管理者“是指任何可以消除障礙
的人：頂頭上司、其它部門經理、
高級經理人
該系統是由管理者開發的，目的在
于向員工提供一种把需求傳達給能
幫助他們解決問題的經理的溝通工
具
4 質量成本
n 團隊合作的模式
n 1、團隊的种類：
n 輸出要求
n 目標設定
n 過程分析
n 部門/工作小組
n 改正行動
n 質量改進
n 2、團隊的設計
n 領導設計
n 成員的教育
n 成員的選擇
4 質量成本
n 3、會議措施
n 議程 安靜時間
n 清楚的規則 指定行動
n 清楚表明的議題 會議記錄
n 4、會議環境
n 准備 開誠布公
n 傾听 培養互信
n 5、團員間的交流
n 頭腦風暴
n 解決意見沖突
n 建立共識
結束語：
n 不妨妨試試下列“教育打包“方案(Education
Package)
n 1 用“符合要求“的質量定義，校正模糊不清的思緒；
n 2 用不折不扣的“零缺陷“的工作標准，破除馬虎心
態和差不多作風；
n 3、用PONC(不符合要求的代价)，建立客觀的、直觀
的衡量標准；
n 4、用預防原則建立改進、創并把的工作与思維新定
勢；
n 5、用系統的、全面的思維方法，讓員工具有全局意
識及個人角色概念；
結束語：
n 6 用工作過程、程序及其控制工具，改變員工漠
視時間、漠視精确的思維定勢；
n 7 用5-S法培訓員工良好的工作作風、強烈的責
任心，共創美好的質量環境；
n 8 用團隊合作、溝通技巧，讓人們學會交流、相
互理解、消除誤解、猜疑及拐彎抹角；
n 9 用“零缺陷日”來總結、獎勵和強進的意識，
培養集体歸屬感；
n 10 用十四個質量改進步驟反复演練、螺旋上升；
使質量成為工作与生活的組成部分。
THANKS
