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第一章 确定质量
• 一：定义：即让人们把他们必须要做的、值得去做的事情做得更好。所
• 谓“人们”包括组织的最高管理层和基层员工。
• 二、预防不是梦：救火的工作将由缺陷预防所取代，而质量将被大家真
• 正视为是“诸要素之首”。“第一次就把事情作对”的习惯必须成为例
行公
• 事。最重要的是，这整件事必须发生在每个部门之内——-因为它不能
• 不发生。
• 三、实施零缺陷的四大支柱：1. 管理层的参与及态度--不是支持
• 2. 专业的质量管理
• 3. 原则性方案
• 4. 赞赏制度
第二章 质量非你所想
• 一、质量管理的困难：是由于人们对于质量有一些传统的看法，这些看
法是他们多年成功地从事非质量管理工作所养成的。
• 二、五个错误观念：1.认为质量意味着好、奢侈、光亮，或者份量。
• 2.认为质量是无形的，因此也是无法衡量的。
• 3.是认为有一种经济质量的存在。
• 4.认为质量的一切问题都是由工人，特别是那些制
造工人的工人所引起的。--而我们的问题往往发生在铅笔与电话线的那
一端。
• 5.认为质量问题的根源在于质量部门。
第三章 质量字处理成熟度方格
• 今天，质量管理已经变得十分重要，不能交给命运去决定。在税负沉
重，会计方法让人摸不着头脑，通货膨胀像滚雪球一般，以及政治不稳
定的情况下，质量是我们控制利润的最后机会。然而，质量如果要成为
“同级事项中的首要事项”，管理层必须有一套衡量和控制的方法。
• 一、企业现状：一般人宁可去处理每天都预料得到的世俗杂务，比如赚
钱过生活等等。一般说来，一个人在成长过程中，会收集一箩筐他们自
己的经验与老生常谈来填满他们的记忆库，以便在碰到新情况时，可以
提取资料作为参考。新的思想、不熟悉的观念，都必须通过这种记忆及
经验资料库的考验，才能为他们所接受，否则的话，它们就会被人丢到
一边，当做是不值得去浪费时间的东西。
• 三、质量管理成熟度方格：见表
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• 四、质量管理成熟度方格的五个阶段
• 阶段一：不确定期（Uncertainty）
• 阶段二：觉醒期（Awakening）
• 阶段三：启蒙期（Enlightment）
• 阶段四：智慧期（Wisdom）
• 阶段五：确定期（Certainty）
• 从不确定到确定是一段非常漫长的路程，然而沿着这条路旅行正是管理
的乐趣所在。用“方格”作为衡量的标杆。如果你想要用质量方格的衡量
标准来比较不同部门的工作，要记住比较的目的，是让那些不肯动的人动
起来。比较的目的并不仅仅是报道成果而已。
第四章 管理者的认知和态度
一：质量是什么？--“如果你的产品无法做得每个都相同的话，做什么
测试都是没有用的。”
二、我们做得不好的借口：
·我们从来没有得到过精确的资料。
·人们就是从不把工作做好。
·我们的竞争者采购的东西更便宜。
·人们没能做到履行的承诺。
·没有办法雇用合格的人。
·最高管理层就是没有办法了解我们必须改变方式。
·员工流动率是如此地高，根本没有办法培训人才。
而不是：
·我买的东西没有办法像竞争者所采购的那样便宜。
·我一直没有办法说服老板，我需要学习如何说服他。
·我跟手下的人接触不够，他们的流动率实在太高了。
·对这件事情我计划得不好。
三、我们公司处于质量管理方格阶段中的不确定期：
在不确定期的公司中，对于质量可作为一项管理工具，没有任何认识。
处于不确定期的员工，倾向于把质量问题推给质量部门。原因是因为他
们缺乏这一方面的信息(但这并不全是他们的错)。“不确定”的员工只生
活在现在。每一天的早晨是一个新世界的开始，每天晚上是一个旧世界的
结束。问题预防不是不确定期公司工作的一部分，因为要预防的话就必须
着眼未来。因此要在一家处于不确定期的公司或部门中，找到它的质量单
位是很容易的事情。它的质量单位包括检验员、测试员，他们很可能得对
制造部门负责，有关的工作也是在生产过程执行的，因为管理层希望他们
不要让任何“太”差的东西流出去。处于不确定期的想法是，做任何你们
所必须做的事情，以便发现和解决今天的问题，而明天的事情则“明天再
说”。
第五章 质量组织地位
一、质量管理职能的条件
1.必须符合公司产品和服务的接受程度和工作标准。
2.每一个部门的质量成本目标必须能够达到。
二、质量部门的职能
1.产品接受度检验 10.质量教育
2.测试 11.质量改进
3.供应商质量工程 12.消费者事务
4.采购品接收
5.资料分析和状态报告
6.改正行动
7.计划
8.建立产品过程和程序的合格标准
9.审核
第六章 处理问题
一、管理者的问题解决方法
1.管理下属
·使员工更多地了解他们的工作。
·尝试去了解他们的兴趣。
·改进培训方法
·找出他们的问题。
·探讨如何帮助他们成长的方法。
·使他们完成所交付的工作量。
2.部门质量改进自我评估
·我是否真正了解造成这些缺陷发生的原因？
·在我的工作区内哪一种缺陷最常发生？
·哪一种缺陷修正起来费用最为昂贵？
·我是不是觉得这些缺陷中有些是由于我的过错造成的？
·如果是的话，那么该由谁负责？
·我有没有跟其他有关部门讨论到这些使我感到困扰的缺陷？他们有何反
应？
·如果我能够消除3 项问题的话，这3 项问题是什么？我是不是得为这3
项问题的原因负责？
3.发现问题后，问问自己：
·我是如何知道这些问题的存在的？
·这些问题何以显而易见？
·别的有关人员对于这些问题的看法如何？他们跟你的看法一样吗？
·我有没有请跟这个问题没有直接关系的人表达意见？他们会怎么说？
二、工作衡量--进度、成本和质量
你在工作中能够随时知道自己的工作状况，否则你无法知道你的工作
是否完成，是否成效卓著。举例来说，工人缺勤会影响到进度，也会影
响到成本，因为那会增加加班时间；质量也可能会受到工人培训不足的
影响。
工作中遇到问题时，你应该想：
·你认为工作成效的衡量资料对工作的执行有多大的帮助？
• ·你觉得你能够预测趋势吗？
• ·你有没想要额外的资料？你认为谁应该提供这些资料？
• ·你最喜欢的指示是哪些？
• ·如果你从这些指标中预测到一种不利的趋势，你会采取什么样的行动
？
• 三、员工沟通--“管理者，是通过别人来完成工作的人。
• 主管对于员工工作认同的自我评估：
• 1. 你知道下属的姓名吗？
• □是□否
• 2.你部门这个月的缺勤率是否比上个月低？
• □是□否
• 3.你能不能够按照下属的工作能力列出先后顺序？
• □是□否
• 4.你能不能够按照下属对工作的兴趣列出先后顺序？
• □是□否
• 5.你的下属中参加提案活动的有没有超过10%
• □有□无
• 6.你的下属有没有问过关于公司的成长或目标之类的问题？
• □有□无
• 7.如果有的话，他们有没有得到明确的回答？
• □有□无
• 8.你认为你有没有给予他们一个了解工作绩效标准的机会？
• □有□无
• 9.你有没有告诉新员工有关他们工作的最后结果？比如，带他们参见工
作间后要去下一个工
• 作站？
• □有□无
• 10.你是否认为你的下属跟你的关系没有你跟你上司之间的关系那么好？
• □有□无
• 评分（回答是肯定的数目）
• 10 分：你应该竞选总统
• 9 分：你可以成国国务卿
• 8 分：你可以成为一位优秀的大使
• 7 分：你应该竞选副总统
• 本章总结：
• 在管理结构的最末端，主管常被员工视为“公司”的人。员工所完成
的工作成效以及所维持的出勤率可以看出他们与现场主管之间的关系，
这也就是为什么有些地方的缺勤比较高，其他的地方却比较低的原因。
总而言之，要想发展出员工的工作认同感还是要靠主管来帮助，而这也
可能是主管最重要的工作。
第七章 质量成本
一、计算质量成本
把那些容易计算的成本，比如修整件、废料保证、检验以及测试等成
本资料收集起来之后，我们便能够算出其累积的费用。比如：修改通知
单、安装以及供应商厂内的工作等成本。目前我们正在学习如何衡量质
量的“服务”成本。
质量成本一般包括：
·重复工作所牵涉到的一切成本，包括文书工作
·所有的废料
·产品使用保证（包括工人内处理报废产品的成本）
·售后服务保证
·客户抱怨处理
·检验和测试
·其他的错误成本：比如，设计图更改通知、采购订单更改等等
• 二、质量成本分类
• A:预防成本:所谓预防成本是所有用来预防缺陷活动所发生的成本，包括
开发设计、采购、人工以及有关产品或服务的开发和创造等其他方面的
缺陷。此外，也包括在企业活动循环内所发生的预防和衡量行动。
• 下面是一些明确的项目：
• 设计检讨/产品合格规范的建立/蓝图核对/了解工作质量/落实质量方案/
供应商评估/供应商质
• 量研讨会的审核/过程能力研究/工具控制/工作培训/了解质量/产品接收
标准的计划/零缺陷方案/
• 质量审核/预防性的保养
• B:鉴别成本:鉴别成本是用在检验、测试以及决定所生产的硬件、软件或
服务是否符合要求的有计划的评估活
• 动。“要求”包括营销部门和客户所提供的规格、工程设计文件上的记
载以及生产程序及流程有关的资料。凡是描述产品或服务是否符合要求
的所有文件，都是“有关的资料”。
• 下面是一些明确的项目：原型的检验和测试/生产规格符合与否分析/对
供应商的监督/收货检验和测试/产品接收工作/过程控制允收工作/包装
检验/状态衡量报告
C:错误成本:所谓错误成本是指由于没有符合或按照要求发挥作用，从而产
生的处理成本，包括评估、处置以及客户关系处理等所牵涉到的材料和
人工都应计算在内，有时候也要把客户的不满程度化为数字列进去。
下面是有关一些项目：客户关系/重新设计/工程设计更改通知/改正行动
的成本/修整/废料/保修/产品责任险/采购设
计更改通知/一再地服务.
第 8 章 质量改进方案
• 一、质量改进需知：
• ·质量的意义就是符合要求，不是优美、高雅。
• ·没有所谓“质量问题“这玩意儿。
• ·没有所谓“经济质量“这玩意儿，应该第一次就把工作做对。
• ·永远是最便宜而省钱的。
• ·衡量工作表现的惟一的标准便是质量成本。
• ·工作表现的惟一标准便是零缺陷。
• 二、质量改进步骤：
• 1.管理层的决心：
• --第一，制定、发布公司的质量政策。
--第二，在例行的管理会议上，把质量（产品和服务）列为第一项议题，
并且应仔细的逐项讨论。
--老板对质量应有清楚、明确的方针，并随时向所有人宣扬质量观念。
2.质量改进团队
--团队的目的是指导质量改进的过程以及帮助它进展。他不是在事先明确
每一次行动，它不是万能者，它的工作是协调和支持。在质量问题上，
没有什么比教育员工和你的下属更重要了。---我们都是改进团队必不
可少的一员。
3.衡量
--没有清楚的衡量，就没有高质量。我们只有在说不清楚的时候才会感到
沮丧。
--企业的所有工作都可以被衡量，一旦各层管理人员掌握了衡量的办法，
就能很快的为自己设立衡量并帮助别人设立。
4.质量成本
--质量成本管理---你工作中的得失管理
--由业务、财务主管和其他相关部门共同制定出一套适合自己会计系统
的程序，这样才能得到客观的数字。
--然后，再将这个程序的纲要应用于其他各单位，以模式计算质量成本。
• 5.质量意识
--对质量的意识必须成为公司文化的一部分，与公司文化密切配合。
--员工对质量应该要有紧要、切身的感觉，必须清楚管理层对质量管理
的承诺并且清楚这个质量管理政策，更必须知道做错事情的代价。
6.改正行动
--改正行动的真正目的，应是认清目的并永远消除它。
--大多数公司都自以为拥有改正行动的系统，却仍有一大堆问题未能在
合理的时间内获得解决。
--改正行动的最大问题在于误解了改正的意义。
7.零缺陷计划
--零缺陷计划就是为了到达零缺陷而制定的实施安排。
--制定零缺陷计划，不要急着实现零缺陷，必须实事求是，一步一步的、
扎扎实实的推进，把所有困难考虑的充分一些。
8.员工教育--管理人员自己首先知道并做到。
--为了使教育成为有意义的事情，就必须使内容充实，而且必须因材施
教。
--它必须能和受教育者的工作相关，才能帮助他有好的工作表现。
--教育必须具有普遍性，员工才会对其他部门有所了解，并能提供有影
响的资料。
• 9.零缺陷日
零缺陷日最重要的目的，是要管理人员站出来，以大家作证、不容
违背的方式做出承诺。
对大多数员工而言，一个设计周到、庄严隆重的零缺陷日，管理人
员言之有物，这将激励员工增强质量意识。
10.目标设定
设立衡量之后，就需要设立目标。最终的目标就是零缺陷，这也是
每个人努力追求的目标。
但在行进中，一些短期的目标能帮助你向成功的目标前进。短期目
标应有团队讨论产生，并制作成表张贴。
• 11.消除错误成因
要消除引起错误的原因，就要求每个人说出自己碰到的问题，以便
设法解决。
问答式的沟通方法虽然十分特殊，但是会带给你意想不到的功效。
• 12.奖赏
一种质量奖赏方案的创造与推行，对管理者和员工而言，都是质量
改进工作中重要的一环。
奖赏活动必须考虑周详，而且必须在各个阶层推行。
• 13.质量委员会
建立质量委员会的目的是让各个质量管理专家齐集一堂，互相学习
磋商，推进质量改进工作。
在公司中，管理人员大多分成两个阵营：坚信零缺陷的目标必能达
成；虽参与但却不相信零缺陷的实现。
14.从头再来
两年或者更少的时间，质量改进团队必须更换新人，以便另辟蹊径、
创出新招，发展出新的做事方式，带来更多的进步。
质量改进逐渐成为生活的一部分，并成为公司的一种文化，方法更
见效。
第 9 章 管理风格
• 一、新的管理理念
• 聆听——你对一个人所能表达的敬意在于你是否实际接收他话里的内容
和意思。
• 合作——你不只是要让球赛继续进行，你还要在这过程中保护其他的人。
• 帮助——让别人来依靠你，而并不期望依靠他。
• 沟通——你应该仔细规划如何把你的思想传达给对方。
• 创造——原创性的解决方案是努力从非原创发掘的结果。
• 实践——工作到头来总是要人去完成的。
• 学习——当你对每一件事情都有答案的时候，你便知道自己已经停止学
习了。
• 领导——领导者开始自尊自大的时候便是他们开始失败的时候。
• 追随——你永远不可能不为人家工作，因此，你要好好学习这一门艺术。
• 假装——如果你想当演员的话，就去当个好演员，不要来干管理。
• 二、管理风格：芭蕾舞，还是曲棍球
• 如果你能够思考所面临的情况，并且规划出一套解决问题的方案，你
将会受人尊敬；如果你到处追打，一边扑灭问题，一边打坏墙壁并打伤
旁观者，你将会被人归为危险分子。曲棍球型的主管会有电话、备忘、
造访、询问、攻击以及马不停碲的活动，对他们来说，短暂的假期、临
时缩短的旅行以及长时期的工作是家常便饭。找出和解决这么多的问题，
对他们而言也是有成就感的，然而大部分问题，每发生一次就必须被重
新再解决一次。芭蕾舞型的管理者则很少受到意外的干扰，所订目标是
定期达成的，休假可以按照计划，加班这个字眼则不在他们的字典里面，
有问题发生也会很快被解决。
• 曲棍球型的管理是试探，芭蕾舞型的管理则是预防。这两种风格在传
统的质量管理架构之内都能够动作，然而，只有预防管理才能给你带来
应得报酬和满足感。公司最高管理层应当要求质量部门能够完全地预防
问题，以使任何问题都能立刻得到处理，而会引起情绪混乱或者浪费。
第 11 章 零缺陷方案
• 步骤1：管理层的决心
• 目的：让大家明白管理层对于质量的态度。
• 主要工作：我们必须坚持以最合适的代价生产符合要求的产品和服务。
要达到这个目标，我们必须在各个工作部门运用缺陷预防的技术，包括
工程、制造、质量管理、采购、销售以及其他各个部门，没有人能够例
外。预防缺陷比修理、除理废料或者维修便宜得多。由于错误所产生的
浪费，其费用常常高到销售额的15%～25%。要想有所改进，你所要采取
的第一个行动，便是让公司的管理层花点时间来了解所要采取行动，并
且下定决心确实要改进。他们必须决定采用缺陷预防的态度，作为他们
个人的标准。建立质量政策。质量政策就是公司人员对他们应该把工作
做到什么程度心态。不管有没有宣布，这个政策都会事先决定我们下一
步工作是否能够做得成功。如果公司的管理层没有建立一个正式的政策，
那么，负责工作的人便会选择他们自己的政策，而且是个别的政策。质
量政策必须由公司的最高主管宣布和建立，就跟宣布和建立公司财务政
策的方式大致一样。把这个任务交给质量经理或者其下一层的主管的做
法是很危险的。
• 步骤2：质量改进小组
• 目的：主持推动质量改进方案。
• 主要工作：由于公司的每一个部门都有可能成为公司产品缺陷的制造者，
因此，每一个部门都应该努力参与质量改进。参与的的程度最好是视你
所面对的个别情况而定，不过每一个人都是可以改进的。
• 小组成员的责任如下：
• ·定出整个质量改进方案的内容。
• ·在小组内代表他们各自的部门。
• ·在他们各自部门内则代表小组。
• ·使小组的决定能在其部门内实行。
• ·对于改进活动的实行做出具有创意的贡献。
• 步骤3：质量衡量
• 目的：将现在可能“不符合”的问题以一种客观的评估并允许采取补救措
施的方式展示出来。
• 主要工作：质量衡量资料基本上来自于检验和测试，这些报告则依照厂
内工作区的不同而加以分类。把不合格品资料与生产投入品的资料相比较，
便可以获得缺陷率。这些资料由质量部门来做，目的是用来找出需要采取
补救措施的特别问题。并能够让人了解如何用这些资料。
• 主要资料表格要包括：1. 零件名称、号码、日期、检验员、操作员的
名字；2. 检查的数量；3. 发现零件有缺陷的数量；4. 有关缺陷的明确描
述；5. 发现缺陷的工作部门和工作区。
• 步骤4：质量成本
• 目的：把质量成本的要素定义出来并且加以解释，以作为管理的工具。
• 主要工作：1.质量成本包括下列诸项：略，已陈述过。
• 2.这些成本的总和不应该超过营业额的%。
• 3.如果你的质量成本超过%，便得想办法降低这些费用，从而提高你
的销售利润。你应该集中精力来预防缺陷的发生，而不是减少产品接受检
验的工作，因为后者只不过占成本的一部分而已。
• 4.质量成本合理支出：
• A：修整改正“不符合要求”的材料所需的直接人工、负担和材料等
• 许可的标准：营业额的%。
• B：废料意外产出的废料总值，加上投入其上的劳力价值及负担
• 许可的标准：营业额的%。
• C：保修及服务客户退回的产品价值以及其更换、修理或服务的费用
• 许可的标准：营业额的%。
• D：产品检验人员的费用衡量“不符合要求”以类似机能的检验、质量管理、
测试和审核等人员
• 的薪资及其费用
• 许可标准：营业额的%。
• 步骤5：质量意识
• 目的：提供一种方法，提高公司内部人员对产品或服务是否“符合要求”
以质量信誉的关切之情。
• 主要工作：
• 1.在你准备进入“质量意识”这一步骤之前，应当对于所面临问题的形势
及费用有清晰的了解；质量衡量和质量成本步骤将帮你对此有所认识。
• 2.质量意识的构想是要让每一个人知道质量改进的必要，并使他们做好准
备，以对“零缺陷”方案做出坚定支持的承诺。
• 3.质量意识活动有两项要素：
• A:管理者和员工之间必须定期开会，以便讨论具体的“不符合”的问题，
并努力找出能够消除这些问题的方法。这种例会不仅要在工人与其工作主
管之间举行，而且应在工作主管与其经理之间举行。会议应简短、积极、
切中要害，并且严格地定期举行。会议的决议一定要兑现。
• B:有关质量方案的信息应通过海报、内部刊物和特别活动来沟通给大家，
这样做的目的是要向大
• 家强调，公司对于质量是认真的，并且不断地把这一信息展示在大家面前。
制作所需要材料相当便宜，甚至可以自己为之。有些公司还为员工及其家
人举办质量板报比赛，给予优胜者小额奖品，从而获得大量的宣传内容。
• 步骤6：改正行动
• 目的：提供一种系统的方法，以便永远解决前述行动步骤所发现的问题。
• 主要工作：在产品接收过程中发现的问题，应该予以记录并正式解决。
最正式的方法便是建立4 种层次的持久活动：
• 1.由工作区的工作主管以及一位质量工作主管每日定期会议，探讨所发
现的问题，以找出改正目前情况，同时避免将来再次发生的方法。这些
会议应记录。
• 2.每周定期在生产工作主管和质量主管之间举行会议，以便对付不能由
下级解决的问题。他们也应该要求其他部门的有关人员来参加会议，这
些会议也应记录。
• 3.总经理和其部属应当每月定期或临时举行会议，以便检讨未解决的问
题。
• 4.任务小组应当包括受到影响的各个部门的负责人，将他们中的一个指
派为主席。任务小组的工作应当仔细地规划出来，而工作的完成时间也
应该定出。小组必须每天集会，一直到问题解决为止。在判断问题已经
消除之后，小组应该予以解散。
• 根据著名的柏拉图原理的改正行动是最成功的。柏拉图原理就是说，
最大和最重要的问题应该先予解决，其次才是次大和次重要的问题。预
防缺陷的态度，为人们提供一种诱因，使他们一劳永逸地解决问题。
• 步骤7：零缺陷计划
• 目的：探讨正式发起“零缺陷”活动方案所必须进行的各种活动。
• 主要工作：
• 质量改进小组应列出所有要达到零缺陷日所必须采取的个别行动步骤，
以便能将观念和行动计划对公司人员进行最有意义的介绍。这些步骤都
必须安排时间表，并交给小组成员去执行，使全公司上下都坚定支持零
缺陷。由于这是一个自然的步骤。而由于它的意义重大，管理层必须确
保适当地执行。
• 零缺陷规划的主要部分是：
• 1.对所有的主管及工作人员解释零缺陷的观念和方案，培训这些主管使
他们能够向其下属解释。
• 2.决定你所需要用到的材料，并且确定有人会准备。
• 3.决定发起哪一种活动方案最适合你部门的文化环境。
• 4.定出你们所要完成的功能。
• 5.探讨公司的奖励政策，并决定采用哪一种形式来赞赏工作改进。
• 6.制定时间表，对那些会参与活动方案的人先做一番预演。
• 7.找出错误成因消除方案，并制定其执行“步骤12”。
• 步骤8;主管教育
• 目的：确定工作主管所需要的培训种类，以便他们能够积极地执行所负
责的质量改进方案部分。
• 主要工作：
• 主管是实现改进目标的关键，他们提供给每一位员工工作的标准及应
采取的工作态度，不管是在工程、销售、电脑程序设计或者其他领域都
一样。因此，当你在计划活动方案的时候，必须首先考虑主管。虽然各
部门参加任务小组的代表都能够把大部分的计划和观念与工作主管沟通，
还是必须为他们举办各种培训，以便确定他们对于方案有恰当的了解并
且能够实行。
• 工作主管的培训的几个领域：
• 1.括质量衡量系统、质量成本的数字、改正行动的制度以及质量意识行
动的目的。
• 2.报告零缺陷方案和零缺陷日以后几个星期内所要实施的消除错误成因
系统。
• 3.·从头再来---引导工作主管认识零缺陷
• ·你对零缺陷的认识如何？·你了解零缺陷的观念吗？
• 零缺陷9：零缺陷日
• 目的：创造一项盛会，让所有的员工通过亲自的体验，了解到公司已经
有所改变了。
• 主要工作：
• 零缺陷日旨在向所有相关人士宣示：公司现在要开始一种新的生活方
式了。在这种纪律下，需要个人对工作坚定不移的信心和了解。因此，
有必要让公司所有的成员参与一项能够让他们意识到这一改变的活动。
• 步骤10：目标设定
• 目的：鼓励员工为他们自己以及他们的团体建立改进的目标，以便把
他们的保证和承诺转换成实际行动。
• 主要工作：
• 零缺陷日之后大约一个星期，个别的主管便应当询问他们的下属：他
们为自己设定了什么样的目标。主管要想办法从每一个工作区得到两
个目标，这些目标应当明确并且可以衡量。如：
• ·在一个月之内把每单位缺陷降低20%。
• ·赢取下个星期的环境清洁奖。
• 在零缺陷这件事情上，你可以不用为工作进度改进设定目标，在
缺陷减少之后工作进度便会自动改进。目标由工作人员自己来设定，
而非由工作主管指定是最有效的；不过工作主管跟他们的下属在讨论
以前，对于自己的要求应当心中有数。
• 不要让下属设定轻松的目标。目标设定之后要贴在醒目的地方。
任何团队有了改进都要大力表扬。进步是一个开始。
• 步骤11：消除错误成因
• 目的：给个别员工一种沟通的方法，让他们能够将妨碍改进质量的情况
与管理进行沟通。
• 主要工作：员工所碰到困难的问题之一，便是无法让管理层清楚地了解
问题。有时候他们只能对问题忍耐，
• 因为他们不认为这些问题重要到麻烦工作主管，何况有时候工作主管根
本就听不进去。提案制度是有一点帮助，然而在提案制度里面，工人都
必须知道问题所在，并且能提出解决方法。消除错误成因便是建立在工
人只需要知道问题的基础上。当工人讲出问题之后，工厂内的有关部门
便会去探讨它。
• 每一个工作区都应该供应简单的一页式表格，通常是在墙上的盒子里
面，当任何一位员工觉得碰到问题的时候便可以填到该表格，放在箱子
里面。
• 步骤12：赞赏
• 目的：对参与者表示感谢和赞赏
• 主要工作：
• 人们的确不是为钱而工作的，虽然他们找工作是为了钱。不过一旦拿到
薪资以后，他们所关心的便是赞赏。要对他们的贡献大声而公开地赞赏，
可是不要把每一件事情都贴上一个价码标签。
• 主管对于能否使他们的员工有更好的成效非常关心，这就是说，他们希
望工员能多付出一点努力，特别是在产出、质量以及效率等方面。对于
达到特定目标的人应该给予赞赏，而且也应该找机会帮助员工选择目标。
• 竞赛与衡量才是关键，奖品并不重要。重要的是要让一个人所有的同
事知道他赢得了胜利。最重要的是，必须让员工本人知道管理层确实需
要他们的帮助，并且真诚地欣赏他们的帮助。
