第四章设备工程监理组织
第一节 组织论基本原理
人们的生活和工作无时不与组织而同在。组织是一切管理的基础。人类的历史，就是在
一定的组织形式下进行物质生产或其他活动的历史。
一、组织及其结构
1．组织的概念
组织既是一个名词又是一个动词。组织作为一个实体概念时，是一个名词。当组织被用做
动词时，更为确切的表达就是“组织工作”。在本章中，当谈到组织结构或基本模式、项目的
管理组织或监理机构的组织等时，组织是一个表示实体的名词；而当论及组织协调时，组织
更多的含义是组织工作。
(1)组织的定义
组织是指为了完成特定目标而设置的人的职务及其关系的体系。
组织也可以被简单地理解为必须通过相互协作来实现共同目标的群体。因此，组织中存
在着人员的组织结构和工作形成的结构以及这些结构之间的关系；同时，协作是以协调为前
提，组织的协调功能来自于良好的信息沟通和联系。
组织在日常生产和生活过程中是无可替代的。共同的目标(合作的意愿)、职务和权力(分
工与协作)、信息交流(良好的沟通)可以使组织内配置的资源增值，体现出一加一大于二的系
统优势。
(2)构成组织的基本要素
特定的目标：特定的目标是组织存在的前提，也是设置组织的必要条件。人们的行动都
是有目的的，设置组织就是为了完成给定的任务(目标)。因此，没有目标就不会有设置组织
的需求，组织也就不可能被设置；一个组织一旦失去目标，也就将不复存在。
成员的职务和权力：组织成员在组织内部的职务是其地位、权威和权力的集中体现。权
威是指有效影响他人的能力，而权力是一种由组织正式承认的权威，依赖于他被组织任命的
职务。职务也意味着责任和使命，只有被赋予职权，管理人员才能为实现目标有效地开展工
作。
成员之间的关系：组织内成员之间的关系规定了成员与成员之间领导与被领导、分工与
协作以及信息交流的框架。合作的意愿、良好的沟通应在组织内成员之间的关系中得到充分
的体现。人员的组成和他们在工作中的分工、合作与协调是实现组织目标的关键。
2．组织的结构
组织结构是组织内部结构要素相互作用的联系方式或形式，是组织内的构成部分所规定
的关系形式。简单地说，组织结构就是系统内的组成部分及其相互之间的关系的框架。
组织通常由三个基本层次构成，自上而下依次为：决策层、协调层和操作层。决策层
是组织最高管理者的位置，在组织内具有最高决策权。协调层是组织内的中层管理者的位置，
在组织内起着承上启下、上传下达、协调沟通、执行控制的作用。操作层是组织中最低层成
员的位置，直接操纵各种资源完成具体工作和任务，从而实现组织的目标。图 4—1 显示的
是普通企立型组织的三个基本层次。
需要特别说明的是，组织具有相对性。一个大组织中的一些部门又是—个相对独立的小
组织。
3．组织结构的基本模式
组织结构是一种管理工具，作为组织体的骨架，用来帮助规范组织以实现目标。组织结
构可用组织结构图的形式来表现，图中包括一些工作部门和等级安排。
组织结构的基本模式主要有：直线型组织结构、功能型组织结构和矩阵型组织结构等。
(1)直线型组织结构
直线型组织结构来源于军队的组织指挥系统，它的基本模式如图 4—2 所示。
在这种组织结构中，A 可以指挥命令下属 B，、B：和 B，。同理，B。可以对下级 c”
c，：发布指令。但是，直线型组织结构不允许 A 平面对 c 平面的工作部门直接进行命令和
指挥，即不允许越级指挥。对 c 平面的工作部门来说，A 虽然是他们的领导，但非直接领导，
他们可以完全不听从间接领导 A 的指令。同时，也不允许 B，命令工作部门 c：。、c 控、c∞
和 c，。、c，：、c，。等。
在直线型组织结构里，每一工作部门只有唯一的一个上级领导或上级部门，即上下级成
直线的领导与被领导的权责关系，一级服从一级，上级在其所管辖的范围内对直接下级具有
直接的指挥权，下级部门必须绝对服从。它的最大优点是可以防止产生多源指令。缺点是工
作部门负责人的责任重大，往往要求其是全能式的人物；组织内横向联系及相互协作少；缺
乏合理分工，专业化程度低。
直线型组织结构的特点：指令唯一，权责分明，易于维持纪律，行动效率高，对部门负
责人的要求高，横向协调难度大。
(2)功能型组织结构
功能型组织结构的基本模式如图 4—3 所示：
功能型组织结构强调工作部门的级别，主要是以专业职能约束下级层次的业务活动。在
功能型组织结构中，一个工作部门可以在自己的专业职能的范围以内对下级的各个平面的工
作部门都有指挥命令权，而不管其是否是直接下级还是间接下级；而作为下级，要接受不同
的多个上级功能部门的领导。也就是说，A 可以指挥命令 B 平面的直接下属，也可对 c 平
面的间接下属发布指令。B 平面的所有工作部门也可对 c 平面的工作部门进行指挥和命令。
功能型组织结构的命令源不是唯一的，导致下级工作部门要接受多头领导。如果多维指
令产生相互矛盾，下级通常执行级别高的命令；相互矛盾的指令若级别相同，下级部门往往
无所适从，容易造成管理混乱。出现问题以后，导致责任、后果不清，易产生推诿扯皮。这
种组织结构很少单独使用，只在极端情况下(如混战的战场)才被使用。
(3)矩阵型组织结构
矩阵型组织结构是将组织内的工作部门分成两大类，一类按纵向设置，另一类按横向设置，
两者结合，形成一个矩阵，其基本模式如图 4-4 所示。
在矩阵型组织结构中，一维(如纵向)可以按管理功能设立工作部门，实行专业化分
工，对管理业务负责；另一维(如横向)则可按规划目标(产品、工程项目)进行划分，建立对
规划目标总体负责的工作部门。在这样的组织系统中，存在垂直的权力线与水平的权力线。
在矩阵的某一节点上，执行人员既要接受纵向功能部门发出的指令，又要听从横向管理部门
作出的工作安排，接受两个方面的双重领导。
矩阵型组织结构有两个命令源；指挥线存在交叉点。在矩阵组织结构中，纵向管理部门
与横向管理部门各自所负责的工作和管理内容必须明确，要确定某一工作的主体负责部门，
即应决定是以纵向管理部门为主还是以横向管理部门为主。否则，容易造成责任不清，双重
指挥的混乱现象。因此，矩阵型组织结构的有效运转关键在于两大类型部门的协调，两类部
门的职责分工应明确。
矩阵型组织结构适合技术发展迅速、产品品种多、具有创新要求、管理复杂的组织。
(4)其他组织结构模式
组织结构的基本模式主要为以上介绍的三种模式，以这三种基本的组织结构模式为基础
可以派生出其他形式的组织结构。在现实的组织系统里，一般是以某种基本结构模式为主导，
结合组织系统的内外环境和实际情况，综合地构建能最好地实现组织目标的合适的组织结构
形式。
二、组织设计
组织设计有时也称为组织规划，其目的就是为了确保组织实现其特定目标。因此，组织
设计就是根据拟建立的组织的特定目标(或具体任务)，确定需要的资源，明确组织中各成员
的职责及其相互关系，描述工作规则及信息流程。组织设计的主要内容就是设计组织结构和
工作流程：
设计组织结构是组织设计的关键工作。组织结构的宗旨是为了创造一种促使人们完成任
务的环境。组织结构的设计就是要明确为实现组织的目标，什么工作需要完成，应由谁去完
成，谁要对什么结果负责；同时还要提供能反映和支持组织目标的决策和沟通网络。
在构造组织结构时，首先是要按照组织的目标，考虑组织内的工作部门设置、工作部门
的等级、以及工作部门的管理层次和管理幅度。
1．组织设计的基本原则
(1)权力层次性原则
权力层次性原则是根据组织的三个基本层次提出的，权力层次应与组织的层次相对应。
自上而下，权力由大到小、由宏观到微观、由笼统到具体。
(2)权力分散与守恒原则
权力分散是权力在层次性原则的基础上自上而下分配下去，即决策层的权力分配给协调
层各部门，而协调层各部门又将其权力分配给各自的下属班组。权力的守恒是指组织中各层
次的权力总和是相等的。
(3)责任不可下推原则
责任不可下推原则是指组织中每个成员必须承担本人及所属下级的一切责任，向上负
责．不可推卸。操作层各班组长向本班组及其直接下级操作人员承担责任，向协调层的直接
上级负责；协调层各部门负责人向本部门及直接下属班组承担责任并向决策层负责；决策层
负责人向本部门及所属下级各部门承担责任，向其直接上级(股东大会或政府)负责。
责任不可下推原则是管理伦理原则，它是加强组织凝聚力和有效完成组织目标的重要保
证。
(4)统一指挥原则
组织作为一个整体，必须以决策层为其最高决策中心。任何组织以外的信息命令只能作
为影响或干扰，必须通过决策层接受并变换之后(有必要的话)才能传递至组织内部各层次各
部门，进而对其行动产生影响，这实质上也是组织决策层的命令。统一指挥原则使组织能够
保证行动统一和有效实现组织目标。
(5)最佳跨度原则
最佳跨度是指组织中一个管理部门能够最合理地管理与控制的下一级部门以及部门之间
相互关系的数目。跨度过大，则难以控制下级部门，管理效率下降；跨度过小，虽下级部门
易于控制，但浪费管理资源。
对于一个组织来说，每个层次设置何种功能、应设置多少个部门都是根据组织的目标确
定的。一般情况下，给定组织目标，首先设置完成目标所需的操作层的各班组。操作层的各
班组设定之后，最佳管理跨度设置协调层的功能部门及功能强度，进而建立决策层的管理机
构。
根据最佳跨度原则设计组织是建立组织结构的基本方法。
(6)分工与合作原则
分工是指在一个组织中各管理功能必须实行专业分工，以提高各管理功能的强度和工作效
率。分工有助于提高管理功能的专业化程度，加大工作深度。合作是指建立起各管理功能之
间的联系和相互依赖关系，使其协调运行。任何一种产品和服务都是由多种(甚至高度复杂
的)技术生产出来的。因此，生产技术的并行与衔接必然要求不同工种的操作人员的生产活
动合作与协调。只有生产的专门化与合作才能使生产实现低成本、高效率，才能安全可靠地
实现组织的管理目标。
(7)职责与权力一致原则
职责与权力一致原则是指组织中每个功能部门都疋 El lLxJEt 位职责与权力的统一体。有
责任无权力会使管理功能的强度弱化；有权力无责任则导致瞎指挥。在组织中，每个功能部
门都是一个权力结点，组织内部的命令通过各功能结点发布、传递和执行；同时，每个功能
部门又都有相应责任，有相关的事务由其处理。
(8)组织优化原则
组织优化原则是指在保证完成组织目标的前提下，在组织的结构层次与管理跨度、职责和
权力、分工与合作等方面实现整体效率最高和组织运行费用最低。
低成本、高效率是评价组织是否优化的基本指标。组织优化原则是现代组织设计的基本
准则。
2．组织设计的依据
(1)组织的目标
组织是为了目标的要求而存在的。因此在设计组织之前首先要明确组织的目标。
(2)组织的内外部联系
1)组织联系：组织外部与组织本身以及组织内部各部门之间的信息流程(通报或报告关
系)。
2)技术联系：不同技术专业之间的信息流程(通报或报告关系)。
3)个人联系：组织内部不同个人之间的信息流程(通报或报告关系)。
(3)组织的内外部制约和限制
1)顾客的要求(如招标文件)。
2)上级组织的组织结构。
3)可利用的资源。
3．组织设计的方法
(1)样板法
不同组织彼此之间虽然不会一模一样，但同类组织总会有某种程度的相似。借鉴参照以
往成功的组织设计案例是非常有效的组织设计途径。
(2)管理程序法
大多数组织(尤其是通过 IS0 贯标的组织)对下级(子)组织的组建都有明确的程序规定。
4．组织设计的程序
组织设计的程序见图 4—5。
(1)确定组织的目标
企业型组织的目标来自市场需求。市场需求可分为显性需求和潜在需求两种。显性需求
不用调查和预测，只需组织设计人员理解顾客的需求即可；潜在的需求，需要组织设计人员
进行市场调查和预测寻找目标，即寻求市场需求什么产品或服务、需求量有多大。
(2)设计组织的操作层
操作层是组织完成目标的工作前线。操作层的设计工作是组织设计的基础工作。操作层
的设计是根据已确定的组织目标和资源的规划，设计生产(工作)流程，建立生产单元，指派
工作人员。
(3)设计组织的协调层
组织协调层的管理部门有两种，一种是直接指挥部门，它和操作层是命令直接传递关系，
是责任直接负责与承担关系。另一种是功能辅助部门，它和操作层是命令间接传递关系，没
有直接的责任关系。
设计协调层要坚持职责与权力一致原则、最佳跨度原则、权力分散与守恒原则、责任不
可下推原则等。
(4)设计组织的决策层
决策层是组织的总指挥部。设计决策层要根据协调层的功能种类、部门跨度、组织目的、
规模和性质确立决策层权力结构和决策程序等。
(5)规划组织所需的资源
资源是组织完成目标的基础和保障。资源规划是组织为了完成既定目标，确定资源的来
源方案和使用计划。传统的资源是指人、财、物等有形的生产要素。当今人们越来越看重技
术、知识产权(包括品牌)和信息等无形资源。
(6)评估组织设计方案
组织设计方案评估是对设计的组织方案从资源规划、结构功能、运行效果、运行费用、结
构与功能的可靠性、适应性等方面进行定性和定量的测评，以判断在保证完成目标的前提下
组织设计方案是否可被决策者接受。
(7)组织设计方案的优化调整
组织设计方案优化调整是在组织设计方案评估的基础上，对不合理的结构、功能、权力、
职责、跨度等进行调整和改善，尽可能地提高组织的整体效率并降低组织运行的费用。
(8)确定组织设计方案
确定组织设计方案就是选择优化调整和评价后的最终设计方案，也就是构建管理组织的
最终实施蓝图。
5．组织设计的成果
组织设计的成果就是最终确定的组织方案。它包括下述内容：
(1)组织的目标
不仅要明确组织的总体目标，还要根据总目标明确各层面的子(分)目标。具体地说就是将
总目标进行必要的分解，将任务和责任分配到相关的部门(层面)。
(2)组织结构图
选择恰当的组织结构模式。到底是选直线型还是矩阵型组织结构，主要取决于组织本身
的性质、成员的素质、组织的外部环境和最高领导者的个人喜好。在组织结构图的基础上应
给出各岗位的职责和人员安排。同时说明工作流程、信息传递渠道及协调工作程序等。
(3)需求的资源
除传统的人、财、物外，应重点说明对技术、信息等无形资源的要求，必要时还应包括
相关人员的培训计划。
(4)辅助说明
通常包括：
1)组织内部的工作制度和纪律；
2)人员的招募和遣返计划；
3)任务完成后组织解散的善后工作；
4)影响评价。
三、项目管理类企业常用的组织方式
在人们的现实生产、生活中，一个具体的组织(如一个企业或机构)到底采用何种组织结
构形式，主要取决于组织本身的性质、工作目标、成员的素质、组织外部环境以及最高领导
的个人喜好等。需要说明的是，就三种基本的组织结构模式(直线型、功能型和矩阵型)而言，
没有什么好的或坏的组织结构；对一个企业而言，只有适合的或不适合的组织结构。
下面简要介绍一下以提供服务为主的工程咨询(监理)、项目管理类企业常用的组织结构
形式。
l-项目制企业
项目制企业的组织结构如图 4__6 所示。总体上说它属于直线型组织结构，只是企业的
工作部门按项目设置。项目制企业组织结构的最大优点是可以防止产生多源指令、政出多门；
其次，项目制组织结构是针对项目而建立的，有利于项目实施团队建设。项目制企业组织结
构的缺点是工作部门的负责人责任重大，往往要求其是全能式的人物；企业内横向联系及相
互协作少，缺乏合理分工，专业化程度低；企业中可能出现机构重复和资源闲置的现象；此
外，由于项目的一次性特点使得这种组织方式具有不稳定性。
在这种企业中，当企业承接了一个具体项目后，组建项目班子相对比较简单。企业总经
理只要将该具体项目的实施分派给某个项目部即可，如图 4—7 所示。项目经理负责项目内
部的协调，项目组内部成员之间配合默契、效率高，项目实施几乎不受企业内其他项目的影
响。
2．职能制企业
职能制企业的组织结构如图 4—8 所示。总体上说它仍属于直线型组织结构，只是企业的
工作部门按专业职能设置。这种组织结构的长处是机构简单、组织稳定、专业化程度高；它
的不足之处是组织缺乏弹性，对主管领导者在专业技能方面要求较高。
在这种企业中，通常不组建针对具体项目的实施班组。当企业承接了一个具体项目后，
项目的实施总是需要各专业职能部门的共同配合、共同完成，如图 4—9 所示。各专业职能
部门均承担该项目的部分工作，而涉及项目的协调问题由各专业职能部门负责人处理和解决。
在这种情况下，一般没有十分明确的项目实施团队(小组)，项目实施受企业内其他项目的影
响较大，对一个具体项目而言，实施的效率低。
在职能制企业中，为了克服上述不足，提高具体项目实施的效率，当企业承接了一个
具体项目后，也可由各专业职能部门指派一定数量的职员组成一个临时工作组，形成所谓弱
矩阵组织方式，如图 4 一 10 所示。
3．矩阵制企业
矩阵制的企业，不仅按专业功能设立管理部门，实行专业化分工；同时按项目设置管理
班子，建立针对项目的工作机构，对项目总体目标负责。这种企业的优点是机构稳定、专业
化程度高，项目实施团队的组建和解散(项目完成后人员的遣返)较简单。相对项目制企业而
言，
它的不足之处是项目组成员往往因原职能部门的利益，受原职能部门领导的影响大，项目成
员之间配合不够默契。
在矩阵制企业中，企业承接一个具体项目后，需要组建项目实施班子。根据项目经理对
项目的约束强度，有所谓强矩阵(如图 4 一 11)和平衡矩阵(如图 4—12)两种组织方式。这两
种组织方式均有明确的项目实施团队，区别仅在项目经理的级别上。平衡矩阵组织方式中，
项目经理和团队其他职员在原企业中的级别(地位)基本相同，只是每个人的专业特长不同而
已，因此其对项目的约束强度相对较弱。在强矩阵组织方式中，项目经理在原企业中的级别
(地位)高于团队其他职员，因此其更有权威，对项目的约束强度更强。
4．线性职能制企业
线性职能制企业的组织结构如图 4—13 所示。在这种企业中，项目的实施类似于项目制
企业的组织方式，项目经理作出管理决策，按专业分工的各职能部门仅起参谋作用。
这种组织方式有项目制的全部优点，同时起参谋作用的各专业职能部门，能提供解决问
题为规划方案，从而弥补项目经理专业技能方面的不足。缺点是项目经理与职能部门部长之
间往往配合不够默契，职能部门部长缺乏责任感，工作积极性通常不高。
第二节 设备工程监理机构的组织
对监理单位而言，承担的每一个监理任务都是一个项目。要实施这个项目，监理单位通
常需要针对每一个具体监理任务组建一个临时机构，这个临时机构被称为监理机构。换句话
说，监理机构就是监理单位为了完成一个具体监理任务而专门成立并派驻现场的一个临时性
的团队。监理机构的负责人，习惯上称为总监理工程师。总监理工程师也可以被看成是监理
单位为了实施这个项目(完成监理任务)而委派的项目经理，他代表监理单位履行监理合同，
以完成监理任务为己任，对内向监理单位总经理负责，对外向业主负责。
一、设备工程监理机构的人员组成
监理单位提供的产品是监理服务工作，监理服务工作令业主满意是监理单位的工作目写
要实现这个目标，监理机构的人员配备(组成)是关键。监理机构的人员一般由总监理工程师、
专业监理工程师、一般监理人员和其他辅助人员组成。有时可增设总监理工程师代表、副总
监理工程师、监理组长等岗位，由总监理工程师授权，代行其部分职责。
下面简要介绍主要监理人员的职责和任职条件。
1．总监理工程师
(1)在设备工程监理企业和设备工程监理机构中，总监理工程师应承担的责任包括：
①对监理单位应承担的责任。包括保证监理服务项目的目标与单位的经营目标、质量目
标相一致；对单位分配给该项目的资源(人力、设施、资金等)进行有效的管理；与单位的主
管领导和部门进行有效的沟通，及时报告项目进展情况和发生的问题，以获取单位的支持。
①对监理服务项目的实施和完成应承担的责任。包括对监理项目的实施进行计划、组织
协调、控制和收尾管理，以实现监理服务目标；对项目监理服务过程活动进行监督和协调，
以保证监理合同的全面顺利履行；对监理服务活动的结果负责。
①对监理机构成员应承担的责任。包括为成员提供良好的工作环境和气氛，使成员之间
密切配合，相互合作；对成员进行绩效考评，激励成员谨慎而勤奋地工作；协调和解决成员
之间发生的矛盾或冲突和种种后顾之忧，发扬团队精神。
(2)在监理服务实现过程中，总监理工程师的基本职责是全面负责监理服务合同的履
行．领导并管理设备工程监理机构的日常工作，主要体现在设备工程监理项目的计划、组织、
协调和控制上，这些职责包括：
①计划与组织。包括确定该监理项目的监理机构组织形式及人员配置与分工，并负责人
员调配与管理；组织并主持编制监理质量计划，并按程序办理评审、修改、审批和委托方认
可手续；组织专业监理工程师编制监理细则，并进行审核、批准；组织监理交底；组织并管
理专业监理工程师对承包人的主要合同行为进行监督。主持整理监理资料并交付监理服务成
果。
①协调。包括内部协调和外部协调工作。具体内容包括主持监理工作例会和有关专题会；
代表项目监理机构参加工程项目例会；参与并监督重大质量问题的分析处理及有关质量事故、
安全事故调查；公正地协调业主与承包人发生的合同争议和承包人之间的关系；组织编写并
签发向委托方或本单位的各种报告、文件；管理监理方与委托方、承包商和其他相关方的关
系，负责重大事宜的沟通。
①控制。包括审核并签发给承包人的各种监理文件和指令；审核变更申请和承包商的报
审文件；审核并签证专业监理工程师检查验证结果记录；审核并签证承包人交付的工作成果
及资料；审核并签认承包人提出的支付申请和竣工结算等。
(3)总监理工程师的任职条件
1)由监理单位任命。对监理机构而言，总监理工程师是一个管理岗位，不是技术职称；
对总监理工程师个人而言，是一个职务，当然需要任命和授权。
2)具有《中华人民共和国注册设备监理师执业资格证书》，并有效注册(取得岗位证书)。
3)具有高级专业技术职称(如高级工程师)。
4)具有较强的组织管理和协调能力，也包括深入调查、科学分析和果断决策的能力。
5)知识结构全面。不仅应具备扎实的设备工程专业基础，同时具有一定的法律、经济、组
织管理等知识。
6)具有设备工程技术和管理工作经历，实践经验丰富。
7)办事正直公道，清正廉洁，综合素质高，有责任感和奉献精神。
8)身体健康，精力充沛。
2．总监理工程师代表或副总监理工程师
(1)总监理工程师可根据需要向总监理工程师代表授权，明确其可以行使的部分总监理工
程师职责。但有些工作一般是不能授权的，包括监理计划编写的主持权；监理细则的审批权；
开工／复工、工程暂停、工程款支付证书、设备出厂验收或工程完工、竣工验收等签证权；
工程结算签认权；合同争议、索赔、违约等最后处理的审核权；设备工程监理机构成员的调
配、调换权等。
(2)总监理工程师代表或副总监理工程师的任职条件
1)由总监理工程师任命并授权。
2)具有《中华人民共和国注册设备监理师执业资格证书》，并有效注册(取得岗位证书)。
3)具有较强的深入调查、科学分析和果断决策的能力。
4)具有设备工程技术和管理工作经历，实践经验丰富。
5)具有实事求是的工作态度和勤奋扎实的工作作风。
6)办事正直公道，清正廉洁，综合素质高，有责任感和奉献精神。
7)身体健康，精力充沛。
3．专业监理工程师
(1)专业监理工程师的职责
1)计划与组织
①根据总监理工程师的安排，负责编制本专业的监理细则(包括控制工作流程、方法、手
段和控制措施)；
①组织、指导、检查和监督本专业一般监理人员的工作。当需要时，向总监理工程师提
出调整监理人员的建议。
2)执行
①根据批准的监理计划、监理细则提供监理服务。
①审查承包单位提交的涉及本专业范围的计划、方案、申请、变更等文件，发现问题向
总监理工程师报告。
3)控制
①对承包人生产过程的质量、安全从人、机、料、法、环、测等方面进行现场监督检查
和见证，核对本专业监理范围内的生产进度，核对承包商提出的支付报告中涉及本专业范围
内的有关工作量数据、质量状况和原始凭证的准确性。
①验证生产(制造或安装)结果。
①审查与本专业有关的变更申请和变更报告，审查承包商索赔报告中有关涉及本专业范围
内的内容，提出专业意见。
此外还应按规定做好各种记录、报告和监理资料的收集、汇总、整理工作，完成总监理
工程师交办的其他工作。
(2)专业监理工程师的任职条件
1)由总监理工程师任命和授权。
2)具有《中华人民共和国注册设备监理师执业资格证书》，并有效注册(取得岗位证书)。
3)具有中级以上专业技术职称(如工程师)。
4)具有较强的深人调查、科学分析和果断决策的能力。
5)知识结构较全面，设备工程专业的基础理论扎实。
6)具有设备工程技术工作经历，实践经验丰富。
7)具有实事求是的工作态度和勤奋扎实的工作作风。
8)办事正直公道，清正廉洁，综合素质高，有责任感和奉献精神。
9)身体健康，精力充沛。
4．一般监理人员
(1)一般监理人员的职责
一般监理人员是在专业监理工程师领导下从事直接的工程检查、计量、检测、试验、旁
站和跟踪工作。职责是：
1)核查并记录进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件，以及使
用情况。
2)检查承包商是否按图、按工艺标准、按进度计划制造，并对发生的问题随时予以纠正。
3)负责旁站监理工作，做好旁站监理记录。当发现重大质量和安全问题时，及时报告专
业监理工程师。
4)当发现危害工程质量和安全的活动时，应及时报告总监理工程师。
5)检查确认工序质量，进行验收并签署原始凭证。
6)签认工程质量检查和工程计量原始凭证。
7)做好监理日志和有关监理记录，并收集整理相关监理资料。
(2)一般监理人员的任职条件
1)由总监理工程师任命，专业监理工程师授权。
2)具有设备监理岗位培训证书。
3)具有初级以上专业技术职称(如助理工程师)。
4)具有设备工程监理相关专业的知识。
5)具有实事求是的工作态度和勤奋扎实的工作作风。
6)办事正直公道，清正廉洁，综合素质高，有责任感和奉献精神。
7)身体健康，精力充沛。
二、设备工程监理机构组织设计
监理机构组织设计需要解决两个问题。一是如何从监理单位原有的组织结构中分离出(组
建)一个监理机构；二是这个监理机构本身的组织结构和人员配备。
第一个问题，实际上是当监理单位承接了一个具体的监理项目后，如何组织实施的问题，
主要取决于监理单位本身的组织方式。这一部分内容参见上节“三、项目管理类企业常用的
组织方式”。
第二个问题的理论基础就是上节中的“二、组织设计”。监理机构本身的组织更多的是一
个团队建设问题。在此，针对设备工程监理的特点，具体介绍组建(设计、规划)设备工程监
理机构的内容和结果。
1．监理机构常用的组织结构形式
监理机构本身也是一个小的组织，其组织结构大多采用直线型、矩阵型和直线职能型。
图 4 一 14～图 4—18 所显示的是监理机构常用的几种组织形式。
2．监理机构组织设计的依据
设备工程监理机构组织设计的依据是指在特定环境下建立监理站(部)的要求和条件。
(1)招标文件(或设备监理合同)
一般情况下，业主的需求会在招标文件及中标后的设备工程监理服务合同中表述出来。
招标文件的下述内容是设计设备工程监理机构的重要依据：
1)设备工程的内容、特点及标段划分情况。
2)设备工程本体的质量标准及相关法规。
3)设备工程监理的工作内容和范围。
4)其他要求。
(2)设备工程监理单位自身的制约和限制
设备工程监理机构作为设备工程监理单位的子组织，必然受到设备工程监理单位自身的
各种限制条件的制约和影响。设备工程监理单位自身的制约和限制主要包括：
1)设备工程监理机构的工作目标(含业主需求和设备工程监理单位自身要求)。
2)设备工程监理单位领导的偏好。如果他过去采用某种设备工程监理组织结构形式已获
得了成功，则他很可能会选用同样的形式。
3)设备工程监理单位自身的组织结构形式。
4)工作沟通的渠道和方式。
5)拟招募人员的原有工作分工和级别。
6)可供利用的资源。
3．组建设备工程监理机构的方法和程序
组建设备工程监理机构的基本原则、程序和方法与设计一般组织并无本质的区别，参见
上一节“二、组织设计”。
(1)借鉴类似任务法
借鉴参照以往成功的组织设计案例是非常有效的组织设计途径。虽然每一次设备工程监
理任务与以往的案例都不会完全相同，但大多数设备工程监理任务都在某种程度上与其他任
务有相似之处。如过去某种监理机构的组织形式在类似任务中已获得成功，其组织方式(包
括职责划分及沟通方式等)就是十分宝贵的可供借鉴的经验。
(2)管理程序法
大多数组织(尤其是通过 ISO 贯标的组织)对下级(子)组织的组建都有明确的程序规定。
根据设备工程监理单位的管理程序，按照陨例参照类似任务设计设备工程监理机构。
建立设备工程监理机构的基本程序如下：
1)确定设备工程监理机构的目标。
2)选择合适的组织结构模式。
3)将设备工程监理机构的目标进行分解，确定设备工程监理机构内部各部门的任务及其
工作目标。
4)授予各岗位必要的职责和权利。
5)建立职权关系和信息系统，将各横向及纵向的工作联系在一起。
6)对所需的资源(人、财、物及信息)作出安排。
4．设备工程监理机构组织设计的结果
设备工程监理机构组织设计的目的就是为了创造一种促使人们完成任务的环境，确保监
理服务的实现。因此，监理机构组织设计的结果应包括监理机构的特定目标(或具体任务)、
需要的资源、组织中各成员的职富及其相互关系、工作规则及信息流程等内容。
(1)设备工程监理机构的工作目标及其分解
明确监理机构的工作目标，并作进一步的分解是确保设备工程监理服务满足业主要求的
前提和基础。
(2)设备工程监理机构组织结构图
以图形方式展示设备工程监理机构中成员的相互关系(领导和报告)及信息流程；同时还
要提供工作规则和岗位职责。根据任务的特点，可选用图 4--14～图 4--18 所显示的一种方
式作为设备工程监理机构的组织方式。
(3)任务和责任的分配
为了完成监理任务，要明确什么工作需要完成，应由谁去完成，谁要对什么结果负责。
具体的设备监理任务(做什么)和责任(决定什么)必须指派给相应的监理人员。一般可以利用
一些简便的图表表示这种分配结果。表 4—1 就是一个责任分配矩阵的例子。
(4)人员安排计划
人员安排计划说明何时以及如何将人员调入和调离设备工程监理机构。根据需要，人
员安排计划可以用表格(或横道图)作出。表 4—2 是一个粗线条的人员安排计划的例子。
(5)资源需求计划
除人员安排外，还要对所需的其他资源(设施、资金及信息等)作出安排。
(6)辅助说明
作为设备工程监理机构组织设计的辅助说明至少应提供的资料如下：
1)组织影响评价：按组织规划所建立的设备工程监理机构的特点及运行效果(效率和费
用)。
2)工作说明：某些特殊任务所需要的技能、责任、知识、权限、物质环境以及工作规则
和其他特征的进一步说明。
3)人员配备及培训要求：为更好地满足业主需求，详细说明对各类设备工程监理人员综
合素质的要求及实施培训的安排。
4)其他需要说明的事项。
三、设备工程监理机构团队建设
设备工程监理机构是一支由若干个个体成员，为实现一个共同目标(完成设备工程监理
任务)而协同工作的团队。建设一个高效的设备工程监理团队，事关设备工程监理工作的成
败。高效团队是一个综合性概念，它涉及很多因素。在此，就普遍规律，谈谈高效团队的建
设问题。
1．高效团队的特征
简单机械地把一组人员集合在一个机构中共同工作，还不能称之为团队。团队指的是
一支互相依赖、齐心协力为实现共同的工作目标而奋斗的战斗队。图 4—19 所示为高效团队
应具有的基本特征。
(1)清晰的目标
高效团队要使每个成员清晰地了解团队所要达到的目标，坚信这一目标有着重要的价值
和意义。每个成员清楚地知道自己在做什么，并把个人目标升华到团队目标中去；成员愿意
为团队目标作出保证及愿意付诸最大的努力完成所承担的任务。
(2)成员对团队有归属感
团队成员对团队群体具有认同感和归属感，具有大致相同的价值取向。团队成员把自己
属于该群体的身份看作是自我实现的一个重要方面，并为此而感到骄傲与自豪。
(3)高度的合作互助精神
一个任务，特别是大任务，通常需要很多人或若干个子任务小组相互密切配合才能完成，
经常需要进行任务或信息等方面的合作。团队成员必须具备合作的品质，愿意给对方以帮助，
也不羞于寻求其他成员的帮助，他们希望看到通过相互合作使任务得以顺利完成。基于这种
合作，体现出一加一大于二的组织优势。
(4)良好的沟通
良好的沟通是高效团队一个必不可少的特征。成员之问必须通过各种渠道保持信息交流
的畅通。良好的沟通有助于团队成员之间消除误解，迅速而准确地了解彼此之间的想法和情
感，以便在完成任务中更自觉地采取协调一致的行动。
(5)高度的信任
成员之间的理解信任，是高效团队成功的重要因素。每位成员对其他人的品行和能力都确
信不疑，相信他们可以努力工作，并会按标准和计划完成预期的任务。在日常的人际关系中，
信任是相当脆弱的，需要花大量的时间和精力去培养而又很容易被破坏。正因如此，崇尚开
放、诚实、协作的办事原则，鼓励和相信成员为实现团队目标而付出的努力和牺牲，始终维
持内部的相互信任，这对高效团队来说是十分重要的。
(6)互补的角色和技能
高效的团队成员每个人都具备实现目标所必需的某方面的技术和能力，这些技术和能力
相互关联成为一个有机整体。团队成员间互补的角色和技能有助于调动每一个队员的积极性
和创造性；让每一个队员都能实现自我价值，为实现团队的目标发挥出自己的最大潜能。
(7)外部支持
高效团队需要(团队之外的上级)高层管理者强有力的支持，应该给其完成任务提供所必
需的各种资源。高效团队必须努力争取一个良好的外部支持环境。
(8)恰当的领导与服务
团队领导应摒弃命令或控制的管理理念，完成从上司到后盾的角色转换，把发号施令转
变成为指导与服务。团队领导可以充当教练和后盾的角色，为团队提供指导和支持。
2．项目经理(团队领导)的能力要求
项目管理的成败，在很大程度上取决于项目经理的能力。选择一个称职的项目经理，．就
等于项目管理成功了一半。所以团队建设，首要问题就是对团队领导的能力要求。团队领导
的能力要求可能包括：
(1)组建团队的能力：选择团队成员、建立组织机构；
(2)领导团队的能力：人事协调、沟通交流、把握全局；
(3)处理冲突的能力：平衡与协调、公平公正的裁决；
(4)技术能力：对项目的理解和相关技术的把握；
(5)计划能力：过程安排与控制；
(6)组织能力：确定报告关系、责任分配、信息流程；
(7)管理能力：运用会议、报告、检查控制团队的能力；
(8)资源分配和调整的能力：协调项目的成本和进度。
3．团队成员的选择
团队成员的素质，关乎团队的成败。组建团队时，应注意选择那些有益于团队建设的人
员，回避那些有损团队的破坏者。
4．管理团队的几点建议
(1)解决团队发展障碍的建议
表 4—3 给出的是解决团队发展障碍的具体建议。
表 4—3 解决团队发展障碍的方法
影响团队
发展的障碍
消除(至少是最小化)障碍的建议
目标不明确 ①适宜的团队名称有助于强化项目目标。
①确保各参与方理解总体的和跨组织的项目目标。
①与上级管理层和客户进行明确而频繁的交流，同时让高层管理者和客户了解无根据的
变化带来的不
利后果。
①必须拟订项目的工作计划，并且把这个计划灌输给整个团队。
①预测项目所处环境的变化并制定应急计划是至关重要的。
缺乏团队
定义和结构
①团队负责人需要把团队概念同时灌输给高层管理者和他的团队成员。
①通过明确界定任务、职能和责任强化团队意识。
①定期举行团队会议。
①清楚明白的备忘录和其他形式的书面媒体，使团队统一。
团队负责人的
信誉低
①团队负责人应加强管理和技术专业知识的学习。
①团队负责人需要具备团队成员期望的领导能力，树立理想决策者的形象。
①信誉随着团队负责人和其他支持组织关系的改善而增强。
①高层管理者必须帮助建立团队负责人职责。
①明确的任务和职责定义通常会使团队领导权的竞争降至最低水平。
团队成员
缺乏责任心
①充分解释项目的范围和顺利完成项目可能带来的奖赏，宣传“团队”概念并解释职责，设
法使个人
兴趣与整个项目的目标相一致。
①及早察觉团队成员缺乏责任心，并且尽力改变可能对项目不利的观点。
①不安全感是缺乏责任心的主要原因。设法弄清为什么存在不安全，然后努力减少团队
成员的担心。
①团队领导尽快干预和协调团队成员的冲突。
①如果团队成员对项目始终不感兴趣，那么应该考虑换人。
团队核心
人物亲和力差
①在项目前期，尽早询问团队成员他们认为自己最适合从事项目的哪项工作。
①确定如何才能把整个项目分为最恰当的子系统和子任务(如工作分解结构)。
①分配／协商任务并注意在项目生命周期中未曾预料的任务冲突。
①对先进人物实事求是地评价，保护大多数成员的尊严。
①加强团结，增强团队的凝聚力。
缺乏沟通 ①团队负责人应该投入相当多的时间与个别的团队成员就其需要和关心的事进行交流。
①召开适时会议，鼓励个别团队成员之间的交流。
①举行常规状态评审会议，以便让团队了解进展情况。
①团队负责人应该与客户和高层建立定期而全面的联系，重点应放在就关键问题和书面协
议的书面或
口头联系上。
①强化沟通的方式有状态通报会、检查进度、汇报系统和协同定位。
缺乏上级
管理层的支持
①团队负责人的一个主要目标就是保持高层领导对其项目的持续兴趣和承诺。
①建议高层领导成为构成项目检查的整体的一部分。
①需要在项目开始时就告诉管理层需要何种资源。
①获取高层领导支持的能力，受团队负责人自身信誉的严重影响。
(2)管理团队的建议
①消除团队成员的顾虑；
①培养团队成员的归属感；
①及时清理不称职成员。
(3)不断进行团队建设
团队建设是一个永无止境的过程。团队负责人要不断地监控团队的功能和表现，以发现需
要何种修正行动来避免或解决各种问题。首先，团队整体或成员个人业绩水平的变化需要调
查。这些变化可能是更为严重的问题的征兆。第二，团队负责人必须了解团队成员不断变化
的能力和水平，这些变化也能表明团队是否过于疲惫和压力过大。有时，调整工作节奏、适
当休息或宣传短期目标都可作为重新鼓舞员工士气的手段。第三，倾听团队成员的需要和关
心的事，以及观察他们在履行职责时的举止都很重要。最后，一个团队成员对另一个团队成
员所做的有害行为，可能是表明存在值得引起注意的团队内部问题的信号。
在项目生命周期中，项目团队遇到的问题很可能会发生变化。随着旧问题的识别和解决，
新问题会不断出现。总之，团队建设是项目成功的决定性因素，是一个永无止境的过程，伴
随项目始终。尽管团队建设过程会使所有涉及到的人付出精力，但回报是相当大的。
第三节设备工程中的协调
一、协调的概念
1．协调是客观需要
无论是客观世界还是人们的主观世界，都充满着“冲突”。冲突可分为利益冲突、文化冲突、
角色冲突和心理冲突等。无论何种冲突，实际上都是两个或两个以上的主体由于不协调而引
发的不相容甚至对抗。要消除对抗，和谐发展，就需要协调。对于两个组织之间而言，协调
是解决冲突的重要方式，也应该是首选方式。对组织内部而言，协调是提高组织效率的重要
途径和方法。
解决利益冲突，就需要使冲突的各方在利益和资源分配上由不公平状态重新达到公平状
态；解决文化冲突，需要冲突各方通过不同文化的交流与沟通，达到相互理解和融合，甚至
接受对方的观念；解决角色冲突，往往需要确认冲突各方在组织结构中的职责，有时甚至需
要调整整体组织结构；解决心理冲突，需要个体或组织通过沟通在精神和心理上得到调理，
实现心理平衡。所有这些重建公平或平衡状态的过程其实也就是协调的过程。
设备工程涉及到的利害关系者众多，这些利害关系者往往站在自己的立场，极易在某些
问题上意见不合，相互干扰或争执。可以说，纠纷、冲突和矛盾在设备工程中不可避免。要
处理好这些问题，将项目有限的资源尽可能用于有利于项目成功的活动上，保证设备工程项
目顺利实施，就需要协调。设备工程项目协调的需求可能来源于：
(1)设备工程的各参与方项目管理班子的内部冲突。
(2)设备工程的各参与方之间的矛盾与冲突。设备工程的参与各方主要依靠合同关系联
系起来，虽然工作对象都是设备工程本体，但各参与方的目标不尽一致，甚至相互冲突。
(3)设备工程外部环境往往对其存在很大的制约。
2．协调的概念
“协调”作为形容词，意思是“配合适当，步调一致”；“协调”作为动词用时，表述差是“消
除(对象间)的冲突，使之配合得适当，发挥出系统优势”。由此可见，协调是组织管理的重
要职能之一，协调与控制的目的基本相同。对组织属性的传统描述之一——“组织是协调体
系”也道出了“协调”是组织的基本功能，是组织工作的主要目的。组织工作的大部分内容其
实就是“协调”，或曰协调管理。协调管理又称为截面管理。界面也称为结合部，主要有三类
界面：人～人界面、系统～系统界面、系统～环境界面。界面管理指协调相互作用的子系统
之间的能量、物质和信息交换以实现目标的活动。随着社会化分工，工作划分就不可避免，
那么协调就成为强制性的管理过程。
在现实工作中，根据不同情景，协调可能是当事人的主动自觉行为，也可能由第三方出
面协商、调解、调停或斡旋。第三方依照法律或合同赋予的权力对冲突双方之间的不公平状
态进行识别、分析和评价，依据一定的标准和尺度，通过沟通与协商手段，使冲突双方认识
到冲突的利害关系，寻求解决冲突的措施(方案)，使双方关系状态趋于新的公平和稳定。
协调的目的就是取得共识，使协作各方密切配合，协同一致，齐心协力，实现目标。
3．协调的方法和技术
(1)组织协调
组织结构既是组织协调的基础，又为组织协调提供支持。组织协调常用的措施包括：
1)明确划分管理责任与分工，避免出现责任重叠和责任真空。
2)明确相互责任关系和报告关系，低层不能协调的工作由上一级组织协调。
3)根据才职相称原则，适时调整组织内部成员的岗位和职责，及时清除团队的破坏者。
(2)信息交流与沟通
在协调过程中，信息的交流和沟通起着核心的作用，是协调的重要且不可缺少的环节和
手段。协调需求很大一部分与缺乏有效的信息沟通有关。沟通又称为交流，其主要意思是个
体或组织之间进行思想或观念及有关信息的交换过程。协调需要信息沟通，信息沟通不限于
语言、文字、符号，也包括姿态和行为。信息沟通有多种方式：
1)会晤：口头语言(包括肢体语言)的交流沟通。
2)书信：书面(包括电子文档)的交流沟通。
3)会议：开会研讨实现上下级多向的交流沟通。
(3)协商
协商，实际就是谈判，是指当事人通过讨价还价的方式就某事取得共识或达成协议。在
协调过程中，协商依赖于相关人员的合作愿望，需要相关人员为完成项目目标而作出贡献。
为促使相关人员保持良好的合作愿望，可以采取行政组织措施、经济刺激等有形手段，也可
以采用精神方法，如友情、亲情、机会和其他社会奖励等。
(4)加强组织风气建设
加强组织风气建设，树立正确的价值观，协调项目各方的利益，促使组织风气有利于项目
成功。
(5)改善人际关系
改善人际关系是协调的一个重要方面。人际关系在很大程度上决定着他们合作的愿望。适
当满足每个成员作为人的基本需要(生理的需要、安全的需要、爱与被爱的需要、被尊重的
需要和自我实现的需要)，引导大家把自我实现的需要上升为合作的愿望，从而大大改善和
协调人际关系，缓和人际冲突。良好的人际关系会促使组织成员具有使项目成功的愿望。
4．组织协调的内容
就项目管理而言，组织协调的内容和侧重点大致可归纳为以下几类：
人际关系的协调：人际关系的协调主要解决人员之间在管理工作中的联系和矛盾。
组织关系的协调：主要解决组织内部的分工与配合。
供求关系的协调：通过协调解决资源(包括人、财、物、技术、信息等)供求平衡。
配合关系的协调：包括协调项目各参与方在项目管理上的配合关系，协调相互工作，共同
完成项目目标。
约束关系的协调：包括了解和遵守国家和地方的法规等。
二、设备工程中的协调
1．设备工程中的协调环境
设备工程涉及范围一般较广，通常有多个直接利害关系者。不仅有业主和承担不同任务
的相关承包商及设备工程监理单位(设备工程监理机构)，还有保险机构、金融机构及政府、
公众、其他组织等诸多单位。这些单位有些通过合同关系联系起来，如业主与承包商、业主
与监理单位、总承包商与分包商等存在直接合同关系；也有些单位相互之间一般不存在合同
关系，他们通过强制性的或松散的社会关系联系起来。纠纷、冲突和矛盾在设备工程实施过
程中不可避免。要处理好这些关系，保证设备工程项目顺利实施，就需要协调。
(1)设备工程的管理层次
设备工程的管理层次与设备工程的管理模式(详见第一章)密切相关。图 4--20 给出了通
常情况下设备工程的管理层次。
由图中可知，设备工程的直接参与者主要是业主、承包商和监理单位。尽管他们都在围
绕设备工程本体工作，但他们是相对独立的组织，通过合同关系联系起来，在设备工程中扮
演不同的角色和作用。业主是设备工程项目的发起人，他通过发包合同雇佣承包商(如设计
单位、供货商、储运人、制造商及安装调试单位等)为其提供相应的产品或服务。通过委托
合同雇佣监理单位为其提供设备工程监理服务。业主与承包商、业主与监理单位的关系是以
合同为纽带的经济交易关系。通过承包合同，使不同承包商的产品构成设备工程物流供应链。
依据监理合同的委托和授权，监理单位对承包商实施监督和管理。此外，业主还要协调设备
工程所涉及的社会环境。
针对同一个设备工程项目，从项目管理的角度看，业主的项目管理、承包商的项目管理
以及监理单位的项目管理三者的内容和范围、深度和侧重以及目标并不完全相同。业主是设
备工程本体的最终买方，他所关注的是如何最终获得令自己满意的设备工程本体。承包商是
设备工程本体的卖方，他所关注的是怎样才能既提供符合业主要求的设备工程本体，又使自
己赚到满意的利润。无论是对承包商实施监督和管理，还是协调业主和承包商的利益冲突，
从根本上说，监理单位都是为了维护业主的根本利益，令其满意，从而获得监理报酬。
(2)设备工程中协调的层次
与管理层次相对应，协调工作视其作用的范围可以分为组织内部的协调和组织间的协调：
业主的项目管理机构、承包商的项目部以及监理机构均存在内部协调问题；业主、承包商、
监理机构以及社会环境等之间还存在组织间的外部协调问题。
无论是业主、承包商(项目部)还是监理机构，协调内部冲突都是他们自己的内政，除非
被邀请，原则上他人不宜介人。内部协调的主体都是他们自身的负责人，而非组织外的第三
方。内部协调的目的是建设高效团队，属于组织内部管理的范畴。比如，总承包商与分包商
的冲突，属承包商内部问题，解决过程仍属于内部协调的范畴，由承包商的项目经理负责，
原则上业主和设备监理工程师不便干预，必要时只能给其一定的咨询和建议。
在设备工程中，除了上述各参与方自身内部的矛盾与冲突需要协调外，更多的是协调解
决设备工程各参与方之间的大量矛盾和冲突，这就是所谓的外部协调。外部协调解决的是两
个或两个以上的组织之间的矛盾和冲突，常常需要第三方的介入，因为相对独立的组织之间
的利益冲突很少可以通过自我调理得到解决。监理单位(机构)作为第三方受业主的委托(以监
理合同授权)协调设备工程各参与方之间的关系，是监理工作必不可少的内容。这就是通常
所说的设备工程的组织协调。
设备工程组织协调的主体是监理机构总监理工程师，对象是处于冲突境地的设备工程相
关方，协调的依据是合同，对相关信息的把握是协调的基础和前提，协调的手段主要是沟通。
(3)监理机构组织协调的具体任务
在设备工程中，监理机构除了需要协调自身内部的矛盾与冲突外，其主要的协调任务是
解决设备工程各参与方之间，尤其是业主与承包商之间的利益冲突。在具体的组织协调工作
中，总监理工程师处于组织协调工作的中心地位并起着领导作用。
广义的组织协调包括设备工程各参与方自身的内部协调和各参与方之间的组织协调；狭
义的组织协调仅指监理机构作为第三方对设备工程各参与方之间的矛盾和冲突(尤指业主与
承包商之间的利益冲突)所进行的协调。下面，仅就狭义的组织协调谈谈监理机构的具体协
调任务。
1)协调业主与承包商之间的利益冲突
在设备工程活动中，业主与承包商之间的利益冲突很少可以通过自我调理得到解决，因
为业主与承包商的利益相关但方向相反。业主与承包商通过签订合同达成某种公平交易的承
诺并建立起交易关系。然而在合同的履行过程中会产生现实结果与合同承诺的差异，导致实
际结果的不公平，使业主与承包商之间产生利益冲突。监理机构作为第三方受业主的委托对
此进行协调，使利益受损方得到补偿，确保设备工程项目的顺利实施。总监理工程师对处于
冲突当中的业主与承包商之间的利益分配进行协调是监理工作的重要内容。
2)协调不同承包商相互之间的利益冲突
在设备工程活动中，业主常常将整个项目分解为几个相对独立的部分，分别与有关承包
商(如设计、供货、储运、制造及安装调试等单位)签订承发包合同。这些承包商相互之间是
平行或并列关系。他们之间由于设备工程本身的物流供应链而建立联系。他们的工作可能因
为物流供应或时空关系而相互干扰，进而产生利益冲突。总监理工程师应从设备工程全局的
高度，本着整体优化的原则，妥善协调不同承包商相互之间的冲突。
注意，总承包商与分包商的利益冲突不属于这里所说的不同承包商相互之间的利益冲突。
他们之间的协调属于承包商的内部协调，不属于总监理工程师的协调范围。
3)及时协调设备工程项目目标间的冲突
设备工程项目是一个多目标系统，至少存在投资、进度和质量三个子目标。在设备工程
实施过程中，实际的投资、进度和质量可能发生偏差，而对这些目标的纠偏又往往是矛盾和
冲突的。这就要求监理机构充分利用自身的专业优势，帮助业主及时调整项目目标系统，采
取必要的措施，协调投资、进度和质量的关系。
4)设备工程中物流协调
伴随设备的形成过程(设备的设计、采购、制造、安装及调试过程)，设备本体的质和量也
在不断积累。从设计承包商的图纸和技术资料到供应商提供的材料及半成品，再到制造承包
商加工制造的零部件或单元设备，及至安装调试承包商的安装调试，整个过程就是物质变换
的过程。在某种意义上说，设备工程就是在资金的驱动下，物质以不同的形态在时间和空间
上变换和转移的过程。物质的变换转移在时间和空间上自然存在协调问题，这就是所谓的物
流协调。在设备物流系统及供应链的每个环节出现的不匹配或冲突，都必须予以及时协调，
以保证设备工程活动的子过程乃至全过程的顺利进展。
在设备工程的各个过程中，物流运行的基本准则是准时间、准地点、准数量、准质量和
准标准，即：设备工程中各项物质(包括设计图纸、技术资料、原材料、零部件等有形物质，
也包括技术服务、劳动力和信息等无形资源)，按照合同规定的技术标准、质量水平和数量
要求，按时准确地到达中转站和目的地。只有这样，设备工程才能物畅其流，才能顺利进展。
物流不畅会导致设备工程系统冲突，如窝工、仓储积压、资金周转困难。引起物流系统
冲突的因素很多，除了客观因素和意外风险外，业主和相关承包商的工作计划起着决定性的
作用。因此，在解决设备工程的物流冲突时，协调的主要方法和手段是合同和计划。宏观上，
应采取合同条款约束有关方的行为消除物流冲突；微观上，有关各方的行为均应加强计划性，
通过计划优化来保证物畅其流。
值得指出的是，合同协调不仅仅是单个合同细致周详的条款，更需要不同合同间的匹配
和协调。这不仅有利于解决物流冲突，也可最大限度地减少日后合同执行过程中的变更和索
赔，从根本上保证设备工程项目的顺利进行。
2．监理机构的关系协调
在设备工程监理过程中，监理机构除认真做好上述“组织协调的具体任务”外，为了更好地
开展监理工作，确保提供的服务令业主满意，监理合同得以恰当履行，总监理工程师还应格
外注意协调好下列关系。
(1)监理机构内部的组织协调
注意设备工程监理机构的团队建设。在工作安排和部署上做到职责明确，及时调节和消
除设备工程监理机构内部的矛盾和冲突。
(2)监理机构与所属监理单位之间的组织协调
设备工程监理机构是监理单位的派出机构，代表监理单位履行监理合同。总监理工程师
应与监理单位保持密切的联系，了解领导的意图，并积极寻求领导的支持。
(3)监理机构与业主之间的组织协调
监理机构与业主之间是合同关系，依据监理合同，明确相应的职责和请示报告关系。总
监理工程师应与业主建立良好的沟通渠道，保持信息畅通，及时了解业主意图。
(4)监理机构与承包商之间的组织协调
监理机构与承包商之问是监理与被监理的关系，不是上下级关系。应本着严格监理、热
情服务的原则处理好双方的关系。总监理工程师与承包商项目经理之间应加强联系、及时沟
通、增进理解，随时掌控项目动态。
(5)监理机构与政府有关部门之间的组织协调
政府有关部门对设备工程进行宏观控制与管理，并监督各参与方的行为，体现的是政府
职能。总监理工程师应及时与当地政府有关部门取得联系，主动接受政府有关部门的监督和
管理，积极配合其工作。
三、监理机构的协调规划
在设备工程监理过程中，监理机构事先做好“协调规划”是有效开展协调工作的前提和基础。
1．协调规划的主要内容
设备工程监理机构协调规划的主要内容包括：
(1)设备工程监理机构对外协调程序
说明监理机构针对机构外部事件或单位进行协调的原则、方法及协调工作责任人。
(2)设备工程参与方之间的协调程序
说明监理机构针对设备工程各参与方(如业主、承包商、分包商等)之间的冲突如何进行协
调及协调责任人。
(3)设备工程监理机构工作协调程序
说明监理机构针对设备工程监理工作中涉及协调的内容的管理责任划分及工作指南。设
备工程监理机构主要工作协调程序如下：
1)设计变更协调处理程序；
2)投资、进度、质量目标调整协调控制程序；
3)索赔协调处理程序；
4)其他协调程序。
(4)协调工作表格
设备工程监理工作的协调与沟通一般应具备可追溯性。为了规范监理工作，应制定统一
的协调工作表格用于书面记录协调情况。
2．监理机构协调工作的识别
设备工程监理机构的协调工作与其他监理工作往往交织在一起，这就需要对协调工作进
行必要的识别。可以从以下几个方面分析和识别协调的需求。
(1)设备工程监理机构的组织结构、分工与职责、规章制度的相容性以及内部的人际关
系。
(2)资源供给约束与资源需求冲突。
(3)设备工程参与各方之间的合同关系(包括间接合同关系)。
(4)设备工程外部联系文件，如国家和地方的相关法律法规、项目立项(审批或备案)文件、
可行性研究等。
