CHINA
中国人力资源开发 2010年 1月号 总第 235期本期专题
一、组织氛围和员工敬业度的维度界定
21世纪组织最宝贵的资源是知识工作者（Peter
F Drucker，1999），如何保留、激励知识型员工日益成
为企业人力资源管理关注的焦点。研究表明，员工敬
业度高的企业，员工愿意主动为企业贡献价值，而好
的组织氛围就能增
加员工的敬业度。
（一）组织氛围
的维度研究
“组织氛围”的
研究最早出现于
1939年 的
著名中，此后“组织
氛围”成为学界研
究 焦 点 。 Tagiuri
（1968）认为，组织
氛围是关于一个组
织内部环境的相对
持久的特性，是一
系列可测量的工作
环境属性之集合；
组织中的成员对良
好组织氛围的感受
会引起满意度、生
产率的增加和员工离职率的降低。随着研究深入，20
世纪 80年代学者们开始关注组织氛围维度的研究，
对于组织氛围的维度学术界有很多种界定方式。本文
在经过大量文献回顾的基础上，以 Stringer（2002）开
发的六个明确的维度对组织氛围进行描述（如表 1）。
（二）员工敬业度的衡量标准
关于员工敬业度国内外学者都进行了大量的
组织氛围对员工敬业度的影响分析
● 黄盼盼
内容摘要 本文通过组织氛围与员工敬业度的匹配分析，理清了组织氛围对员工敬业度产
生影响的机制，从而帮助企业有针对性地进行组织氛围的构建。
关 键 词 组织氛围 员工敬业度 影响机制
维度 描述
结构
反映了员工对于明确的角色定义和权责关系的感受。当人们感觉到每个人的工作都很清晰
时，此时组织结构为高结构；当他们对由谁去做什么任务和谁是命令者感觉到困惑时，则组
织结构为低结构
标准
测量员工为了提高绩效而感受到的压力，及对工作绩效的期望程度。 高标准意味着员工总
是在寻找提高绩效的方式及对高绩效的渴望；低标准则反映了员工对于绩效的低期望
责任
反映的是员工“成为自己的老板”的感觉。 高责任意味着鼓励员工自己去解决问题；低责任
反映员工被指挥去解决问题
认知
显示的是员工对于成功完成工作奖励的认知程度。高认知氛围是以奖励与批评的平衡为特
征；低认知意味着没有持续奖励成功完成工作的员工
支持
反映的是工作团队成功所需的信任和相互支持。当员工感觉到他们是一个功能健全团队的
一分子并且如果他们需要就能得到帮助时为高支持；当员工感觉到孤立时，则是低支持
承诺
反映的是员工从属于组织的自豪感和对于组织目标的承诺。强承诺是与个人高度忠诚度相
关联；低承诺意味着员工对于组织和目标无动于衷
表 1 组织氛围的维度界定
资料来源：根据 Stringer: Leadership and organizational climate: the cloud chamber effect, 2002
整理所得
编者按 据近期针对员工敬业度的调查，能否获得尊重成为影响敬业度的重要因素
之一。事实上，与金钱、物质等激励手段相比，积极、尊重的组织环境对员工价值观及行为
的引导作用同样不容忽视。员工的成长与发展不仅需要企业以平和的心态和尊重的眼光
加以对待，还需要彼此间建立合作与信任的关系加以维系。本期专题结合组织氛围有关理
论，思考企业如何在尊重的环境中提升员工敬业度。
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研究，Hewitt公司是第一个从衡量员工满意度转移
到衡量员工敬业度的机构，其员工敬业度的模式包
含六个主构面（如图 1）。Hewitt公司认为，当员工对
这些驱动因子感到满足时，就会增加工作热忱的程
度和对工作环境带给他们的刺激。
本文根据 Hewitt公司发展的员工高度投入模
型，经过 3名专家、3名企业管理人员、4名人力资
源经理的确认，归纳出敬业度因素为工作本身、薪
酬奖励、所在团队、心理认同、行为投入、学习成长
（如表 2）。
二、组织氛围对员工敬业度的影响机理
（一）高结构的组织氛围提升工作敬业度
组织氛围“结构维度”反映员工对于明确的角色
定义和权责关系的感受。20世纪初,著名社会科学家
韦伯在其关于理想的行政组织体系中,就提出组织结
构要分工明确，等级分明。组织氛围的“结构维度”与
员工敬业度中的“工作本身维度”相匹配。Stringer
（2002）指出，当员工处在高结构的组织氛围中时，员
工具有明确的任务和目标，了解工作的权利和责任，
能够在权利范围内发挥自己的才能，追求自我价值
的实现。这符合员工敬业度中工作本身维度的要求。
所以，高结构的组织氛围能够增加员工对于工作本
身的满意度，从而促进员工提高敬业度。
（二）高认知的组织氛围增进薪酬认可度
组织氛围的“认知”维度显示员工对于成功完成
工作获取奖励的认知程度。这和员工敬业度中薪酬
奖励维度相匹配。Bennett（2004）把员工敬业度中
“薪酬奖励”维度定义为衡量企业内外平衡、个体平
衡及对薪酬奖励的整体感受。在高认知的组织氛围
中，员工对激励手段和绩效管理有较高的认知度，
对于奖励和批评有较高的满意度。所以，当员工处
于高认知的组织氛围中时，员工对于薪酬奖励有较
高的公平感和认可度，进而增强员工的敬业度。
（三）高支持的组织氛围提高团队满意度
组织氛围的“支持”维度反映的是工作团队成功
所需的信任和相互支持。这和员工敬业度“所在团
队”维度是相匹配的。Bennett（2004）把员工敬业度所
在团队维度描述为员工对团队的工作效率、工作关
系、团队沟通和团队支持等团队氛围的总体感受。高
支持的组织氛围能让员工在工作中建立良好的工作
关系和团队沟通，在工作中得到同事和领导的支持，
从而实现高的工作效率。当员工处于高支持的组织
氛围中时，员工对于团队有较高的满意度和敬业度。
（四）强承诺的组织氛围增进企业认同感
组织氛围“承诺”维
度反映的是员工从属于
组织的自豪感和对于组
织目标的承诺，强承诺
与个人高度忠诚相关
联，而低承诺意味着员
工对于组织和目标无动
于衷（Stringer，2002）。这
和员工敬业度“心理认
同”维度相匹配。员工敬
业度心理认同可用来描
述员工对企业的归属感
和忠诚感。企业塑造强
承诺的组织氛围能促进
员工对企业建立高忠诚
度和归属感，进而增强
员工敬业度。
（五）高标准和高责
任的组织氛围促进工
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作投入度
组织氛围“标准”维度是测量员工为了提高绩效
而感受到的压力及对绩效的期望；组织氛围“责任”
维度，反映的是员工被鼓励自行解决问题的程度。
组织氛围的标准和责任维度与员工敬业度中行为
投入维度相匹配。员工敬业度中“行为投入”维度是
指员工是否能够从行动上处处体现对企业的投入
状态。Stringer（2002）认为，高标准和高责任的组织
氛围可以营造一种工作状态，在这种工作状态中员
工更多地被鼓励自己寻找提高绩效的方法。根据人
性假设 Y理论，员工愿意为此付出更多努力和承担
更大的责任。因此，高标准和高责任的组织氛围能
够促进员工投入更多的组织行为。
（六）高责任和高支持的组织氛围增进学习力
Stringer（2002）指出，组织氛围中的“责任”和“支
持”维度反映企业鼓励员工自己解决问题并给予一定
的支持。高责任和高支持的组织氛围能给员工搭建很
好的展现才华的平台，为其成长提供磨练的机会和高
度的支持。这和员工敬业度“学习成长”维度相匹配。
由上可知，组织氛围通过结构、标准、责任、认知、
支持和承诺六个维度影响员工对工作本身、薪酬奖
励、所在团队、心理认同、行为投入和学习成长六个
维度的认知，进而影响到员工敬业度。企业应通过构
建良好的组织氛围增加员工敬业度（如图 2）。
三、构建员工高敬业度的组织氛围
（一）建立科学的组织结构，明晰权责关系
现代企业生产经营活动的规模日益庞大，与环境
的关系也日益复杂，企业需要根据自身特点，选择科
学的组织结构来帮助企业合理组织生产，提高经营效
率。被称为“金拱门”传奇的麦当劳在组织结构上具有
标准明确的特征，与其标准化的经营模式相匹配。在
组织结构设置上，麦当劳采用矩阵式组织结构，使其
分布在世界各地的麦当劳分店共享组织资源，共担组
织成本；在职务设计上，麦当劳通过规范的职务说明
书，清楚描述了餐厅经理、生产操作人员、服务生等所
有员工的职务、权责关系。科学的组织结构和全面的
职务说明书是构建高结构组织氛围的重要保证。除此
之外，企业还应注意以下几点：一是分工明确，权责对
等；二是工作设计要遵循 SMART原则；三是根据环
境与组织结构的变化，注意集权与分权的平衡。
（二）加强绩效管理过程的公平性和明确度
建立客观而公平的绩效管理体系可以实现绩效
管理的公平性，提高绩效管理过程的明确度，从而提
高员工对绩效管理的认知度。拥有万名员工联想集
团的绩效考核是建立在员工对目标有清楚的了解和
认同的基础上的，其绩效管理过程具有明确而公平
的特征。联想通过“工作流”和“目标管理”将企业目
标分解到每个部门及个人来提高工作的明确度；通
过量化考核、定期检查评议、不断交流沟通来提高员
工对绩效管理的满意度；通过多视角、全方位的绩效
考评减少误差，提高绩效考核的公平性。在实施绩效
管理过程中，企业除了借鉴联想的经验之外，还可以
通过构建胜任力模型并将其各项特征转化成可以量
化的测量指标来增加明确度；引进平衡计分卡、360
度考评等工具加强绩效管理过程的透明度；同时，建
立员工反馈通道，允许员工对绩效管理提出意见和
建议。加强绩效管
理过程的公平性
和明确度有利于
提高员工工作的
积极性，增加员工
敬业度。
（三 ）增强团
队意识， 营造支
持和信任的团队
文化
大量的学术
研究和企业实践
证明，团队合作是
薪酬奖励 测量内外部平衡、个体平衡等薪酬福利因素及总体薪酬奖励感受
所在团队
描述其所在团队工作效率、工作关系、团队沟通、团队活动及在工作中相互支持的维度，
并体现其对所在团队氛围的总体感受
Hewitt 归纳了 3S（Say、Stay、Strive）来描述员工敬业度，本维度反映的是员工对企业的归
属感与忠诚感，实质上就是指前两个 S
Hewitt 中的最后一个 S（Strive）即指员工是否能够从行动上处处体现对企业的投入状态
学习成长
用来描述企业是否有很好的发展平台、 提供良好的成长机会、 为员工进行职业生涯规
划，并在此过程中能够对员工能力进行培养与提升
心理认同
行为投入
具体包括：成就体验、负荷合理、目标明确、能力发挥、权责匹配、任务清楚、指挥链清晰
七个维度，综合衡量企业中员工对工作本身的客观评价
工作本身
维度 描述
表 2 员工敬业度的维度界定
资料来源：根据 Hewitt 高度投入的模式整理所得。
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■责编 王 阳 Tel:010-88383907 E-mail：yeanling@
本期专题
企业进行各种创新、提高产品
和服务质量及降低运作成本的
重要组织方法。作为全球最富
实力的咨询公司，麦肯锡很注
重团队文化的建设，支持和信
任的文化被认为是其团队成功
的关键。共同的愿景是麦肯锡
团队的粘合剂；开诚布公地交
流是麦肯锡建立团队信任的重
要方法；“导师制”的培训模更
加深了新老员工之间的感情交
流，促进了团队成员之间建立
信任和支持的文化。麦肯锡团队建设的成功经验告
诉我们，企业要营造高支持和信任的团队文化首先
要建立一个清晰的、有吸引力的奋斗方向即企业愿
景；其次要通过技能、感情上的交流沟通、营造一个
尊重、理解和信任的氛围；最后要帮助员工成长，领
导定期把结果反馈给员工，帮助其总结成功的经验
与失败的教训，使其不断进步。在这样团队中，员工
能够得到高度的支持和信任，从而不断的学习与成
长。
（四）帮助员工进行职业发展规划，为员工提供
学习成长的平台
知识经济时代，如何留住企业核心人才已经成
为企业关注的重点，而知识型员工追求成长的特点
要求企业给其学习发展提供一定的平台。麦肯锡是
全球公认的人力资源开发培训方面做得最优秀的
公司之一，客户和人才成为公司的两大使命。麦肯
锡公司每年都会在培训上投入巨资，在职业发展规
划上，麦肯锡为员工提供了四步走的职业发展阶
梯：市场分析员、助理咨询师、咨询师、合作伙伴，员
工一般经过 6-8年的时间就可发展到企业的合作
伙伴。除了为员工提供职业发展阶梯之外，企业还
要给予员工更多的培训机会如专业知识、管理知
识、沟通表达等,给表现优秀的员工以更多的业务
责任和施展才华的机会。企业营造尊重人才的组织
氛围，为员工提供学习成长的平台，不仅能留住人
才，更能够增强员工的归属感和忠诚度。
最后，需要注意的是，组织氛围的六个维度不是
单独对员工敬业度产生影响的，而是交叉共同发生
作用。企业在根据组织氛围的六个维度进行构建
时，要平衡维度之间的关系，根据企业自身的实际
情况进行操作。
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（作者单位：南京大学）
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