1
弗布克企业内控手册系列
企业内部控制流程手册
配套光盘
（配有本书部分控制流程及表单）
许国才 编著
2
目 录
第 1 章 企业内部控制流程—资金..............................................................................................
1．1 资金与授权批准控制......................................................................................................
1．1．1 资金支付业务流程............................................................................................
1．1．2 资金授权审批流程............................................................................................
1．2 现金和银行存款控制......................................................................................................
1．2．1 借出款项审批流程............................................................................................
1．2．2 银行账户核对流程............................................................................................
第 2 章 企业内部控制流程—采购..............................................................................................
2．1．请购审批与预算控制......................................................................................................
2．1．1 请购审批业务流程............................................................................................
2．1．2 采购预算业务流程............................................................................................
2．2 采购与采购验收控制......................................................................................................
2．2．1 采购业务招标流程............................................................................................
2．2．2 供应商的评选流程............................................................................................
第 3 章 企业内部控制流程—存货..............................................................................................
3．1 存货与授权批准控制......................................................................................................
3．1．1 存货采购请购流程............................................................................................
3．1．2 存货采购管理流程............................................................................................
3．2 存货验收与保管控制......................................................................................................
3．2．1 外购存货验收流程............................................................................................
3．2．2 存货存放管理流程............................................................................................
第 4 章 企业内部控制流程—销售..............................................................................................
4．1 销售与授权审批控制......................................................................................................
4．1．1 销售业务审批流程............................................................................................
4．1．2 销售定价业务流程............................................................................................
4．2 销售发货与合同控制......................................................................................................
4．2．1 销售发货业务流程............................................................................................
4．2．2 赊销业务管控流程............................................................................................
第 5 章 企业内部控制流程—工程项目......................................................................................
5．1 工程项目与授权批准控制..............................................................................................
5．1．1 工程项目业务流程............................................................................................
5．1．2 工程项目审批流程............................................................................................
5．2 工程项目评价与发包控制..............................................................................................
5．2．1 项目评价分析流程............................................................................................
5．2．2 项目发包控制流程............................................................................................
第 6 章 企业内部控制流程—固定资产......................................................................................
6．1 资产管理与审批控制......................................................................................................
6．1．1 固定资产管理流程............................................................................................
6．1．2 固定资产计提折旧审批流程............................................................................
6．2 资产取得与验收控制......................................................................................................
6．2．1 固定资产请购流程............................................................................................
3
6．2．2 固定资产租赁流程............................................................................................
第 7 章 企业内部控制流程—无形资产......................................................................................
7．1 无形资产审批与业务控制..............................................................................................
7．1．1 外购资产请购审批流程....................................................................................
7．1．2 无形资产业务流程............................................................................................
7．2 资产取得与验收控制......................................................................................................
7．2．1 无形资产投资预算流程....................................................................................
7．2．2 无形资产交付验收流程....................................................................................
第 8 章 企业内部控制流程—长期股权投资..............................................................................
8．1 长期股权管理与审批控制..............................................................................................
8．1．1 长期股权投资管理流程....................................................................................
8．1．2 投资项目减值准备审批流程............................................................................
8．2 投资分析与决策控制......................................................................................................
8．2．1 投资评估分析流程............................................................................................
8．2．2 投资决策审批流程............................................................................................
第 9 章 企业内部控制流程—筹资..............................................................................................
9．1 筹资与授权审批控制......................................................................................................
9．1．1 筹资业务管理流程............................................................................................
9．1．2 筹资授权批准流程............................................................................................
9．2 筹资决策与审批控制......................................................................................................
9．2．1 筹资决策管理流程............................................................................................
9．2．2 重大筹资方案审批流程....................................................................................
第 10 章 企业内部控制流程—预算............................................................................................
10．1 预算与授权批准控制....................................................................................................
10．1．1 预算工作业务流程..........................................................................................
10．1．2 预算业务授权流程..........................................................................................
10．2 预算编制与审批控制....................................................................................................
10．2．1 预算编制业务流程..........................................................................................
10．2．2 预算草案编报流程..........................................................................................
第 11 章 企业内部控制流程—成本费用....................................................................................
11．1 成本费用核算与控制....................................................................................................
11．1．1 成本费用核算流程..........................................................................................
11．1．2 成本费用控制流程..........................................................................................
11．2 成本费用目标与预测控制............................................................................................
11．2．1 成本费用目标确定流程..................................................................................
11．2．2 成本费用预测方案制定流程..........................................................................
第 12 章 企业内部控制流程—担保............................................................................................
12．1 担保与评估审批控制....................................................................................................
12．1．1 担保业务管理流程..........................................................................................
12．1．2 担保业务风险评估流程..................................................................................
12．2 担保监督与披露控制....................................................................................................
12．2．1 担保项目跟踪监督流程..................................................................................
12．2．2 担保项目信息披露流程..................................................................................
第 13 章 企业内部控制流程—合同............................................................................................
4
13．1 合同与审批控制............................................................................................................
13．1．1 合同管理流程..................................................................................................
13．1．2 合同谈判流程..................................................................................................
13．2 合同订立登记控制........................................................................................................
13．2．1 合同签订流程..................................................................................................
13．2．2 合同登记流程..................................................................................................
第 14 章 企业内部控制流程—业务外包....................................................................................
14．1 业务外包与审批控制....................................................................................................
14．1．1 核心业务外包申请流程..................................................................................
14．1．2 非核心业务外包申请流程..............................................................................
14．2 项目计划及资质控制....................................................................................................
14．2．1 项目计划书审核流程......................................................................................
14．2．2 承包方资质审查流程......................................................................................
第 15 章 企业内部控制流程—对子公司的控制........................................................................
15．1 对子公司业务层面的控制............................................................................................
15．1．1 子公司重大投资审核流程..............................................................................
15．1．2 子公司投资项目评估流程..............................................................................
15．2 母子公司合并财务报表控制........................................................................................
15．2．1 母子公司合并抵销分录编制流程..................................................................
15．2．2 母子公司合并财务报表编制流程..................................................................
第 16 章 企业内部控制流程—财务报告编制与披露................................................................
16．1 财务报告编制准备及其控制........................................................................................
16．1．1 年度财务报告方案编制流程..........................................................................
16．1．2 重大影响交易会计处理流程..........................................................................
16．2 财务报告编制及其控制................................................................................................
16．2．1 年度财务报告编制流程..................................................................................
16．2．2 合并会计报表编制范围变更流程..................................................................
第 17 章 企业内部控制流程—人力资源....................................................................................
17．1 人力资源规划与需求控制............................................................................................
17．1．1 战略规划业务流程..........................................................................................
17．1．2 员工需求分析流程..........................................................................................
17．2 人员招聘培训与离职控制............................................................................................
17．2．1 职位分析流程..................................................................................................
17．2．2 招聘管理流程..................................................................................................
第 18 章 企业内部控制流程—信息系统....................................................................................
18．1 信息系统与审批控制....................................................................................................
18．1．1 信息系统战略规划流程..................................................................................
18．1．2 重要信息系统政策制定流程..........................................................................
18．2 系统开发与维护控制....................................................................................................
18．2．1 信息系统自行开发流程..................................................................................
18．2．2 信息系统开发招标流程..................................................................................
第 19 章 企业内部控制流程—衍生工具....................................................................................
19．1 衍生工具与审批控制....................................................................................................
19．1．1 衍生工具业务审批流程..................................................................................
5
19．1．2 衍生工具业务风险评估流程..........................................................................
19．2 衍生工具交易与监督检查控制....................................................................................
19．2．1 衍生工具交易记录审查流程..........................................................................
19．2．2 衍生工具交易检查执行流程..........................................................................
第 20 章 企业内部控制流程—企业并购....................................................................................
20．1 企业并购与审批控制....................................................................................................
20．1．1 潜在并购交易审核流程..................................................................................
20．1．2 并购交易管理控制流程..................................................................................
20．2 并购交易准备与控制....................................................................................................
20．2．1 并购意向书编制流程......................................................................................
20．2．2 并购意向书审核流程......................................................................................
第 21 章 企业内部控制流程—关联交易....................................................................................
21．1 关联方界定及其控制....................................................................................................
21．1．1 关联方名录编审流程......................................................................................
21．1．2 关联交易记录审查流程..................................................................................
21．2 关联交易与披露控制....................................................................................................
21．2．1 重大关联交易审核流程..................................................................................
21．2．2 关联交易事项询价流程..................................................................................
第 22 章 企业内部控制流程—内部审计....................................................................................
22．1 审计与检查汇报控制....................................................................................................
22．1．1 内部审计流程..................................................................................................
22．1．2 后续审计流程..................................................................................................
22．2 审计督导与质量控制....................................................................................................
22．2．1 内部审计督导流程..........................................................................................
22．2．2 自我质量控制流程..........................................................................................
6
第 1 章 企业内部控制流程—资金
1．1 资金与授权批准控制
1．1．1 资金支付业务流程
1．资金支付业务流程与风险控制图
资金支付业务流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 财务总监 财务部经理 财务部 相关部门
阶
段
D1
D2
D3
2
开始
审核审批
如果资金使用违反国
家法律、法规，企业
可能会遭受外部处罚、
经济损失和信誉损失
如果资金未经适当审
批或超越授权审批，
可能会产生重大差错
或舞弊、欺诈行为，
从而使企业遭受损失
如果资金记录不准确、
不完整，可能会造成
账实不符或导致财务
报表信息失真；如果
有关单据遗失、变造、
伪造、非法使用等，
会导致资产损失、法
律诉讼或信用损失
拟定资金
支付业务
管理制度
审核
明确资金
支付要求
填写“资金
支付申请
单”
审批 审批 审批 审核
1
4 3
结束
资料存档
核实“资金
支付申请
单”
支付资金
相关部门
按要求使
用资金
5
6
7
7
2．资金支付业务流程控制表
资金支付业务流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．企业财务部要根据国家法律、法规并结合自身情况，拟定资金支付业务管理制度
2．财务部根据资金支付业务管理制度的相关规定，进一步提出资金支付的相关要求
D2
3．财务部经理根据其自身审批权限审批相应的额度，审批额度超出自身审批权限的，需
要由财务总监审批
4．财务总监根据其自身的审批权限审批相应的额度，超出自身审批权限的，需要由总经
理审批
5．审批人签署“资金支付申请单”后，资金专员要核实申请单是否符合企业的相关规定
阶
段
控
制
D3
6．通过资金专员审核之后，根据“资金支付申请单”上批准的额度，出纳支付资金给申请
部门
7．资金申请部门按照要求使用资金
应建
规范
资金支付业务管理制度相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《企业会计准则—基本准则》
《内部会计控制规范—货币资金（试行）》
文件资料 “资金支付申请单”
责任部门
及责任人
财务部、相关部门
总经理、财务总监、财务部经理、资金专员
8
1．1．2 资金授权审批流程
1．资金授权审批流程与风险控制图
资金授权审批流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 财务总监 财务部经理 财务部 相关部门
阶
段
D1
D2
D3
结束
资料存档
开始
审核审批
如果资金使用违反国
家法律、法规，企业
可能会遭受外部处罚、
经济损失和信誉损失
如果资金未经适当审
批或超越授权审批，
可能会产生重大差错
或舞弊、欺诈行为，
从而使企业遭受损失
如果职责分工不明确、
机构设置和人员配备
不合理或有关单据遗
失、变造、伪造、非
法使用等，会导致资
产损失、法律诉讼或
信用损失
拟定资金
授权审批
制度
审核
明确资金
需求计划
要求
拟订本部
门资金需
求计划
审批 审核 审核
核实
“资金需求
申请单”
支付资金
按要求
使用资金
1
传达资金
需求计划
6
汇总资金
需求计划
填写“资金
需求申请
单”
审批 审批 审批 审核
2
5 4
3
9
2．资金授权审批流程控制表
资金授权审批流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1 1．企业财务部要根据企业内部控制的相关规范并结合自身情况，拟定资金授权审批制度
D2
2．企业各部门制订出本部门的阶段性（1 年、半年、季度）资金需求计划并上报财务部门
审核
3．财务部汇总各部门上报的资金需求计划，并上报财务部经理、财务总监审核，由总经
理审批
4．相关部门申请资金的额度超过财务部经理审批权限的，需要由财务总监审批
5．相关部门申请资金的额度超过财务总监审批权限的，需要由总经理审批
阶
段
控
制
D3 6．根据“资金需求申请单”批准的额度，出纳支付资金给申请部门
应建
规范
资金授权审批制度相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《企业会计准则—基本准则》
《内部会计控制规范—货币资金（试行）》
文件资料
“资金需求计划”
“资金需求申请单”
责任部门
及责任人
财务部、相关部门
总经理、财务总监、财务部经理
10
1．2 现金和银行存款控制
1．2．1 借出款项审批流程
1．借出款项审批流程与风险控制图
借出款项审批流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 财务总监 财务部经理 财务部 相关部门/个人
阶
段
D1
D2
开始
如果借出款项未经适
当审批、超越授权审
批或有重大差错及舞
弊、欺诈行为，会使
企业遭受损失
如果“现金借款单”填
写不完整、不清楚，
会导致企业不能按时、
按量还款
1
填写“现金
借款单”
借款部门
负责人
签署意见
审批 审批 审核审批
核实“现金
借款单”
2
3
6
45
支付现金
按照规定
使用现金
结束
资料存档
11
2．借出款项审批流程控制表
借出款项审批流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．借款人按照规定填写“现金借款单”，并签名、盖章
2．借款人所在部门负责人在借款单上签署意见，并签名、盖章
3．财务部经理在其审批额度内审批，借款数额在 元内，财务部经理具有审批权限
4．财务总监在其审批额度内审批，借款数额在 元～ 元，财务总监具有审批
权限
5．总经理在其审批额度内审批，借款数额在 元以上 元以内的，总经理具有
审批权限
阶
段
控
制
D2
6．借款人应根据签字手续齐全的“现金借款单”到财务部办理借款，经审核人员审核后交
由出纳支付现金
应建
规范
资金支付业务管理制度相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《企业会计准则—基本准则》
《内部会计控制规范—货币资金（试行）》
文件资料 “现金借款单”
责任部门
及责任人
财务部、相关部门
总经理、财务总监、财务部经理、出纳、相关部门借款申请人、相关部门负责人
12
1．2．2 银行账户核对流程
1．银行账户核对流程与风险控制图
银行账户核对流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
财务总监 出纳 会计 稽核员 财务部经理 相关部门
阶
段
D1
D2
D3
开始如果银行账户
的开立不符合
国家有关法律、
法规要求，可
能会导致企业
受到处罚及资
金损失
如果资金记录
不准确或不完
整，从而造成
账实不符或导
致财务报表信
息失真
如果不按相关
规定进行银行
账户的核对，
会导致相关账
目核对程序混
乱
审批
取得原始
凭证
与银行签
订《××结
算协议》
审核
办理结算
业务
填制结算
凭证
审核
编制记账
凭证
审核
登记银行
存款日记
账
登记相关
明细账和
总账
定期核对
银行存款
日记账、明
细账、总分
类账及对
账单
编制“银行
存款余额
调节表”
审核
调整未达
账项
结束
1
2
3
4
5
申请开户
13
2．银行账户核对流程控制表
银行账户核对流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1 1．由财务总监授权财务部经理与银行签订《××结算协议》
D2
2．会计根据收付凭证登记相关明细账；总会计登记总分类账银行存款科目，并在记账凭
证上签章
阶
段
控
制
D3
3．稽核员应定期核对银行账户，每月至少核对一次，并应签字盖章
4．稽核员编制“银行存款余额调节表”，并调整未达账项
5．财务部经理指派对账人员以外的其他人员进行审核，确定银行存款账面余额与银行对
账单余额是否调节相符。如调节不符，应当查明原因，及时处理
应建
规范
银行存款管理制度相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《企业会计准则—基本准则》
《内部会计控制规范—货币资金（试行）》
文件资料
《××结算协议》
“银行存款余额调节表”
责任部门
及责任人
财务部、相关部门
财务总监、财务部经理、会计、出纳、稽核员、财务部其他相关人员
14
第 2 章 企业内部控制流程—采购
2．1 请购审批与预算控制
2．1．1 请购审批业务流程
1．请购审批业务流程与风险控制图
请购审批业务流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 财务总监 采购部经理 采购专员 相关部门
阶
段
D1
D2
D3
开始
相关部门提
出采购申请
结束
如果请购依据不
充分、不合理，
会导致企业资源
浪费
如果相关审批程
序不规范、不正
确，可能导致企
业资产损失、资
源浪费或产生舞
弊行为
如果采购未经适
当审批或超越授
权审批，可能产
生重大差错或舞
弊、欺诈行为，
从而使企业遭受
损失
填写 “采购
申请单”
1
汇总、整理
采购申请
检查库存物
资储存情况
呈交“采购申
请单”
2
3
4
采购范
围内审核
否
是
审批审批
权限外
权限内
审核
按照预算执
行进度办理
请购手续
5
审批
预算内
是
否
审核
6
15
2．请购审批业务流程控制表
请购审批业务流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．生产部和仓储部等物资需求部门根据企业相关规定及实际需求提出采购申请
2．请购人员应根据库存量基准、用料预算及库存情况填写“采购申请单”，需要说明请购
物资的名称、数量、需求日期、质量要求以及预算金额等内容
D2
3．采购部核查采购物资的库存情况，检查该项请购是否在执行后又重复提出，以及是否
存在不合理的请购品种和数量
4．如果采购专员认为采购申请合理，则根据所掌握的市场价格，在“采购申请单”上填写
采购金额后呈交相关领导审批
阶
段
控
制
D3
5．如果采购事项在申请范围之外的，应由采购部经理、财务总监逐级审核，最终由总经
理审批；如果采购事项在申请范围之内但实际采购金额超出预算的，经采购部经理审核后，
财务总监和总经理根据审批权限进行采购审批；在采购预算之内的，采购部按照预算执行
进度办理请购手续
6．采购专员按照审批后的“采购申请单”进行采购
应建
规范
采购申请制度
请购审批制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料
采购申请单
采购预算表
责任部门
及责任人
采购部、财务部、生产部、仓储部
总经理、财务总监、采购部经理、采购专员
16
2．1．2 采购预算业务流程
1．采购预算业务流程与风险控制图
采购预算业务流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 财务总监 财务部 采购部 相关部门
阶
段
D1
D2
D3
开始
审核
结束
如果采购预算编
制依据不科学、
不合理，会造成
企业资源浪费
如果请购与审核、
审批部门不分离，
容易产生徇私枉
法行为，造成资
产流失
如果采购预算调
整未经适当审批
或超越授权审批，
可能会产生重大
差错或舞弊、欺
诈行为，从而使
企业遭受损失
各部门编制本
部门采购预算
1
汇总、整理
采购预算
编制“年度采购
预算表”
审批
2
3
组织执行
采购预算
严格执行
采购预算
提出采购
预算调整申请
审核审批
编制“采购预
算调整方案”
下达新的采
购预算方案
56
4
执行新的采购
预算方案
资料归档
实施采购活动
17
2．采购预算业务流程控制表
采购预算业务流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．各生产单位根据年度营业目标预测生产计划，据此编制年度物资需求计划，并编制采
购预算；仓储部根据企业相关规定和生产用料计划编制采购预算；研发部、行政部根据实
际需求编制采购预算
2．财务部预算专员负责汇总、整理各部门提交的采购预算
3．财务部预算专员根据上一年度材料单价、次年度汇率、利率等各项预算基准编制企业
“年度采购预算表”，财务部经理签字确认后，报财务总监审核、总经理审批后严格执行
D2
4．请购部门根据实际需求提出采购申请，采购部采购专员应根据市场价格填写采购金额，
依据企业相关规定以及生产需求情况，判断采购是否合理。如果采购申请合理，提交相关
领导审批；不合理的采购申请，则退回请购部门
阶
段
控
制
D3
5．调整采购预算的原因包括超范围采购或超预算采购两种。由于市场环境变化，如采购
物资的价格上涨，导致实际采购金额超出采购预算或生产突发事件导致采购预算外支出等。
此时，采购部必须提出采购预算调整申请，即追加采购预算
6．财务部接到采购部的预算调整申请后，根据实际情况，参照企业的相关规定进行核对，
并编制采购预算调整方案，提交财务总监审核、总经理审批
应建
规范
采购申请制度
请购审批制度
预算管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料
“销售计划”
“生产计划”
“年度采购预算表”
“采购预算调整方案”
责任部门
及责任人
采购部、财务部
总经理、财务总监、采购部经理、财务部经理、采购专员、预算专员
18
2．2 采购与采购验收控制
2．2．1 采购业务招标流程
1．采购业务招标流程与风险控制图
采购业务招标流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 需求部门 采购部经理 采购部 供应商
阶
段
D1
D2
D3
开始
审核
结束
采购招标工作中，
如果违反国家法
律、法规，企业
会遭受外部处罚、
经济损失和信誉
损失
采购招标过程如
果违反法律、法
规及企业规章制
度的规定，企业
可能会受到有关
部门的处罚，造
成资产损失
如果采购招标评
审不规范、选择
了不合格的供应
商或签订的合同
不符合国家相关
法律、法规，可
能给企业带来不
必要的损失
准备招标文件
1
审批
3
索取资格
审查文件
采购预算
编制招标书
2
发布招标信息
填报资格
审查文件
采购预算
进行资格审查
确定资格
合格的供应商
发售标书 购买标书
填报标书接收标书
初步评审组织论证
选取
最终中标者
宣布
中标单位
签订合同 签订合同
提供相关资料
参与论证
4
5
6
7
8
9
19
2．采购业务招标流程控制表
采购业务招标流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．对需要进行招标的采购业务，采购部准备采购招标文件，编制《采购招标书》，报采购
部经理审核
2．采购部发布招标信息，包括招标方式、招标项目（含名称、用途、规格、质量要求及
数量或规模）、履行合同期限与地点、投标保证金、投标截止时间及投标书投递地点、开
标的时间与地点、对投标单位的资质要求以及其他必要的内容
D2
3．采购部收到供应商的资格审查文件后，对供应商资质、信誉等方面进行审查
4．采购部通过审查供应商各方面指标确定合格的供应商
5．采购部向合格的供应商发售标书，供应商填写完毕后递交到采购部
阶
段
控
制
D3
6．采购部对供应商的投标书进行初步审核，淘汰明显不符合要求的供应商
7．采购部经理组织需求部门、技术部门、财务部门等相关人员或专家对筛选通过的投标
书进行论证，选出最终的中标者
8．最终中标者经总经理签字确认后，由采购部相关人员宣布中标单位
9．采购部经理代表招标方签订《采购合同》
应建
规范
采购管理制度
采购招标管理规定
相
关
规
范
参照
规范
《中华人民共和国招标投标法》
《中华人民共和国合同法》
文件资料
《采购合同》
《采购招标书》
合格供应商名单
《中标单位通知书》
责任部门
及责任人
采购部、请购部门
总经理、采购部经理、采购主管、采购专员
20
2．2．2 供应商的评选流程
1．供应商的评选流程与风险控制图
供应商的评选流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 采购部经理 采购部 相关部门 供应商
阶
段
D1
D2
D3
开始
结束
如果调查表设计不
标准、不合理，可
能会导致漏选一些
优秀的供应商
如果比质、比价采
购制度不完善，会
造 成 候 选 供 应 商
不符合企业要求
如果现场评审过
程不规范，会导致
选择了不合格的
供应商
收集供应商信息
发放、回收调查表
提出候选名单
编写《现场评审报》
告
配合
确定供应商名单
组织现场评审 参与评审
进行比质与比价
采购物资分类
审核
现场评审
是
审核
审核审批
否
1
参与
2
3
4
资料存档
5
6
21
2．供应商的评选流程控制表
供应商的评选流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．采购部通过不同途径，如面谈、调查问卷等收集供应商信息，主要包括供应商信誉、
供货能力等方面的信息
D2
2．采购部和使用部门依据收集到的供应商信息，参照企业比质、比价采购制度等相关文
件，对供应商进行比质与比价
3．采购部根据比质与比价结果，参照供应商选定标准，提出候选供应商名单，报采购部
经理审核
阶
段
控
制
D3
4．采购部通过采购物资的分类，根据实际需要，判断是否需要组织现场评审。需要进行
现场评审的，采购部组织现场评审，请购部门、生产部门、财务部门、仓储部门以及质检
部门等相关部门参与；对无需现场评审的供应商，可直接提出其等级排序名单
5．现场评审后，采购部汇总评价结果，并编写《现场评审报告》
6．采购部根据采购部经理的审核结果确定供应商名单，并报采购部经理审核、总经理审
批
应建
规范
采购管理制度
供应商选定标准
供应商评价制度
比质、比价采购制度
相
关
规
范 参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料
供应商名单
“供应商调查表”
《现场评审报告》
责任部门
及责任人
采购部、财务部、生产部、仓储部
总经理、采购部经理、采购主管、采购专员
22
第 3 章 企业内部控制流程——存货
3．1 存货与授权批准控制
3．1．1 存货采购请购流程
1．存货采购请购流程与风险控制图
存货采购请购流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 财务部 采购部 仓储部经理 仓储统计员
阶段
D1
D2
开始
如果存货采购申
请未经适当授权
审批或越权审批，
可能产生重大差
错及舞弊、欺诈
行为，从而导致
资产损失
如果请购依据不
充分或采购批量、
采购时机不合理，
可能导致企业资
源浪费或发生舞
弊行为
结束
4
组织执行 提出采购申请
审核
计划外
审核
32
制订采购计划与
采购预算
审核
1
填写“存货采购
申请单”
计划内
审核
审批
审批
进行采购
审核审批
5
23
2．存货采购请购流程控制表
存货采购请购流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．采购部应当根据仓储计划、资金筹措计划、生产计划、销售计划等制订采购计划，对
存货的采购实行预算管理，合理确定材料、在产品、产成品等存货的比例
2．仓储部经理应按照存货采购预算，组织仓储统计员严格执行
3．仓储统计员应逐日根据各种材料的采购间隔期和当日材料的库存量分析确定应采购的
日期和数量，或者通过计算机管理系统重新预测材料需要量以及重新计算安全存货水平和
经济采购批量，据此提出存货采购申请
阶
段
控
制
D2
4．仓储统计员根据生产实际情况以及仓储情况填写“存货采购申请单”。计划内存货采购
申请单，需经仓储部经理审核、采购部经理审批后采购；计划外存货采购申请单，需经仓
储部经理审核签字确认后，交采购部和财务部审核、总经理审批后实施采购
5．采购部按照企业相关规定及时进行存货采购
应建
规范
存货采购管理制度
存货采购申请管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料 “存货采购申请单”
责任部门
及责任人
采购部、财务部、仓储部
总经理、仓储部经理、仓储部统计员
24
3．1．2 存货采购管理流程
1．存货采购管理流程与风险控制图
存货采购管理流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 采购部经理 采购专员 仓储部 请购部门
阶段
D1
D2
D3
开始
如果存货请购
的事项不明确
或请购的依据
不充分、不适
当，可能导致
企业资源浪费
如果存货采购、
验收由同一部
门或同一人负
责，可能发生
舞弊行为
如果存货采购
过程不规范，
可能导致企业
资产损失、资
源浪费或发生
舞弊行为
结束
分析本部门
存货需求
进行汇总
验收入库
审批
办理入库手续
提出存货
采购申请
分析存货
库存情况
填写“存货采购
申请单”
1
询价、比价
选择供应商审核审批
签订合同 货物跟催
组织验收
审批
权限内
权限外
3
4
2
25
2．存货采购管理流程控制表
存货采购管理流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1 1．请购部门根据实际生产情况，及时提交存货采购申请
D2
2．仓储部通过计算机管理系统重新预测材料需要量以及重新计算安全存货水平和经济采
购批量，填写“ 存货采购申请单”
3．采购专员通过询价、比价，选择供应商，提交采购部经理审核后再由总经理审批
阶
段
控
制
D3 4．采购部经理在总经理授权下，与供应商签订采购合同
应建
规范
存货采购管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《中华人民共和国合同法》
文件资料 “存货采购申请单”
责任部门
及责任人
采购部、仓储部、请购部门
总经理、采购部经理、采购专员
26
3．2 存货验收与保管控制
3．2．1 外购存货验收流程
1．外购存货验收流程与风险控制图
外购存货验收流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 采购部经理 采购专员 相关部门 供应商
阶段
D1
D2
D3
开始如果验收程序
不规范，可能
导致资产账实
不符和资产损
失
如果审核程序
不规范、不正
确，可能导致
企业资产损失
或资源浪费
如果存货验收
问题处理不当，
可能会影响企
业的正常生产
结束
4
按时发货
单据与
货物相符
接收货物
否
检验货物
质量
办理入库手续
交货期与
订单交货
期一致
是
是
否
货物
数量准确
是否
存在
问题
提出解决方案
审批
联系供应商
权限外
否
审批
进行退换货
是
1
2
3
5
权限内
27
2．外购存货验收流程控制表
外购存货验收流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．采购专员接到货物后，按照采购订单上的内容一一进行核对；核对完毕后，清点货物
的数量；数量无误后通知质检部进行质量检验
D2
2．质检部根据存货验收管理制度，参照货物的实际特点，进行质量检验
3．质检部出具《质量检验报告》，货物存在质量问题的，采购专员根据企业规定及货物的
实际情况提出具体的解决方案，提交采购部经理和总经理审批；采购专员在清点核对货物
时出现问题，应提出具体解决方案，报采购部经理和总经理审批
阶
段
控
制
D3
4．与供应商就具体问题协商后，进行退换货处理
5．验收合格的货物，直接由仓储部办理入库手续
应建
规范
存货验收管理制度
采购退货管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料
“采购订单”
《采购合同》
《质量检验报告》
责任部门
及责任人
采购部、财务部、仓储部、质检部
总经理、采购部经理、采购专员
28
3．2．2 存货存放管理流程
1．存货存放管理流程与风险控制图
存货存放管理流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 仓储部经理 仓库管理员 相关部门
阶段
D1
D2
D3
开始
结束
如果验收程序不规范，
可能导致资产账实不
符和资产损失
如果存货保管不善，
可能导致存货损坏、
变质、浪费、被盗和
流失等
如果存货异常问题的
处理或审核、审批权
限不规范，可能造成
资产损失、资源浪费
以及舞弊行为的发生
审批
异常
能解决不能解决
制定存货保管制度审批
组织执行制度
1
验收入库
2
配合
在库保管
在库检查
处理异常问题
3
4
解决对异常问题进行分析
提出解决方案
解决异常问题
权限内
权限外
出库复查
是
否
7
5
6
29
2．存货存放管理流程控制表
存货存放管理流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．仓储部经理制定存货保管制度，报请总经理审批后执行
2．仓库管理员在质检部的协助下，对存货进行验收入库，根据存货的属性、包装、尺寸
等的不同安排存放场所，并对入库的存货建立存货明细账，详细登记存货类别、编号、名
称、规格型号、数量、计量单位等内容，并定期与财务部就存货品种、数量、金额等进行
核对
D2
3．仓库管理员对存货进行在库保管，具体包括控制仓库温湿度、防霉防腐、防锈、防虫
害、安全、卫生管理等内容
4．仓库管理员要定期或不定期做好存货的在库检查工作
5．仓库管理员在存货在库检查中发现异常情况应及时处理，对不能解决的问题要及时报
请仓储部经理进行处理
阶
段
控
制
D3
6．仓储部经理根据分析结果提出解决方案，在权限范围内的直接交由仓库管理员进行处
理，需总经理审批的方案，经总经理审批后交仓库管理员处理
7．根据分析结果，调整库存盈亏处理，填写“ 库存调整表”交总经理审批
应建
规范
存货管理制度
存货保管制度
存货管理授权审批制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《企业会计准则第 1 号—存货》
文件资料
“ 入库单”
“ 存货明细账”
“ 存货仓储规划表”
防火、防潮、防鼠、防盗和防变质等具体措施
责任部门
及责任人
仓储部、财务部
总经理、仓储部经理、仓库管理员
30
第 4 章 企业内部控制流程——销售
4．1 销售与授权审批控制
4．1．1 销售业务审批流程
1．销售业务审批流程与风险控制图
销售业务审批流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 营销总监 财务部 销售部 客户
阶
段
D1
D2
开始如果合同的签
订未经正确授
权，从而导致资
产损失、舞弊和
法律诉讼
如 果 销 售 行 为
违 反 了 国 家 的
法律、法规，可
能 导 致 企 业 遭
受外部处罚、经
济 损 失 和 信 誉
损失，或因销售
政 策 和 信 用 政
策管理不规范、
不 科 学 导 致 资
产 损 失 或 资 产
运营效率低下
结束
与客户进行谈判
协商
协商并拟定销售
合同草案
签订正式的
销售合同(协议)
编制“ 销售发票
通知单”
审批审批
权限外
权限内
1
2
3
提出合作意向
判
审核
编制销售计划
4
向发货部门下达
销售通知单
审批
开具销售发票
通知发货部门
组织发货
收货并付款
结算销售款项
5
6
审批
31
2．销售业务审批流程控制表
销售业务审批流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．在销售合同签订之前，销售员应就销售价格、信用政策、发货及收款方式等具体事项
与客户进行谈判。对谈判中涉及的重要事项，应当有完整的书面记录
2．销售部与客户协商后，拟定《销售合同草案》，提交给营销总监和总经理审批，营销总
监和总经理依照企业规定的不同合同金额审批权限进行审批，营销总监/总经理应当对《销
售合同草案》中提出的销售价格、信用政策、发货及收款方式等严格审查并建立客户信息
档案。重要的销售合同，应当征询法律顾问或专家的意见
3．销售合同草案经审批同意后，销售部经理应与客户签订正式《销售合同》。签订合同应
当符合《中华人民共和国合同法》的规定
阶
段
控
制
D2
4．销售部应当按照经批准的《销售合同》编制销售计划
5．销售部向发货部门下达销售通知单，同时编制“销售发票通知单”，并经营销总监审批
后下达给财务部
6．发货部门应当对销售发货单据进行审核，严格按照销售通知单所列的发货品种和规格、
发货数量、发货时间、发货方式、接货地点组织发货，并建立货物出库、发运等环节的岗
位责任制，确保货物的安全发运
应建
规范
销售业务授权制度
销售业务审核批准制度
销售合同协议审批制度
相
关
规
范
参照
规范
中华人民共和国合同法
企业内部控制应用指引
文件资料 《销售合同》
责任部门
及责任人
销售部、财务部
总经理、营销总监、销售部经理、销售员
32
4．1．2 销售定价业务流程
1．销售定价业务流程与风险控制图
销售定价业务流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 财务部 销售部经理 销售员 相关部门
阶
段
D1
D2
开始
如果未经市场调研
即确定了目标价格，
可能导致企业制定
的价格不合理或没
有竞争力，从而导
致销售利润降低或
销售量减少
如果销售定价过程不
规范，或销售价格不
符合企业的相关规定，
可能无法满足客户和
市场的需求或因销售
定价未经适当的审核
审批而导致大量产品
滞销、企业资产损失
以及资产运营效率低
下
结束
通过
进行市场调研
审核
未通过
审核
拟定目标价格 提供信息
确定目标价格
进行成本测算
研究竞争对手
销售定价
提供信息
综合考虑
定价因素
提供信息
初步
定价
审核审批
确定
销售价格
1
4
5
2
3
确定顾客
心理价位
33
2．销售定价业务流程控制表
销售定价业务流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．销售员在市场调研和研究了生产部、技术部等其他相关部门提供的信息基础上，依据
销售定价控制制度拟定销售目标价格
2．经销售部经理审核后，确定销售目标价格，交财务部审核
3．财务部对销售价格进行成本测算，若成本测算未通过企业要求，则需要销售部重新确
定目标价格
阶
段
控
制
D2
4．销售员对企业竞争对手的销售定价进行研究，包括竞争对手品牌知名度、产品性能、
产品包装等相关因素
5．销售员初步确定销售价格后，提交销售部经理和财务部审核、总经理审批
应建
规范
销售管理制度
销售定价控制制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料 《市场调研报告》
责任部门
及责任人
销售部、财务部、生产部、技术部
总经理、销售部经理、销售员
34
4．2 销售发货与合同控制
4．2．1 销售发货业务流程
1．销售发货业务流程与风险控制图
销售发货业务流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
财务部 销售主管 销售员 仓储部 运输部 客户
阶
段
D1
D2
D3
开始如果销售未经
适当审批或超
越授权审批，可
能产生重大差
错或舞弊、欺诈
行为，从而使企
业遭受损失
如果运输过程
保管不善，可
能导致销售货
物受损，造成
企业资产损失
和企业形象受
损
如果发货程序
不规范或各项
手续办理不齐
全，可能延误发
货时间，导致企
业形象受损
结束
审批
审核客户
订单
发送订单
接收货物
1
核实并备货
货物运送货物出库
8
签发产品
发货单
整理各项单
据并交财
务部
审核相关
发货单据
2
3
7
9
复核并装箱
办理手续
6
5
4
35
2．销售发货业务流程控制表
销售发货业务流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．销售员开展销售活动，与客户签订销售合同，客户根据合同要求及需要发出订单
2．销售员对订单所列的发货品种和规格、订单数量、金额、发货时间以及发货方式、接
货地点等进行初步审核，上报销售主管审批
3．销售员根据审批后的订单，签发“发货单”，交由仓储部准备发货
D2
4．仓储部核实销售员签发的“发货单”，根据“发货单”规定的品种、数量、包装、时间等要
求备货，并通知运输部运货
5．仓库管理员调整账卡，核销存货，并进行复核；复核无误后，进行包装、装箱，并在
外包装上详细写明到货地址、电话和取货人等信息
6．仓库管理员依据“发货单”，在所发货物装车后具“仓储发货明细清单”，并将实际数量填
在产品发货单栏内，加盖仓库专用章
7．财务部对销售员提交的各项单据进行审核，审核无误后允许发货
阶
段
控
制
D3
8．按照订单约定时间和发货方式，运输部负责送货或由客户取货
9．销售员在货物发出后，及时与客户沟通，提醒客户收货，确认到货情况，并协助处理
出现的意外情况
应建
规范
销售管理制度
销售发货制度
相
关
规
范
参照
规范
《中华人民共和国合同法》
《企业内部控制应用指引》
文件资料
“发货单”
《销售合同》
“销售订单”
“仓库发货明细清单”
责任部门
及责任人
销售部、仓储部、财务部、运输部
销售主管、销售员、仓库管理员
36
4．2．2 赊销业务管控流程
1．赊销业务管控流程与风险控制图
赊销业务管控流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 财务部 销售部经理 销售员 客户
阶
段
D1
D2
D3
开始
结束
如果销售业务与信
用检查、信用额度
确定由同一人负责，
可能导致销售人员
为扩大销售而使企
业承受不适当的信
用风险
如果每笔账款的回
收和结算监督不当，
可能造成大量应收
账款未在约定时间
内收回，导致企业
坏账增加
制定每个客户
的赊销额度
审核
审批
1
利用信用额度
提出赊销申请
签订
审批
审核客户提出
的赊销申请
填写“赊销额度
申请单”审批审批
2
3
双方签订
销售合同
审核
组织发货
收货并按
约定付款
核对回款和
结算情况
编制“应收账
款汇总表”
5
逾期未回款
时应及时
通知销售部
联系客户收款
如果赊销额度未经
适当审核、审批或
越权审批，可能导
致大量坏账，造成
企业资金损失、运
营效率下降
6
4权限内
权限外
37
2．赊销业务管控流程控制表
赊销业务管控流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．销售部经理依据对客户的调查情况，针对每个客户划分赊销额度范畴，交财务部审核、
总经理审批后组织执行
2．销售员根据企业相关规定和客户赊销额度对客户提出的赊销申请进行审核
D2
3．申请符合企业规定的，销售员填写“赊销额度申请单”，提交领导审批；若在客户赊销
额度范围之内的，销售部经理审批即可；若超过赊销额度，交财务部审核及总经理审批
4．销售员在签订合同或组织发货时，需按照信用等级和授权额度确定销售方式；所有签
发赊销的销售合同都必须经销售部经理签字盖章后方可发出
阶
段
控
制
D3
5．财务部定期按照“信用额度期限表”核对应收账款的汇款和结算情况，严格监控每笔账
款的回收和结算进度
6．应收账款超过信用期限仍未回款的，催收会计人员应及时上报财务部经理，并及时通
知销售部经理组织销售员联系客户清收
应建
规范
销售管理制度
赊销业务管理办法
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料 “赊销额度申请单”
责任部门
及责任人
销售部、财力部
总经理、销售部经理、销售员、财务部经理、会计
38
第 5 章 企业内部控制流程——工程项目
5．1 工程项目与授权批准控制
5．1．1 工程项目业务流程
1．工程项目业务流程与风险控制图
工程项目业务流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 工程部 项目部 相关部门 施工单位
阶
段
D1
D2
D3
如果工程项目事项未
经严格审批，企业可
能遭受经济损失或因
工程项目违反国家法
律、法规而让企业遭
受外部处罚、经济损
失和信誉损失
如果工程项目概预算
编制不当和执行不力，
可能造成工程项目建
造成本的增加
开始
根据需要履行
外部报批手续
成立项目部
进行工程
项目决策
支付预付款
审批 讨论工程项目变更的成本和可行性
组织进行工程
项目立项研究
和可行性研究
2
提出工程
项目的需求
1
选择工程
项目采购商
编制工程
项目概预算
提出预付款
支付申请
4
监督、控制
项目施工
接下页
开展项目
施工
提出工程
项目变更
申请
参与编制并
提出建议
如果工程项目成本失
控，可能造成企业经
营管理效益和效率低
下或因企业项目变更
的申请没有经过相关
部门或中介机构（如
工程监理、财务监理
等）的审核而给企业
造成经济损失
3
5
39
工程项目业务流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 工程部 项目部 相关部门 施工单位
阶
段
D3
D4
2．工程项目业务流程控制表
工程项目业务流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．工程部根据立项研究和可行性研究的结果编制《工程项目建议书》和《工程项目可行
性研究报告》，并提交总经理进行决策
2．需要政府主管部门审批或备案的，工程部履行相关的外部审批或备案手续
D2
3．工程项目采购商的选择一般是通过实行公开招标的方式确定
4．财务部和其他部门对工程项目概预算的编制提出合理化建议
阶
段
控
制
D3 5．项目部主要对工程项目的成本、安全、质量、进度等进行控制
如果重大工程项目变
更资料不进行及时、
准确的整理保存，可
能导致资料遗失进而
给企业带来损失或因
工程项目会计处理和
相关信息不合法、不
真实、不完整，可能
导致企业资产账实不
符与资产损失
验收
通过
结束
组织开展
单项和竣工
验收工作
参与
提出单项
和竣工
验收申请
承上页
根据意见
进行修理、
完善
未通过
通过
支付
剩余款项
开展项目
后评估
申请支付
剩余款项
进行相关
账务处理
资料文件
存档
7
8
6
40
D4
6．单项工程完成后，施工单位可以申请项目部进行单项工程的验收；整体工程完成后，
施工单位申请整体工程的竣工验收
7．财务部出纳负责具体办理工程项目剩余款项的结算和支付
8．财务部会计负责进行工程项目相关的总账和明细账的账务处理工作
应建
规范
工程项目决策管理制度
工程项目授权审批制度
《工程项目招标管理细则》
工程项目概预算管理制度
《工程项目变更管理细则》
《工程项目质量管理条例》
《项目进度控制办法》
《工程竣工验收细则》
相
关
规
范
参照
规范
企业会计制度
《企业内部控制应用指引》
《企业会计准则—基本准则》
《中华人民共和国安全生产法》
《中华人民共和国建筑法》
文件资料
《工程项目建议书》
《项目可行性研究报告》
“工程项目验收申请单”
“工程变更申请单”
《工程项目竣工验收报告》
责任部门
及责任人
工程部、项目部、财务部
总经理、工程部人员、项目部人员、会计、出纳
41
5．1．2 工程项目审批流程
1．工程项目审批流程与风险控制图
工程项目审批流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 相关部门 工程部经理 项目工程师 政府主管部门
阶
段
D1
D2
D3
开始如果工程项目决策失
误，可能造成企业资
产损失或资源浪费
如果工程项目未经适
当审批或超越授权审
批，可能产生重大差
错或舞弊、欺诈行为，
从而使企业遭受资产
损失
如果记载工程项目各
环节业务开展情况的
记录和凭证不全面或
有虚报现象，可能导
致企业资产账实不符
或资产损失
提出工程
项目的需求
报送政府主
管部门审批
进行资金、
政策、法律等
方面的论证
汇总论证
结果并上报
组织召开工程
项目投资会议
并进行讨论
组织编制《项
目建议书》
组织工程项目
可行性研究
提供资金、
政策、法律
等建议
完善《可行性
研究报告》
起草《可行性
研究报告》
进行工程
质量、技术、
安全论证
审批
准
审批
准
结束
1
3
4
5
6
7
2
审批
准
审核
对
审核
审批
准
指示相关
部门进行投
资机会研究
启动工程项
目准备工作
资料存档
42
2．工程项目审批流程控制表
工程项目审批流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．相关部门提出投资或使用工程项目的需求，提交“工程项目申请单”给总经理
2．总经理收到“工程项目申请单”以后，指示相关部门对项目进行投资机会的研究
D2
3．工程部经理汇总相关部门和项目工程师对工程项目的技术、安全和工程质量等的论证，
并上报给总经理
4．项目可行性论证经讨论得到论证后，工程部经理组织相关人员编制《项目建议书》，并
上报给相关部门主管审核和总经理审批
阶
段
控
制
D3
5．《项目建议书》得到政府主管部门审批后，工程部经理组织工程项目可行性研究的相关
工作
6．项目工程师起草《可行性研究报告》，工程部经理进行补充完善
7．《可行性研究报告》得到总经理审批和政府主管部门审批后，工程部启动工程项目的各
项准备工作
应建
规范
工程项目岗位责任制度
工程项目授权审批制度
工程项目决策管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《企业会计准则—基本准则》
文件资料
“工程项目申请单”
《项目建议书》
《可行性研究报告》
责任部门
及责任人
工程部、相关部门
总经理、工程部经理、项目工程师
43
5．2 工程项目评价与发包控制
5．2．1 项目评价分析流程
1．项目评价分析流程与风险控制图
项目评价分析流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 工程部 技术管理部 评价小组 市场部 财务部
阶
段
D1
D2
D3
开始
市场调研
结束
如果因市场调研
不及时、不准确或
不全面，可能导致
项目决策错误
如果专业人员对
项目的评价不及
时、不全面和不
客观，可能给企
业造成经济损失
及降低资金的使
用效益
如果项目可行性
研究报告不符合
国家统一的会计
准则制度的规定，
可能给企业造成
经济损失和信誉
损失
2
1
编制《项目
建议书》
审批
编制《项目
可行性研究
报告提纲》
组织进行初
步预测分析
施工
难度预测
技术
难度预测
市场
前景预测
财务
风险预测
汇总各
预测文件
编制《项目
可行性研究
报告》
组织
讨论
保存项目
立项资料
配合
3
4
5
6
7
8
44
2．项目评价分析流程控制表
项目评价分析流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．评价小组根据企业年度计划，按照企业发展规划进行先期市场调查，了解市场需求及
国家的有关规定、规划、政策等
2．评价小组根据市场调查结果、需求状况等编制《项目建议书》，并报请总经理审批
D2
3．评价小组编制《项目可行性研究报告提纲》
4．评价小组将《项目可行性研究报告提纲》送交工程部、技术管理部、市场开发部和财
务部，让各部门对项目进行初步的研究和预测，并递交项目预测结果
阶
段
控
制
D3
5．评价小组汇总各部门做出的项目预测结果（工程部对项目的施工难度进行的预测、技
术管理部对项目技术难度进行的预测、市场部对工程项目的市场前景进行的预测、财务部
对项目成本与利益进行的预测）联
6．评价小组根据汇总的项目预测结果，编制《项目可行性研究报告》，并报请总经理审批
7．总经理组织召开会议，就评价小组申报的工程项目进行讨论，并形成一致意见
8．评价小组根据讨论意见的结果，将《项目可行性研究报告》备案留存，并办理项目立
项手续
应建
规范
工程项目决策管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《企业会计准则—基本准则》
文件资料
《项目建议书》
《项目可行性研究报告提纲》
《项目可行性研究报告》
《施工难度预测报告》
《市场前景分析报告》
《财务预测报告》
责任部门
及责任人
工程部、技术管理部、评价小组、市场开发部、财务部
总经理、工程部人员、其他相关部门人员
45
5．2．2 项目发包控制流程
1．项目发包控制流程与风险控制图
项目发包控制流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 工程部经理 外部单位 政府主管部门
阶
段
D1
D2
D3
开始
制定《工程项目
发包管理细则》审批
如果工程预算的编制
不严谨，使得项目预
算不准确，可能导致
企业工程项目成本的
增加
企业在委托其他单位
承担工程项目时，如
果招标程序、合同的
签订和管理程序不明
确，可能给企业造成
经济损失
如果《工程项目发包
方案》没有经过严格
的审批就实施发包，
可能导致发包质量不
高，并产生一定的经
济损失
1
确定需要发包
的工程项目
拟定《工程项
目发包方案》
审批
编制《工程项
目发包批准书》
编制工程预算
额度
范围
否
是
审核工
程造价
实施发包方案
选择
直接
发包
审批
结束
2
3
4
5
6
选择
公开
发包
46
2．项目发包控制流程控制表
项目发包控制流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．工程部经理拟定工程项目发包管理规定，报请总经理审批
2．工程项目发包管理规定得到总经理审批后，工程部经理确定需要发包的工程项目，委
托具有相应资质的标的编制单位编制工程预算
D2
3．如果工程项目预算超过企业规定的额度，相关部门应及时通报给相关招投标管理机构；
如果工程项目预算在企业规定的额度范围之内，工程项目采用直接发包的方式
阶
段
控
制
D3
4．确定工程项目发包方式后，工程部经理编制《工程项目发包方案》，报请总经理审批
5．如果采用公开招标的方式，工程部经理还需编制《工程项目发包批准书》，报请市招投
标管理机构审批
6．《工程项目发包批准书》得到市招标管理机构审批后，工程部经理组织实施发包方案
应建
规范
《工程项目发包管理细则》相
关
规
范
参照
规范
《中华人民共和国招投标法》
《工程项目发包批准书》
《企业内部控制应用指引》
文件资料
《工程项目发包方案》
《工程项目发包批准书》
责任部门
及责任人
工程部
总经理、工程部经理
47
第 6 章 企业内部控制流程——固定资产
6．1 资产管理与审批控制
6．1．1 固定资产管理流程
1．固定资产管理流程与风险控制图
固定资产管理流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 财务总监 财务部经理 资产主管 会计 相关部门
阶
段
D1
D2
开始
如果固定资产
采购决策失误，
可能造成企业
资产损失和浪
费
如果固定资产
验收与核算不
合法、不真实、
不完整，可能导
致企业资产账
实不符或资产
损失
下达固定资
产采购预算
使用部门填
写采购申请
1 2
审批 审核审核审核
采购部门
进行采购
组织验收小
组进行验收
3
编制《验收
报告》
审核审批
会计进行
账务处理
4
固定资
产核算
5
接下页
48
固定资产管理流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 财务总监 财务部经理 资产主管 会计 相关部门
阶
段
D3
D4
D5
如果固定资产
维修不当，可能
造成企业资产
使用效率低下
或资产损失
如果固定资产
处置不规范、不
合理，可能导致
企业资产浪费
和损失
接上页
使用部门提
出维修申请
9
审核审批 审核
固定资产
维修
会计进行
账务处理
11
填报“固定资
产处置
申请单”
审核审核审批
固定资
产处置
相关部门
协助
12
会计进行
账务处理
结束
13
如果固定资产
盘点不及时、不
规范，可能导致
企业固定资产
账实不符，造成
资产损失和浪
费
使用部门
组织盘点
6
审批 审核审核
编制《盘点
报告》
使用部门盘
亏盘盈处理
7
盘亏盘盈
账务处理
8
10
49
2．固定资产管理流程控制表
固定资产管理流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．企业应根据固定资产的使用情况、生产经营发展目标等因素编制固定资产采购预算，
并由财务总监下达，企业各部门应严格执行
2．由固定资产的使用部门根据业务发展目标、固定资产的新旧程度、使用频率、废品率
等因素提出固定资产的采购申请
D2
3．由财务部固定资产主管组织相关人员组成固定资产验收小组，对采购的固定资产进行
验收，验收主要考察外包装、规格、型号、配置、数量和资料六个方面
4．会计应根据固定资产的取得方式确定固定资产成本的构成，并进行相应的账务处理
5．固定资产核算包括固定资产折旧核算和固定资产后续支出核算
D3
6．由固定资产使用部门制订固定资产盘点计划并进行盘点
7．若固定资产盘亏，财务部门固定资产主管与固定资产使用部门办理固定资产注销手续；
若固定资产盘盈，财务部门固定资产主管与固定资产使用部门办理固定资产增加手续
8．固定资产盘亏造成的损失，应计入当期损益；固定资产盘盈经审批后，计入营业外
收入
D4
9．固定资产使用部门根据固定资产的使用状况提出固定资产维修申请
10．固定资产维修分为大修理和经常修理，大修理应经过财务部门审批后执行
11．固定资产维修符合固定资产确认条件的，应当计入固定资产成本；不符合固定资产确
认条件的，应当计入当期损益
阶
段
控
制
D5
12．固定资产处置包括固定资产出售、转让、毁损和报废四种情况
13．固定资产因出售、转让、毁损和报废而进行的处置收入应计入当期损益，通过“固定
资产清理”科目进行核算
应建
规范
固定资产预算管理制度
固定资产盘点制度
固定资产处置制度
固定资产核算制度
相
关
规
范 参照
规范
《企业会计准则第 4 号—固定资产》
50
文件资料
“固定资产采购申请表”
《固定资产验收报告》
《固定资产盘点报告》
“固定资产处置申请单”
责任部门
及责任人
财务部、设备部、采购部
财务部经理、财务部主管、采购部经理、采购部主管
51
6．1．2 固定资产计提折旧审批流程
1．固定资产计提折旧审批流程与风险控制图
固定资产计提折旧审批流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
财务总监 财务部经理 会计
阶
段
D1
D2
D3
否
是
开始如果复核不规范
或不进行复核，
可能造成企业固
定资产损失
如果固定资产的
使用寿命、预计
残值和折旧方法
调整不合理，可
能导致企业固定
资产的损失，并
造成资源浪费
如果固定资产计
提折旧账务处理
不规范，可能导
致企业资产损失
年末对固定资产的使用寿命、
预计残值和折旧方法进行复核
1
存在差异
审批
调整
使用
寿命
调整
预计
残值
调整
折旧
方法
重新确定固定资产的使用
寿命、预计残值和折旧方法
报有关部门进行备案
结束
会计按月计提折旧，
并进行核算
2
3
4
相关资料存档
52
2．固定资产计提折旧审批流程控制表
固定资产计提折旧审批流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．在固定资产使用过程中，其所处经济环境、技术环境有可能对固定资产使用寿命和预
计残值产生较大影响，企业应当于每年年度终了，对固定资产的使用寿命、预计残值和折
旧方法进行复核
D2
2．固定资产使用寿命、预计净残值和折旧方法的改变按照《企业会计准则第 28 号—会
计政策、会计估计变更和差错变更》处理
阶
段
控
制
D3
3．企业应按照法律、行政法规等的规定报送有关各方备案，包括备置于企业所在地税务
机关，以供投资者等有关各方查阅
4．固定资产应当按月计提折旧，计提的折旧应通过“累计折旧”科目核算，并根据用途计
入相关资产的成本或当期损益
应建
规范
固定资产折旧管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业会计准则第 4 号—固定资产》
文件资料 “固定资产折旧汇总表”
责任部门
及责任人
财务部
财务总监、财务部经理、会计
53
6．2 资产取得与验收控制
6．2．1 固定资产请购流程
1．固定资产请购流程与风险控制图
固定资产请购流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 采购总监 采购部经理 相关部门
阶
段
D1
D2
D3
开始固定资产采购
申请应符合实
际生产需要，如
果采购申请不
当，可能造成资
产浪费
如果固定资产
采购审批决策
失误，可能造成
企业资产损失
或资源浪费
使用部门
提出采购申请
审核
按照修改
意见进行采购
审批
填写“固定资产
采购申请表“
审批
是
否
提出修改意见提出修改意见
结束
如果采购过程
不规范，可能产
生重大差错或
舞弊、欺诈行为，
从而使企业遭
受损失
1
23
4
预算内
54
2．固定资产请购流程控制表
固定资产请购流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．由固定资产的使用部门根据业务发展目标、固定资产的新旧程度、使用频率、运行状
况等因素提出固定资产的采购申请
D2
2．预算内的固定资产采购由采购部经理审核并报采购总监审批，采购总监根据固定资产
预算、业务发展方向、实际生产需要等因素提出修改意见
3．预算外的固定资产采购由总经理审批，总经理根据固定资产预算、企业发展战略、市
场发展前景等因素提出修改意见
阶
段
控
制
D3
4．采购部经理根据采购总监或总经理提出的采购申请修改意见确定采购的时间、内容、
供应商等，组织采购部主管和专员进行采购
应建
规范
固定资产采购管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业应用控制内部指引》
文件资料 “固定资产采购申请表”
责任部门
及责任人
采购部、采购申请提出部门
总经理、采购总监、采购部经理、采购申请提出部门人员
55
6．2．2 固定资产租赁流程
1．固定资产租赁流程与风险控制图
固定资产租赁流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
生产总监 财务部经理 固定资产主管 会计 承租方
阶
段
D1
D2
D3
开始
与承租方
协商
结束
如果固定资产出
租期间的相关事
项约定不当，可
能造成企业资产
损失
如果审批程序不
规范、不正确，
可能导致企业资
产损失或资源浪
费
如果固定资产租
赁合同签订不规
范，可能造成企
业资产损失或因
固定资产移交过
程不规范而导致
资源浪费
填写“固定资产
出租申请单”
1
达成租赁
意向
审核审批
与财务部
人员协商
协商
达成租赁
意向
提出修改
意见
签订租赁
合同
签订租赁
合同
办理租赁
手续
交纳租金
固定资产移交
会计进行
账务处理
2
3
4
出具“固定资产
出租明细表”
56
2．固定资产租赁流程控制表
固定资产租赁流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．由财务部固定资产主管与承租人就固定资产出租期间的维护保养责任、租金、归还期
限等相关事项进行协商
D2
2．生产总监根据生产发展方向、固定资产使用频率、出租方式等因素对固定资产出租申
请提出修改意见
阶
段
控
制
D3
3．财务部固定资产主管与承租方签订固定资产出租合同，应明确租赁方式、租金金额及
租金收取方式、归还方式和归还时间等事项
4．会计进行账务处理：对于融资租赁，收到的租金应确认为租赁收入；对于经营租赁，
收到的租金应确认为收益
应建
规范
固定资产租赁管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料
“固定资产出租申请单”
“固定资产出租明细表”
责任部门
及责任人
生产部、财务部
生产总监、财务部经理、固定资产主管、会计
57
第 7 章 企业内部控制流程——无形资产
7．1 无形资产审批与业务控制
7．1．1 外购资产请购审批流程
1．外购资产请购审批流程与风险控制图
外购资产请购审批流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
董事会 总经理 资产管理部 采购部 相关部门 外部单位
阶
段
D1
D2
开展
招标
活动
参与
如果无形资产
采购决策失误，
可能造成企业
资产损失或资
源浪费
如果未经授权
的机构或人员
办理无形资产
业务，可能导致
业务办理时间
的浪费和成本
支出过高，甚至
不能选择最为
合适的供应商
和中标单位或
因无形资产采
购合同未经适
当审批、超越授
权审批而造成
重大差错、产生
舞弊及欺诈行
为，从而而使企
业遭受损失
1
审核审核审批
开始
自行
采购
确定采购方式
2
招标
采购
使用部门提
出采购申请
参与
2 2
拟订无形资产
采购合同
3
签订采购合同
结束
审核审核审批
4
审核
寻找
供应
商
编制招
标采购
方案
进行
投标
确定
中标
单位
进行
比价
询价
确定
供应
商
签订采购
合同
资料存档
58
2．外购资产请购审批流程控制表
外购资产请购审批流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．无形资产的使用部门根据企业战略的发展要求和业务开展要求，提出无形资产的采购
申请
2．采购部根据无形资产采购标的额度或重要程度，在遵守企业相关采购规定的前提下确
定采购方式，采购方式包括自行询价比价采购、招标采购等，企业也可以根据采购的不同
需求和供应商的相关情况选择竞争性谈判、单一来源采购等采购方式
阶
段
控
制
D2
3．财务部对《无形资产采购合同》的付款条款等进行审核
4．资产管理部根据无形资产的管理特点对《无形资产采购合同》进行审核
应建
规范
外购无形资产请购审批制度
合同编制制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《内部会计控制规范—基本规范（试行）》
《中华人民共和国商标法》
《中华人民共和国专利法》
《中华人民共和国著作权法》
《企业会计准则—基本准则》
《企业会计准则第 6 号—无形资产》
文件资料
《无形资产招标采购方案》
《无形资产采购合同》
责任部门
及责任人
董事会、资产管理部、采购部、财务部
总经理、资产管理部经理和相关人员、采购部经理和相关人员
59
7．1．2 无形资产业务流程
1．无形资产业务流程与风险控制图
无形资产业务流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
董事会 总经理 资产管理部 相关部门 外部单位
阶
段
D1
D2
D3
如果投资和自主
研发预算未经适
当审批或超越授
权审批，可能由
此产生重大差错
或舞弊、欺诈行
为，从而使企业
遭受损失
如果无形资产调
拨业务未经适当
的审批或超越授
权审批，可能由
此产生重大差错
或舞弊、欺诈行
为，从而使企业
遭受损失
提出无
形资产
投资
申请
提出无
形资产
自主研
发申请
权限外
审批 审批
权限内
指导
开展预算
编制和执行
权限内
组织实施无形资
产的交付和验收
出具并审核交付及
验收的凭据表单
组织开展无形
资产检查和评估
审批
2
审核
办理调拨相关手续
提出无形资产处置申请
接下页
审批 审核
开始
权限外
审批 审批
提出调拨
申请
出具和审核检查评估的
凭据表单
参与鉴定
根据需要组织进行
无形资产技术鉴定
如果无形资产处
置未经适当审批
或超越授权审批，
可能由此产生重
大差错或舞弊、
欺诈行为，从而
使企业遭受损失
11
3 3
60
无形资产业务流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
董事会 总经理 资产管理部 相关部门 外部单位
阶
段
D3
D4
2．无形资产业务流程控制表
无形资产业务流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．董事会和总经理需要在自身的权限范围内，对无形资产投资预算和无形资产自主研发
预算的编制和预算执行中的重要事项履行审批职责
D2
2．企业的财务、采购以及其他相关部门参与无形资产的交付和验收，并填写相应的验收
表单或凭证；交付和验收也可以聘请外部专业机构参与，外部专业机构需要出具相关验收
的凭证和单据
阶
段
控
制
D3
3．无形资产根据其内容不同，可以选择采用技术鉴定来确定无形资产的价值；如果有必
要，也可以聘请外部专业机构对无形资产进行专业的技术鉴定，技术鉴定的结果作为选择
无形资产处置方式的依据
无形资产处置方
式及获取的相关
信息不合法、不
真实、不完整，
可能导致企业无
形资产账实不符
或资产损失
结束
资料存档
接上页
实施无形资产的
报废或出售转让
进行无形
资产处置的
账务处理
更新调整无形
资产管理信息
权限外
审批 审批
权限内
上报技术鉴定结
果并提出无形资
产的处置意见
如查未对无形资
产业务管理的相
关资料进行及时
存档，可能导致
资料丢失、遗漏
等，从而给企业
带来损失
4
61
D4
4．无形资产在处置以后，资产管理部应及时调整无形资产管理的信息，确保无形资产管
理信息的完整、准确
应建
规范
无形资产管理制度
无形资产预算管理制度
无形资产交付使用验收制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《内部会计控制规范—基本规范（试行）》
《中华人民共和国商标法》
《中华人民共和国专利法》
《中华人民共和国著作权法》
《企业会计准则—基本准则》
《企业会计准则第 6 号—无形资产》
文件资料
《无形资产投资预算方案》
“无形资产移交使用验收单”
“无形资产内部调拨单”
“无形资产报废单”
责任部门
及责任人
董事会、资产管理部、财务部、采购部、无形资产使用部门
总经理、资产管理部经理和相关人员、其他相关部门的人员
62
7．2 资产取得与验收控制
7．2．1 无形资产投资预算流程
1．无形资产投资预算流程与风险控制图
无形资产投资预算流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
董事会 总经理 资产管理部 相关部门 外部单位
阶
段
D1
D2
权限内
开始
如果投资预算未
经规范而全面的
可行性分析和集
体审议，可能导
致预算编制缺乏
全面、有效的数
据和信息支持
编制《无形资产
投资可行性研
究报告》
编制《无形资产
投资可行性研
究报告》
重大项目
一般项目
拟定无形资
产投资项目
1
根据审议结
果进行调整
根据审议结
果进行调整
配合协助
配合协助
根据审议结
果进行完善
编制《无形资产
投资预算方案》组织审议
权限外
审批
3
审批
3
组织审议
2
进行项目
可行性分析
进行项目
可行性评价
结束
资料存档
执行预算
如果投资预算未
经适当审批或超
越授权审批，可
能由此产生重大
差错、舞弊及欺
诈行为而导致损
失或因未进行资
料的及时、规范
的存档而导致资
料丢失、遗漏等
63
2．无形资产投资预算流程控制表
无形资产投资预算流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．资产管理部根据无形资产的使用效果、生产经营发展目标等因素拟定无形资产的投资
项目
2．总经理组织由财务部、资产管理部等部门参加的会议，对《无形资产投资可行性研究
报告》进行讨论，并提出修改意见
阶
段
控
制
D2
3．总经理和董事长在授权范围内对《无形资产投资预算方案》进行审批，授权划分的依
据是预算额度的大小或者无形资产投资项目的重要程度
应建
规范
无形资产预算管理制度
无形资产管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《内部会计控制规范—基本规范（试行）》
《中华人民共和国商标法》
《中华人民共和国专利法》
《中华人民共和国著作权法》
《企业会计准则—基本准则》
《企业会计准则第 6 号—无形资产》
文件资料
《无形资产投资可行性研究报告》
《无形资产投资预算方案》
责任部门
及责任人
董事会、资产管理部
董事长、总经理、资产管理部经理和其他工作人员
64
7．2．2 无形资产交付验收流程
1．无形资产交付验收流程与风险控制图
无形资产交付验收流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
资产管理部 研发部门 采购部 相关部门 外部单位
阶
段
D1
D2
D3
开始如果无形资产组
织验收工作不规
范，可能导致验
收结果不准确，
进而导致使用风
险加大，并可能
带来损失
自主研发
无形资产项目
组织填制“无
形资产移交
使用验收单”
如果未办理相关
证明文件和手续，
可能导致无形资
产使用不合法
如果未对无形资
产进行编号和建
立管理卡，可能
导致无形资产管
理混乱，进而增
加管理成本或因
未进行资料的及
时、规范的存档
而导致资料丢失、
遗漏等
提供无形资产
研发文件数据
提供采购合同
等文件资料
组织验收
1
组织验收
2
取得有效证
明文件，办
理验收手续
开具无形资
产有效证明
文件，办理
相关手续
进行无形资
产的编号、建
立“无形资产
管理卡”
3
4
结束
资料存档
5
财务部进行
相关账务处理
使用部门使
用无形资产
外购无形
资产项目
65
2．无形资产交付验收流程控制表
无形资产交付验收流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．资产管理部组织无形资产研发部门、无形资产使用部门等部门针对自主研发的无形资
产项目进行验收，验收内容包括无形资产的价值、无形资产的有效期限、无形资产的使用
风险等
D2
2．资产管理部组织采购部、无形资产使用部门等部门针对外购的无形资产项目进行验收，
验收内容包括无形资产的相关技术参数、无形资产的相关文件等
3．资产管理部应针对无形资产的类型和性质，及时向供应商或外部单位办理相关证明文
件或使用手续。如果企业购入或者以支付土地出让金方式取得的土地使用权，需要取得土
地使用权的有效证明文件；除已经确认为投资性房地产外，在尚未开发或建造自用项目前，
企业应当根据合同、土地使用权证办理无形资产的验收手续；企业对投资者投入、接受捐
赠、债务重组、政府补助、企业合并、非货币性资产交换、外企业无偿划拨转入以及其他
方式取得的无形资产均应办理相应的验收手续
4．无形资产的供应商或无形资产产权和使用权交易的主管政府部门应根据国家和行业相
关规定及时开具无形资产有效证明文件，办理无形资产的交易、转让等手续
阶
段
控
制
D3
5．资产管理部、无形资产研发部门、采购部以及无形资产使用部门根据本部门在无形资
产验收中承担的角色，整理、保管由本部门管理的文件资料，并及时归档
应建
规范
无形资产交付使用验收制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《内部会计控制规范—基本规范（试行）》
《中华人民共和国商标法》
《中华人民共和国专利法》
《中华人民共和国著作权法》
《企业会计准则—基本准则》
《企业会计准则第 6 号—无形资产》
文件资料
“无形资产移交使用验收单”
“无形资产管理卡”
责任部门
及责任人
资产管理部、无形资产研发部门（生产部、技术部等）、采购部、财务部、无形资产使
用部门（销售部、公关部等）
资产管理部人员、无形资产研发部门人员、其他相关部门的人员
66
第 8 章 企业内部控制流程—长期股权投资
8．1 长期股权管理与审批控制
8．1．1 长期股权投资管理流程
1．长期股权投资管理流程与风险控制图
长期股权投资管理流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
董事会
投资审查
委员会
总经理 投资部 会计
阶
段
D1
D2
D3
如果投资项目未
经科学、严密地
评估和论证，可
能因决策失误而
导致重大损失
开始
对投资项目
进行调研分析
1
如果投资行为违
反国家法律、法
规，可能遭受外
部处罚、经济损
失和信誉损失
如果投资减值准
备的决策与执行
不当，可能导致
企业权益受损
编制《投资项
目可行性研究
报告》
审批
提交《项目投
资申请》
审议审议
制定投资
实施方案
审批
资产发
生减值
派驻人员，进行
跟踪管理
编制《资产减
值表》
审批
计提减值准备，
调整折旧
接下页
3
4
5
6
2
67
长期股权投资管理流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
董事会
投资审查
委员会
总经理 投资部 会计
阶
段
D4
D5
D6
如果投资的收回
不按规定权限和
程序进行审批或
投资收回协议签
订不合理，就可
能导致企业资金
和资产的流失和
浪费
如果投资核销没
有经过充分调研
或没有经过严格
审批或因可能导
致企业资产虚增
或资产流失，造成
资金和资产浪费
如果追加投资行
为不规范或没有
经过严格审批，可
能给企业造成经
济损失和信誉损
失
审议
审议
承上页
投资项目出现
资金缺口
编 制 追 加 投
资申请报告
审议 审核
签订追加
投资合同
7
8
提出投资
收回申请
编制《投资收
回申请》
审核审议
签订投资
收回合同
9
10
收回资金，确认
投资损益
被投资企业出
现问题或破产
编 制 资 产 核
销申请
结束
审批审议审议
清理核销资产，
确认损失
进行账务
处理
11
12
进行账务
处理
68
2．长期股权投资管理流程控制表
长期股权投资管理流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．由投资部门相关人员对投资项目进行调研和分析，对被投资企业资信情况进行调查或
实地考察
2．投资部对投资项目进行可行性研究，编制《投资项目可行性研究报告》，重点对投资项
目的目标、规模、投资方式、投资的风险与收益等作出评价
D2
3．由总经理向投资审查委员会和董事会提交《项目投资申请》
4．《项目投资申请》批准后，投资部制定投资实施方案
D3
5．投资项目资产发生减值，投资部编制《资产减值表》
6．会计计提减值准备，调整折旧和摊销数额
D4
7．投资部编制《追加投资申请报告》
8．《追加投资申请报告》被批准后，投资部与被投资企业签订《追加投资合同》
D5
9．投资部编制《投资收回申请》
10．《投资收回申请》批准后，投资部与被投资企业签订《投资收回合同》
阶
段
控
制
D6
11．投资部编制《资产核销申请》
12．《资产核销申请》批准后，投资部清理核销资产，确认损失
应建
规范
长期股权投资管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业会计准则第 2 号—长期股权投资》
文件资料
《投资项目可行性研究报告》
《项目投资申请》
《资产减值表》
《追加投资申请报告》
《投资收回申请》
《资产核销申请》
责任部门
及责任人
董事会、投资审查委员会、投资部、财务部
总经理、投资部人员、会计
69
8．1．2 投资项目减值准备审批流程
1．投资项目减值准备审批流程与风险控制图
投资项目减值准备审批流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 财务总监 投资部主管 投资部专员 会计
阶
段
D1
D2
如果资产减值的
确定和审批不合
理、不规范，可
能导致企业资产
虚增或资产流失，
造成资金和资产
浪费及损失
如果资产减值的
会计处理不规范
或没有经过严格
审批，可能导致
资产账目混乱，
增加管理成本或
因资产减值会计
披露不当而造成
企业外部投资者
的决策失误
开始
减值
在资产负债表日，
检查并判断资产
是否发生减值
定期检查投资
项目减值情况
是 是估计资产
可收回金额
编制“资产
减值表”
审核审批
否
确认减值损失，计
提资产减值准备
1
2
3
4
结束
确定在财务报告
附注中披露资产
减值的内容
审核审批
调整减值资产的
折旧或摊销费用
在附注中披露
5
6
到有关部门
进行备案
70
2．投资项目减值准备审批流程控制表
投资项目减值准备审批流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．由投资部相关人员在资产负债表日检查并判断投资项目的资产是否发生减值
2．投资部相关人员应定期检查投资项目的减值情况
3．可收回金额应根据资产的公允价值减去处置费用后的净额与资产预计未来现金流量的
现值两者之间的较高者确定
阶
段
控
制
D2
4．资产的可收回金额低于其账目价值的，应当将资产的账面价值减记至可收回金额，减
记的金额确认为资产减值损失，计入当期损益，同时计提相应的资产减值准备
5．资产减值损失确认后，减值资产的折旧和摊销费用应当在未来期间做相应调整，使该
资产在剩余使用寿命内系统分摊调整后的资产账目价值
6．附注中披露与资产减值有关的信息包括：
（1）当期确认的各项资产减值损失金额；
（2）计提的各项资产减值准备累计金额
应建
规范
投资管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业会计准则第 8 号—资产减值》
文件资料 “资产减值表”
责任部门
及责任人
财务部、投资部
总经理、财务总监、投资部主管、投资部专员、会计
71
8．2 投资分析与决策控制
8．2．1 投资评估分析流程
1．投资评估分析流程与风险控制图
投资评估分析流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 财务总监 投资部 专业机构
阶
段
D1
D2
如果投资市场调
研不够详细或对
被投资企业的调
查和分析不全面、
不客观，可能导
致企业获取的信
息不充分，造成
投资决策失误
如果投资项目未
经科学、严密的
评估和论证或没
有经过专业机构
的独立评估，可
能因为决策失误
而导致重大损失
开始
对拟定的投资项
目进行市场调研
结束
编制《投资项目
可行性报告》
进行
可行性分析
形成《评估报告》
根 据 意 见 修 改
《可行性报告》
委托专业机构
对报告进行评估
审核
对《可行性报告》
和《评估报告》进
行评价，提出意见
提出修改意见
和建议
进行独立评估
考察被投资企业
的资信情况
考察被投资企业
管理层的情况
1
2
4
5
3
72
2．投资评估分析流程控制表
投资评估分析流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．由投资部相关人员对投资项目进行分析与论证，对被投资企业资信情况进行实地考察
2．投资部相关人员还应考察被投资企业管理层或实际控制人的能力、资信等情况。投资
项目如有其他投资者，应当根据情况对其他投资者的资信情况进行了解或调查阶
段
控
制 D2
3．投资部对投资项目进行可行性研究，编制《可行性研究报告》，重点对投资项目的目标、
规模、投资方式、投资的风险与收益等作出评价
4．由总经理委托具有相应资质的专业机构对《可行性研究报告》进行独立评估，形成《评
估报告》。重大投资项目必须委托具有相应资质的专业机构对可行性报告进行独立评估
5．专业机构提交《评估报告》后，总经理综合《可行性报告》提出意见和建议
应建
规范
投资评估管理规范
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料
《投资项目可行性报告》
《评估报告》
责任部门
及责任人
投资部
总经理、财务总监、投资部相关人员
73
8．2．2 投资决策审批流程
1．投资决策审批流程与风险控制图
投资决策审批流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
董事长 董事会 投资审查委员会 总经理
阶
段
D1
D2
如果投资审查委
员会审查不规范，
可能导致投资决
策失误，造成企
业资金损失
如果投资业务未
经适当审批或超
越授权审批，可
能产生重大差错
或舞弊、欺诈行
为，从而导致损
失
开始
结束
组织人员
进行初审
2
进行讨论、分析 提交董事会审议
3
审议
进行可行性研究
或改换投资项目
未通过
通过
未通过
审议审批
通过
实施投资计划
提交《项目投资
申请》
1
74
2．投资决策审批流程控制表
投资决策审批流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．由总经理提交《项目投资申请》，其中应包括《投资项目可行性报告》和《评估报告》
2．在初审过程中，应当审查下列内容：
（1）拟投资项目是否符合国家有关法律、法规和相关调控政策，是否符合企业主业发展
方向和投资的总体要求，是否有利于企业的长远发展
（2）拟订的投资方案是否可行，主要的风险是否可控，是否采取了相应的防范措施
（3）企业是否具有相应的资金能力和项目监管能力
（4）拟投资项目的预计经营目标、收益目标等是否能够实现，企业的投资利益能否确保，
所投入的资金能否按时收回
阶
段
控
制
D2 3．董事会对投资审查委员会的审议结果进行审核
应建
规范
投资评估管理规范
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料 《项目投资申请》
责任部门
及责任人
董事会、投资审查委员会
董事长、总经理
75
第 9 章 企业内部控制流程——筹资
9．1 筹资与授权审批控制
9．1．1 筹资业务管理流程
1．筹资业务管理流程与风险控制图
筹资业务管理流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 财务总监 财务部经理 财务部 筹资主管
阶
段
D1
D2
D3
开始
如果筹资活动违反国
家法律、法规，可能
遭受外部处罚、经济
损失和信誉损失或资
金冗余及债务结构不
合理，就可能造成筹
资成本过高
如果债务过高、资金
安排不当、不能按期
偿债、资金管理不当
等，就会造成资金流
失或因筹资记录不真
实，而使得账实不符、
筹资成本信息不真实
如果《筹资分析报告》
未经适当审批或超越
授权审批，可能产生
重大差错或舞弊、欺
诈行为而使企业遭受
损失
编制
《筹资计划》
执行《筹资
计划》
资金分配
签订《借款
协议》
归还金融
机构本息
审核
筹资考核
2
3
5
1
结束
审核
审核审核
审批
准
审 批
准
审核 审核审批
准
资金回收
筹资账务
处理
编制《筹资
分析报告》
6
7
8
8
4
76
2．筹资业务管理流程控制表
筹资业务管理流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．财务部每年根据下年度初步资金预算及有关资金安排预测资金使用情况，编制筹资计
划报财务部经理、财务总监审核并报总经理审批
2．筹资主管根据筹资计划办理与相关金融机构的借款或融资业务手续，借款合同或融资
合同的签订必须经总经理审批
3．筹资主管根据投资计划或各所属单位的资金使用计划，做好内部资金分割使用管理工
作，并签订《分割使用协议》
4．财务部根据内部资金《分割使用协议》做好各所属单位资金及利息的回收工作
D2
5．财务部与金融机构签订《借款协议》，做好借款本息的核对与管理工作，报财务部经理、
财务总监审核并由总经理审批通过后，归还金融机构的本息
6．财务部根据审核后的相关会计凭证做好账务处理工作
阶
段
控
制
D3
7．筹资主管根据资金使用状况及金融市场的变化编制《筹资分析报告》，报财务部经理、
财务总监审核并报总经理审批
8．财务部经理定期或不定期对筹资主管的筹资工作进行考核，并将考核意见上报总经理
应建
规范
筹资业务偿付控制制度
筹资决策审批过程书面记录制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业会计准则—基本准则》
《企业内部控制应用指引》
文件资料
筹资计划
借款协议
筹资分析报告
责任部门
及责任人
财务部
财务经理、筹资主管、总经理、财务总监
77
9．1．2 筹资授权批准流程
1．筹资授权批准流程与风险控制图
筹资授权批准流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 财务总监 财务部经理 筹资主管 相关部门
阶
段
D1
D2
D3
开始如果筹资授权未以授
权书为准，而是逐级
授权、口头通知，可
能产生重大差错或舞
弊、欺诈行为，从而
使企业遭受损失
如果筹资活动不符合
《公司法》和《证券
法》规定，可能使企
业遭受外部处罚、经
济损失和信誉损失
编制《筹资
预算》与《筹
资方案》
记录并
保存结果
结束
如果筹资记录错误，
可能造成债务和筹资
成本信息不真实，从
而增加筹资管理成本
1
分析筹资
活动收益
拟定《筹资
业务授权书》
全权负责
筹资活动
负责具体的
筹资活动
指导
审核
2 3
4
合理
否
是
审批
准
5
6
7
78
2．筹资授权批准流程控制表
筹资授权批准流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．总经理拟定《筹资业务授权书》
2．总经理授权财务部经理全权负责筹资活动
3．财务部经理授权筹资主管负责具体的筹资活动，包括编制《筹资预算》与《筹资方案》
4．筹资主管编制《筹资预算》，并针对具体筹资程序或筹资活动制定筹资方案，财务部经
理进行相应的指导
D2
5．《筹资预算》和《筹资方案》得到财务总监的审核和总经理的审批后，企业应聘请法律
顾问和财务顾问共同对该项筹资活动对未来净收益增加的可能性及筹资方式的合理性进
行审核
6．如果《筹资预算》和《筹资方案》不合理，筹资主管应对筹资预算和筹资方案重新修
订；如果合理，应及时保管资料并执行《筹资预算》和《筹资方案》
阶
段
控
制
D3
7．筹资主管负责以书面形式记录审核结果，并特别注明筹资的执行程序及应当办理的各
项手续，以便于今后修改
应建
规范
筹资授权批准管理制度
筹资决策审批过程书面记录制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业会计准则—基本准则》
《企业内部控制应用指引》
文件资料
《筹资业务授权书》
《筹资预算》
《筹资方案》
责任部门
及责任人
财务部
总经理、财务总监、财务部经理、筹资主管
79
9．2 筹资决策与审批控制
9．2．1 筹资决策管理流程
1．筹资决策管理流程与风险控制图
筹资决策管理流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 财务总监 财务部经理 筹资主管 筹资专员
阶
段
D1
D2
D3
开始
如果《筹资计划》没
有依据上期预算的
完成情况编制，可能
导致筹资决策失误，
进而造成企业负债
过多，增加财务风险
如果《筹资分析报告》
未经适当审批或超越
授权审批，可能造成
企业经济负担
如果筹资活动的效益
未与筹资人员的绩效
挂钩，则会导致筹资
决策责任追究时无法
落实到具体的部门及
人员
编制
《筹资计划》
提供账务
处理的凭证
编制《筹资
分析报告》
提出筹资业
务管理建议
审核
筹资考核
2
5
4
3
1
结束
审核
审核审核
审 批
准
审 批
准
审核 审核审 批
准
执行《筹资
计划》
80
2．筹资决策管理流程控制表
筹资决策管理流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．财务部筹资主管每年根据公司下年度的利润预算、投资计划及有关资金安排预测公司
的自由资金和长短期融资规模，编制《筹资计划》，按规定权限报批后执行
D2
2．筹资专员将相关凭证给财务部相关人员进行账务处理
3．筹资主管根据公司资金状况和金融业务市场的变化编制《筹资分析报告》
4．提出筹资业务管理建议，报送财务部经理、财务总监和总经理审核、审批
阶
段
控
制
D3 5．筹资主管负责对筹资活动的执行进行考核，提出考核建议并进行考评
应建
规范
筹资决策流程管理制度
筹资决策责任追究制度
筹资方案制定办法
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《企业会计准则—基本准则》
文件资料
《筹资计划》
《筹资分析报告》
责任部门
及责任人
财务部
总经理、财务总监、财务部经理、筹资主管、筹资专员
81
9．2．2 重大筹资方案审批流程
1．重大筹资方案审批流程与风险控制图
重大筹资方案审批流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
董事会 总经理 财务总监 筹资主管 政府主管部门 相关部门
阶
段
D1
D2
D3
如 果 筹 资 方 案
的 选 择 没 有 考
虑 企 业 的 经 营
需要，筹资结构
安 排 就 会 不 合
理，筹资收益会
少于筹资成本，
可 能 造 成 企 业
到 期 无 法 偿 还
利息
如 果 筹 资 没 有
考 虑 筹 资 成 本
和 风 险 评 估 等
因素，可能产生
重大差错、舞弊
或欺诈行为，从
而 使 企 业 遭 受
损失
如 果 筹 资 决 策
失误，可能造成
企业资金不足、
资 金 冗 余 或 债
务结构不合理
开始
未
通
过
审核并选择
最优方案
通
过
审批
选择筹资
对象
结束
组织进行
初步分析
筹资成本和
风险评估
编制《方案
可行性报告》
配合
4
6
7
协调
审批
确定筹资
方案
审核
2
5
未
通
过
通
过
3
8
审批
编写两种
以上《筹资
方案》
1
组织评估
小组
82
2．重大筹资方案审批流程控制表
重大筹资方案审批流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．筹资主管编写两种以上的《筹资方案》，并报财务总监审核
2．财务总监审核并选择最优方案，并将选出的最优方案报总经理审批；如果无法选出最
优方案，则将《筹资方案》返回筹资主管，重新对《筹资方案》进行修改
3．《筹资方案》经总经理审批后，由财务总监组织评估小组对《筹资方案》进行评估
D2
4．评估小组综合考虑筹资成本和风险评估等因素，编制《筹资方案风险评估报告》并对
筹资方案进行比较分析
5．评估小组对筹资方案中的筹资成本和风险进行评估，相关部门进行协调
阶
段
控
制
D3
6．财务总监编制《方案可行性报告》，并报总经理审核、董事会审批，相关部门予以配合
7．《方案可行性报告》得到总经理审批后，财务总监确定最终的筹资方案，并报政府主管
部门进行审批
8．筹资主管根据通过的《筹资方案》开展筹资工作，选择筹资对象
应建
规范
《筹资方案制定办法》
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《企业会计准则—基本准则》
文件资料
《筹资方案》
《方案可行性报告》
《筹资方案风险评估报告》
责任部门
及责任人
财务部、政府主管部门、相关部门
总经理、财务总监、筹资主管
83
第 10 章 企业内部控制流程——预算
10．1 预算与授权批准控制
10．1．1 预算工作业务流程
1．预算工作业务流程与风险控制图
预算工作业务流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
股东大会 董事会 预算委员会 预算执行部门
阶段
D1
D2
D3
开始
结束
如果预算目标不合理、
不完整或标准不科学，
可能造成企业预算管
理体系缺乏科学性和
准确性
如果预算的下达和执
行不力，可能造成预
算失去其应有的权威
性和严肃性
如果预算分析不正确、
预算监控和预算考核
不力或对考核结果的
奖惩不公平、不合理，
可能造成预算管理流
于形式
制定预算管理
制度
参与编制、
平衡年度预算
审批
审批
审议并制定《年
度预算方案》
汇总、整理
形成年度预算草案
组织编制、审议、
平衡年度预算草案
拟定预算目标
和预算政策
调整年度预算并
下达新预算方案
1
2
3
5
4
严格执行预算
组织下达
年度预算
预算调整申请
对预算执行结果
进行分析
提供相关数据
对预算执行情况
进行考核
配合
4
7
7
9
7
6
4
8
7
10
7
84
2．预算工作业务流程控制表
预算工作业务流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．预算委员会根据企业战略和企业目标拟定企业预算目标和预算政策
2．制定预算管理制度，明确预算管理的具体措施和办法
D2
3．预算委员会组织召开预算平衡会议，审议、平衡年度预算草案
4．预算执行部门负责编制本部门的年度预算，并参加预算平衡会议
5．预算委员会根据会议审议结果编制企业《年度预算方案》，提交董事会
6．董事会根据企业经营发展战略和企业目标制定《年度预算方案》，交股东大会审批
阶
段
控
制
D3
7．预算执行部门根据市场变动情况和实际工作需要，提出预算调整申请
8．预算委员会审核执行部门提交的申请，对预算进行调整，并下达新预算方案
9．预算委员会根据预算执行部门提交的《预算执行报告》对预算执行结果进行分析
10．预算委员会根据企业相关规定就预算执行情况制定考核方案，提交人力资源部对预算
执行部门进行奖惩
应建
规范
预算管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料
《年度预算方案》
《预算执行报告》
“预算调整申请表”
责任部门
及责任人
股东大会、董事会、预算委员会、预算执行部门
各预算执行部门人员
85
10．1．2 预算业务授权流程
1．预算业务授权流程与风险控制图
预算业务授权流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
股东大会 董事会 预算委员会 预算执行部门
阶段
D1
D2
开始
结束
如果预算业务授权程
序不规范或权限模糊，
可能产生重大差错或
舞弊、欺诈行为，从
而而使企业遭受损失
如果预算业务授权体
系不健全或岗位职责
分工不合理，可能造
成企业资源浪费和管
理效率低下
制定企业
《年度预算方案》
编制本部门
预算草案
审批
协调、解决预算
执行中的具体问题
组织编制、审议、
平衡年度预算草案
1
6
4
执行、控制、
分析部门预算
组织下达
年度预算
配合
5
23
考核预算
执行情况
4
7
4
86
2．预算业务授权流程控制表
预算业务授权流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．企业内部生产、投资、筹资、物资管理、人力资源、市场营销等业务部门在预算委员
会的领导下，具体负责本部门业务预算的编制工作，并配合预算委员会做好企业总预算的
综合平衡工作
2．企业预算委员会主要负责拟订预算目标和预算政策；制定预算管理的具体措施和办法；
组织编制、审议、平衡年度等预算草案
3．董事会即企业决策机构负责制定企业《年度预算方案》
4．股东大会即企业的最高权力机构负责审批企业《年度预算方案》
5．企业内部生产、投资、筹资、物资管理、人力资源、市场营销等业务部门在预算委员
会的领导下，具体负责本部门业务预算的执行、控制、分析等工作
阶
段
控
制
D2
6．预算委员会负责协调、解决预算执行中的具体问题
7．预算委员会负责考核预算执行情况，督促完成预算目标；各预算执行部门负责配合预
算委员会做好企业总预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作
应建
规范
预算管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料 《年度预算方案》
责任部门
及责任人
股东大会、董事会、预算委员会、预算执行部门
各预算执行部门人员
87
10．2 预算编制与审批控制
10．2．1 预算编制业务流程
1．预算编制业务流程与风险控制图
预算编制业务流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
股东大会 董事会 预算委员会 预算执行部门
阶段
D1
D2
D3
开始
结束
如 果 预 算 目 标 不 合
理、预算项目不完整、
预算标准不科学，可
能 造 成 企 业 预 算 管
理 体 系 缺 乏 科 学 性
和准确性
如果预算编制程序不
规范、预算分解和预算
调整不合理，可能造成
企业预算管理体系缺
乏科学性和准确性
如果预算的下达和执
行不力，可能造成预
算失去其应有的权威
性和严肃性
分解预算并
发布预算大纲
召开部门
预算会议
审批
审批
审议形成年度
全面预算方案
召开企业
预算平衡会议
汇总、审核各
部门预算草案
根据企业经营战
略制定预算目标
修正部门预算
总体修正预算
下达年度预算
预算编制
资料归档
组织各部门
执行预算方案
1
2
3 4
5
4
7
7
6
严格执行预算
编制本部门
预算草案
88
2．预算编制业务流程控制表
预算编制业务流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．预算委员会根据预算目标制定各部门的预算目标和编制要求
2．各部门根据预算委员会发布的预算大纲，组织召开部门预算会议，讨论本部门预算的
编制情况
D2
3．预算委员会组织召开预算平衡会议，各部门经理及相关人员参与
4．各部门根据预算平衡会议讨论的结果修正本部门的预算
5．预算委员会根据各部门修正后的预算，形成总体修正预算，提交董事会审议
阶
段
控
制
D3
6．企业年度全面预算方案经股东大会审批后，由董事会下达年度预算
7．预算委员会组织并监督各部门预算的执行
应建
规范
预算管理制度
预算编制规定
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料
《年度全面预算方案》
《各部门预算草案》
责任部门
及责任人
股东大会、董事会、预算委员会、预算执行部门、财务部
各预算执行部门人员、财务部人员
89
10．2．2 预算草案编报流程
1．预算草案编报流程与风险控制图
预算草案编报流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
预算委员会 预算编报部门经理 预算编制专员
阶段
D1
D2
开始
结束
如果预算编报程序不
规范，可能造成企业
预算管理体系缺乏科
学性和准确性
如果编制依据、编制
程序、编制方法等未
明确规定，可能造成
预算草案不符合企业
要求
组织召开部门
预算编制会议
根据会议结果
撰写部门预算
整理形成部门
《预算草案》
下达各部门
预算目标
预算编制
资料归档
1 2
3
通过
提交
预算委员会
审核
未通过
90
2．预算草案编报流程控制表
预算草案编报流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．预算委员会应当在企业战略的指导下，以上一年度实际状况为基础，结合本企业业务
发展情况，综合考虑预算期内经济政策变动、行业市场状况、产品竞争能力、内部环境变
化等因素对生产经营活动可能造成的影响，根据各部门业务特点和工作实际，编制相应的
预算目标
2．预算执行部门经理组织召开本部门的预算编制会议
阶
段
控
制
D2
3．人力资源部根据年度招聘计划、培训计划等编制本部门的预算方案；销售部根据销售
目标及销售计划编制本部门的预算方案；生产部根据生产计划编制本部门的预算方案；采
购部根据销售计划、生产计划编制本部门的采购预算；财务部根据销售成本预算、营业收
入预算及销售管理财务费用预算编制年度损益预算；根据年度产销库存计划、资本支出计
划及债务偿还计划等资料编制资金运用计划
应建
规范
预算管理制度
《预算草案编报实施细则》
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料
《生产计划》
《销售计划》
《采购计划》
《年度预算目标》
《各部门预算草案》
《招聘计划
《培训计划》
责任部门
及责任人
预算委员会、预算执行部门
预算编制专员
91
第 11 章 企业内部控制流程——成本费用
11．1 成本费用核算与控制
11．1．1 成本费用核算流程
1．成本费用核算流程与风险控制图
成本费用核算流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 财务总监 财务部经理 会计人员 相关部门
阶
段
D1
D2
D3
开始
结束
如果成本费用的确认
和计量不符合国家会
计准则制度的规定，
可能使企业遭受外部
处罚、经济损失和信
誉损失
如果成本费用支出未
经适当审批或超越授
权审批，可能会产生
重大差错或舞弊、欺
诈行为，从而导致企
业经济损失
如果成本费用核算与
客观经济事项不符，
产生人为降低成本的
现象，会导致企业的
权益受损
1
收集、分类、
整理并汇总
成本原始
凭证
上报原始
凭证
审批
制定成本费
用核算制度
审核
根据原始
凭证编制
记账凭证
审核
编制明细账
和总账
定期编制
“成本费
用报表”
审核审批
阅
审核
进行成本
费用项目
归集分配
3
4
5
6
7
整理、存档
8
产生成本
费用
2
审核上报的
原始凭证
92
2．成本费用核算流程控制表
成本费用核算流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．财务部经理制定成本费用核算制度，并报财务总监审核、总经理审批
2．成本费用核算制度得到总经理审批后，各相关部门依照成本费用核算制度严格执行
3．各成本费用产生部门对成本费用产生的原始凭证进行收集、分类、整理并汇总
D2
4．会计审核成本费用产生部门上报的原始凭证
5．会计审核原始凭证无误后编制记账凭证，并报财务部经理进行审核
6．记账凭证得到财务部经理审核通过后，会计进行成本费用项目的归集和分配
阶
段
控
制
D3
7．财务部会计定期编制“成本费用报表”，并报财务部经理和财务总监审核、总经理审批
8．会计对成本费用核算中各类文件进行整理、归档
应建
规范
成本费用核算制度
成本核算费用确认制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业会计准则—基本准则》
《企业内部控制应用指引》
文件资料 “成本费用报表”
责任部门
及责任人
财务部、相关部门
总经理、财务总监、财务部经理、会计
93
11．1．2 成本费用控制流程
1．成本费用控制流程与风险控制图
成本费用控制流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 财务总监 财务部 相关部门 人力资源部
阶
段
D1
D2
D3
开始如果成本费用预测不
科学、不合理，可能
因成本费用支出超预
算或者预算外支出而
导致企业权益受损
如果成本费用的核算
和相关会计信息不合
法、不真实、不完整，
可能导致企业财务报
告失真
结束
如果成本费用支出未
经适当审批或超越授
权审批，可能会产生
重大差错或舞弊、欺
诈行为，从而使企业
遭受经济损失
1
编制“部门预
算表”
审核汇总
各部门预算
制定“总
体费用预
算表“
配合审批
准
分解各部门
任务指标
制定各部
门 “绩效
考核表”
审核
准
审批
准
2
3
5
下达各部门
任务指标
按成本费用
预算安排
费用支出
制定奖惩
措施
组织实施各
项考核工作
填写报销单
和上报原始
凭证
审批
准
审批
准
审核
准
权限外
审核原始凭
证和报销单
合格
准
权限内
否
是
按规定办理
报销事宜
4
6
7
8
9
10
94
2．成本费用控制流程控制表
成本费用控制流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．各个部门编制“部门预算表”，报送给财务部相关人员进行审核
2．财务部根据各个部门提供的资料和各类数据，汇总编制总体的费用预算表，报送总经
理审批
3．公司“总体费用预算表”得到总经理审批后，财务部负责分解各部门任务指标
4．人力资源部根据公司“总体费用预算表”制定奖惩措施
D2
5．财务部比较各部门经营成果和各部门任务指标，制定各部门“绩效考核表”
6．财务部下达各部门的任务指标
7．相关部门按成本费用预算安排费用支出，人力资源部组织实施各项考核工作
8．相关部门填写报销单和上报原始凭证
9．申请得到审批以后，财务部审核原始凭证和报销单
阶
段
控
制
D3
10．财务部对原始凭证和报销单进行审核，如果合格，财务部按规定办理报销事宜；如果
不合格，则将报销申请单和原始凭证返还给相关部门，让相关部门重新补办相关手续和递
交相关凭证
应建
规范
成本费用核算制度
相
关
规
范
参照
规范
企业会计制度
《企业内部控制应用指引》
文件资料
“部门预算表”
“总体费用预算表”
“绩效考核表”
责任部门
及责任人
财务部、人力资源部、相关部门
总经理、财务总监
95
11．2 成本费用目标与预测控制
11．2．1 成本费用目标确定流程
1．成本费用目标确定流程与风险控制图
成本费用目标确定流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 财务总监 财务部经理 财务部 相关部门
阶
段
D1
D2
D3
如果成本费用预算不
符合实际或预算编制
基础不准确，可能因
成本费用支出超预算
而受企业权益受损
如果成本费用的核算
和相关会计信息不合
法、不真实，可能导
致企业财务报告失真
等方面的风险
如果成本费用预测不
科学、不合理，可能
因成本费用支出超预
算或者预算外支出而
导致企业权益受损
下达企业年
度目标利润
开始
召开部门
成本费用
预算会议
编制部门“成
本费用预算
计划”
确定能达到
的目标成本
费用水平
汇总各部门
“成本费用
预算计划”
收集和整理
有关资料
提供成本
费用资料
综合分析
预测，确定
最佳预测值
审核审核审批
确定成本
费用目标
结束
2
3
３
5
３
6
５
３
7
３
4
３
1
调整最佳
预测值
96
2．成本费用目标确定流程控制表
成本费用目标确定流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．总经理依据企业目标利润，结合未来可能出现的变化因素，测算企业在现有条件下的
成本费用目标
2．各部门根据成本费用预测的目标召开部门成本费用预算会
D2
3．财务部汇总各部门的“成本费用预算计划”
4．财务部负责收集以往的成本费用资料和企业外部的成本费用资料
阶
段
控
制
D3
5．财务部根据预测目标、内容、要求和所掌握的资料选择相应的预测方法，分别对数据
进行定量和定性分析，并确定最佳的预测值，报送财务部经理、财务总监和总经理进行审
核、审批
6．财务部根据财务总监和总经理的审议意见，将推算的目标成本费用和按指标数据测算
的成本费用目标进行比较和分析，确定最为合理的预测值
7．财务部根据调整后的预测值，编制“成本费用目标实施表”
应建
规范
成本费用核算制度
相
关
规
范
参照
规范
企业会计制度
《企业内部控制应用指引》
文件资料
“成本费用预算计划”
“成本费用目标实施表”
责任部门
及责任人
财务部、相关部门
总经理、财务总监、财务部经理
97
11．2．2 成本费用预测方案制定流程
1．成本费用预测方案制定流程与风险控制图
成本费用预测方案制定流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 财务总监 财务部经理 财务部 相关部门
阶
段
D1
D2
D3
开始如果成本费用预算不
符合实际或预算采集
的编制基础不准确，
可能因成本费用支出
超预算而导致企业权
益受损
如果成本费用的核算
和相关会计信息不合
法、不真实，可能导
致企业财务报告失真
并带来风险
如果成本费用执行中
存在费用支出超预算
或者预算外支出，可
能导致企业资源浪费
或资产流失
是
1
确定本年度
经营战略和
经营目标
下达财务预
算目标及成
本费用预算
编制政策
召开部门成
本预测会
各部门编制
《部门成本费
用预测方案》
审查、汇总和
平衡成本费
用预测方案
调整
否
编制《企业
成本费用预
测方案》
审批 审核审核
编制《成本
费用预测
方案》
审批 审核审核
下达到
各部门执行
结束
2
34
5
6
7
8
9
调整
成本费用
98
2．成本费用预测方案制定流程控制表
成本费用预测方案制定流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．总经理根据上一年度经营情况及本年度市场环境发展趋势确定本年度的经营战略和经
营目标
2．总经理将财务预算目标及成本费用预算编制的政策下达到各部门
D2
3．各部门按照公司下达的财务预算目标和政策，编制本部门详细的成本费用预算方案，
并上报公司财务部
4．财务部对各部门上报的成本费用预算方案进行审查、汇总和平衡
5．审查过程中，财务部门对发现的问题提出调整意见，如果需要调整，则反馈给相应部
门进行相应的调整
6．财务部在各部门修正调整的基础上重新汇总，编制企业的成本费用预算方案，上报公
司总经理审核
阶
段
控
制
D3
7．财务部根据总经理审批的意见调整成本费用预算
8．财务部正式编制成本费用预算方案，提交总经理审批
9．财务部将总经理批准的成本费用预算下达到各部门执行
应建
规范
成本费用预算管理制度
《成本费用预测方案制定办法》
相
关
规
范
参照
规范
企业会计制度
《企业内部控制应用指引》
文件资料
《部门成本费用预测方案》
《企业成本费用预测方案》
责任部门
及责任人
财务部、相关部门
总经理、财务总监、财务部经理
99
第 12 章 企业内部控制流程——担保
12．1 担保与评估审批控制
12．1．1 担保业务管理流程
1．担保业务管理流程与风险控制图
担保业务管理流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险 股东大会/董
事会/总经理
财务总监 财务部
审计部及
法律顾问
担保
经办人
担保
申请人
阶
段
D1
D2
D3
开始如果担保违反了国
家的法律、法规，可
能使企业遭受外部
处罚、经济损失和信
誉损失
如果担保业务未经
适当审批或超越授
权审批，可能会产生
重大差错、舞弊或欺
诈行为而使企业遭
受损失
如果担保评估不适
当，可能因诉讼、代
偿等而遭受损失
审批
审查担
保业务
内容
参与
政策
法规
不符合
评估担
保业务
风险
符
合
审批
拟定
担保业
务管理
制度
1
5
4
3
审核审核审批
2
接下页
审核
受理担
保业务
申请
提出担
保业务
申请
退回
担保业
务申请
审核
提交
《担保
风险评
估报告》
提供
相关
资料
接下页
100
担保业务管理流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险 股东大会/董
事会/总经理
财务总监 财务部
审计部及
法律顾问
担保
经办人
担保
申请人
阶
段
D4
如果担保业务未经
适当审批或超越授
权审批，由此会产生
重大差错或舞弊、欺
诈行为而导致损失，
或因担保执行监控
不当而导致企业经
营效率低下或资产
遭受损失
设定担
保业务
限额
签订《担
保合同》
执行担
保业务
结束
6
承上页 承上页
101
2．担保业务管理流程控制表
担保业务管理流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．企业为了防范担保业务风险，确保担保业务符合国家相关法律、法规，需制定担保业
务管理制度对担保业务的开展进行规范
D2
2．企业各项担保业务必须经过董事会或股东大会批准，企业任何部门或个人均无权代表
企业提供担保服务
3．审查担保业务是否符合国家有关法律、法规及企业发展战略和经营的需要
4．审计部及法务部相关人员参与对担保业务的审查
D3
5．《担保风险评估报告》的主要内容包括担保申请人提出担保的经济背景、接受担保业务
的利弊分析、拒绝担保业务的利弊分析、担保业务的评估结论及建议等
阶
段
控
制
D4 6．综合考虑担保业务的可接受风险水平，设定担保风险限额
应建
规范
担保业务管理制度相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《中华人民共和国担保法》
《中华人民共和国合同法》
文件资料
《担保风险评估报告》
《担保合同》
责任部门
及责任人
股东大会、董事会、财务部、审计部、法务部
董事长、总经理、财务总监、担保业务经办人、法律顾问
102
12．1．2 担保业务风险评估流程
1．担保业务风险评估流程与风险控制图
担保业务风险评估流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险 股东大会/董
事会/总经理
财务
总监
财务部
审计部及
法律顾问
担保
经办人
担保
申请人
阶
段
D1
D2
D3
D4
开始如果担保业务未经适
当审批或超越授权审
批，可能会带来风险
如果审查担保业务不
符合国家有关法律的
规定及本企业发展战
略和经营需要，可能
导致担保业务不具有
可行性，风险过高
如果担保评估不适当，
可能因诉讼、代偿等
而遭受损失
如果风险评估报告的
参考价值不高，可能
会导致决策层做出错
误的决定
提出担保
业务申请
受理担保
业务申请审核审批
1
成立
评估小组
参与
审查担保
业务内容
反担
保
评估
反担保
资产状况
综合评
估担保
风险
否
是
政策
法规
退回
担保业务
申请
不符合
符
合
评估担保
申请人的
资信状况
提供相关
资产及
财务资料
3
结束
提交《担
保风险评
估报告》
4
2
103
2．担保业务风险评估流程控制表
担保业务风险评估流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．企业各项担保业务必须经董事会或股东大会批准，企业任何其他部门或个人均无权代
表企业提供担保业务
D2
2．对担保风险进行评估时，要成立风险评估小组，小组成员主要包括财务部相关负责人、
审计部及法务部相关人员，需要收集的相关资料主要包括以下六个方面
（1）申请担保人的营业执照、企业章程复印件、法定代表人身份证明、反映与本企业有
关联关系的资料等基础性资料
（2）担保申请书、担保业务的资金使用计划或项目资料
（3）近 年经审计的财务报告等财务资料
（4）申请担保人的资信等级评估报告及还款能力分析报告等资料
（5）申请担保人与债权人签订的主合同复印件
（6）申请担保人提供反担保的条件和相关资料
D3
3．评估申请担保人的资信状况，评估内容一般包括申请人的基本情况、资产质量、经营
情况、行业前景、偿债能力、信用状况以及用于担保和第三方担保的资产及其权利归属情
况等
阶
段
控
制
D4 4．担保业务风险评估完成之后，由评估小组负责人撰写《担保风险评估报告》
应建
规范
担保业务管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《中华人民共和国担保法》
文件资料 《担保风险评估报告》
责任部门
及责任人
股东大会、董事会、财务部、审计部
董事长、总经理、财务总监、担保业务经办人、法律顾问
104
12．2 担保监督与披露控制
12．2．1 担保项目跟踪监督流程
1．担保项目跟踪监督流程与风险控制图与风险控制图
担保项目跟踪监督流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 财务部 担保业务经办人 被担保人
阶
段
D1
D2
D3
开始
审批
如果担保合同中某些
项目如果不符合国家
法律、法规和政策的
规定，可能会给企业
造成不必要的损失
如果不能及时发现被
担保企业经营中存在
的问题，尤其是财务
方面的问题，可能会
导致企业承担不必要
的代偿责任
如果企业不能及时了
解被担保企业担保项
目的执行、资金使用
情况、贷款的归还情
况、财务运行及风险
情况，可能会导致企
业担保风险增加
拟定《担保合
同》
签订
《担保合同》
跟踪担保
事项进程
记录担保业
务进展情况
定期检查
担保项目
财务状况
提供相关的
财务资料
担保协议到
期时，为综合
评估被担保
人的偿债能
力提供资料
结束
1
3
4
2
建立担保
事项台账
105
2．担保项目跟踪监督流程控制表
担保项目跟踪监督流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．防止担保合同中某些项目不符合国家法律、法规和政策的规定，企业拟定的《担保合
同》应首先由企业的法律顾问审核
D2
2．企业应当建立担保事项台账，详细记录担保对象、金额、期限、用于抵押和质押的物
品、权利和其他有关事项
3．担保经办人员负责对担保项目的执行状况进行定期或不定期的跟踪和监督，主要包括
监督检查时限和检查监督项目两个方面的内容，一般来说，监督检查时限的规定如下
（1）担保期限在 年以内的，担保风险在 级以上的担保项目，担保经办人员
需每个月进行一次跟踪检查
（2）担保期限在 年以上的担保项目，担保经办人员至少每季度进行一次监督检查，
检查监督的内容包括担保项目进度是否按照计划进行、被担保人的经营状况及财务状况是
否正常、被担保人的资金是否按照《担保合同》的规定使用及有无挪用现象、被担保人的
资金周转是否正常等
阶
段
控
制
D3 4．担保合同到期时，财务部门要提供有关被担保单位的财务状况的资料
应建
规范
担保执行管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《中华人民共和国担保法》
《企业内部控制应用指引》
《中华人民共和国公司法》
《中华人民共和国合同法》
文件资料
《担保合同》
《担保项目书》
责任部门
及责任人
董事会、财务部
董事长、总经理、担保业务经办人
106
12．2．2 担保项目信息披露流程
1．担保项目信息披露流程与风险控制图
担保项目信息披露流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
主管机构 董事会及秘书 总经理 财务总监 财会人员
阶
段
D1
D2
如果担保业务信息记
录不完整、不及时，
可能会导致担保业务
会计报表、信息失真
如果担保信息的披露
不符合国家法律、法
规的相关规定，企业
可能遭受外部处罚、
经济损失和信誉损失
审核
审核 审核
开始
建立担保
事项台账
记录担保
业务进展
状况
及时正确
填报包含
担保项目
信息的《会
计报表》
1
编制包含
担保项目
信息的《财
务报告》
审核
发布包含
担保项目
的《财务
报告》
将文件报
送主管机
构
结束
汇集整理
企业要披
露的信息
形成《披露
信息报告
初稿》
审议
报送主管
机构审核
3
2
编制《董事
会决议
公告》
107
2．担保项目信息披露流程控制表
担保项目信息披露流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．企业应当建立担保事项台账，详细记录担保对象、金额、期限、用于抵押和质押的物
品、权利和其他有关事项
阶
段
控
制
D2
2．企业董事会秘书负责整理汇总需要披露的信息
3．根据相关法律、法规的要求和定期的财务报告，董事会秘书编写《披露信息报告初
稿》，经过董事会审议之后，编制《董事会决议公告》，并把相关材料报送主管机构审核
应建
规范
担保业务管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《中华人民共和国担保法》
《中华人民共和国公司法》
《企业内部控制应用指引》
《内部会计控制规范——基本规范（试行）》
文件资料
《会计报表》
《财务报告》
《披露信息报告初稿》
《董事会决议公告》
责任部门
及责任人
董事会、董事会秘书处、财务部
总经理、财务总监、董事会秘书、财会人员
108
第 13 章 企业内部控制流程—合同协议
13．1 合同与审批控制
13．1．1 合同管理流程
1．合同管理流程与风险控制图
合同协议管理流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 归口管理部门 法律顾问 承办部门 相关部门 外部单位
阶
段
D1
D2
D3
如果合同未经
适当审核或超
越授权审批，可
能会产生重大
差错或舞弊、欺
诈行为而导致
损失或因合同
内容不完整、权
利义务不明确
或未签订书面
合同而导致企
业资产或股东
权益遭受损失
如果合同条款
未恰当履行或
监控不当而导
致违约损失或
因合同纠纷处
理不当，可能导
致企业权益受
损
如果合同信息
安全措施不当，
可能导致商业
开始
下发合同相关
管理制度
发生合同
业务
审批
签订合同
审批
签订合同
审核
进行业务合
同谈判
审批
起草合同
权限外权限外
权限内 权限内
1
接下页
进行合同
备案
出现
问题
确认问题的重要程度，提出
解决问题的参考意见
解决问题 解决问题
2
履行合同
109
合同管理流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 归口管理部门 法律顾问 承办部门 相关部门 外部单位
阶
段
D3
2．合同管理流程控制表
合同管理流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1 1．财务部对合同中有关付款的条款进行审核，并提出审核意见
D2 2．合同签订后，合同的承办部门将合同交归口管理部门进行编号、备案
阶
段
控
制
D3
3．归口管理部门作为合同的专门管理部门，需要对各类合同的文件和资料进行编号和恰
当保存，以备参考
应建
规范
合同管理岗位责任制度
合同归口管理制度
合同分级管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《中华人民共和国合同法》
《内部会计控制规范——基本规范（试行）》
文件资料 合同承办部门签订的合同文本
责任部门
及责任人
合同归口管理部门、合同承办部门、财务部
总经理、法律顾问、归口管理部门人员、承办部门人员、财务部人员
接上页
进行合同文件
资料保存
汇总提交
合同资料文
件
进行合同定期
统计归集
进行合同定期
或不定期检查
结束
秘密泄露或因
合同不进行检
查，导致合同承
办部门不按相
关制度开展合
同管理，进而可
能造成合同执
行或签订违法、
违规
3
110
13．1．2 合同谈判流程
1．合同谈判流程与风险控制图
合同谈判流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 法律顾问 承办部门 相关部门
阶段
D1
D2
D3
否
开始
确定合同谈判
目标
审核审批
是
确定合同谈判
参加人员
1
收集合同谈判
信息和资料
同谈判方协商
确定谈判事项
编制《合同谈判
方案》
进行谈判
达成谈
判目标
执行谈判成果
停止合作或
另行谈判
资料存档
参与谈判
提供协助
结束
合同谈判人员如果
选择不当可能导致
谈判失败，进而增
加企业谈判损失或
因合同谈判目标不
明确，可能导致谈
判结果损坏企业利
益，进而可能增加
企业损失
合同谈判方案如果
未经规范的审核、
审批或超越权限审
批，可能会产生重
大差错而导致企业
遭受损失
如果不对合同谈判
资料进行及时存档
备案，可能导致资
料丢失、遗漏等，
从而给企业带来损
失
2
3
111
2．合同谈判流程控制表
合同谈判流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．对于重要合同或法律关系复杂的合同，应当指定法律、技术、财会、审计等专业人员
参加谈判，必要时可以聘请外部专家参与
D2 2．总经理可以根据合同谈判事项的种类，授权相关人员履行审批权限
阶
段
控
制 D3
3．承办部门在本次谈判未能达成谈判目标时，可以选择停止同现有谈判对象的合作，另
寻合作伙伴或通过调整谈判策略与现有谈判对象另择时间进行谈判
应建
规范
合同管理岗位责任制度
合同分级管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《中华人民共和国合同法》
文件资料 《合同谈判方案》
责任部门
及责任人
合同承办部门、财务部、审计部门等
总经理、法律顾问、承办部门人员、其他相关部门的人员
112
13．2 合同订立登记控制
13．2．1 合同签订流程
1．合同签订流程与风险控制图
合同签订流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 承办部门 相关部门 外部单位
阶
段
D1
D2
如果合同信息
安全措施不当，
可能导致商业
秘密泄露或因
未对合同谈判
资料进行及时
存档备案而导
致资料丢失、遗
漏等，给企业带
来损失
开始
合同审批通
过
接收合同档案
副本和相关审
核资料并归档
4
送交合同正本、副
本和相关审核资料
保管正本
3
否
签字盖章
商定合同签
订方式
结束
是
商定合同签
订方式
确定签
订时间
先行签
字盖章
寄送对
方签字
盖章
现场
签订
当场签字盖章
当场签字
盖章
2
1
如果未签订书
面合同，可能导
致企业资产或
股东权益遭受
损失
113
2．合同签订流程控制表
合同签订流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．对合同先行签字盖章，应当由具有审批权限或具备被授权资格的人履行签字盖章手续，
不对未经编号或缺少合同审核、报签文件以及代签而缺少授权委托书的合同用印
2．进行当场签字盖章的合同签订方式，多用于合同比较重要的情况；正式订立的合同，
除即时清结外，应当采用书面形式，包括合同书、补充条款、公文信件、数据电文等
阶
段
控
制
D2
3．保管合同正本的一般为合同的归口管理部门
4．保管合同副本和其他相关审核资料的部门一般为企业的档案管理部门
应建
规范
合同章管理制度
合同保密制度
档案管理规定
相
关
规
范
参照
规范
《中华人民共和国合同法》
文件资料 《××合同》
责任部门
及责任人
合同承办部门、归口管理部门、档案管理部门
总经理、承办部门人员、归口管理部门人员、档案管理部门人员
114
13．2．2 合同登记流程
1．合同登记流程与风险控制图
合同登记流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 承办部门 相关部门 外部单位
阶
段
D1
D2
如果未对合同
登记资料进行
及时存档备案，
可能导致资料
丢失、遗漏等，
给企业带来损
失
开始
合同审批通
过
否
签订
合同
结束
是
需要
登记
予以登记
合同应登记而
未登记的，可能
导致企业未来
业务运作受到
影响，进而带来
损失
明确登记
要求
准备登记
资料
符合登
记要求
是
否
资料存档
1
2
115
2．合同登记流程控制表
合同登记流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．合同承办部门对于需要登记的合同，应通过查阅相关法律法规明确登记的具体要求，
包括登记时间、登记需携带的资料等
阶
段
控
制
D2
2．合同承办部门根据合同登记要求准备登记材料，包括向相关部门收集相关材料，查阅
相关文件的盖章用印是否规范等，并应将登记材料独立存档保管，以备登记时用
应建
规范
合同章管理制度
档案管理规定
相
关
规
范
参照
规范
《中华人民共和国合同法》
文件资料 《××合同》
责任部门
及责任人
合同承办部门、归口管理部门、档案管理部门
总经理、承办部门人员、档案管理部门人员
116
第 14 章 企业内部控制流程——业务外包
14．1 业务外包与审批控制
14．1．1 核心业务外包申请流程
1．核心业务外包申请流程与风险控制图
核心业务外包申请流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
董事会 审计委员会 总经理 归口管理部门 相关部门
阶
段
D1
D2
D3
结束
开始如果《业务外包需求
调查计划》制订不合
理，使企业不能顺利
开展业务外包需求调
查，可能导致企业生
产计划无法顺利实现
如果企业某些核心业
务外包违反国家法律，
可能会遭受外部处罚
并带来经济损失和信
誉损失
如果核心业务外包未
经适当审核或超越授
权审批，可能会产生
重大差错或舞弊、欺
诈行为而使企业遭受
损失
拟订《业务外
包需求调查
计划》
审批
审批
组织开展
需求调查
1
审批
2
参与
分析识别
提交《业务外
包需求调查
报告》
确认核心
业务外包
编写《核心
业务外包
申请书》
审核审议
开展核心业
务外包工作
3 3
117
2．核心业务外包申请流程控制表
核心业务外包申请流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．企业根据其自身的实际生产状况及年度生产计划制订《业务外包需求调查计划》，确定
外包业务的范围和目标
D2
2．企业可以将其所经营的业务按照同企业核心能力的关联度来划分企业外包业务类型，
当关联度超过某个特定值时就定为核心业务，反之就是非核心业务
阶
段
控
制
D3 3．企业核心业务外包，应当提交董事会及其审计委员会审议通过后方可实施
应建
规范
业务外包管理制度相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《中华人民共和国公司法》
《中华人民共和国合同法》
文件资料
《业务外包需求调查计划》
《业务外包需求调查报告》
《核心业务外包申请书》
责任部门
及责任人
董事会、审计委员会、归口管理部门
董事长、总经理、审计委员会工作人员、归口管理部门相关人员
118
14．1．2 非核心业务外包申请流程
1．非核心业务外包申请流程与风险控制图
非核心业务外包申请流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
董事长 总经理 归口管理部门 相关部门
阶
段
D1
D2
D3
结束
开始如果《业务外包需求
调查计划》制订不合
理，会使企业不能顺
利开展业务外包需求
调查，可能导致企业
生产计划无法顺利实
现
如果不能够按照企业
核心价值和战略方向
正确地确定本企业的
非核心业务，可能会
给企业带来损失
如果非核心业务外包
未经适当审核，可能
会产生重大差错或舞
弊、欺诈行为，从而
使企业遭受损失
拟订《业务外
包需求调查
计划》
审批
审批
组织开展
需求调查
1
审批
2
参与
分析识别
提交《业务外
包需求调查
报告》
确认非核心
业务外包
编写《非核心
业务外包
申请书》
审核
执行非核心
业务外包
3
119
2．非核心业务外包申请流程控制表
非核心业务外包申请流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．企业根据自身的实际生产状况及年度生产计划制订《业务外包需求调查计划》，确定外
包业务的范围和目标
D2
2．企业可以将其所经营的业务按照同企业核心能力的关联度来分析企业的业务，关联度
超过某个特定值就认为是核心业务，反之就是非核心业务
阶
段
控
制
D3
3．非核心业务或涉及金额较小的业务外包，应当由相关部门在授权范围内提出申请，报
董事长审批通过后实施
应建
规范
业务外包管理制度相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《中华人民共和国公司法》
《中华人民共和国合同法》
文件资料
《业务外包需求调查计划》
《业务外包需求调查报告》
《非核心业务外包申请书》
责任部门
及责任人
归口管理部门
董事长、总经理、归口管理部门相关人员
120
14．2 项目计划及资质控制
14．2．1 项目计划书审核流程
1．项目计划书审核流程与风险控制图
项目计划书审核流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
董事会 审计委员会 总经理 归口管理部门 相关部门
阶
段
D1
D2
D3
结束
开始如果业务外包需求调
查内容设计不合理，
可能会导致企业无法
正确进行外包业务决
策
如果业务外包策略不
科学、承包方选择不
合理，可能导致企业
核心资产遭受损失
如果外包项目未经适
当审核或超越授权审
批，可能会产生重大
差错或舞弊、欺诈行
为，从而使企业遭受
损失
审核
审核
业务外包
需求调查
1
审批
参与
确认
外包业务
编写业务
《外包申
请书》
审批
编制《外包
项目
计划书》
3
制定
外包战略
审核
审核审批 审议
审批
执行项目
外包计划
非核心项目
核心项目
资料存档
2
4
5
审批
121
2．项目计划书审核流程控制表
项目计划书审核流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．通过业务外包需求调查确定企业需要外包的项目，并且分析项目的性质，即外包的项
目是核心项目还是非核心项目等
2．企业《业务外包申请书》要根据项目性质进行编写，应有不同的侧重点
D2
3．企业在确定业务外包内容后，指定与该项业务相关的职能部门编制计划书。计划书主
要包括以下内容
（1）业务外包的背景，如企业外部环境要求及企业中长期发展战略
（2）业务外包内容，是将部分还是全部业务职能交由承包商提供
（3）业务外包的具体实施程序
（4）业务外包的主要风险和预期收益
（5）其他相关内容
阶
段
控
制
D3
4．企业重大或核心业务外包，应当提交董事会及其审计委员会审议通过后方可实施
5．非核心业务或涉及金额较小的业务外包，应当由相关部门在授权范围内提出申请，报
董事长、总经理审核通过后实施
应建
规范
业务外包管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料
《业务外包需求调查计划》
《业务外包需求调查报告》
《业务外包申请书》
《外包项目计划书》
责任部门
及责任人
董事会、审计委员会、归口管理部门
董事长、总经理、归口管理部门相关人员
122
14．2．2 承包方资质审查流程
1．承包方资质审查流程与风险控制图
承包方资质审查流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
董事会 审计委员会 总经理 归口管理部门 相关部门
阶
段
D1
D2
D3
结束
开始如果承包方资质遴选
办法确定得不合理，
有可能导致选择的承
包方不符合企业的要
求
如果业务外包未经适
当审核或超越授权审
批，可能会产生重大
差错或舞弊、欺诈行
为，从而使企业遭受
损失
审核
审核
编制
《招标公告》
审批
确定归口
管理部门
确定承包方
资质标准及
遴选办法
审核
编制
《外包项
目计划书》
发布
《招标公告》
审批 制定标底
招标报名及
资质预审
组织开标
组织评标、讨
论定标
资料存档
2
签订《业务外
包合同》
3
1
如果企业所签订的业
务外包合同违反国家
的法律、法规，会使
企业遭受外部处罚并
带来经济损失和信誉
损失
审议
123
2．承包方资质审查流程控制表
承包方资质审查流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1 1．根据企业外包业务的性质确定承包方应具备的资质标准及遴选办法
D2
2．选择承包方时，归口管理部门对承包方进行资质预审，评估承包方的综合能力。评估
因素主要包括五个方面
（1）承包方类似项目的经验、服务能力、资格认证和信誉
（2）承包方是否与本企业存在直接或潜在的竞争关系
（3）承包方在知识产权保护方面的力度和效果
（4）承包方的性能价格比是否合适
（5）其他因素
阶
段
控
制
D3
3．归口管理部门通过评估给出候选承包方的综合竞争力排名，会同相关管理层及其他职
能部门负责人分析与候选承包方建立外包合同的风险，根据实际情况挑选出一家或几家公
司作为业务承包方
应建
规范
业务外包管理制度相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《中华人民共和国公司法》
《中华人民共和国招标投标法》
文件资料
《外包项目计划书》
《招标公告》
《业务外包合同》
责任部门
及责任人
董事会、审计委员会、归口管理部门
董事长、总经理、归口管理部门相关人员
124
第 15 章 企业内部控制流程——对子公司的控制
15．1 对子公司业务层面的控制
15．1．1 子公司重大投资审核流程
1．子公司重大投资审核流程与风险控制图
子公司重大投资审核流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
母公司
董事会
母公司投资
管理部门
子公司
董事会
子公司投资
管理部门
子公司投资
业务部门
阶
段
D1
D2
D3
项目可行性研究如
果没有充分考虑到
投资项目的风险，
可能会导致企业的
投资收益减少
如果重大投资项目
存在越权审批、违
规操作，可能会导
致企业经济
损失增加
审批
准
如 果 母 公 司 董 事
会 没 有 及 时 跟 踪
投 资 项 目 的 实 施
情况，会导致投资
项 目 存 在 投 资 不
合理、违规操作行
为，可能使企业投
资收益减少
根据意见
参与表决
形成决议
提交“请示审
批表”
提交《投资
申请报告》
汇总项目资
料并上报
实施投资
计划
进行项目可
行性研究
组织专家
评审
制订《项目
投资计划》
提出意见
审批
开始
结束
2
3
4
5
安排财务审
计部门进行
监督检查
完成投资
项目
会同子公司
人员进行
项目后评估
权限外
权限内
1
6
7
8
125
2．子公司重大投资审核流程控制表
子公司重大投资审核流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．子公司管理层提出投资意向后，由投资项目业务部门进行项目筛选及可行性论证，形
成《投资申请报告》（包括《投资意向书》及《可行性报告》）报子公司投资管理部门评审
2．子公司投资管理部门组织专家召开项目可行性研究讨论会议，对项目进行评审
D2
3．子公司投资管理部门提交“请示审批表”给子公司董事会，如果是在子公司董事会的权
限范围之外，母公司投资管理部门负责汇总项目资料，并上报给母公司董事会
4．母公司董事会对工程项目进行研究，审议通过后，子公司投资管理部门根据审议意见
进行表决，确定项目的可行性
5．项目审批得到子公司董事会通过后，形成决议，并报送给母公司董事会审批
阶
段
控
制
D3
6．决议得到母公司董事会审批后，由子公司投资业务部门制订《项目投资计划》
7．子公司投资业务部门实施投资计划，母公司董事会同时安排财务审计部门对子公司投
资项目的实施进行监督检查
8．子公司投资业务部门完成投资项目，母公司董事会会同子公司人员对项目进行项目后
评估
应建
规范
子公司业务授权审批制度
《子公司重大投资项目管理方法》
相
关
规
范
参照
规范
企业会计制度
《企业内部控制应用指引》
文件资料
《投资项目申请报告》
《投资意向书》
《可行性报告》
“请示审批表”
《项目投资计划》
责任部门
及责任人
母公司董事会、母公司投资管理部门、子公司董事会、子公司投资管理部门、子公司投
资业务部门
子公司投资管理部门人员、子公司投资业务部门人员
126
15．1．2 子公司投资项目评估流程
1．子公司投资项目评估流程与风险控制图
子公司投资项目评估流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
母公司
董事会
母公司主管
投资的副总经理
母公司投资
管理部门
子公司
总经理
子公司项目
负责部门
阶
段
D1
D2
项目提供的资料
如果不及时、不准
确，可能导致相关
管理部门及专家
不能客观评价投
资项目的经济可
行性、技术可行性，
可能会增加企业
的投资收益风险
如果评估报告中没
有提出项目投资过
程中可能遇到的问
题及解决办法，可
能会降低企业投资
项目资金的收益率
1
提出《投资项目评
估申请》，并进行项
目可行性研究
审核
开始
结束
形成《投资项目
可行性研究报
告》
审核
组织相关管理
部门及专家
进行评审
形成《投资项
目评审意见》
审核审批
形成《投资项
目评估报告》
提供《投资项目
可行性研究报
告》
协助
2
3
5
4
127
2．子公司投资项目评估流程控制表
子公司投资项目评估流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．子公司投资项目负责部门提出《投资项目评估申请》，并进行项目可行性研究
2．子公司投资项目负责人负责编写《投资项目可行性研究报告》，并报子公司总经理和母
公司投资管理部门进行审核
阶
段
控
制 D2
3．《投资项目可行性研究报告》在获得子公司总经理和母公司投资管理部门审核通过
后，母公司投资管理部门组织相关管理部门及专家进行评审，子公司项目负责部门负
责协助执行
4．母公司投资管理部门组织专家进行讨论，形成《投资项目评审意见》，并递交给母公司
主管投资总经理和母公司董事会审核、审批，同时子公司项目负责部门提供《投资项目可
行性研究报告》给母公司投资管理部门
5．得到母公司主管投资总经理审核和母公司董事会审批通过后，形成《投资项目评估报
告》
应建
规范
《子公司重大投资项目管理方法》
子公司重大投资项目管理控制制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
企业会计制度
文件资料
《投资项目评估申请》
《投资项目可行性研究报告》
《投资项目评估报告》
《投资项目评审意见》
责任部门
及责任人
母公司董事会、母公司投资管理部门、子公司项目负责部门
母公司主管投资的副总经理、子公司总经理
128
15．2 母子公司合并财务报表控制
15．2．1 母子公司合并抵销分录编制流程
1．母子公司合并抵销分录编制流程与风险控制图
母子公司合并抵销分录编制流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
母公司
总会计师
母公司
财务部门
子公司
总经理
子公司
相关部门
阶
段
D1
D2
如果企业会计核算办
法的制定不合理或执
行不到位，可能使得
企业面临法律诉讼的
风险
如果没有进行账务核
对，会导致账实不符
或合并财务信息不准
确，可能导致企业自
身及投资者、相关各
方决策失误
制定内部
交易和往来
报表的
核对要求
审批
下发至纳入
合并范围的
各子公司
按标准执行
内部交易及
往来会计账目
签章
进行账务处
理，并核对
其是否一致
编制《合并
抵销分录》
审批
生成合并
工作底稿
结束
2
3
4
5
6
开始
1
129
2．母子公司合并抵销分录编制流程控制表
母子公司合并抵销分录编制流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．母公司财务部门制定内部交易和往来报表的核对要求
2．获得母公司总会计师审批后，母公司财务部门下发至纳入合并范围内的各子公司
3．子公司根据母公司制定的标准制定各子公司之间的内部交易及日常往来会计账目
阶
段
控
制 D2
4．母公司财务部门定期审核本公司及纳入合并范围的各子公司之间的内部交易往来会计
科目，确保内部交易和往来业务已准确、完整地进行账务处理并核对一致
5．系统自动生成常规性的合并抵销分录，并依据内部交易及往来报表，由母公司总会计
师对抵销分录的准确性进行审核，并保留书面记录
6．母公司财务部门对经授权批准的合并抵销分录与实际录入的合并抵销分录进行核对并
生成合并工作定稿，核对与录入工作不得由同一会计人员完成
应建
规范
《母子公司合并财务报表编制规范》
《子公司重大事项会计核算办法》
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《企业会计准则第 33 号——合并财务报表》
文件资料
“合并抵销分录表单”
《母子公司合并抵销分录编制方案》
责任部门
及责任人
母公司财务部门、子公司相关部门
母公司总会计师、母公司财务人员、子公司总经理
130
15．2．2 母子公司合并财务报表编制流程
1．母子公司合并财务报表编制流程与风险控制图
母子公司合并财务报表编制流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
母公司
总会计师
母公司
财务部门
子公司
总经理
子公司
总会计师
子公司
财务部门
阶
段
D1
D2
D3
开始如果合并财务报表编
制与披露违反了国家
的法律、法规，可能
遭受外部处罚并导致
经济损失和信誉损失
如果财务报表编制未
经适当审核或超越授
权审批，可能会产生
重大差错或舞弊、欺
诈行为，从而使企业
遭受损失
结束
如果纳入合并报表范
围不准确、调整事项
或合并调整事项不完
整，可能导致财务报
告信息不真实、不完
整
1
制定《合并财务
报表编制方案》
复核
对会计政策存
在不一致的情
况进行说明，
或按照统一政
策、期间另行
编制
上报财务部
经理审核会
计报表
归集、整理合
并抵销基础
事项和数据
审核子公司股
权投资等项目
的准确性
上报所有者
权益变动的
有关资料
编制合并
工作底稿
审核
签章收集相关资料
上报与母公司、
其他子公司之
间发生的所有
内部交易的相
关资料
统一会计政策
及会计期间
制定重大事项
会计核算办法
执行
完成合并
财务报表
签章 复核
复核
2
3
4
5
6
7
编制合并
抵销分录
签章
审核
131
2．母子公司合并财务报表编制流程控制表
母子公司合并财务报表编制流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．母公司财务部门制定《合并财务报表编制方案》，对内部整合、外部并购、股份划转等
交易事项进行判断，确定纳入合并财务报表的合并范围
2．母公司应当统一纳入合并范围的子公司所采用的会计政策和会计期间，使子公司采用
的会计政策和会计期间与母公司保持一致
3．由母公司财务部门统一制定合理、合法的会计核算办法，经财会部门负责人审核，总
会计师审批后下达到各相关子公司执行
D2
4．子公司财务部收集、审核子公司会计报表，并汇总本公司会计报表
5．子公司报送母公司的会计报表由子公司财务部负责人审核，总会计师复核，总经理签
章，确保其完整、准确并符合编报要求
阶
段
控
制
D3
6．母公司依据纳入合并范围子公司的会计报表及相关数据资料，对纳入合并范围的子公
司的股权投资项目和其他项目的准确性进行审核
7．母公司财务部根据合并范围内子公司的会计报表、合并抵销分录以及有关调整事项等
资料，按照国家统一的会计准则制度的规定编制合并财务报表
应建
规范
财务报告编制与披露岗位责任制度
《母子公司合并财务报表编制规范》
《子公司重大事项会计核算办法》
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《企业会计准则第 33 号—合并财务报表》
文件资料
《母子公司合并财务报表编制方案》
“合并资产负债表”
“合并利润表”
“合并现金流量表”
“合并所有者权益变动表”
责任部门
及责任人
母公司财务部、子公司财务部
母公司总会计师、子公司总经理、子公司总会计师
132
第 16 章 企业内部控制流程——财务报告编制与披露
16．1 财务报告编制准备及其控制
16．1．1 年度财务报告方案编制流程
1．年度财务报告方案编制流程与风险控制图
年度财务报告方案编制流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
财务总监 财务部经理 财务部主管
阶
段
D1
D2
如果财务报告编
制方案前期准备
工作不充分，可
能导致方案编制
不合理
如果财务报告编
制方案未经适当
审核或超越授权
审批，可能会产
生重大差错而导
致损失
审批
提供资料
结束
将编制方案发放
至相关部门
签发
制定年度财务报告编制
方案
开始
拟定财务报告编制
方法、会计调整政策、
披露政策、时间要求等
审批
1
2
3
133
2．年度财务报告方案编制流程控制表
年度财务报告方案编制流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．财务部经理拟定年度财务报告编制方法、年度财务报告会计调整政策、披露政策及报
告的时间要求等
2．财务部经理制定年度财务报告编制方案
阶
段
控
制 D2 3．年度财务报告编制方案应当经企业总会计师核准后签发至各参与编制部门
应建
规范
《财务报告编制管理规范》
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料 《年度财务报告编制方案》
责任部门
及责任人
财务部
财务总监、财务部经理、财务部主管
134
16．1．2 重大影响交易会计处理流程
1．重大影响交易会计处理流程与风险控制图
重大影响交易会计处理流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
董事会 审计委员会 财务总监 财务部经理
阶
段
D1
D2
如果重大影响交
易会计处理审议
工作不规范，可
能导致会计处理
不当，使企业受
到重大影响
如果披露不规范、
不合理，可能因
虚假记载、误导
性陈述、重大遗
漏和未按规定及
时披露而导致损
失
开始
结束
发生重大影响交易，
提请审议
提出意见
和建议
根据审议意见确定
重大交易会计处理方法
审批 审议
审核
1
审批 审核
通知财务部相关
人员进行会计处理
在财务报告附注中进行披露
2
3
4
135
2．重大影响交易会计处理流程控制表
重大影响交易会计处理流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．发生重大影响交易，财务部经理提请审计委员会和董事会审议
2．财务部经理根据审议意见确定重大影响交易会计处理方法
阶
段
控
制
D2
3．通知财务部相关人员进行会计处理
4．在财务报告附注中进行披露
应建
规范
《重大影响交易和事项会计处理管理规范》
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料 《重大影响交易会计处理方法》
责任部门
及责任人
董事会、审计委员会、财务部
财务总监、财务部经理、财务部相关人员
136
16．2 财务报告编制及其控制
16．2．1 年度财务报告编制流程
1．年度财务报告编制流程与风险控制图
年度财务报告编制流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
董事长 董事会
审计
委员会
财务总监 财务部经理 财务部主管
阶
段
D1
D2
D3
如果财务报告编
制前期准备工作
不充分，可能导
致结账前未能及
时发现会计差错
如果财务报告编
制未经适当审核
或超越授权审批，
可能会产生重大
差错或舞弊行为
而使企业遭受损
失
开始
全面清查资产，
核实债务
核对总账
与明细账
如果重大交易会
计处理方法不当
或没有经过严格
审核和审批，可
能导致财务报告
信息不真实、不
完整
1
2
检查勾稽关
系是否正确
3
上报重大交易会计处理方法、
变更会计政策、调整会计估计、
合并会计报表编制范围的
方法以及发生变更的情况
制定《年度财
务 报 告 编 制
方案》
45
审议审批 审议
编制合并报表及附注
编制财务
情况说明书
6
结束
修改、形成年度
财务报告
打印、
复印、装订
审核审核审议审议签字
提出建议和意见
7
整理、汇总，
形成财务报告
137
2．年度财务报告编制流程控制表
年度财务报告编制流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．财务部在编制年度财务报告前，应当全面进行资产清查、减值测试和核实债务
2．财务部人员将会计账簿记录与实物资产、会计凭证、往来单位或者个人等进行相互核
对，保证账证相符、账账相符、账实相符
3．财务部通过人工分析或利用计算机信息系统自动检查会计报表之间、会计报表各项目
之间的勾稽关系是否正确，重点对下列项目进行校验
（1）会计报表内有关项目的对应关系
（2）会计报表中本期与上期有关数字的衔接关系
（3）会计报表与附表之间的平衡及勾稽关系
D2
4．财务部制定年度财务报告编制方案，明确年度财务报告编制方法、年度财务报告会计
调整政策、披露政策及报告的时间要求等
5．企业应当制定对会计报表可能产生重大影响的交易或事项的判断标准。对会计报表可
能产生重大影响的交易或事项，应将会计处理方法、合并会计报表编制范围的方法以及发
生变更的情况及时提交审计委员会和董事会审议
6．财务总监应真实、完整地在会计报表附注和财务情况说明书中说明需要说明的事项
阶
段
控
制
D3 7．财务主管根据审议结果和审核意见修改、编制年度财务报表
应建
规范
《财务报告编制管理规范》
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料
《年度财务报告编制方案》
《财务报告》
责任部门
及责任人
董事会、审计委员会、财务部
董事长、财务总监、财务部经理、财务部主管、财务部相关人员
138
16．2．2 合并会计报表编制范围变更流程
1．合并会计报表编制范围变更流程与风险控制图
合并会计报表编制范围变更流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
董事会 审计委员会 财务总监 财务部经理
阶
段
D1
D2
如果合并报表编
制范围更改审议
工作不规范，可
能导致会计处理
不当，使企业受
到重大影响
如果披露不规范、
不合理，可能因
虚假记载、误导
性陈述、重大遗
漏或未按规定及
时披露而导致损
失
开始
合并报表编制范围更改
结束
提出意见
和建议
根据审议意见确定
合并报表编制范围
审议 审议
审核审批 审核
通知财务部相关
人员进行会计处理
在财务报告附注中进行披露
2
3
4
编制《合并报表编制范围更
改申请报告》
1
139
2．合并会计报表编制范围变更流程控制表
合并会计报表编制范围变更流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1 1．财务部经理编制《合并报表编制范围更改申请报告》阶
段
控
制
D2
2．财务部经理根据审议意见确定合并报表编制范围
3．通知财务部相关人员进行会计处理
4．在财务报告附注中进行披露
应建
规范
《合并会计报表管理规范》
相
关
规
范
参照
规范
《合并会计报表暂行规定》
文件资料 《合并会计报表编制范围更改申请》
责任部门
及责任人
董事会、审计委员会、财务部
财务总监、财务部经理、会计
140
第 17 章 企业内部控制流程——人力资源
17．1 人力资源规划与需求控制
17．1．1 战略规划业务流程
1．战略规划业务流程与风险控制图
战略规划业务流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 人力资源总监 人力资源部经理 人力资源部主管
阶
段
D1
D2
如果人力资源战
略规划的前期准
备工作不充分、
不规范，可能导
致战略规划编制
仓促，不符合企
业实际状况
如果人力资源战
略规划的审议不
规范、不充分，
可能导致战略规
划和预算报告不
合理、不客观
开始
组织人员对各
部门进行调查分析
1
调查、分析和整理
涉及企业战略决策
和经营环境的信息
编制《人力资源战
略规划书》
对实际供求情况
进行比较分析
提交结果提出意见与建议
修改《人力资源
战略规划书》
结束
审批 审核
编制《人力资源
预算方案》
预测和规划未来人
力资源的供求状况
将战略规划书
和预算方案发放
至相关部门
2
3
4
5
141
2．战略规划业务流程控制表
战略规划业务流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．人力资源部经理组织人员对各相关部门进行调查分析
2．调查、分析并整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息
3．在分析人力资源需求和供给影响因素的基础上，采用定性与定量相结合的预测方法对
企业未来的人力资源供求进行预测
阶
段
控
制
D2
4．人力资源部经理编制《人力资源战略规划书》
5．人力资源部经理编制人力资源预算方案
应建
规范
人力资源管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料
《人力资源战略规划书》
《人力资源预算方案》
责任部门
及责任人
人力资源部
总经理、人力资源总监、人力资源部经理、人力资源部主管
142
17．1．2 员工需求分析流程
1．员工需求分析流程与风险控制图
员工需求分析流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 人力资源总监 人力资源部经理 人力资源部专员
阶
段
D1
D2
如果员工需求分
析的前期准备工
作不充分、不规
范，可能导致员
工需求分析不符
合企业实际状况
如果员工需求分
析报告的审核、
审批不规范、不
充分，可能导致
企业无法获得经
营管理所需的员
工
开始
组织人员对各
部门进行调查分析
1
向各部门管理
人员发放员工
需求调查表
2
组织外部专家
和企业内部相关
领导进行座谈
收集、汇总
调查结果
将座谈结果和专家
意见整理、汇总
提交结果
根据人力资源战
略规划编制《员工
需求分析报告》
5
结束
审批 审核
企业人员现状分析
制订具体的人员
招聘或培训计划
3
4
143
2．员工需求分析流程控制表
员工需求分析流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．人力资源部经理组织人员对各相关部门进行调查分析
2．人力资源部专员向各部门管理人员发放员工需求调查表
3．组织外部专家和企业内部相关领导进行座谈
阶
段
控
制 D2
4．人力资源部经理进行企业人员现状分析
5．根据人力资源战略规划编制《员工需求分析报告》
应建
规范
人力资源管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料
《员工需求分析报告》
《人员招聘计划》
《人员培训计划》
责任部门
及责任人
人力资源部
总经理、人力资源总监、人力资源部经理、人力资源部主管
144
17．2 人员招聘培训与离职控制
17．2．1 职位分析流程
1．职位分析流程与风险控制图
职位分析流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
人力资源总监 人力资源部经理 人力资源部专员
阶
段
D1
D2
如果职位信息收
集不充分、不合
理，可能导致职
位说明书不符合
企业实际状况，
容易对以后的培
训和考核工作造
成误导
如果职位说明书
编写不合理、不
符合实际，可能
导致以后的培训
和绩效考核工作
无法正常进行
开始
确定职位分析的
目的及工作计划
1
通过访谈、问卷调查
等收集职位信息
分析工作因素
结束
培训使用者
5
根据实际情况修订
《职位说明书》
根据实际需要确
定要分析的职位
组建职位分析小组
编制《职位说明书》
3
提出意见和建议提出意见和建议
2
4
145
2．职位分析流程控制表
职位分析流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．人力资源部经理确定职位分析的目的及工作计划
2．人力资源部经理组建职位分析小组
3．人力资源部专员通过访谈、问卷调查等收集职位信息
阶
段
控
制 D2
4．人力资源部专员编制《职位说明书》
5．人力资源部经理对《职位说明书》的使用者进行培训
应建
规范
人力资源管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料 《职位说明书》
责任部门
及责任人
人力资源部
总经理、人力资源总监、人力资源部经理、人力资源部专员
146
17．2．2 招聘管理流程
1．招聘管理流程与风险控制图
招聘管理流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险 人力资
源总监
人力资源部经理/招聘主管 相关部门
阶
段
D1
D2
D3
如果人员需求信
息收集不充分、
不合理，可能导
致招聘计划制订
不符合企业实际
情况，会造成人
员和资源的浪费
开始
各职能部门根据
业务发展情况
提出人员需求
填写《人员需求
明细表》
汇总、整理
组织人员进行需求分析
和职位分析
确定招聘需求
和招聘方式
进行招聘预算
审批
实施招聘计划
外部
招聘
内部
招聘
编写《招聘计划书》
在企业内部
发布招聘信息
选择合适的媒体对
外发布招聘信息
接下页 接下页
如果招聘预算和
招聘计划制订不
合理或没有经过
规范性审批，可
能导致企业盲目
招聘，从而造成
冗员和资金浪费
如果招聘方式不
合理，可能导致
企业难以招聘到
合适人才，从而
影响生产经营
1
2
3
4
5
6 7
147
招聘管理流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险 人力资
源总监
人力资源部经理/招聘主管 相关部门
阶
段
D4
D5
如果简历筛选过
程不规范、不合理，
可能导致企业不
能准确为求职者
定位，从而影响个
人才能发挥，造成
人才浪费
如果面试过程不
规范或准备不充
分，可能导致企
业难以招聘到合
适的人才，从而
影响生产经营
接上页 接上页
审批
部门推荐、在储备人才
中挑选或员工应聘
收到应聘者简历
收集资料，组织相关
人员进行审核
做出录用决策
发布录用通知
结束
需求部门接
收录用人员
筛选简历
通知求职者
参加面试
组织相关部门
负责人进行面试
对求职者进行
初试和复试
做出录用决策
8
9
10
11
148
2．招聘管理流程控制表
招聘管理流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．各职能部门根据业务发展情况提出人员需求，填写《人员需求明细表》
2．招聘主管组织人员进行需求分析和职位分析
D2
3．招聘主管确定招聘需求和招聘方式
4．招聘主管进行招聘预算
5．人力资源部经理编制《招聘计划书》
D3
6．属于内部招聘的，在企业内部发布招聘信息
7．属于外部招聘的，选择合适的媒体对外发布招聘信息
D4
8．内部招聘主要有部门推荐、在储备人才中挑选和员工应聘三种方式
9．外部招聘在收到应聘者简历后进行筛选
阶
段
控
制
D5
10．招聘主管组织相关部门负责人进行面试
11．录用决策经人力资源总监审批后由招聘主管发布录用通知
应建
规范
人力资源管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料 《招聘计划书》
责任部门
及责任人
人力资源部
人力资源总监、人力资源部经理、招聘主管
149
第 18 章 企业内部控制流程——信息系统
18．1 信息系统与审批控制
18．1．1 信息系统战略规划流程
1．信息系统战略规划流程与风险控制图
信息系统战略规划流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
董事会 信息化领导小组 信息部 用户部门
阶
段
D1
D2
D3
开始信息系统战略规划如
果未与企业业务目标
保持一致，可能导致
开发的信息系统没有
实际利用价值
如果信息系统战略规
划未经适当审核或超
越授权审批，可能会
产生重大差错或舞弊、
欺诈行为，从而使企
业遭受损失
如果信息系统战略规
划方法不适合企业的
实际情况，可能导致
信息系统无法顺利完
成
下达企业
业务目标
参与
审批
提出信息系统
战略规划项目
进行可行性分析
拟定项目
框架要求
选择信息系统
战略规划方法
起草信息系统
战略规划方案
参与
对方案进行
评价和仿真
进行仿真
撰写信息系统
战略规划报告
组织开发
信息系统
结束
进行开发
1
2
3
4
5
6
150
2．信息系统战略规划流程控制表
信息系统战略规划流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．信息化领导小组根据企业业务目标以及实际情况提出信息系统战略规划项目
2．信息化领导小组应组织评价专家组对项目进行可行性分析，主要成员包括外部聘请的
专家及企业信息部、使用部门等相关人员
D2
3．信息系统战略规划方法的选择是通过定性研究确定可能较为适合本企业情况的方法，
这需要依靠评价专家组对企业实际情况进行研究，从几类方法中选出几种有代表性的方法
或组合
4．选出两种以上方法以后，就按照这些方法分别做出战略规划方案。不同的方法最后形
成的文档是不同的，但是都会包括信息系统的模型描述
阶
段
控
制
D3
5．信息部按照上述方案中的描述，就可以使用信息系统定量仿真软件对该方案所规划信
息系统进行仿真计算
6．仿真结束后，信息化领导小组组织评价专家组和信息部结合不同方案中信息系统预计
的设备、开发、部署等费用预算，以及对不同方案之间实施难度、风险等因素的综合考虑，
选择其中的一种方案作为最终方案。最后，撰写最终的战略规划方案文档和项目总结报告
应建
规范
信息系统管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料
《信息系统战略规划方案》
《信息系统战略规划总结报告》
责任部门
及责任人
董事会、信息化领导小组、信息部、财务部、生产部、销售部、仓储部
信息部经理、信息规划专员
151
18．1．2 重要信息系统政策制定流程
1．重要信息系统政策制定流程与风险控制图
重要信息系统政策制定流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
董事会 信息部 使用部门
阶段
D1
D2
开始
结束
重要信息系统政策制
定申请如果未经审批
或越权审批，可能导
致企业经济损失
如果职责分工、权限
范围和审批程序不规
范、机构设置和人员
配备不合理、重要信
息系统制定未能按照
审批程序进行编制，
可能会产生重大差错
或舞弊、欺诈行为，
从使企业遭受损失
提出重要信息系
统政策制定申请
1
通过
未通过
审批
组织编制重要
信息系统政策
起草《重要
信息系统政策》
召开重要信息系统
政策编制研讨会
参与
整理、汇总各部门
提出的建议和意见
审批
2
3
4
下达正式《重要信息
系统政策》
资料归档
152
2．重要信息系统政策制定流程控制表
重要信息系统政策制定流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．为规范重要信息系统的开发和使用，信息部根据企业要求和实际工作需要，提出重要
信息系统政策制定申请
2．经董事会审批通过后，信息部组织编制重要信息系统政策，相关政策符合国家和企业
的相关规定
阶
段
控
制
D2
3．信息部为了更好地编制重要信息系统政策，组织召开研讨会，并邀请生产部、销售部、
财务部、人力资源部、采购部、仓储部等使用部门的相关人员参加
4．信息部根据会议结果，起草重要信息系统政策，提交董事会审批，审批通过后，下达
正式的重要信息系统政策，审批未通过，重新召开会议讨论
应建
规范
信息系统管理制度
《重要信息系统政策编制细则》
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料 重要信息系统政策
责任部门
及责任人
董事会、信息部、生产部、采购部、销售部、人力资源部、财务部等使用部门
信息部人员、各信息使用部门人员
153
18．2 系统开发与维护控制
18．2．1 信息系统自行开发流程
1．信息系统自行开发流程与风险控制图
信息系统自行开发流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 运营总监 信息部人员 用户部门
阶
段
D1
D2
D3
开始
如果信息系统开发与
使用未经适当审核或
超越授权审批，可能
会产生重大差错或舞
弊、欺诈行为，从而
使企业遭受损失
如果信息系统访问安
全措施不当，可能导
致商业秘密泄露
如果信息系统开发与
使用违反国家法律、
法规，企业可能遭受
外部处罚、经济损失
和信誉损失
提出信息系
统开发申请
审批
结束
1
审核 受理该项申请
分析需求
编制《系统开发
任务书》
3
2
审批 审核
设计程序方案
编写程序代码
进行系统测试
安装、调试系统
使用授权 开始使用
7
4
5
6
8 9
154
2．信息系统自行开发流程控制表
信息系统自行开发流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．企业的生产、销售、仓储、财务等信息系统使用部门，根据实际工作需要，提交信息
系统开发申请
2．信息部仔细核对用户部门提交的申请，审核无误后，提交运营总监审核、总经理审批
3．申请审批后，信息部根据企业相关规定以及用户部门的实际情况分析信息系统需求
4．在分析需求的基础上编制信息系统开发任务书，提交运营总监审核及总经理审批，信
息系统开发任务书包括信息系统名称、应达到的技术性能、操作环境、具体工作计划、开
发人员以及费用预算等内容
D2
5．系统分析人员设计信息系统开发的具体方案
6．信息部的程序员编写代码
7．信息部的测试员进行测试
阶
段
控
制
D3
8．安装、调试后，系统最终上线，信息部设置用户部门的使用权限
9．用户部门在信息部的授权下使用信息系统
应建
规范
信息系统管理制度
《信息系统开发管理办法》
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料
《信息系统开发任务书》
《信息系统设计方案》
责任部门
及责任人
信息部、财务部、生产部、销售部、仓储部
总经理、运营总监、编程员、设计员、测试员、信息部人员
155
18．2．2 信息系统开发招标流程
1．信息系统开发招标流程与风险控制图
信息系统开发招标流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 信息部/用户部门 项目管理小组 外包商
阶段
D1
D2
D3
开始
结束
如果信息系统开
发招标违反国家
法律、法规，企
业可能遭受外部
处罚、经济损失
和信誉损失
如果信息系统开发
招标、评标不规范，
可能导致徇私舞弊
的行为或商业秘密
泄露，从而造成企
业经济损失
如果信息系统开
发招标过程违反
法律、法规和企业
的规章制度，企业
可能会受到有关
部门的处罚，从而
造成资产损失
审批
索取资格审查文件
资料归档
确定采用招标方式
选择外包合作商
参与评标
发布招标广告
2
填报资格审查文件进行资格审查
发售招标书
3
4
接收标书 发送投标书
组织评标
选取中标者审批
发布中标通知 接到中标通知书
谈判并签订合同 签订合同
5
6
1
7
8
156
2．信息系统开发招标流程控制表
信息系统开发招标流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．项目管理小组根据信息系统开发难度以及企业开发人员的能力，从自行开发、外购调
试和外包合作开发中加以选择；根据企业规定选择外包合作开发，并采用招投标方式选择
合适的外包开发商
2．项目管理小组发布招标广告，说明招标方式、招标项目的名称、用途、规格、质量要
求及数量或规模、履行合同期限与地点、投标保证金、投标截止时间及投标书投递地点、
开标的时间与地点、对投标单位的资质要求以及其他有必要说明的内容
3．项目管理小组收到外包商的资格审查文件后，对外包商资质、信誉等方面进行审查
D2
4．项目管理小组向选定的外包商发售标书
5．项目管理小组组织信息部、生产部、销售部、采购部、仓储部、财务部等用户部门相
关人员进行评标
阶
段
控
制
D3
6．经过评审之后，选择中标者，报总经理审批
7．向中标单位发布《中标通知书》
8．项目管理小组负责与外包商谈判，并签订合同，合同相关条款必须符合《中华人民共
和国合同法》的规定
应建
规范
信息系统管理制度
《信息系统开发招标管理规定》
相
关
规
范
参照
规范
《中华人民共和国合同法》
《中华人民共和国招标投标法》
文件资料
《信息系统招标广告》
《信息系统开发招标书》
《信息系统开发中标通知书》
责任部门
及责任人
项目管理小组、信息部
总经理、项目管理小组组长及成员
157
第 19 章 企业内部控制流程——衍生工具
19．1 衍生工具与审批控制
19．1．1 衍生工具业务审批流程
1．衍生工具业务审批流程与风险控制图
衍生工具业务审批流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 财务总监 审计人员 出纳 交易专员 证券投资专员
阶
段
D1
D2
D3
开始如果衍生工具
交易未经适当
审核或超越授
权审批，可能
会产生重大差
错或舞弊、欺诈
行为，从而使
企业遭受损失
如果衍生工具
交易未按照规
定建立持仓预
警报告和交易
止损机制，可
能会导致企业
的风险增加甚
至遭受损失
如果衍生工具
交易未能准确、
及时、有序地
记录和传递交
易指令，可能
会导致企业丧
失交易机会或
发生交易损失
编制《交易
预算》审核审批
审核
结束
1
审核审批
进行业务
交易记录
编制《可行
性报告》
缴纳
保证金
建立
交易头寸
制订业务
计划
进行交易
从 代 理 商 处
取 得 交 易 原
始单据
审查业务
交易记录
选择
交易品种
资料存档
4
3
2
5
158
2．衍生工具业务审批流程控制表
衍生工具业务审批流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．在交易发生前，交易人员应先编制《交易预算》，并上交财务总监审核
2．企业在交易进行前要根据企业的实际能力和条件对交易品种进行选择
D2
3．从事衍生工具业务交易前，应当制订业务计划，包括交易头寸建立后针对不同情况的
应对措施，以及设置止损点等
阶
段
控
制
D3
4．从事交易记录的人员（非交易操作人员），应当及时从衍生工具业务代理商处取得业务
交易的原始单据，并做好业务交易记录
5．对开设在衍生交易代理商处的账户应当进行严格管理。每个交易日后应当由熟悉交易
品种和交易规则的审计人员，对持有头寸的价值进行分析，并对资金往来情况进行核对
应建
规范
衍生工具交易管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《内部会计控制规范——基本规范（试行）》
文件资料
《可行性报告》
《交易预算》
责任部门
及责任人
财务部、审计部
总经理、财务总监、审计人员、出纳、交易专员、证券投资专员
159
19．1．2 衍生工具业务风险评估流程
1．衍生工具业务风险评估流程与风险控制图
衍生工具业务风险评估流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
董事会 审计委员会 风险管理委员会 证券部
阶
段
D1
D2
D3
开始
审核
如 果 衍 生 工 具 业 务
《风险评估实施方案》
不能适当审批或超越
授权审批，可能会产
生重大差错或舞弊、
欺诈行为，从而使企
业遭受损失
如果衍生工具交易的
风险评估不够充分可
靠，可能导致领导决
策层做出错误决定，
进而使企业发生意外
损失
如果风险管理委员会
不能及时就风险评估
的结果向董事会报告，
可能导致衍生工具交
易不能顺利开展
成立风险
评估小组
拟定《风险评
估实施方案》
识别风险的
类型及来源
确 定 风 险 评
估 的 指 标 体
系、标准及评
估方法
根据识别的
风险拟定相
应的解决
措施
对风险进行
分析
结束
1
3
5
2
审批
编写《风险评
估报告》
审核 审核
执行
参与
4
160
2．衍生工具业务风险评估流程控制表
衍生工具业务风险评估流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1． 风险评估小组成员包括证券部相关人员、财务部相关人员等
2．在进行风险评估之前，风险评估小组要拟定《风险评估实施方案》，对整个风险评估工
作进行相应的安排
D2
3．衍生工具业务的风险主要包括信用风险、市场风险、流动性风险、经营风险、法律风
险等
4．在评估风险时，应当考虑下列因素，并选用相关评估方法进行定性或定量分析
（1）衍生工具及其交易活动的性质、规模和复杂程度
（2）数据收集系统的能力
（3）评估方法、局限性以及企业理解其结果的能力
阶
段
控
制
D3
5．企业应当根据风险评估结果采取相应的风险管理策略，确定衍生工具业务风险的可接
受水平
应建
规范
衍生工具交易管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《内部会计控制规范——基本规范（试行）》
《企业内部控制应用指引》
文件资料
《风险评估实施方案》
《风险评估报告》
责任部门
及责任人
董事会、审计委员会、风险管理委员会、证券部
董事长、总经理、财务总监
161
19．2 衍生工具交易与监督检查控制
19．2．1 衍生工具交易记录审查流程
1．衍生工具交易记录审查流程与风险控制图
衍生工具交易记录审查流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
董事会 审计部 交易专员 证券投资专员
阶
段
D1
D2
开始如果衍生工具交易未
按照规定建立持仓预
警报告和交易止损机
制，可能会增加敞口
风险甚至使企业遭受
损失
如果衍生工具交易未
能准确、及时、有序
地记录和传递交易指
令，可能会导致企业
丧失交易机会或发生
交易损失
制订业务
计划
结束
建立交易
头寸
设置止损点
进行交易
从代理商处
取得原始
凭证
进行交易
记录
定期进行
审查
提出完善的
《交易记录
修改意见》
执行
1
2
3
审核
162
2．衍生工具交易记录审查流程控制表
衍生工具交易记录审查流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1 1．制订业务计划时，通常交易专员会设置一个止损点，然后进行正式交易
阶
段
控
制
D2
2．从事交易记录的人员（非交易操作人员），应当及时从衍生工具业务代理商处取得业务
交易的原始单据，并做好业务交易记录
3．企业内部审计部门或类似机构，应当定期对衍生工具交易部门的相关业务记录进行审
查，重点是审查衍生工具业务是否依照企业的有关规定程序进行
应建
规范
衍生工具交易管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《内部会计控制规范——基本规范（试行）》
《企业内部控制应用指引》
文件资料 《交易记录修改意见》
责任部门
及责任人
董事会、审计部、财务部
董事长、总经理、交易专员、证券投资专员
163
19．2．2 衍生工具交易检查执行流程
1．衍生工具交易检查执行流程与风险控制
衍生工具交易检查执行流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 财务总监
证券部经理及
交易专员
审计人员
证券投资
专员
阶
段
D1
D2
结束
开始如果衍生交易筹划监
督不充分，使企业衍
生交易筹划方案质量
不高，会导致风险增
大
如果职责分工、权限
范围和审批程序不明
确规范或机构设置和
人员配备不合理，会
导致衍生工具交易不
能适当审核或超越授
权审批
筹划交易
审核
进行交易
1
审批
监督并审
核筹划流
程及方案
审核档案
审查整个
流程与制
度的执行
情况
审核
2
资料存档
索取交易
原始凭证
记录交易
档案
提出改进
意见
改进制度或
程序
执行改进后的
制度或程序
监督执行
编写《审计
报告》
164
2．衍生工具交易检查执行流程控制表
衍生工具交易检查执行流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1 1．证券部经理在筹划交易时，审计人员对筹划流程及方案要进行相关的审核阶
段
控
制
D2
2．审计人员审查整个流程与制度的执行情况，重点对衍生工具交易的相关业务记录进行
审查
应建
规范
衍生工具交易管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《内部会计控制规范——基本规范（试行）》
《企业内部控制应用指引》
文件资料 《审计报告》
责任部门
及责任人
财务部、审计部
总经理、财务总监、证券部经理、交易专员、审计人员、证券投资专员
165
第 20 章 企业内部控制流程——企业并购
20．1 企业并购与审批控制
20．1．1 潜在并购交易审核流程
1．潜在并购交易审核流程与风险控制图
潜在并购交易审核流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
董事会 总经理 总会计师 并购项目组
阶
段
D1
D2
如果企业并购规划制
订不合理，会导致企
业并购实施的失败
如果并购交易前期准
备不充分或越权审核，
会产生重大差错或舞
弊、欺诈行为，从而
使企业遭受损失
开始
编写《并购规划》审核审核
搜寻并购目标
并购目标企业
基本情况调查
初步确定并购
目标企业
审批
确定并购
企业
详细调查并购
企业
与目标企业初步
接触
与并购企业进行
初步谈判
与并购企业达成
并购意向
2
3
1
接下页
审核
批准《并购
规划》
审核
审核
166
潜在并购交易审核流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
董事会 总经理 总会计师 并购项目组
阶
段
D2
2．潜在并购交易审核流程控制表
潜在并购交易审核流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．企业并购项目组要对企业的并购活动事先做好一个规划，并编写并购规划呈报总经理
审批
阶
段
控
制
D2
2．并购项目组在选择目标企业时，应优先考虑与企业产品相近的厂商或企业所熟悉产品
的上下游的厂商
3．对并购目标企业进行基本情况调查，通过筛选排除不符合企业并购要求的并购企业，
进而初步确定最终的并购目标企业，并上报总经理、总会计师审核，最后由董事会确定并
购目标企业
应建
规范
并购交易管理制度相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《内部会计控制规范——基本规范（试行）》
《中华人民共和国合同法》
文件资料
《并购规划》
《并购意向书》
责任部门
及责任人
董事会、并购项目组、财务部
总经理、总会计师
拟定《并购
意向书》
结束
审核审核
承上页
签订《并购
意向书》
审批
167
20．1．2 并购交易管理控制流程
1．并购交易管理控制流程与风险控制
并购交易管理控制流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
董事会 总经理 财务总监 并购项目组 财务部
阶
段
D1
D2
D3
开始如果并购规划违反了
国家的法律、法规，
企业可能会遭受外部
处罚、经济损失和信
誉损失
如果审慎性调查不全
面、不科学，可能导
致企业战略失败或者
股东权益遭受损失
如果并购交易未经适
当审核或超越授权审
批，可能产生重大差
错或舞弊、欺诈行为，
从而使企业遭受损失
审核
参与
搜寻并购
目标企业
审核
调查
目标企业
撰写
《并购目标企
业调查报告》
审批
与目标企业
初步接触
编写《并购
意向书》审核
审核审批
签订《并购
意向书》
与目标企业进
行深入谈判
编写《并购
项目草案》
审核审核审批
未通过
通过
审核审核审批
执行《并购
合同》
结束
2
3
1
拟定《并购
合同》
签订《并购
合同》
168
2．并购交易管理控制流程控制表
并购交易管理控制流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．并购调查的内容应根据企业并购的方针、方式及目标企业的性质等确定，调查必须包
括但不限于下列内容：目标企业愿意被并购的缘由；目标企业市场价值和竞争态势；目标
企业的财务状况；目标企业法律事务情况；目标企业资产和生产管理情况；目标企业采购
供应情况；目标企业的营销服务情况；目标企业产品未来的发展前景；目标企业人力资源
情况；目标企业与政府的关系。并购项目部对并购目标企业的调查如不能独立完成，可申
请外部机构参与调查或直接由外部机构来调查，但必须签订《保密协议》
D2
2．根据与目标企业初步达成的共识，并购项目部编写的《并购意向书》必须经过法律顾
问、财务总监与总经理的审核、审批；并购意向书的内容包括保密条款、排他协商条款、
费用分摊条款、提供资料与信息条款、并购终止条款、并购标的条款、并购价格条款、并
购进度安排条款
阶
段
控
制
D3
3．《并购意向书》审批后，并购项目部人员需与目标企业进一步谈判，在财务部相关人员
的配合下编写《并购交易项目草案》，《并购交易项目草案》的内容包括项目概要、主要财
务数据、执行摘要等
应建
规范
并购交易管理制度相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《内部会计控制规范——基本规范（试行）》
《中华人民共和国合同法》
文件资料
《并购企业调查报告》
《并购意向书》
《并购交易合同》
《并购项目草案》
责任部门
及责任人
董事会、财务部、并购项目组
总经理、财务总监、法律顾问
169
20．2 并购交易准备与控制
20．2．1 并购意向书编制流程
1．并购意向书编制流程与风险控制图
并购意向书编制流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 财务总监 并购项目组 相关部门
阶
段
D1
D2
开始如果资料搜集不充分
或相关重要资料不完
整，可能导致意向书
写作不规范，增加写
作的不必要支出
如果对并购条款界定
不清楚，可能影响并
购的进程
讨论并确定
意向书具体
条款
拟定《并购意
向书草案》
大纲
参与
整理初步
谈判结果
结束
1
审批 审核
3
搜集
相关资料
2
形成正式《并
购意向书》
170
2．并购意向书编制流程控制表
并购意向书编制流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．对企业与目标企业初步达成的共识进行整理总结
2．企业还要搜集与此有关的法律条文、企业对目标企业进行调查形成的调查报告等相关
资料
阶
段
控
制 D2
3．意向书主要是为后面的并购活动提供一个合作框架，以保证后续活动的顺利开展，并
购项目组人员应充分讨论并确定出合并意向书的具体条款，一般情况下，合并意向书包括
保密条款、排他协商条款、费用分摊条款、提供资料与信息条款、终止条款、并购标的条
款、对价条款、进度安排条款等
应建
规范
并购交易管理制度相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《内部会计控制规范——基本规范（试行）》
《中华人民共和国合同法》
文件资料
《并购意向书草案》
《并购意向书》
责任部门
及责任人
并购项目组、财务部
总经理、财务总监、法律顾问
171
20．2．2 并购意向书审核流程
1．并购意向书审核流程与风险控制图
并购意向书审核流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 财务总监 法律顾问 并购项目组
阶
段
D1
D2
审批
并购前期准备如果
不充分、不合理或
《并购意向书》编
写不规范，会导致企
业意外损失
如果并购项目组不
能够及时对提出的
修改意见进行整理，
可能会影响企业的
并购进度
审核
审批 审核
开始
对修改意见
进行整理
修订、完善
《并购意向
书》草案
3
拟定《并购
意向书》草
案
提出
修改意见
结束
1
2
审核
审核
形成正式《并
购意向书》
172
2．并购意向书审核流程控制表
并购意向书审核流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．根据与目标企业达成的初步共识，下一步是企业拟定《并购意向书》，在《并购意向书》
的编写过程中应注意国家的相关法律、法规
2．企业草拟（或委托外部咨询机构草拟）《并购意向书》，将并购项目部拟好的《并购意
向书》呈送法律顾问审核，法律顾问确保《并购意向书》在法律方面没有问题后，签字盖
章并转呈财务总监，财务总监确保《并购意向书》在财务方面没有问题后，签字盖章上报
至总经理，总经理对《并购意向书》进行审批
阶
段
控
制
D2
3．并购项目组人员应及时（应不超过 天）对高级管理人员审核意见进行整理，并
修订完善《并购意向书》
应建
规范
并购交易管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《内部会计控制规范—基本规范（试行）》
文件资料
《并购意向书草案》
《并购意向书》
责任部门
及责任人
并购项目组、财务部
总经理、财务总监、法律顾问
173
第 21 章 企业内部控制流程——关联交易
21．1 关联方界定及其控制
21．1．1 关联方名录编审流程
1．关联方名录编审流程与风险控制图
关联方名录编审流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理 财务总监 财务人员 企业关联方
阶
段
+++
D1
D2
开始如果交易对象的背景
情况未能完全调查核
实清楚，可能导致企
业经营效率低下或资
产遭受损失
如果关联方界定不
准确，可能导致财务
报告信息不真实、不
完整
结束
提交《年度关
联方声明书》
编制《关联方
名录》审核
1
收集资料
审批
《关联方
名录》存
档
分析资料
《关联方
名录》存
档
更新《关联方
名录》
每季度收集
新增关联方
审核
2
审阅
174
2．关联方名录编审流程控制表
关联方名录编审流程控制
控制事项 详细描述及说明
D1
1．企业应当在每个会计年度末，要求重要股东、债权人、客户以及董事、监事、高级管
理人员和关键岗位管理人员提交《年度关联方声明书》，声明与企业的关联方关系及其交
易行为
阶
段
控
制 D2
2．《关联方名录》至少应当每季度更新一次，更新后的关联方名录应当提交财务总监审核、
总经理审阅后备案，企业财会部门应当及时将关联方名录发送到企业管理层和各业务部门
应建
规范
关联交易管理制度
相
关
规
范
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《内部会计控制规范——基本规范（试行）》
文件资料
《关联方声明书》
《关联方名录》
责任部门
及责任人
财务部、企业关联方
总经理、财务总
