工具与方法
着谷歌等高科技企业股价日趋
走高，研究者与商业界人士更
加关注此类企业的组织文化、
管 理 理 念 与 思 维 、 方 法 论 与 工 具 。 O K R
（Objectives-Key Results，目标-关键结
果）就是近年来被热议的管理工具之一。
对于企业来说，OKR不仅仅是一个目标管
理工具，其更大、更明显的作用，在于指引领
导者与团队成员设定更具挑战性的目标，追求
更大影响与贡献，最终实现企业的卓越管理。
OKR与X-Y理论
OKR的文化与价值观，体现的是美国
麻省理工学院教授、行为科学家麦格雷戈于
1957年提出的Y理论。麦格雷戈认为，传统的
管理理论把人当作消极因素对待，对人的本性
作了错误的假设。他把这种错误的假设称为
X理论。X理论忽视了人的自身特征和精神需
要，只注重人的生理需要和安全需要的满足，
把金钱作为主要的激励手段，把惩罚作为有效
的管理方式。麦格雷戈对人的需要、行为和动
机进行了重新研究，提出了Y理论。
Y理论对人性假设的内容是：
● 人生来并不一定厌恶工作，要求工作是
人的本能；
● 在适当的条件下，人们能够承担责任，
而且多数人愿意对工作负责，并有创造才能和
主动精神；
● 个人追求与组织的需要并不矛盾，并非
必然对组织的目标产生抵触和消极态度。只要
管理适当，人们能够把个人目标与组织目标统
一起来；
● 人对于自己所参与的工作，能够实行自
我管理和自我指挥；
OKR，追求卓越的管理工具
随
OKR，追求卓越的管理工具
图1 OKR目标设定流程
● 在现代工业条件下，一般人的潜力只利
用了一部分。
用Y理论指导管理，要求管理者根据每个
人的爱好和特长，安排具有吸引力的工作，发
挥其主动性和创造性；同时要重视人的主动特
征，把责任最大限度地交给每个人，相信他们
能自觉完成工作任务。外部控制、操纵、说
服、奖罚，不是促使人们努力工作的唯一办
法，应该通过启发与诱导，对每个工作人员予
以信任，发挥每个人的主观能动作用，从而实
现组织管理目标。
谷歌和英特尔等知名企业在管理思维与
组织文化方面有许多共同点：组织层面重视员
工，营造“好”的企业文化，同时追求卓越绩
效，鼓励所有人跨越层级往大处想，并尽力追
求组织层面的贡献和影响力。
因此，在采用OKR作为管理工具之前，
企业管理者首先应该思考的是，您所在的企
业所采取的管理思维与需要营造的组织文化，
是否能与OKR所体现的管理理论与文化相匹
配。即，您是否认同和愿意践行麦格雷戈的Y
理论。
更具挑战性的卓越目标管理
1999年，Google的投资人Johne Doerr
（曾任职英特尔的VP-副总裁）把英特尔的目
标管理体系（iMBO）介绍给Google的两位
创始人，该管理工具在Google被称为OKR并
被沿用至今。
OKR目标管理的精髓有以下几个要点：
● 员工和经理共同制定目标，员工对结果
负责；
● 员工设定目标后自主决定实现的路径和
方法，经理人提供必要的资源；
目标设定的先后顺序
交付物
使命
目标
达成目标的主要任务
战略
主要成就的具体体现
年度利润奖金指标
年度目标（Objectives)
Key Results关键结果
时间
节点
长期战略愿景
产品/条线商业计划
年度计划
优先级确定
输入
3-5 年
1-3 年
1 年
季度
我们要去向
哪里?
我们如何达
到目标?
工具与方法
● 经理人在过程中提供辅导、帮助和
监控。
OKR目标管理包括目标设定、KR制定和
评估。
在整个管理流程中，经理人与员工进行积
极的双向互动和沟通。所以，OKR也是卓越
管理的一个重要工具。
设定目标
在设定目标时，应遵守如图1中的目标设
定流程。
在设定OKR目标时，还需要做到以下几
个方面（如图2）：
● OKR是实现年度目标的重要管理工具
并可以分解至季度；
● 目标设定需要自上而下进行，从组织到
业务集团再到部门和个人，上下贯通；
● 该目标设定流程确保聚焦和优先级别的
设定、工作量评估；
● 该流程有利于跨业务部门/条线进行协
调和沟通；
● 该流程是经理人与团队成员沟通和辅导
时的共同语言。
好的目标设定要考虑以下几点：聚焦于真
正重要的领域，需要足够挑战；通常比较长远
（1年或大于1年）；遵循SMART（简单、可
衡量、可实现、有时间节点）原则。
关键结果管理
关键结果（KR，Key Results）指的是通
向成功的关键，即达成目标需要的可预见的、
可衡量的里程碑。对于关键结果的管理，包括
关键结果的制定、管理与评估。
关键结果通常跨度为一至几个季度，每
图2 制定OKR目标的要素
设定目标和制定OKR时需要考虑的要素
组织层面
足够挑战的业务目标
团队章程
里程碑
时间节点
各业务线的相互关系
团队 / 个人发展
团队/个人成功的要素，可以体现为：
发展目标
培训与教育
职业成长或挑战任务
计划 - OKR
(细分至季度)
跟踪那些必须关注的要素，
内容和开放的讨论和沟通重要性远远大于工具和模板
OKR，追求卓越的管理工具
一关键结果应该包括数个具有时间节点的交付
物，并最终完成目标。如关键结果不能有助于
目标达成，则需要重新设定目标和关键结果。
让我们用某通讯芯片公司中国区的年度
芯片销售在调整前、后的OKR对比，来举例
说明OKR应如何符合上述的要素比如足够挑
战、SMART等。
调整前的情况：
目标：本年度在中国区的通讯芯片产品销
售额超过上一年度。由此制订的一季度KR关
键结果有：
● 制定季度销售目标（1月）；
● 招聘销售代表（1月）；
● 销售团队新产品培训（2月）；
● 经销商新产品培训（3月）。
调整后的情况：
目标：至年底，将中国区目标市场通讯
产品芯片的市场占有率提升5%（目前市场占
有率是35%）。由此制定的一季度KR关键结
果是：
● 2月1日前，与每位销售团队成员制定并
沟通年度指标，完成年度指标的业务发展提成
计划；
● 2月15日前完成3位工程师北京的销售
代表招聘；
● 3月1日前对80%的销售代表进行新产品
培训；
● 3月15日前对排名前20的经销商进行新
产品培训。
可以看出，调整前的目标毫无挑战性，
也不符合SMART原则。调整后，一季度的目
标更具挑战性，关键结果也更加可预见、可实
表1 OKR与关键结果管理模板
好的目标设定要聚焦于真正重要的领域，目标足够挑战，时间比
较长远（一年或大于一年），及符合SMART原则。
状态评估
愿景、使命、 战略目标
愿景
使命
战略目标（年度） 1.
2.
3.
KR-关键结果/期望
战略目标1：（目标是否足够挑战？）
KR-关键结果／期望 衡量KR达成的指标
（对组织的影响-Impact-
这点尤为关键）
战术手段
（Tactics）
时间安排
工具与方法
现、可衡量。
在管理关键结果时，可以参照表1。
在表1中，年度战略目标1、2、3……对
应图1中的年度目标。表1中仅以年度战略目标
1进行示例说明。在评估和管理关键结果时，
需要注意以下重要事项：
● 这些关键结果是否足以完成战略目标？
是否需要增加或删减？如果战略目标和关键结
果总是100%完成，需要考虑制定更加有挑战
的目标；
● 与外部客户相关的战略目标和关键结果
需要100%完成；
● 如果所有关键结果均达成，是否能完成
战略目标？如果不能，请重新思考可能的遗漏
或薄弱点？
● 持续反问，为什么是这些KR，为什么
是这些指标来衡量KR达成？这些KR和衡量指
标对组织层面是否有影响力？如果有，影响力
是什么？能否可以有更大的影响力？
● 表示已完成或会按时完成的关键结
果，表示50%的关键结果会按期完成，
表示少于50%的关键结果会按期完成；
● 如果所有关键结果已完成，但战略目标
未达成，表明关键结果需要改进或提升。
● 有时会出现战略目标达成但关键结果
没有全部完成的情况，此情况下无需调整关
键结果。
OKR与追求管理卓越
OKR的设定与评估流程，是营造经理人
和员工定期沟通的重要工具，并是追求管理卓
越的体现。
在企业文化的指引下，英特尔、谷歌等公
司已将OKR不仅仅作为目标管理的工具，而
卓越管理与OKR流程
评估
（财年结束）
建议/反馈 建议
提议/探讨
（下一财年开始前）
发布/确保正确理解
（财年开始）
过程评估与进行需要的调整
（过程中，至少每季度）
卓越管理
整合计划流程+持续沟通以确保成功
卓越管理与OKR流程
评估
（财年结束）
建议/反馈 建议
提议/探讨
（下一财年开始前）
发布/确保正确理解
（财年开始）
过程评估与进行需要的调整
（过程中，至少每季度）
卓越管理
整合计划流程+持续沟通以确保成功
图3 卓越管理四步骤与OKR流程
OKR，追求卓越的管理工具
1
2
3
4
是进一步提出OKR是营造经理人和员工定期
沟通的重要工具，并把该工具与追求管理卓越
进行了细致的联结（图3）。
图3中，步骤1，指由员工提议目标和关
键结果，由经理人与团队成员进行探讨并就
OKR中的目标和关键结果达成一致。
步骤2，指OKR达成一致后，团队成员在
团队会议中公布自己的OKR，并确保责任具
体到个人。
步骤3，在OKR执行的过程中，对过程评
估并进行需要的调整。对过程进展的评估，每
季度至少要执行一次。若有需要，则需要对目
标和关键结果进行调整。
步骤4，OKR年度评估。对已完成的OKR
项目及未完成的项目进行差距分析。
可以看出，在卓越管理的四步骤中，
OKR会是一直使用的管理工具。经理人和团
队成员利用公司提供的OKR模板进行OKR设
定，月度和季度评估。但过程中，团队成员可
随时提出沟通要求，经理人也应就此与团队成
员进行探讨。经理人与团队成员互动过程中，
需要注意聆听、提供有质量和持续的反馈并提
供所需要的帮助和支持。
在英特尔，追求卓越管理（Managing
For Excellence）的定义是： 整个组织范
围内帮助提升经理人与员工绩效的良性循
环。绩效提升循环的中心是计划与目标设
定，但同样重要的是经理与团队成员就优先
级、进程、挑战、反馈和所需的帮助等进行
持续的沟通和互动。在此过程中，经理人承
担的责任，是确保沟通持续、双向和提供支
持，帮助团队成员完成长期和短期目标。这
样的对话是保证计划过程和员工投入的“粘
合剂”。
在追求卓越管理方面，英特尔的理念是，
优秀的经理人对于业务结果、员工敬业和保留
至关重要。公司会定期对经理人在目标设定、
绩效/发展反馈、营造开放、直接沟通氛围等
方面进行评估。
英特尔对于经理人及领导者的期望之
一，是在价值观践行方面起带头作用，所有
经理人和领导者需要与团队成员设定清晰的
目标，提供持续反馈和倾听团队成员并提供
帮助。
OKR等管理工具则成为经理人及领导
者与团队成员定期交流的基本工具。目标设
定、回顾及评估等过程均为这样的交流提供
非常好的机会。英特尔同时鼓励所有员工追
求卓越管理。
在OKR设定、评估与追求卓越管理中需
要注意以下几点：
● 主要聚焦加强于经理人与团队成员的关
系与互动；
● 经理人至少每季度就OKR与团队成员
进行评估；
● 团队成员发展目标应同样包括在OKR
等管理工具中；
● 经理人与领导者在过程中应展现公司对
于领导力方面的期望/能力素质要求。
关键结果指的是通向成功的关键，即，达成
目标需要的可预见的、可衡量的里程碑。
