决策的方法
1．集体决策方法
（1）头脑风暴法
①头脑风暴法是一种常见的集体决策方法，便于发表创造性意见。它
是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，
敞开思路，畅所欲言。
②头脑风暴法的创始人英国心理学家奥斯本（A．F．Osborn）为该
决策方法的实施提出了四项原则：
a．对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；
b．建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，
想到什么就应该说出来；
c．鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；
d．可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。
这种方法的时间安排应在 1～2 小时，参加者以 5～6 人为宜。
（2）名义小组技术
在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采
用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、
协商，从而小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的
创造力和想象力。
名义小组技术是指管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的
关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备
选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案
和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据
投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后
仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。
（3）德尔菲技术
①德尔菲法是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对某一问题或机
会的意见。它的步骤包括：
a．设法取得有关专家的合作；
b．把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意
见并对实现新技术突破所需的时间作出估计；
c．管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各
位专家；
d．让其再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专
家组意见的方案。
②运用该技术的关键有：
a．选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；
b．决定适当的专家人数，一般 10～50 人较好；
c．拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。
2．有关活动方向的决策方法
（1）经营单位组合分析法
由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是：大部分企业都有两个以
上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品—市场片，企业应该为
每个经营单位确定其活动方向。
①根据相对竞争地位和业务增长率，可把企业的经营单位分成以下四
种经营单位，如图 1-1 所示。
图 1-1 企业经营单位组合图
a．“金牛”经营单位。市场占有率较高，而业务增长率较低。较高的市
场占有率为企业带来较多的利润和现金，而较低的业务增长率需要较少的
投资。“金牛”经营单位所产生的大量资金可以满足企业的经营需要。
b．“明星”经营单位。市场占有率和业务增长率都较高。“明星”经营单位
代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此企业应投入必要的资金，增
加它的生产规模。
c．“幼童”经营单位。业务增长率较高，而目前的市场占有率较低。由
于高增长速度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少量的现金，
企业面临的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其
转变为“明星”，或者如果认为刚刚开发的领域不能转变成“明星”，则应及
时放弃该领域。
d．“瘦狗”经营单位。市场份额和业务增长率都较低。由于市场份额和
销售量都较低，甚至出现负增长，“瘦狗”经营单位只能带来较少的现金和
利润，而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过其所提供的现
金，从而可能成为资金的陷阱。因此，对这种不景气的经营单位，企业应
采取收缩或放弃的战略。
②经营单位组合分析法的步骤通常包括：
a．把企业分成不同的经营单位；
b．计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率；
c．根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模；
d．绘制企业的经营单位组合图；
e．根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。
（2）政策指导矩阵
由荷兰皇家—壳牌公司创立。根据市场前景和相对竞争能力把企业的
经营单位分成九大类，来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们
标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。如图 1-2 所示。
图 1-2 政策指导矩阵
①处于区域 1 和 4 的经营单位竞争能力较强，市场前景也较好。应
优先发展这些经营单位，确保它们获取足够的资源，以维持自身的有利市
场地位。
②处于区域 2 的经营单位虽然市场前景较好，但企业利用不够——这
些经营单位的竞争能力不够强。应分配给这些经营单位更多的资源以提高
其竞争能力。
③处于区域 3 的经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱。要根据不同
的情况来区别对待这些经营单位：最有前途的应得到迅速发展，其余的则
需逐步淘汰，这是由于企业资源的有限性。
④处于区域5的经营单位一般在市场上有2～4个强有力的竞争对手。
应分配给这些经营单位足够的资源以使它们随着市场的发展而发展。
⑤处于区域 6 和 8 的经营单位市场吸引力不强且竞争能力较弱，或
虽有一定的竞争能力（企业对这些经营单位进行了投资并形成了一定的生
产能力）但市场吸引力较弱。应缓慢放弃这些经营单位，以便把收回的资
金投入到赢利能力更强的经营单位。
⑥处于区域 7 的经营单位竞争能力较强但市场前景不容乐观。这些经
营单位本身不应得到发展，但可利用它们的较强竞争能力为其他快速发展
的经营单位提供资金支持。
⑦处于区域 9 的经营单位市场前景暗淡且竞争能力较弱。应尽快放弃
这些经营单位，把资金抽出来并转移到更有利的经营单位。
3．有关活动方案的决策方法
（1）确定型决策方法
在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，
则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有：
①线性规划
线性规划是指在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标
函数的最大值或最小值的方法。运用线性规划建立数学模型的步骤是：
a．确定影响目标大小的变量，列出目标函数方程；
b．找出实现目标的约束条件；
c．找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。
②量本利分析法
量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是指通过考察产量
（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据
的方法。其方法有：
a．图解法。指用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法；
b．代数法。指用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。
安全边际＝方案带来的产量－保本产量；安全边际率＝安全边际／方
案带来的产量。
（2）风险型决策方法
在比较和选择活动方案时，管理者不知道哪种情况会发生，但知道每
种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。常用的风险型决策方法是
决策树法。
决策树法是指用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下
的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。
（3）非确定型决策方法
在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或
虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策
方法。
常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔
值法等。
①小中取大法。管理者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的自
然状态。决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种
方案的最低收益最高，简称小中取大法。
②大中取大法。管理者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的自
然状态。决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种
方案的最高收益最高，简称大中取大法。
③最小最大后悔值法。管理者在选择了某方案后，若事后发现客观情
况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。最小最大后悔值
法是使后悔值最小的方法。
