績效評核與績效發展
吳之煒
2001/10/20
績效考核vs 績效發展
這些現象是不是經常在發生?
• 員工認為沒有功勞也有苦勞？
• 為何主管的想法與員工想法南轅北轍？
• 在雅芳(AVON)兼職的阿娟
• 主管人員在打完年度考績後紛紛請假!
• 總經理秘書打贏官司事件
• 小豬們已經在車上準備就緒了!
復活論vs五點男子漢
• 日下公人：「你相不相信人會復活？」
• 紐約市衛生處人事主管：
「相信啊!………」
如果上司喜歡工作忙碌的人，屬下就會裝出忙得
昏天暗地的模樣；如果上司希望「自己比別人聰
明」，屬下個個都裝笨蛋
績效評估
• 通過考績核薪之後，通常幾家歡樂幾家
愁，主管人員最怕員工說：「請給我個
交待!」
• 有如字典、手錶。再好的字典也有其不
標準之處；名貴手錶很難準到分秒不差。
因此，沒有績效評估則無以獎懲。
績效評估之演進….
• 在科學管理之前，以主觀方法來評估，
例如：人格特質，有正直、合作、創新、
忠誠…作為行政上報酬的依據。
• 杜拉克(Peter Drucker)於1954年後提出「
目標管理」理念，強調主管與部屬共同
設定目標，調整目標，評核目標，以達
成組織發展與個人發展的共同目的。
員工對「績效」的期望
1. 我認為自己付出很多，是否與薪酬成正比？
2. 我的績效，是否能製造出更好的生涯機會？
3. 我的考績結果，能否衍生出訓練發展的需求
？
4. 我真希望上司告訴我：
我的優點有多少？
我有那些需要改善的地方？
我的目標達到多少？上司是否滿意？
5. 你﹝上司﹞應該聽聽我的希望、我的困難…..
主管通常這樣打「考績」
• 每次考績的分數和評語與上次所寫差不
多
• 對每個人的考績分數相差不多
• 要求員工簽字後就交給人事部門
• 對員工評價完全沒有負面
• 根本無須與員工溝通
• 考績與領導方式無關係
這些現象是不是經常在發生?
• 因過去幾年表現良好，前陣子更表現優
異，因此現在應該也是不錯﹝過去紀錄
﹞
• 經常同意主管見解，說話時頻頻點頭、
甚至做筆記，態度性格都合你心意的人
﹝相容性﹞
• 上星期剛剛簽下一個大賣場的合約，抵
銷整年度的表現平平﹝近期效果﹞
這些現象是不是經常在發生?
• 能言善道、儀表不凡或擁有高學位。或
為主管的校友﹝獨具特殊條件﹞
• 主管看不到和自己缺點相同的人的缺點。
如財會背景主管特別細心﹝盲點效果﹞
• 憑文件紀錄判斷一個人，忽視實際貢獻
﹝高度潛力效果﹞
• 默默耕耘無抱怨，沒有消息就是好消息
﹝無怨言的偏差﹞
以上稱為考績陷阱的主觀效果
﹝高估評價﹞
這些現象是不是經常在發生?
• 主管要求過高，對某人經常失望﹝完美
主義﹞
• 時常唱反調提相反意見的員工﹝部屬唱
反調﹞
• 對不服從者平時說好話恭維兩句，打考
績時績效卻比別人差﹝特立獨行效果﹞
• 弱隊的好球員，比強隊球員差﹝弱隊一
員﹞
這些現象是不是經常在發生?
• 對某人不熟悉，看他經常為伍的同伴﹝友朋效
果﹞
• 最近一次的失誤使整年成績前功盡棄﹝驟變效
果﹞
• 部屬太驕傲、太性急、太軟弱、太被動…﹝人
格特徵效果﹞
• 主管插手某項工作對看法不同的部屬，比未插
手工作的部屬考績差﹝自我比較效果﹞
以上稱為考績陷阱的成見效果
﹝低估評價﹞
如能有效建立績效標準，則可
大大降低前述的兩個效果！
一般績效評核的缺失與困擾
項次 項目 說 明 改善
1. 年考核 及時性；獎懲與表現
未能串聯；短期效果
月考核
2. 層級傳遞 互相影響、激盪、牽
就 失卻公正客觀
獨立作業，主觀
平均
3. 一人考核或
一人決策
破壞領導架構或權限；先入
為主盲點效果；公正勇氣
三層考核
4. 等級甲乙
丙評估
獎懲程度的模糊 以分數評估
5. 項目混淆 不明確；對體質改善較無
效益；項目太多無法改善
46項；適合企業及
職務體質項目
6. 難具改善
功能
考差者因未具共識，畏權、
甚至爭執不敢公佈
使部門亦可串聯
評估
績效評核與面談作業要領
• 參與評筆者應詳閱考核辦法相關規定文
件。
• 態度客觀，與工作相關，以成果為為導
向；盡量延用實例說明。
• 考核表應明確說明部屬過去工作上的具
體績效，參考部屬意見及成果有關所有
因素，列出考績等級。
績效評核與面談作業要領
• 為避免「近期效果」主管對部屬平時表
現應作紀錄，因為你不可能記得發生的
每一件事。
建議做法，先給總分，挑優者給於高分，
餘者平均低分，切忌逐項推敲。
• 主管與部屬均簽字於考核表，呈各級主
管審核。
績效評核與面談作業要領
• 最高主管與直接主管看法有差異，由兩主管深
入溝通以最高主管意見為主。
• 績效面談目的在避免讓部屬感覺考核是黑箱作
業。
• 並讓部屬進一步認清預期的目標，藉交談溝通
如何達成。
• 準備好部屬工作執掌、設定目標、平時報告、
數據資料、執行標準、教育訓練…﹝避免當場
無依據﹞
績效評核與面談作業要領
• 避免涉及部屬人格特質與生活方式，並介入你
不相干的事情
• 客觀談論，充分揭露你對部屬在其職位要求的
是什麼，開誠佈公
• 清楚告知面談目的是提升工作成效﹝非討價還
價﹞
• 誘導發言並傾聽，你可以觀察到意見相符與相
左之處，並偵測部屬了解程度
• 不同意見一時無法獲得解決，先擱一旁，另訂
時間討論
績效評核與面談作業要領
• 如果我們尊重對方不同的意見，那麼彼
此間健全與平等的工作關係，就不一定
靠完全一致的看法才能維繫
• 對他的能力發展充分表露出你的信心
• 考績低者先鼓勵其高分項目，考績高者
先點出低分項目
• 部屬簽字並不一定表示同意考績結果，
僅代表已經過考績面談。
激 勵
• 需求層級理論﹝Maslow﹞
• X理論與Y理論﹝Douglas McGregor﹞
• 激勵保健理論﹝Frederick Herzberg﹞
• ERG理論﹝Clayton Alderfer﹞
• 三需求理論﹝McClelland﹞
• 認知評價理論
赫茲伯格(Herzberg)的兩因子激勵論
•1950年，匹茲堡大學心理研究所
•列舉工作中不滿意和滿意的項目。
•不滿意者與待遇、工作環境有關﹝待遇、
工作無保障、無升遷機會、工作環境、
政策與行政﹞
•滿意者與工作本身有關﹝工作本身、受
到賞賜、成長的機會、責任﹞
績效評估績效發展
績效發展的轉變
舊型態 新型態
目的：薪資管理 目的：執行營運策略
每年評估一次 回饋頻繁
以主管評估部屬 多方面的資訊取得
全公司一套評量標準 根據職責衡量
評估過去表現 著重未來發展
考核 規劃、指導與考核
績效發展的益處
• 方向與重點的釐清
• 藉由教導與回饋持續的學習
• 提供與工作有關的發展與訓練
• 增強個人與組織的績效
• 促成主管與部屬的互信
37家績效管理最佳制度公司
• 包括AT&T、Arthur Andersen、Coca-
Cola…
• 以下列因素切入：
與公司營運連接狀況
過程的組成因素
訓練
溝通
37家績效管理最佳制度公司
連接績效管理制度至
客戶需求
策略方向
價值觀
使命
業務行動
人力資源制度
最佳制度摘要
設計
• 授權於地方
• 連接薪資管理
• 多方面回饋
• 簡易
• 衡量行為與成果
• 員工參與及擁有感
推行
• 溝通
• 訓練
• 各階層員工參與
• 高階主管參與
• 配合公司組織發展方
向
• 「遴選部門」優先執
行
目標設定過程
• 工作目的與職責釐清
• 訂定主要目標：
業務目標
個人發展
績效發展目標設定原則
S Specific 特定的 說明清楚最終成果異於日常
工作
M Measurable 可衡量的 有數量與性質方面可以衡量
確知達到最終成果的指標
A Attainable 可達成的 時間與資源考量下實際且可
完成的具挑戰性
R Relevant 有關聯的 與工作表現的重點相關
T Timebound 有時間範圍的 工作的進行與完成在特定的
時間限制內
績效發展目標設定範例
錯 誤 正 確
發展並訓練主管解決問題的
能力
在今年第三季結束前，有一
半的經理級主管確實使用「
KT思考法」處理至少兩件
專案
與所有主任定期執行品管的
檢查
年中以前80%的主管確知品
管手冊上的重點
在今年剩餘的時間中增加個
人電腦的銷售量
今年年底前賣出1200套個人
電腦給新客戶
回饋與教導
• 經常性的回饋
• 雙方同意但具彈性
• 評估進度
• 著重員工個人的貢獻
• 立即的回饋
• 教導與諮詢
什麼是「回饋」？
• 對過去的行為提出看法
• 現在提出
• 對未來的行為造成影響
要求「回饋」
• 這樣符合您的需求嗎?
• 我該怎麼做?
• 您覺得我做得如何?
• 我下次該怎麼做才會
不一樣呢?
給予正面的回饋
• 立即稱讚
• 特定且明確
• 告知後果影響
• 將自己的感受告訴對方
• 支持與鼓勵
給予建設性的回饋!
• 立即給與
• 特定且明確
• 告知後果影響
• 將自己的感受告訴對方
• 建立追蹤措施
• 確認其是否瞭解
• 增強對方的自我肯定
你做得很差! vs 你可以做得更好!
接收「回饋」
• 徹底的注意
• 詢問問題與確保瞭解
• 避免自我保護
• 繼續深入詢問以確保得
到真實的回饋
• 摘記資訊與想法
• 勿打斷對方回饋的進行
不急著找解釋的理由
切記! 笨拙的提出回饋
比完全不給於回饋好!
績效發展過程
• 本過程的目的是連接員工的績效與公司的目標、
價值觀與經營理念，為達此目的，每位員工應
著重予以下主要項目：
客戶服務
利潤貢獻
新業務的開發
領導
對他人成功的貢獻
專業能力的成長
績效發展之重要原則
• 人力資源發展為企業文化的重要一環
• 主管願增加每日投入人資管理的時間
• 制度之重點在將來目標及提供回饋/教導，
而非評估過去的缺失及短期效果
• 誠懇並及時之員工溝通
• 主管的管理技巧應有足夠的改善
• 在評估績效時，主管應尋求多方面的回
饋
謝謝，請多多指教!
