第九章
绩效反馈
学习目标
了解绩效反馈的概念和重要性；
了解绩效反馈面谈的目的；
掌握绩效反馈面谈的方法；
学习如何组织一次有效的绩效反馈面谈。
在某公司的办公室内，员工小王对陈经理说：“为
什么小孙的工资要比我多将近5%？”
陈经理回答说：“因为他当年的绩效评估结果是A，
而你是B。”
小王说：“我怎么不知道？”
陈经理：“……”
引导：
“管理之父”亨利·法约尔曾做过一个试验：他挑选了20个
技术相近的工人，每10人一组，在相同条件下，让两组同时
进行生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产情况。
对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告
诉工人们他们工作的进度。对第二组工人，法约尔不但将生
产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工作进度。每
次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个工人的机器上
插上红旗；速度居中的四个工人插上绿旗；最后的四个工人
插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的进度一目了然。试
验结果是：第二组工人的生产效率远远高于第一组。
案例：绩效反馈的作用
绩效沟通 vs 绩效反馈
绩效沟通——管理者与员工在共同工作过程中分享各
类与绩效有关信息的过程。这些信息包括：有关工作
进展的信息，有关员工工作中潜在问题的信息，各种
可能的解决措施等。
绩效反馈——是绩效沟通的主要形式，绩效反馈是一
种正式的绩效沟通。就是使员工了解自身绩效水平的
各种绩效管理手段。狭义的绩效反馈专指“绩效反馈
面谈”.
绩效反馈面谈——是指管理者就上一绩效管理周期中
表现和绩效评价结果，与员工进行正式的绩效面谈的
过程.
第一节 绩效反馈
一、绩效反馈的重要性
心理学家发现，反馈是使人产生优秀表现的条
件之一。
11、绩效反馈有助于正确评估员工的绩效、绩效反馈有助于正确评估员工的绩效
管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，
而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果
管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价
正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者
和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致
看法是非常重要的。
22、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效
每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效反馈的
一个很重要内容就是肯定员工的成就和优点，从而对员工起
到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到
自己的潜能，从而知道如何发展自我。
人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定
会发现员工目前绩效的不足之处，给员工的工作提出意见和
建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同
样重要的内容。
一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管
理者明确指出工作中有待改进的方面并提出建设性的意见和
建议。
33、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性
绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、
公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核
的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩
效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核。
44、制订绩效改进计划并确定下一绩效目标、制订绩效改进计划并确定下一绩效目标
员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，
可在绩效考核中一同制订绩效改进计划。员工
提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的
资源支持；管理者和员工应该充分讨论改进计
划的可行性并协助员工制订具体的行动计划。
管理者针对员工的错误行为进行反馈的目的，就
是通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠正
错误。
通过建设性的批评对错误的行为进行反馈。
建设性的批评是战略性的、维护对方自尊的、互
动式的、灵活的、发生在恰当的环境中、以进步
为导向、能够传递帮助信息。
二、对错误的行为进行反馈的方法
1.管理者应保持客观公正的态度
（1）对事不对人
（2）以理服人
（3）批评别人，也要自我反省
（4）不要翻旧账
（5）避免夸大其辞
2.汉堡法
简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中
间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最
重要，即要用肯定和支持的话语结束。
小案例：
有一位会计，有一段时间总是迟到，财务部经理采用汉堡法对她进
行了批评。
第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。经理找到会计，笑着
说：“小王，最近工作做得不错，账目上没有出现什么差错，上级
领导很满意。”出纳面露喜色。第一步就完成了。
第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近总是迟到，
这个星期已经迟到三次了吧？”会计点头。“销售部的同事找你报
销，几次没找到你，对你很有意见。”会计面有歉意。第二步完成
了。
第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认真的。希
望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提出来，大家帮你一
起解决。”第三步就完了。后来，这位出纳果然不再迟到。
原则
•Behavior description （描述行为）
•Express consequence （表达后果）
•Solicit input （征求意见）
•Talk about positive outcomes （着眼未来）
1.具体地描述员工的行为
耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）
对事不对人，描述而不是判断
2.描述这种行为所带来的后果
客观，准确，不指责
3.征求员工的看法
倾听，从员工的角度看问题
4.探讨下一步的做法
提出建议及这种建议的好处
听 说 过 BEST 反 馈 吗 ？
BEST 的 一 个 例 子
很 容 易 学 会 ， 对 吗 ？
•B: MARY, 这是你第三次在做应収帐时出现错误了。
•E：这不但影响你这个季度的绩效，而且销售部门
对财务部门的意见更大了。
•S: 你觉得应该如何改进呢？
STOP!!!
•T: 这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。
改进对我们很重要。
管理者在进行正面反馈时应遵循四点原则：
1、用正面的肯定来认同员工的进步；
2、要明确地指出受称赞的行为；
3、当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈；
4、正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃
至整个组织的整体效益。
三、对正确的行为进行反馈的方法
自我反馈机制的首要前提就是制定一套员工反馈
时使用的绩效标准，然后建立一套机制或办法，
使员工能够自觉地根据这一标准对自己的工作情
况进行自我检视。
四、有效的自我反馈机制
360度绩效反馈计划是一种全方位的绩效反馈机制，
主要适用于管理人员。
具有以下优点：
360度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达
到的结果；
360度反馈能向员工传递全面而有价值的信息，从而
起到积极的作用；
360度绩效反馈计划有利于提高员工对绩效反馈信息
的认同程度。
五、360度绩效反馈计划
第二节 绩效反馈面谈
一、什么是绩效面谈
绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结
果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，
结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指
导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。
绩效面谈是绩效反馈的黄金法则。
二、绩效反馈面谈的目的二、绩效反馈面谈的目的
绩效反馈面谈主要有以下四个目的：
a.使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进
步和存在的缺点，促进员工改善绩效；
b.对绩效评价的结果达成共识；
c.制定绩效改进计划；
d.为员工的职业规划和发展提供信息。
三、绩效面谈的策略
1.贡献型员工（业绩好+态度好）——
奖励，提出更高的目标和要求
2.冲锋型员工（业绩好+态度差）——
沟通、辅导，了解原因，改善态度
3.安分型员工（业绩差+态度好）——
严格绩效考核和绩效改进计划
4.堕落型员工（业绩差+态度差）——
重申工作目标
案例：绩效面谈起冲突案例：绩效面谈起冲突
2006年2月21日上午，客户服务经理吴静把长达几页的绩效
考核表格分发给所属的7名员工，提醒这两天是公司例行的
月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上交给她。
同时，吴静还告诉她的下属：公司将在今年开始实施每月
的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度。
出乎吴静的意料，当天下午，这些复杂的考核表格全都悉
数上交回给了她，所得的自评分数均介于70-80分之间，这
是一个既没有优秀又没有普通的分数段。更让她哭笑不得
的是，有3名员工在自评后，即在上司评分栏里签下了自己
的名字。也就是说，不管上司给予什么样的评分，员工在
事前就已经表示了同意。
在下班前，吴静召集员工开了一个简短的通气会，就员工在
考核结果的上司评分栏签名的做法，认为是对她表现出的信
任表示感谢。但她同时指出，这种提前签名的做法有悖于以
往的考核管理，是不合理的。她要求员工重新拿回表格，再
做评估与衡量后，合理地打出自己的分数后再返回给她。同
时吴静再次强调：HR已经明确发文，考核结果将作为年底奖
金发放及末位淘汰的参考依据！
第二天下午，吴静顺利地回收了7名员工的考核表格。结果却
让她非常为难：员工自评还是全都在80分以上！这意味着，
部门员工的绩效表现均为优，而这不符合HR制定的强制分布
原则：每个部门只有20%的员工得优。
吴静根据月初制定的KPI指标，逐一对7名员工进行了评分。
最后，她和往常一样，把考核表格发还给员工，交代员工如
有异议，可找她做绩效面谈。
由于在过去，考核结果并没有与收入直接挂钩，中层经理
及员工一直都不重视考核结果的应用，绩效面谈也一直流
于形式化，最后是如果员工对上司的评分没意见，就干脆
把绩效面谈这个流程也省掉了。
但这一次，却因为李小茹的面谈，让吴静尴尬得差点下不
了台。李小茹主动找吴静要求面谈时，吴静是有心理准备
的，因为入职4个月的李小茹的绩效评分在最近三个月都
不是非常理想，这个月吴静给了她一个最低分。
李小茹非常坦诚的问她的上司：这个月她的KPI指标完成
情况的确不够理想，也遭到了几个客户的投诉，得了部门
的最低分，她心里非常难过。但她希望知道自己如何做，
才能避免这种情况？
面对充分准备的李小茹，缺乏绩效面谈准备的吴静显得手
足无措，一时无言以对。她只是简单地安慰李小茹，她会
考虑下一个月度调低对她的考核指标，帮助她把工作做得
更好，也会动员其他同事给她提供一些帮助。至于如何调
整考核指标、提供什么样的帮助，吴静表示自己正在考虑
中。
李小茹对吴静的态度感到不满，认为自己在这种情况下非
常无助，的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导
性的帮助。但吴静的答复，对她没有任何价值。她认为，
这样下去，自己肯定是第一个被淘汰的员工。她再次直截
了当地问吴静：怎样帮助自己改善绩效？感到异常无助的
李小茹，把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了HR
经理，对公司的绩效考核目的及直接上司的绩效面谈方式
均提出了质疑。她认为，部门经理对绩效改善的漠不关心，
是对她工作不满意的前兆。
而吴静的逻辑是，尽管公司一再强调月度考核结
果会与年底的奖金及末位淘汰挂钩，但实际起作
用的，只是年终的考核结果。吴静对李小茹的投
诉非常反感，认为自己已经做出了多个承诺，会
帮助她在未来的时间做好工作，李小茹实在犯不
着捅到HR经理处。后来二人的关系一直处得不甚
愉快，李小茹的工作绩效也没有起色。
绩效反馈面谈的前期准备
设计面谈的过程
分析和诊断绩效问题
确定解决问题的方法
绩效反馈面谈中的注意事项
四、绩效反馈面谈的方法
1. 1. 事先准备事先准备
（1）选择适宜的时间，并提前通知
——反馈应在取得了一定数量与范围的统计数据之后
——选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在上下班时间
——除非能够得到员工的充分认同，否则不要试图利用非工作时间进行绩
效面谈
——在确定面谈开始时间的同时，应对面谈要占用的时间有一个明确的计
划 [时间的法定性与尊重]
思考：管理规范性问题
——主管自己定，或是人力资源部门提出一个框架性安排
意见，具体体现为一个面谈计划表……
管理者应做的准备
公式化、权威
化、生硬 亲切、和谐
友好、亲密、
愉快
（2）选择适宜的面谈场所
——尽量选择不受干扰的场所
[a.办公室；b.小型会议室；c.咖啡厅；d.会议室？]
——面谈双方的空间距离要适当
（3）准备好面谈的资料
（评价表、该员工日常事实记录、定期的工作总结、平
时沟通积累的有关信息等）
1.确定一个共同适宜的谈话时间；
2.选择一个不受干扰的谈话地点，
并通知对方；
3.收集员工资料，准备面谈提纲；
4.通知被面谈者准备问题，包括
工作所遇到的困难和所需要的支
持。
管理者应做的准备 员工应做的准备
1.回顾自己的绩效行为，对应
绩效标准，描述绩效表现，自
我评估；
2.准备问题，提出疑惑和障碍。
.设计面谈程序设计面谈程序
（1）如何开始。开门见山还是设置缓冲带？
（2）面谈内容安排。
列出被考核者的关键工作要项，考虑管理目标的重要性和
被考核者绩效的有效性，综合分析后确定基本面谈议程。
例如：与某市场销售人员面谈的思路
“销售目标---开辟新生意---扩大老生意---回款---计划
管理---时间管理”
（3）分析和诊断绩效问题
（4）确定解决问题的方法
（5）面谈过程中要注意的问题
第1步：营造一种和谐的气氛。
第2步：说明讨论的目的、步骤和时间
第3步：根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况。
第4步：分析成功与失败的原因。
第5步：讨论员工行为表现与组织价值观符合的情况。
第6步：讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。
第7步：讨论员工的发展计划。
第8步：为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标。
第9步：讨论员工需要的资源与帮助。
第10步：双方签字认可。
绩效面谈10步走
准备阶段：拟定面谈议程(I)
1、要点
拟定在考核面谈过程中，所要讨论哪些方面的问题，以
及解决这些问题的先后顺序。
2、要领
首先列出被考核者的关键工作要素，进而根据考核者的管
理目标确定重要性排列，依据被考核者的绩效作出有效性排
列；最后，经过综合分析，确定基本的面谈议程。
准备阶段：拟定面谈议程(II)
3、举例：以一位推销员为例，模拟结果如下：
关键工作要素 重要性排列 有效性排列
季度计划 123④5 12③45
开辟新生意 12③45 1234⑤
扩大老生意 1234⑤ 12③45
帐目管理 1234⑤ 123④5
时间管理 123④5 1②345
其它管理 12③45 1②345
客户关系 1234⑤ 1234⑤
内部关系 123④5 1②345
协作 ①2345 ①2345
准备阶段：拟定面谈议程(III)
4、例子解析
经过综合分析，确定面谈议程如下：
• 开辟新生意
• 扩大老生意
• 时间管理
• 帐目管理
• 计划
准备阶段：确定预期结果(I)
要点：
面谈议程拟定好之后，下一步就要确定：针对每一项议
程的讨论，考核者期望达到的结果。这些结果说明了考核
者期望被考核者在绩效各个方面的改进，也表明了考核者
想通过讨论达成的目的，这些都有助于考核者成功地组织
讨论。
如果没有明确的预期结果，考核者很难左右面谈交流。
准备阶段：确定预期结果(II)
在确定预期结果时，考核者应注意从三个方面发挥员工的
长处。
1、保持他们目前的绩效水平，特别是如果他们的工作条件
有可能变化或在以后变得更艰难时。
2、提高已有的能力以使他们能实现难度更大的目标，达到
更高的标准。
3、调换他们的工作，扩大他们职责范围，最大限度发挥他
们的作用，以此来发挥他们的长处。
准备阶段：诊断绩效问题(I)
要点：
该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方
面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。
要领：
准备阶段：诊断绩效问题(II)
举例：罗珊的“绩效诊断箱”
准备阶段：解决策略及方法(I)
要点：
一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略和寻找具
体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现
你自己的预期结果。
要领：
准备阶段：解决策略及方法(II)
要领（续）：
如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大
限度地排除它们，或尽可能减少其影响。
如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度
问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。
如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题。
准备阶段：解决策略及方法(III)
要领（续）：
准备阶段：解决策略及方法(IV)
要领（续）：
不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。
使用发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，
脱产培训为辅。
考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达
成共识，这样他们才会全身心地投入。
驾驭交流过程：营造氛围营造氛围(I)(I)
没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考核面谈，
他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。他们担心：
考核面谈使被考核者自尊心和工作积极性受到伤害。
考核面谈使考核者和被考核者之间的权力不平衡暴露无
遗，使平日形成的双方默认为“非正式关系”受到干扰
和破坏。
考核面谈注定要指出被考核者绩效差的方面，难免双方
尴尬。
驾驭交流过程：营造氛围营造氛围(II)(II)
员工也对考核面谈抱有矛盾心理，这使他们感到压抑
和痛苦。他们忧虑：
他将决定我明年的工资。
他可能影响我企盼已久的晋升。
他将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标。
他将告诉我的工作质量是否可接受。
驾驭交流过程：营造氛围营造氛围(III)(III)
考核者所要营造的氛围应该是：
让被考核者感到自己也享有一定的权力和主动。
花一些时间讨论被考核者绩效好的方面，而不是只说
一二句表扬激励的话。
当讨论到被考核者投入大量时间和精力而恰恰绩效很
差的地方，应注意肯定其付出。
要确保把时间和精力用在绩效有可能提高的方面。
驾驭交流过程：营造氛围营造氛围(IV)(IV)
驾驭交流过程：注意开始注意开始
成熟的交流者应谨慎地选择开始的方式。好的开端等
于成功的一半。
急于讨论内容，而忽略讨论的方式，是部分交流者
“ 通病”。实践中，很多交流失败的原因都可追溯
到谈话的最初几分钟。
花很短的时间，明确所谈议项及其顺序，指明想达
到预期结果，是考核面谈开始的明智选择。
驾驭交流过程：平衡讲与问平衡讲与问
高效益的交流者，懂得审计度势地调节自己讲与问的
平衡。判断标准：你能否调动对方参与讨论的积极性，
赢得他们的合作。
倾听被考核者的个人意见，有利于考核者全面了解
情况，印证自己的判断，把握交流的基调。
问得多、讲得少，有利于为面谈营造一个积极的氛
围。你用提问向对方表明：你对他们回答感兴趣，你
理解他们的观点，你尊重他们的想法和意见。
讲得多、问得少，会产生一个消极的氛围，使对方
感到自己被控制、被疏远、被挫折。
驾驭交流过程：处理话题偏移处理话题偏移
话题偏移是考核面谈的最大威胁之一：它们打乱模
式，使内容变得毫无次序、混乱不堪；它们使面谈
迷失方向，从而使到达目的地更加困难。
纠正：
1、及时表达不同意见，理性加以制止。
2、每项议题开始时，指明方向，这样可以澄清谈
话双方应起的作用；每项议题结束时，进行总结，
以确保交流的连贯性。
3、果断终止无成果的辩论。
驾驭交流过程：鼓励坦诚鼓励坦诚
要想交流成功，双方必须坦诚。你希望对方把工作、绩效、
未来方面以及碰到的困难、忧虑、失败感受吐露真情，这
需要给他们安全感。
你应该：
1、恰当反应：在整个交流中对他人的讲话给予真诚反应，
避免反应不够和反应过度两种误区，掌握平衡。
2、显示坦诚：先用己方行为显示坦诚，并以此表明你也
渴望对方坦诚。
3、善于表达分歧：分歧不总是有负作用，理智的分歧对
面谈时保持氛围往往是有益的。
驾驭交流过程：激发对方投入激发对方投入(I)(I)
– 抵制的根源
1、我将为此种改变付出什么代价？
2、我能从行为改变中获得什么利益？
3、我付出的代价高于所要获得的利益吗
？
驾驭交流过程：激发对方投入激发对方投入(II)(II)
利益＝需要＋价值
1、我们必须改变目前处理事情方式
的需要。
2、我们认为这种改变在未来将给我
们带来的价值。
需要与价值实际上有所不同，其差异
尤其表现在对有效劝说时的作用。
驾驭交流过程：激发对方投入激发对方投入(III)(III)
我不需要改变
我不满意
我不满意的程度在增大
我必须采取一些行动
对需要认识的开发过程图
我应该采取行动
如果我采取行动的话，
我能获得其价值
价值高于代价
我将采取行动
对价值认识的开发过程图
驾驭交流过程：激发对方投入激发对方投入(IV)(IV)
劝说策略和步骤：
1、开发对改变的需要的认识。
2、开发对改变的价值的认识。
3、开发解决问题的主动性。
4、开发代价最小的解决办法。
驾驭交流过程：避免对抗与冲突避免对抗与冲突(I)(I)
冲突的结局：
鉴于主管权威性，冲突很可能会以Win－Loss的
局面收场。但这仅是表象。不幸的是，主管此时的
胜利业已付出了最大的代价，因为它彻底摧毁了部
属对主管的信心，而使他决意不再与主管开诚布公
地沟通。此时，面谈以彻底失败而告终。
驾驭交流过程：避免对抗与冲突避免对抗与冲突(II)(II)
现场冲突的区别与处理：
情绪化对抗
令其转入冷静后再谈，或暂时搁置，改日再谈。
理性化对抗
明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。
面谈结论处理：填写考核表
1、对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方
确认的关键事件或数据，面谈结束后，应及时
予以记录、整理，填写考核表。
2、对员工上一阶段的绩效表现，主管若在面谈过
程中发现自己评价有偏差，应勇于及时修正考
核成绩。
3、主管和员工应明确：双方在面谈过程中对下一
阶段绩效计划/目标所达成的共识，会后不能随
意更改；如确需更改，须及时通知对方。
绩效面谈的步骤
1：开场
2：员工自评
3：上级评价
4：讨论绩效表现
5：制定改进计划
6：讨论所需支持及员工发展计划
7：重申下阶段考评内容和目标
实施
步骤
8：确认评估结果
(1) 开 场
注意事项节点要求
开场
需要创造和寻求舒适的、
开放的气氛，使被面谈
者心情放松，保障自由
轻松的交流。
预先安排，因人而异，
在整个面谈过程中需要
不断分析面谈的氛围。
难点：切入主题的技巧
(2) 员工自评
员工自评
注意事项节点要求
简要汇报评估周期的工作
完成情况和能力素质提高
情况，并对自己评估的分
数和依据进行说明。
上级要注意倾听，对不
清楚之处及时发问，但
不做任何评价。
注意：聆听的技巧
(3)上级评价
注意事项节点要求
业绩评价：指出成绩
和不足；
能力评价：指出优势
和劣势。
根据事先设定的目标
衡量标准进行评价；
成绩和不足方面要呈
现事实依据；
先说成绩再说不足。
难点：评价的技巧&肢体表达的技巧
上级评价
(4)讨论绩效表现
注意事项节点要求
探讨问题产生的原因；
记录员工不同意见并及
时反馈。
从有共识的地方开始
谈起，注意不要形成对
峙的局面；
关注绩效标准及相关
绩效事实。
核心：着重探讨解决问题的方式方法
讨论绩效
表现
(5)制定改进计划
注意事项节点要求
探讨问题产生的原因；
记录员工不同意见并及
时反馈。
从有共识的地方开始
谈起，注意不要形成对
峙的局面；
关注绩效标准及相关
绩效事实。
制定改进
计划
技巧：实操、SMART、目标管理、过程控制
(6)讨论所需支持及员工发展计划
培训支持
其它支持人员支持
注意事项节点要求
讨论所需要资源和支持；
员工谈自己的职业规划或
培训需求，及管理的建议；
上级给予发展的建议。
不要给予不切实际的
承诺；
承诺的事情事后一定
要兑现。
讨论所需支
援及员工发
展计划
(7)重申下阶段考评内容和目标
重申下阶段
考评内容和
目标
注意事项节点要求
确认下阶段的工作目标，阶
段成果，目标达成时限。
注意目标的可衡量性和
可行性。
分享：目标管理、SWOT
(8)确认评估结果
重申下阶段
考评内容和
目标
确认评估
结果
注意事项节点要求
整理面谈记录并备案；
双方签字确认。
给员工鼓励并表达谢意。
分享：结束的技巧与
面谈效果评估的技巧
绩效考核面谈表
部门 职位 姓名
考核日期 年月日
工作成功的方面
工作中需要改善的地方
是否需要接受一定的培训
本人认为自己的工作在本部门和全公司中
处于什么状况
本人认为本部门工作最好、最差的是谁？
全公司呢？
对考核有什么意见
希望从公司得到怎样的帮助
下一步的工作和绩效的改进方向
面谈人签名： 日期
备注：
说明：
1：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；
2：绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。
工作目标（员工在职位职责范围内所应完成的工作任务） 表4
工作目标 业绩考核标准 权
重
自
评
上 级
评
单 项 分
数
备注
考核人意见： 总 分
等级评定：5 超额完成 4 部分超额完成 3 完成任务 2 部分完成任务 1 任务完成情况不太满意
•• 员工绩效考核表员工绩效考核表
1、考核人与被考核人必须在约定的
时间、地点对考核结果进行沟通，肯
定成绩、同时指出不足；
2、考核人与被考核人必须同时签字。
被考评人 （签字） 年 月 日 考评人 （签字） 年 月 日
绩效面谈实例绩效面谈实例
林总：王红军，今天我们打算花大约一到一个半小时的时间来一起对拟在过
去半年中的绩效情况做一个回顾。在开始之前，我想还是先请你自己谈一谈
我们做这个绩效评定的工作目的是为了什么？看看你是怎么理解的，看看我
们的理解是否有不一致的地方。好，你先谈吧！
王红军：我自己是这么理解的，不知道对不对？我认为做绩效评定主要是为
了发现我自己在哪些方面做得好，哪些地方做得不够好，今后还需要加强，
我觉得这对我今后的工作很有帮助。
林：你说的基本正确。做绩效评定一方面是为了肯定你的成绩和优点，并对
你的业绩给予实事求是的回报；另一方面，也是为了找出你的差距和今后进
一步发展的空间。通过业绩的评定，我可以发现今后如何为你的发展创造条
件以及如何利用的优势为组织做出更大的贡献。
既然我们的出发点是一致的，那么下面我们来看一看这次绩效评估的评分标
准。我们必须首先对打分的标准有一致的意见，才谈得上讨论后面对每一个
项目的打分。
林：我们的打分标准是分成A、B、C、D、E五个等级。C等就是合格的标准，
会有比较多的人在这个等级上，而做得比较好、优良就是B等，只有极少数的
能达到A等，那是特别出类拔萃的。
王：我在有的项目上可能给自己打分高了。
林：好，我们现在就来逐项讨论一下吧。你先说一下自己的每项工作完成得
怎么样，给自己打分的依据是什么？
王：我的第一项工作目标是完善大客户管理规范，我觉得我这项工作完成得
狠好，在规定的时间之前就完成了，而且有了这个规范，现在的大客户管理
比以前顺畅多了。所以我给自己打A。
林：不错，我承认你这项工作完成得很好，但我觉得这个规范中还有一些不
尽完善的地方需要进一步完善，所以我任务达不到A这样的等级，可以打B。
可能我打分过严的缘故。
王：是的，我同意您的意见，也觉得B更适合些，我开始给自己打的分太高了。
林：接下去……
王：我的第二项工作是关于团队建设的，这是我在这段时间花费精力比较多
的一件事情，我觉得通过我的调整和组织，不仅完成了销售额，而且还没有
增加人手，为公司节省了人工成本，所以给自己打了A。
林：让我再想一想，我原来给你打的是B，可能对你太苛刻了。好吧，这一项
就以你的为准吧，打A。接着说后面的。
王：关于销售额方面，现在的大客户已经达到了32个，销售额在亿，客户
保持率在85%，因此这一项我觉得是超出了工作标准的，我给自己打了B。
林：这一项没有太多可说的，我跟你的观点一致，因为这是由客观事实依据
的。
王：最后一项是关于建立大客户数据库的，由于这件事情是企划部门负责做
的，我们部门只是配合得作用，我觉得我们还是配合得比较好的，因此，我
给自己打了个B。
林：我从企划部的张力那里听说，这次做数据库你给了他很多的帮助，提供
了大量有用的信息和建议，还在你们部门人手紧缺的情况下，抽出人员来支
持他们，我觉得这样做是非常好的，这种团队合作精神是应该鼓励的，因此，
我给年这一项上打了A。
王：谢谢领导的鼓励
林：最后的总和登记我给你的是B，你看有什么意见吗？
王：没有意见。
林：下面我们来讨论一下你的主要优点和不足的地方，以及你今后的发展问
题。你先自己谈谈吧！
王：我觉得我的主要优点是做事情比较认真、投入、负责任，对待同事、下
属都比较热情，跟人合作的能力比较强。我的弱点就是有时做事的计划性不
够好，不够细心。我今后的发展方向是想成为一个全面的管理者，其实我很
想当总裁，“不想当将军的士兵不是好士兵”嘛。
林：我觉得你还有一个最大的优点就是凡是能够从整个组织的大局出发考虑
问题，而不是局限在自己的小部门。另外，你的一个有待提高的方面就是如
何做一个管理者，你现在的很多事情都由你亲自去做，一个好的管理者应该
善于调动别人的力量去完成工作，在这方面你还需要更加强一些。我觉得你
具有管理者的才干和潜能，因此你的将军理想我觉得是可行的。
王：谢谢领导。
林：好。现在我们来回顾一下今天谈话的内容，首先我们对本次绩效评定的
标准达成了一致的意见，然后回顾了你在这半年中的工作绩效，接下去讨论
了你的主要优缺点和今后的发展目标。我想，我们今天谈话的主要目的已经
达到了，那么，回去以后希望你自己制定一个今后半年的工作计划，我们另
找一个时间再进行交流。谢谢你！
第三节 绩效评价结果的运用
一、绩效评价与绩效改进
1、绩效诊断和分析
诊断绩效问题通常有两种思路：
四因素法
三因素法
2、绩效改进计划的制定
1）选择绩效改进要点
2）考虑解决问题的途径
3）制定绩效改进计划
3、绩效改进计划的实施和评价
二、评价结果在各人力资源管理 职能中的运用
1、概述
绩效评价结果在人力资源管理决策中的作用体现在
以下几个方面：
1）用于员工报酬的分配和调整
2）用于招募与甄选
3）用于人员调配
4）用于人员培训与开发决策
2、绩效评价结果的效标作用
1）用于计算人员选拔的预测效度
所谓员工选拔录用的预测效度，就是根据求职者在
进入企业之前的特征来对进入企业之后的工作表现
进行预测的一种有效程度。
2）用于进行培训评估
效益差额法
