员工的智商情商
*用智商情商做好本职工作
*能成为组织最优秀的员工
*能成为上级最喜欢的员工
员工、职工、职员，其含义有狭义和广义之分。
狭义的员工、职工、职员，是指没有担任职务的企事业单位的工作人员，企业一般叫员工，事业单位一般叫职工、职员；就是公务员，人们也习惯叫职工、职员。
广义的员工、职工、职员，包括这个企业、事业单位的所有人，没有担任职务和担任职务的都叫员工、职工、职员，公司晨的董事长、总经理、中层管理者、职业经理人也是员工的一分子。事业单位的有职务的人员也是职工。
每个员工、甚至每个人，都有（会经常编织）自己美好的梦。
“将来我会升职”
“将来我会赚钱”
“将来我也会成为老板”
“将来我会找到心目中的白马王子或白雪公主”
“将来我的生产会更幸福、更美好”
怎样让梦想成真？
怎样实现自己的梦想？
怎样才能成为一名优秀员工？
成为优秀员工的道路万千条，比如，修炼品德、学习成才、爱岗敬业等等。
要成功、成才、梦想成真关键要提高自己的智商和情商。
第一章：智商与情商
一、智商：“智商”一词，出现于20世纪20年代。1911年德国心理学家斯太恩提出了“智力商数”一词，到1915年，美国学者正式提出简称的“智商”。
（1）、智商IQ：智商就是智力商数，是衡量一个人智力高低的重要指标，就是用分数表示智力发展相对水平的测量方法，是指一个人的智力强弱、聪明程度、智慧情况。智力是人脑聪明智慧的功能，是一种心理物质特征的综合，是一种能力。
在日常生活中，人们认为智商、智力、智慧、智能都是一种能力：
是一种获取知识的能力
是一种运用知识的能力
是一种创新知识的能力
是一种争取成功的能力
是一种取得胜利的能力
（2）、智力衡量：
这个绳子有多长？用尺子量一下，是几尺几才；这块石头有多重，可以用称称一下；
这个人有多聪明，这个人的智力情况怎么样，用什么来测量？是用智商（测试题目）来测试。
（3）、智力体系：
智商表现智力。人们的智力形成了一个体系：注意力、观察力、记忆力、想象力、思维力、自学力、吸收力、研究力、抽象力、组织力、表达力、表演力、创造力、解决力。
（4）、智商发展差异：即智力发展的速度不同，有快有慢、有早有晚。
有的是智力早熟，人才早熟，叫“早慧”，它是一种智力的早期表现。如唐代诗人白居易，6岁学诗，9岁识韵，16岁便写出“野火烧不尽，春风吹又生”这样脍炙人口的诗句。
有智力晚出的叫“晚智”，也就是智力发展较迟，但潜在的智力并不比人家差，很多能大器晚成。主要是没有适当的机会来表现自己的才华，或者是没有良好的教育条件来开发他们的智力。如我国宋代文学家苏洵27岁才开始发愤读书；我国著名画家齐白石40岁才开始表现出他的绘画才能；
据说达尔文在年轻时被认为智力低下，后来却成了进化论的创始人。
智商的差异，一方面是表现在人们的感觉上，表现在一个人的行为上，另一方面表现在对智商的测试上。
（5）、智商开发：智商能力完全可以通过努力、通过开发来提高。这里介绍“一动五多开发法”
①一动：就是多动脑，特别是多用右脑。
人们常说镜越擦越明,脑越用越灵。多用脑是开发智商最好的方法。我们要科学用脑、合理用脑。
科学家早已发现，人的左半脑主要从事逻辑性、条理性的思维，如时间、语言、判断、排列、分类、逻辑、分析、书写等，它的思维方式具有连续性、延续性。右半脑主要负责空间形象思维和记忆，如直觉、感情、视觉、身体协调、美术、音乐节奏、想象等。
开发右脑的黄金时期是3～4岁左右，但是，我们要指出的是，开发智商是一个人一生一世都可以做的事，只要起步，永远不晚。我们要从现在开始开发右脑，不要等到明天。
怎样开发右脑呢？一般说来，就是多看、多想、自主学习。还要着力进行创造性思维的训练，所有的创造性思维都会促进右脑的使用和开发。有学者总结了一种行之有效的开发方法：“五层次开发法”也叫“金字塔开发法”：
第一层次：金字塔计划的基础，就是在阿尔法波静态状态下的潜能开发。
第二层次：对孩子进行视觉影像的刺激，比如从孩子出生第一天起就可以进行色彩、形状等刺激。
第三层次：积极锻炼“联想”的能力，尤其是在“冥想”的状态下，取得的效果更好。
第四层次：进行观察训练，你看到了什么？要能看到别人能看到的和不能看到的东西。
第五层次：计算和记忆练习。
具体的方法：主要是音乐、绘画、形象、色彩、右视野、闻气味等。而最为有效的训练方法是：视觉影像训练、思维影像训练、观察训练、记忆训练。
阿尔法波右脑开发法：有科学研究表明，当莫扎特的音乐响起时，人的大脑波能迅速地从急切的贝塔波状态转换到阿尔法静态波状态，激发无穷的灵感和想象力。因此，阿尔法波具有放松身体、激发灵感的功能。
速度的开发也就是多用右脑：由于左脑的工作节奏较慢，右脑的工作节奏较快，所以，慢节奏地输入信息，就会使信息从左脑进，左脑出，使左脑经常使用；如果你加快节奏，速听、速看、速读、速记，快速输入信息，左脑跟不上这种速度，就可以让右脑来工作，于是信息就从右脑进右脑出，使右脑得到了锻炼，就是我们说的多用右脑了。
训练右脑前的准备：我们每个人使用得多的是左脑，它是语言脑，所以，左脑经常处于工作状态。
右脑使用得少一些，于是，我们做一准备工作，让左脑向右脑的使用转换。方法：闭上眼睛，放松心情，深呼吸几次，大脑就自然而然地从左脑状态进入右脑状态了。然后使用暗示，引发出想象力。进入想象力了，当然就进入右脑状态。所以，有人讲，训练右脑，从想象开始。
我们中国式的教育，想象力培养较少，这同时说明我们开发右脑的空间很大。
开发右脑潜能的公式：放松+集中+暗示
放松------努力使心情平静下来，同时尽情放松身心。主要有自我催眠法和全身放松法。
集中------运用丹田呼吸法把意识状态从左脑转换到右脑。通过腹式呼吸把气体努力压到丹田（一般认为在肚脐下面7厘米的下腹部位置），在这个呼吸的过程中，我们的大脑会自然而然地转移到使用右脑的脑波上了。
暗示------呼吸之后就是暗示，这是自己对自己说的，或者说是自己想象的。坚信“我一定能做到”，“我今天能够非常平静地考试”，“我今天退烧了”，“我今天心情很好”，等等。要尽量排除担心和疑虑的暗示性干扰。
我们的奥运健儿，经常进行潜意识的训练，它对心理素质和比赛成绩的提高，都有一定的好处。
②、“五多”：多学习、多实践、多思考、多激励、多创新
多学习。成功始于学习，知识成就未来。智商的提高也有赖于学习。要努力学习各种理论知识。
钱学森的“大成智慧学”就是一个很好的例证。钱老主张把人的思维、思维的结果，人的知识、
智慧以及各种资料和信息，用现代化的手段“集成”起来，这样能打开智慧之门，会提高智商。他强调通过把科学与艺术教育结合起来的途径来实现。小时候，他父亲让他学理科，同时，又送他去学绘画和音乐。开始他并不清楚父亲的用意，后来，他成就了大事业，才深知父亲的良苦用心。他觉得艺术修养对他后来的科研成就非常重要，特别是对他的科学创新思维大有好处。
什么叫艺术？其中一个解释是：以想象为特性把握世界。这与科学家的创新思维完全是一致的，是相互促进的。 人常说，“博学多才”、“读书破万卷，下笔如有神”。
要学习的知识很多，其中，我们特别要学哲学。在中世纪，在文艺复兴时期，人们把学哲学作为修养和身份的象征。什么是哲学呢？简单地讲，就是使人聪明的学问。哲---聪明、智慧之意。也有哲理、理性、辩证、悟性和反思的意思。中国古代一般说的智者，就有哲人的意思。西方的哲学，主要是见解、思想和观点。我们认为，哲学是自然知识、社会知识和思维知识的概括和总结，是关于世界观和方法论的学问。无论是黑格尔的辩证法、费尔巴哈的唯物论、还是马克思、恩格斯的辩证唯物主义和历史唯物主义，都是充满了哲理的。我们经常说，这个人的讲话充满了哲理性，让人信服。通过学习哲学使知识升华为智慧，是很重要的途径。陈云同志曾经说过，学好哲学，终身受用。
有人说，我们今天做企业，做到最后是做哲学，叫企业哲学，包括管理哲学、经营哲学、市场哲学；就是做人，做到最后也是哲学，叫人生哲学。
“学知识，增智慧”，但是，知识本身不等于智慧，知识只是智慧必备的前提条件。所以，要提高智商，开发智力，必须学知识；而且，必须提高运用知识、驾驭知识的能力，把知识升华为智慧。如战国时期的赵国赵括纸上谈兵，在长亭之战中，四十万兵马全军覆灭。造成赵国元气大伤，被秦国吞并。
B、多实践：
有一个研究成果，是说决定不同人之间智商差别因素75%来自遗传基因。后来人们开始怀疑这个研究成果，因为人们越来越感觉到后天因素才是人类智商值上升的重要原因。
比如，有人认为，幼年是提高智商的最佳阶段，一个智商一般的儿童通过不断地向家长提问就可以变得更加聪明。
人们形成了这样的共识：后天的社会实践是提高智商的重要原因。
人常说，“见多识广”，“读万卷书不如行万里路”。我要说，既读万卷书，又行万里路，对开发智商大有裨益。
大家都听说过熊孩、狼孩的故事，因为熊孩、狼孩的大脑脱离了社会实践，结果智力发展就十分低下。
有一个“不会说话走路的王子”的案例，就很能说明问题。
19世纪有个国家王子，幼年遭人绑架，被囚禁在一间黑屋子里，同外界隔绝，17岁出来的时候，他既不会走路，也不会说话，后来虽然得到很好的教育，但智力仍远远低于普通人。
一些小时候不太聪明的人,经过后天的刻苦努力,也获得了很大的成功。爱因斯坦就是一例：他4岁才会说话，7岁才会认字，老师给他的评语是：“反应迟钝，不合群，满脑袋不切实际的幻想。”他竟遭到退学的命运。
华罗庚曾经说过：天才在于积累，聪明在于勤奋。
每一个人只要努力，都有可能成为具有高智慧的人。
所以，开发智商，除了大量地学习理论知识以外，就是要多实践，把学习到的诸多的理论知识运用到实践中去，实践出真理，并通过实践将知识升华为智慧。
1941年，霍维茨医生发现两个智商很低的孪生兄弟，能回答出6000年以内任何一天是星期几。其实，他们的这项特殊才能也是在实践中训练出来的。在他们6岁那年，哥哥乔治曾得到一份生日礼物---一本万年历书。这本书迷住了这个年仅6岁的男孩子，进而也迷住了他的兄弟查尔斯，这本万年历书成了他俩多年来最喜欢的玩具，他们整天拿着它翻看，按日历上的日期相互提问题。不久后，那本万年历书的内容便被他们烂熟于心了。
C、多思考：
多思考是锻炼大脑之道，是开发智商的良方。
聪明从学习中来，聪明从实践中来，聪明从思考中来。
“学而不思则罔，思而不学则殆”。
巴尔扎克说：“一个有思想的人，才真是一个力量无边的人。”
在美国钢铁大王安德鲁·卡内基的书桌上方醒目地贴着三句话：“不能思考者是傻瓜；不想思考者是顽石；不敢思考者是奴才”。
他说：“我们每个人拥有两种最伟大的东西：思考与行动。你的思考决定了你的行动。”
大文学家、大戏剧家、幽默大师萧伯纳说：“难得有人一年会真正思考二三次以上，我则因一星期思考一二次而驰名国际文坛。”
所以，有人说，锻炼智力的最好方法是多思，就是多动脑，它是一种大脑体操，是一种智力体操。
所以有人说，假如你要想变得更聪明，就只能按照聪明的方式去思考和办事。
我们要引导和教育学生、员工和管理者，敢思、爱思、勤思、多思。
敢思，一是独立思考，二是敢于思考难题，三是创新性、创造性地思考一些问题。
爱思，就是把思考当成一种乐趣。马克思当年在那样穷困、艰难的生活里，支撑他的不仅是意志，而且是思维的乐趣，他把思维作为避难之所。
勤思，就是要勤于思考。人们说，比尔·盖茨就是勤于思考的典范，他的头脑似乎每时每刻都在高速地运转。
美国微软公司还流传着这样一种说法：“和大多数人谈话就像从喷泉中饮水；而和盖茨谈话却像是从救火的水龙头中饮水，让人根本应付不过来，他会提出无穷无尽的问题。”
多思，“多想出智慧”，“多思成天才”。三思而后行，思前想后，出错的概率就会大大减少。
D、多激励：
激励是一个法宝。有道是，管理管理，管到深处是激励。对人力资源的开发与管理，最根本的就是激励。
开发智商潜能，激励是极为重要的方法，特别是要多用激励。
E、多创新：
创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。我们今天提出了自主创新、集成创新、原始创新、改造创新，要形成创新体系，要建立创新型国家。
智商高的人，创新思维强；创新思维强的人，智商一般也较高。二者相互促进。
但是，在日常生活中，为什么有的人思维能够创新，而有的人思维不能创新？
因为人们的面前有一些障碍，使人们与创新思维近在咫尺，却远在天涯。
有哪些障碍？
比如思维定势、思维惯性、思维封闭、单元直线思维，等等。
这些思维障碍，很容易让人们的思维进入死角。
思维一旦进入死角，其智力就在常人之下。
所以，开发智商能力，必须进行创新思维的训练。
创新思维的训练方法很多，如顺向思维、横向思维、逆向思维、多向思维、开放思维、U形思维。
要进行创新创造的训练。 要进行创新思维的训练。 要进行创造发明的训练。
要培养好奇心，想象力和探索精神。对司空见惯、熟视无睹的东西多问一个“为什么”，创新的思想就出来了。
特别是要进行另辟蹊径、有独特见解的训练。
有一个圆珠笔的案例，也许能说明一些问题。
圆珠笔是一种书写方便的文具。油墨外漏问题一直是圆珠笔不受消费者欢迎的难题。人们认为它的市场前景广阔，于是，一直在思考解决这一难题。
从分析圆珠笔漏油的原因入手去寻找解决办法。圆珠笔的圆珠磨损小了，缝隙增大了，就漏油。针对这个原因，就要用耐磨的材料做圆珠，选了很多材料，都不理想，后来，选择宝石制作。但也不理想，主要是价格问题。
一位发明家另辟蹊径，换了一下思路，产生出新的构想：从油量方面寻找解决的方法。既然圆珠笔大约写到万个字就漏油，那么，就控制圆珠笔的油量，让它写到万个字左右油就用完了，便弃之不用。结果获得成功。
二、情商：
有一首诗有“问世间情为何物，直叫人生死相许”。这是描写男女情爱方面的。
我们所讲的“情商”的“情”,是心情的情,情绪的情,情感的情。
何谓情商？余世维先生认为，情商就是指一个人对环境、情绪的掌控能力和对团队关系的动作能力。是指一个人的激情、信心以及领导团队的能力，也是一种热情。
我们认为，情商，就是人们对情绪情感的认识能力，是人们衡量情绪情感的尺度，是人们对待情绪情感的态度，是人们对情绪情感的控制和管理能力，对情绪情感的调节、调动和运用能力。
情商，就是情绪商数，情绪智慧，情绪智力，情绪智能，情绪智商。一般讲，它是一种非智力因素。
主要是指信心、恒心、毅力、忍耐、直觉、抗挫力、合作等一系列与个人素质有关的反应程度，主要是心理素质。
情商主要反映一个人认知、感知、感受、感觉、察觉、控制、驾驭、管理、约束、理解、表达、展现、传导、感染、宣泄、发泄、转移、移入、调节、调整、调动、激发自己和他人情绪情感的能力，以及把握和处理自己与他人之间情感关系的能力。
情商的核心：情商最核心的东西是情绪和情感。
情绪占据了人类精神世界的核心地位。情绪的产生是在脑皮层和皮层下组织协同活动的结果。
情绪反映了心灵、感觉或感情的变化过程。泛指任何激越或兴奋的心理状态。
人的情绪有几百种之多。
我国七情六欲中的“七情”是指：喜、怒、哀、惧、爱、恶、欲。
我国著名心理学家林传鼎先生把情绪分为18类：安静、喜悦、恨怒、哀怜、悲痛、忧愁、愤急、烦闷、恐惧、惊骇、恭敬、抚爱、憎恶、贪欲、嫉妒、傲慢、惭愧、耻辱。
西方有的学者认为有7种基本情绪：愤怒、恐惧、快乐、喜爱、惊奇、厌恶、羞耻。
现代心理学一般把情绪分为快乐、愤怒、悲哀、和恐惧四种基本形式，并分为心境、激情和应激三种状态。
②、情商的体现：
“三突出”
A、突出的“自我”
自我觉知 自我意识 自我激励 自我期待 自我适应 自我控制 自我管理 自我调节 自我超越
B、突出的要求
善于与人交流 富有上进心 富有合作心 富有自觉心 富有同理心 富有同情心 富有关爱心
富有感恩心 富有宽容心 富有责任心 富有欣赏心
C、突出的表现
能为人 会处事 好合作
③情商的能力
丹尼尔·弋尔曼的划分：
A、认识自身情绪的能力---有人管它叫情绪知觉
它是一种直觉自知力，就是在情绪方面有自知之明。主要是一个人对自己情绪的认知能力，或者叫做自我意识。它是情商的首要基础。自我意识表示个体对自己身心状态的认知、体察和监控。而身心状态中，最重要的就是情绪。
所谓自我意识，就是指注意力不因外界或自身情绪的干扰而迷失、夸大或产生过度反应，反而在情绪纷扰中保持良好的心态和自省的能力。
你和你的妻子吵架了，把气愤的情绪带到了工作中来；你在工作压力太大了，受委屈了，把气愤的情绪带回了家，向家人发泄。这都是没有能很好地认知自己的情绪。
古人讲的“吾日三省吾身”、“反躬自省”，就是讲的自我认识，包括自我认知心情、情绪、情感。
高情商的人，会认知自己的异常情绪，重新评估这件事，决定是否抛弃这件不愉快的事，换上轻松的心情。
B、妥善管理情绪的能力
也叫情绪控制力、理解平衡能力，它是控制情绪冲动、情绪波动、情绪化、情绪偏激的能力，控制消极情绪的能力。
管理情绪的能力，是情商的核心。
人常说，一匹受惊的马可以把训练其多年的主人摔伤，只有文明的人类才会在异常暴怒时做到面不改色，甚至默不作声。
事业常毁于急躁。有人说：上帝要想谁灭亡，必然使他先发狂。
急躁似乎同快节奏的现代生活相联系，其实这完全是两回事。
急躁使人心绪不宁，头脑发热，情绪控制不住，其结果经常把本来十分简单易办的事情人为地变得复杂和难以处理。 所以，要加强对情绪的管理。
C、自我激励的能力 这是情商的推动力。
要激励自己积极向上，而不是消沉。情商高的人是不消沉的，更不会自杀。他会不断自我激励。
善于运用自我激励方法激发自己的兴趣、热情、干劲和信心，摆脱消极影响，对于一个人是否能获得成功至关重要。
D、认识他人情绪的能力
尽管人难知，还是要知。认识到他人的情绪，在知人中体现你的情商；用你的情商更好地知人。
要揣摩、察觉他人的情绪情感。要感知、感觉他人的情绪情感。
认识他人情绪情感的目的是什么？
第一，不会伤害他人。就是我们常说的：顾左右而言他。
第二，能协同合作。了解他人情绪，才有可能很好地合作。
当一个生人径直向你走过来，并很近地靠过来，你会本能地退一下，因为你不了解他。
当一个很熟悉的人径直向你走过来，并很近地靠过来，你会本能的靠拢过去，伸出手去紧握，还可能紧紧地与他拥抱。
第三，最终左右或驾驭他人的情绪。
这样，实现可持续地合作。
④人际的处理能力：这主要是沟通协调能力
要不时地传递和捕捉他人的情绪和感情信号，洞察别人的内心感情，将心比心。这样，就便于沟通。
有研究表明，沟通人与人之间的情感，根本说来，就是要处理好人际关系。情商高的人会把人际关系处理得很好。
我们今天讨论情商能力，实际上是围绕人的情绪情感一系列能力，形成的一个体系。
包括：
认知、察觉他人或自己情绪情感的能力 控制、驾驭他人或自己情绪情感的能力
管理、约束他人或自己情绪情感的能力 表达、展现他人或自己情绪情感的能力
传导、感染他人或自己情绪情感的能力 宣泄、发泄他人或自己情绪情感的能力
转移、移入他人或自己情绪情感的能力 调节、调整他人或自己情绪情感的能力
调动、激发他人或自己情绪情感的能力
三、智商与情商之间关系
在商海中，智商情商分别都在发挥作用。但是，要真正发挥较大作用，必须把二者结合起来，让它们手拉手。
智商情商是互异的，是两个安全不同的概念，一个是衡量聪明程度的指标，一个是情绪情感的认知、控制、管理、表达、调动、调节、激发的能力；一个是智力因素，一个是非智力因素。
它们的特点、性质、作用、开发的方法也有很大的不同。
我们在研究和运用它们的时候，更多的是侧重在二者的不同点上。实际上，智商情商，二者并不冲突，不是对立相反的，不是此消彼长的，它们有共同之处，有交叉之处，有统一之处，甚至有的方面是重叠的，密切相关，相互结合，相互补充，相互促进。
①智商情商，关系密切
A、智商情商具有统一性
情绪商数 情绪智慧 情绪智商 情绪智力 情绪智能
这五个词语有很突出的共同点：
第一，情绪核心：它们都有“情绪”二字，说明情商是以情绪为核心。
第二，智情联姻：每句话有一个“情”字，四句话都有一个“智”字。说明智商与情商的关系十分密切，智与情联系紧密。
第三，相互支撑：情商支撑智商；智商支撑情商。没有情商的智商是不可想象的；没有智商的情商也是不可想象的。
第四，智情结合：智商与情商是可以结合的，在一个人身上是可以得到统一的。
虽然人们普遍认为情商是一种非智力因素，好像与智商不搭界，其实，二者也不一定就是那么泾渭分明。
例如：讲到智商的开发时，都谈到要多学哲学。我们今天做企业，做到高深之处，是在做哲学，叫经营哲学、市场哲学；我们做人，做到高深之处，也是在做哲学，叫人生哲学。
今天我们讲智商与情商的关系，也要用辩证的哲学思维来看它们。
甚至有人认为发表意见是另一种智慧形式，而倾注感情、充满爱心能有效提高智商。美国情商协会成立宣言中有这样一句话：“让我们再进化一次，成为智慧的上帝”。
我们既找不到完全脱离智力的情商，也找不到与情商没有任何联系的智力。
有人说，智商情商，它们是天平上的两个砝码，缺少了一个砝码，就不叫天平了。
有人说，智商情商，是一个人的手心手背，都是人的肉啊。
有人说，智商情商，有如一个人的两只手，缺少了哪只手都不行。
美国有一位记者问萧伯纳，你成功的秘诀是什么，是你很有钱，是你很努力工作，还是你很有天分？萧伯纳的回答是：你能告诉我，你要想让一辆自行车往前走，它的哪一个轮子最重要？
作为智商情商在一个人成功方面的重要性来说，以上这些比喻，不一定都很贴切，但很形象，无非都是说智商与情商的关系十分密切，在一个人身上，缺一不可。事实上，情感是不可能完全脱离开理智单独存在的，情感是有智力因素的。
智商情商，不仅仅是这种不可或缺的平行关系，其实，它们还有包含关系，相互的渗透关系。甚至有人讲，智商情商，相互渗透，你中有我，我中有你。
联合国教科文组织主在“21世纪全球计划”中明确指出：智力除了基本智商IQ还包含了更多能力，其中就包含了更多能力，其中就包含了情感智商。
这种统一、包含、渗透、交叉，可以是在一个活动中，也可以是在一个人的身上。比如，宽容是一个人高情商的表现，但是，宽容也是需要智慧的；是否宽容，宽容到什么程度等；同样，欣赏别人也是一种高情商，但是，欣赏也是需要智慧的；欣赏什么？怎样找欣赏点？怎样表达你的欣赏？等等。
B、智商和情商不是对立的
情商并不是智商的反义词，也不是智商的对立面。
不能认为，智商高情商就一定低，而情商高智商就一定不高，它们没有此消彼长的必然性。
情商和智商不是相互抵制的。高情商者可能具有高智商，低智商者也可能是低情商。
事实上智商和情商还存在着某种程度的相关性；
智商高而情商特低,或者情商高而智商特低的人,在生活中是很少见的。
虽然说智商和情商反映的内容不同，但对个人来说，无论哪一方面存在较大的缺陷，事业都是很难成功的。
2005年举行的第十届全国“华罗庚杯”少年数学邀请赛上，几个带队的教练都表示：要想在这样的比赛中胜出，仅仅数学好还不行，还要语文好；只有智商高也不行，还得智商情商兼备。
C、智商情商都很重要，但不要片面过分夸大：
决定一个人是否成功的关键是情商还是智商？
学术界、教育界对这个问题争论较大。仁者见仁，智者见智。现在，仁者也见智，智者也见仁。
②智商情商，相互促进
智商和情商不仅关系密切，不仅相互补充，还是相互作用、相互促进的。
大多数人，都必须使智商情商相互作用、相互促进、才能获得真正的成功。
一个人目标远大，信念坚定，人际关系好，长于合作，心情舒畅，这是情商高的表现，但它恰恰对开发智商有促进作用。
一个人智商高，知识面广，受到人们的尊敬，对于找到很好的办法进行合作，对于用智慧来控制自己的情绪，对于进一步处理好人际关系，保持恰当的情感分寸，对于开发情商潜能，也有很大益处。
一个人的成功，与能力有很大的关系，所以，我们进行人力资源开发，重点放在能力的建设上。
但是，我们也不得不承认，在能力大体相当的前提下，机遇也是一个人成功的极为重要的因素。机遇对每个人基本上都是平等的。机遇总是惠顾于、青睐于有准备之人。这个准备是什么？很大程度上是智商情商的提高。
有人讲，智商IQ使人能抓住机遇，情商EQ使人能利用好机会，逆境商AQ使人不轻易放弃机会。
对于机遇来讲，这三者是相互促进、相互作用的。
③智商情商，相互影响
智商不高的人，甚至智商很低的人，情商的很多东西也谈不上，不可能发挥出情商，因为你没有办法与人进行正常的沟通交流，你不理解人家的情绪情感，你与他人情感的互通受到阻碍。
④智商情商，相互结合
单一的智商或单一的情商都是不容易成功的。
我们在前面已经讲了许多只有智商，或者只注重智商的提高而忽略了情商的提高和运用，不能成功或可持续成功的道理。
反过来，只有情商，很可能就只会拉关系，有不学无术之嫌。只有智商，很可能就不会处理人际关系，不好合作，就只会怨天尤人，老是认为自己怀才不遇，认为全世界的人对不起他一个人：“大道如青天，我独不得出”。
智商情商在很多方面都是可以结合的。在学习中，在生活中，在工作中，都可以结合。
智商与情商结合的方法和技巧也是多方面的。
A、理念上---科学与人文并重，智商与情商整合
科学技术不等于智商智力，但科学技术体现智商智力最充分；
人文精神不等于情绪情感，但人文精神体现情商也较为充分；
在我们国家，科学与人文并重、智商与情商整合的风气也开始形成。许多有识之士，在教育学生德、智、体全面素质和谐发展的大前提下，在以理工科为主的大学掀起了一股重视人文教育的浪潮，这种既重视科学知识的教育，又重视人文素质的教育，实际上是把学生当作真正的活生生的有思想有感情的人来进行培养。
强化科学精神与人文精神的渗透与融合，在理工科教学中渗透人文精神，在文科教学中融合科学理念，虽然不是直接等于智商和情商的教育，但是，实际上就是在对学生进行智商和情商教育教学的互动与整合，能促进学生智商与情商的协调发展，使之成为飞跃“学习过程”的鸟之两翼，相辅相成、相互结合，相互补充，相得益彰，以促进学生的知识与品格的协调发展。
重庆市委汪洋书记到重庆任职不久，就高调倡导人文精神。有一个机关、一个企业、一个单位，对全体职工进行技能与人文、智商与情商相结合的教育培养也是十分必要的。
有的企业在新员工招聘进公司后，一开始并不急于对新员工进行操作技能的培训，而首先是企业文化的培育，价值观的整合，教育他们学会怎样做人，学会处理人际关系，增强新员工对公司的认同感，融入新的团队，确定人生的目标，确定自己的工作态度，培训他们的责任感和诚信精神。显然，这些企业是很有远见的。
B、在方法上---开发智商情商潜能，运用智商情商显能
我们不要对自己的智商和情商能力轻意失望；我们的老师和家长、领导和管理者，都不要轻易地、草率地对学生、孩子、部属下结论，说他们的智商和情商如何如何低下，是不可救药。
每个人都有智商和情商潜能，它犹如一座待开发的金矿，只要充分挖掘和发挥，任何人都可以造就一番惊天动地的事业，任何人都可以通过智商情商能力的提高把自己的本职工作干得出色。
要么开发智商潜能，要么开发情商潜能，一般都是分别单独地开发，也都有较好的效果。
其实，开发智商潜能和情商潜能在有所侧重的前提下，可以结合起来开发。一方面，结合起来开发可以相互促进，作用更为显著；另一方面，二者开发的方法和技巧有一些是交叉重叠的，甚至是相似或相同的。
比如，我们在前面讲到智商开发的“一动”、“五多”，要多学习、多实践、多思考、多激励、多创新，实际上，它们也是情商开发的重要方法，也可以促进情商的提高。
训练情绪情感、处理好人际关系、善于乐观豁达、积极向上进取、善待人生机会，这些是开发情商潜能的方法，同时也可以在开发智商潜能上起一定的作用。
智商情商的开发不是目的，根本目的在于开发后对智商情商显能的运用。在我们的工作、生活和学习中，可以将智商和情商能力结合起来运用。
C、在技巧上---激发智商情商提高，鼓励智商情商发挥
任何人都需要激励，任何人的智商情商都可能通过激励得到提高和发挥。
刺激需求，激发动机，产生动力，积极行动，发挥“智情”，达成目标。
激励的类型、方法和技巧也很多：
物质激励*精神激励*信息激励*目标激励*过程激励*正激励*负激励*外在激励*自我激励
它们是智商情商结合的重要技巧；通过激励技巧，把开发智商和开发发表意见的方法结合起来。
D、结合点上---训练智商情商素质，注重智商情商“心趣”
智商情商有很多个结合点，我认为，结合得最紧密，甚至有重叠部分的主要是两个点：“心”和“趣”。
（1）“心”点： 智---心智 情---心情
心理、心态、心灵、心智、心情、心悟、心绪、心境、心房、心语、心律、心魔、心性、心中、心想、心思，都包含了“智”，也都包含了“情”。
关爱心、责任心、上进心、宽容心、欣赏心、平和心，就是智商与情商结合的重要体现。
没有“心”，就不可能有智商情商；没有智商情商，就没有真正的人心。
（2）“趣”点： 智---智趣 情---情趣
智趣、情趣、兴趣、乐趣、知趣、风趣、谐趣、有趣、都包含了“智”，也都包含了“情”。
没有趣味，就不可能有智商情商；没有智商情商，就没有真正的趣味可言。
第二章：员工本职工作认知
*本职是员工的天职
*本职工是员工的天使
*做好本职的员工能成为天使
*兼具智商情商的员工能做好本职工作
一、赢在做好本职工作
（一）员工作为
1、就业就职
农民进城找到一份工作感到高兴； 大学生毕业找到一份工作感到高兴；
下岗、待业的人找到一份工作欣喜； 失业很久的人找到一份工作欣喜。
人们想有一个职业； 人们想有一份工作；
人们想有一份好职业； 人们想有一份好工作。
在找工作前，每个人都是抱着找到一份好工作，然后一定干好的心态去应聘的。是否有人在应聘时这样回答：“请王经理放心，到了贵公司我一定把本职工作搞糟！”
有吗？可以说一个也没有！
在接到大学录取通知书后，是否有大学生对父母这样讲“请二老放心，我到了大学一定不学习，不认真听课，不认真做作业，我去了就成天上网聊天，逃课。”
有吗？可以说一个也没有！
组织上找即将赴任的领导谈话时，是否有即将赴任的领导向组织上这样表态：“请组织上放心，我去了就贪污腐败，就把这个县、这个局搞垮！”
有吗？可以说一个也没有！
在古代社会，即将作国王、皇帝的人，是否会对臣子和全国的老百姓这样说：“明天我就是九五之尊了，我登基后一定把人民搞遭殃，把国家搞垮！”
会吗?绝对不会!
但是,这种人就是有,还真不少;只不过,他们是那样做的,但不是那样说的。
有的当了国王、皇帝到了一定时期的确就让人民遭了殃，国家搞垮了；
有的人当了领导到一定时期就不公为民，而是为私为已，“三年清知府，十万雪花银”，的确有的就贪污腐败，让一方人民受苦。
有的人进了大学门，过了一定时期，就开始大量逃课，过度网聊，不好好学习，让家长和老师都痛心不已；
有的人被招聘到一个组织工作，成为一个组织里的员工、职员、职工后，以为工作稳当了，没有把本职工作回事，不好好干，成为组织和上司不欢迎的人。
人啦，也有大多数在珍惜就业机会、工作机会，真不容易！
人啦，也有不少人就没有珍惜就业机会、工作机会，真是可惜。
最大的珍惜，就在于员工把本职工作做好！最大的不珍惜就在于连本职工作都没有做好！
要“保住饭碗”，要在一个好的组织里实现可持续就业，可持续工作，可持续发展，最基本的就是把本职工作做好。
这个道理很简单！这个道理很深刻！
它简单得就如同我在《智商情商手拉手》中讲的“尼姑原本是女人做的”一样简单。
它深刻得就如同我在《智商情商手拉手》中讲的“尼姑原本是女人做的”一样深刻。
把本职工作做好，这才是智商高的员工所为！
把本职工作做好，这才是情商高的员工所为！
员工的智商情商在做好本职工作上“手拉起了手！”
2、名副其实
前面我们曾经谈到，狭义的员工是指没有担任职务的工作人员；广义的员工还包括担任了职务的人，也就是所有人员。
还有一种定义是：员工是职场中的一员。
我这里要进一步提出，什么是真正意义上的“员工”？
我要说的是：“职场中把本职工作做好了的那一些人。”不愿意做本职工工作的人，怎么称得上“员工”呢？
不能把本职工作做好的人，也不能算得上是真正的员工。
“不愿意”、“不能够”的员工，上司不喜欢，同事不喜欢，有部下的，部下也不喜欢。
他们最多只是“形”的员工，而不是“神”的员工，不是“形神兼备”的员工。
真正称得上“员工”的，一定是“愿意”、“能够”把本职工作尽心尽责做好的人员。
3、员工成才
每个员工都希望自己成才。成才的起点是把本职工作做好。
成才的主要内容也是把本职工作做好。
各种各样的人才，各种层次的人才，大都是在本职工作岗位上做出业绩的人。
已经形成共识的人才,它的重要标准是这样的：具有一定体力与智力能力、把本职工作做好、对社会做出一定贡献的人。
本职工作的内容很多很多，“做”的态度和行为也有很多很多：
一般性的做一下，“也就那么回事”；
认真仔细地做，得到大家的表扬：“他那一手活就是做得漂亮”。
把本职工作做精、做绝，做到您就是这方面的行家、专家及其大家不可替代之家，“七十二行，行行出状元”。这不是本职工作上出了人才吗？
人才一定是做出来的；无论什么样的人才都是通过做出来的；人才一定是在本职工作岗位上做出来的。
4、员工成功
成功在哪里？成功在团队；成功在成员。成功在哪里？
就是你所供职的那个团队、组织：企业、机关、军队、学校、医院、村社。
成功在那个组织的各个工作岗位上。
成功在哪里？在每个员工的本职工作上。
在组织里努力把本职工作做好，就能升职、提薪，应能进步、发展，就能成功、成才。
在一个组织里，员工把本职工作做好，就是成功的员工，就是员工的成功。
5、走向优秀
曾经问过不少的“老板”、“老总”、“副总”、“经理”、“主任”：你最喜欢什么样的员工、部下？
虽然有不同的回答，但大多数都是这样回答的：
“合格的员工！”“优秀的员工！”“卓越的员工！” 的确如此！
但是，大多数、绝大多数的中、高管人员都不假思索地回答我：“把他的本职工作做好”。
听起来就这么简单！
但它与他们最喜欢“合格的员工”、“优秀的员工”、“卓越的员工”并不矛盾。
试想，一个连本职工作都做不好的人，会是合格、优秀、卓越的员工吗？
做好本职工作是合格、优秀、卓越的基础，是基础中的基础！
教师当然是在教书育人中合格、优秀、卓越；
医生当然是在救死扶伤中合格、优秀、卓越；
员工当然是在做好产品中合格、优秀、卓越；
领导当然是在管理中合格、优秀、卓越。
各行各业都是如此。
一个组织招聘员工干什么？就是让他们来把本职工作做好。
一个组织培养员工干什么？就是让他们在组织里把本职工作做得越来越好。
古人云：天生我才必有用。
组织之所以需要员工，上司之所以需要部下，看中的也正是员工、部下能把一个个职场中的岗位上的工作做好。
立足本职，做好本职工作，在本职工作上做出业绩，员工职业生涯的风险就很小，机会就很多，员工就在走向优秀的道路上阔步前进了。
（二）领导业绩
1．领导者作为员工一员的本职工作
领导者、管理者，你也是一名员工。而且，你前天、昨天就是一般的员工。
因为你是从员工成长发展到今天的领导者、管理者的。
根据干部能上能下，能进能退的理念，你明天还可能是一般员工。
所以，领导者、管理者还应该有自己一定的技术能力专长，有相对的“本职”和“本门业务”。
而领导者和管理者，在领导和管理岗位上，你所做的领导和管理工作，就是你的本职工作，无论你的技术专长是什么。
2．作为管理者的本职工作
高校的干部是“双肩挑”，领导和管理工作、教学科研工作，都是他们本职工作的部分。
企业和机关的领导者、管理者，他们是职业管理者、职业经理人，他们的本职工作是什么？
当然不能再是你的技术业务的东西，我们有不少业务骨干从一般员工走上领导岗位，就是就一关系没有处理好。
这里领导者、管理者的本职工作，重心应该放在你的领导和管理上。
当领导的，搞管理的，谁都想当一个好领导，做一个好的管理者，领导和管理就是他们的本职工作。
好的领导者、管理者，就是要把领导和管理做得成功。
成功的标志，不在于这个领导者、管理者他个人有多能干，个人的技术业务能力有多强，不在于他个人能出多少具体的业绩，主要在于什么呢？
一个领导是否成功主要看他的部下是否成功。
员工当然就是领导者、管理者的部下，员工成功了，领导者、管理者的业绩才算是出来了。
试想，这位领导者、管理者，他领导或管理了一个部门，有10个员工，结果，一个员工都不做本职工作，甚至做得很糟，那么这位领导者和管理者就不仅是一个“光杆司令“的问题，这个部门的员工就不仅是等于一个“零”的问题，而是比没有员工更糟糕，是一个“负数”！
领导者们，管理者们，选聘好、培养好你的员工，花大力气让他们把本职工作做好，不要让你成了“光杆司令”，不要让你的业绩成为“负数”。
（三）组织发展
1．打造一个好组织
把一个组织打造成一个好组织，把一个企业打造成一个优秀企业，这是每一个领导者、管理者的愿望、美梦，他们也在千方百计地这样去做。
每一位有责任心的员工，同上司的这一想法应该是一致的。上下同心，其力断金。
什么是好组织？什么是好企业？不同的人会有不同的观点、看法。
员工有不同的看法。组织外的人有不同的看法。
有一位中央的高级领导对此曾经说过，好企业就两条：
第一，纳税； 第二，解决就业。
这是非常正确的。
当然这是这位高级领导站在全局、全国来讲的。
站在一个组织自身的角度来讲，主要的也是两条：
第一，活下来，得以生存。特别是一个企业更是如此。一个人活下来才叫过日子，还有什么比活下来更重要、更有意思？活下来就是生存。一个组织也是首先要活下来，要生存下来，只有这样，才谈得上其他的任何东西。
第二，活得好，得以发展。这就如同一个人一样，活得滋润，活得甜蜜，活得幸福。而一组织，一个企业，活得好就是发展，就是可持续发展。
2、生存不易，发展更难
做企业的老总几乎都有一个共同的感受：生意不好做，企业不好搞。
就是我们说的：生存不易，发展更难。在商海里死亡的企业太多太多。
在商海里现在还在惨淡经营、苦苦硬撑的人和企业也不在少数。
竞争激烈让企业不好活； 制度老化让企业不好活；
成本上升让企业不好活； 利润难获让企业不好活。
企业的生命周期有缩短的趋势。
3、生存容易，发展容易
同样一个大的市场环境，有的人会说生意不好做，钱不好赚；而有的人则赚钱赚得数钱都数不过来。为什么？
有的人就忽略了“创新”，在大的市场环境不太好的情况下，创造一个好的小环境，在大的供过于求的情况下创造一个小的供不应求。
有的人就忽略了“简单”，很多人就往非常复杂的东西上去想、去做、殊不知，“简单的东西经常是深刻的，复杂的东西往往是肤浅的”。
比如，我们有的企业老总，在激烈的竞争中，冥思苦想渡过难关的办法，他把机器、厂房、设备、原燃材料、辅助材料、市场、成本、质量、技术等都想遍了，到山穷水尽的地步，就是想不到一个最简单又最深刻的东西---人，全体员工，把他们充分调动起来，在竞争中取胜。
一个组织的生存，要靠广大的员工，靠他们把本职工作做好，去创新创造；否则，组织无法生存。
一个组织的发展、可持续发展，同样要靠充分发挥广大员工的聪明才智，把本职工作做好，再创新创造，否则，组织难以发展和可持续发展。
企业的生存发展，最根本靠的是全体员工啊！
（四）社会需要
1．人力资源的双向要求
人力资源与一般的物质资源不同，一般的物质资源的需求是单向的，主要是人、组织和社会对它的需求；它一般不向人、不向组织、不向社会提出什么需求。
比如，地底下的煤矿资源，只是人类社会需要它，于是，就开采它，让它为人类社会做贡献；煤炭不会向我们人类主动提出什么需要、要求。
而人不同，他到了一个组织工作，他要向这个组织甚至社会提出需求，他需要与生产资料相匹配，有工资收入，有权要求工作，有权要求得到尊重，等等，很多权益他都需要；另一方面，社会、组织也会对他提出各种各样的需求，要他们遵守社会公德，遵守组织纪律，遵守组织的制度，还要他们为社会、为组织做出一定的贡献。如要他们劳动。
2．社会重点需要
一个相对完备的社会，有各种各样的产业、行业、企业、职业，有所谓的“七十二行”，有所谓的“三百六十行”。正由于有这些“行”，这些“业”，才组成了一个社会。
一个相对完备的社会，还有很多“岗”、“岗位”，人们在这一个个相同的、不同的岗位上工作、学习。正由于有这些“岗”“岗位”，才组成了一个社会。
同样，人们在这些“行”中、“岗位”中都把自己的本职工作做好了，这才成其为一个社会，这样的社会才可能进步发展。
社会对每个成员都会有这样那样的需求、需要，其中，最重要的、也是最基本的需要，就是每个岗位上的人都要把自己该做的事做好，不该做的事，尽量不要去做。
社会、组织需要一个个把本职工作做好的员工；
社会、组织需要一个个员工都把本职工作做好。
把本职工作做好，就是员工对组织、对社会的贡献，就是员工对组织和社会尽的一份责任、一项义务。这是社会和组织对每个人的重点需要！
二．熟悉你的本职工作
职场中的员工，无论是在企业、还是机关事业，你的本职工作是什么？你认识你的本职工作吗？
应该说既认识又不认识。
说认识，我们不是天天做的吗？
说不认识，指的是什么？我们对每个员工的本职工作的目的、方法、方式、途径、程序、流程、措施、艺术都清楚吗？
我们对与本职工作相关的工作认识吗？它也在扩展，它的边界延伸到哪里？
我们身在职场中，天天在干自己的本职工作，未必对本职工作就真了解、真认识。
我们每个职场中的人，包括一般员工和领导者、管理者，既站在“本职”看“本职”，还要跳出“本职”看“本职”，才可能把“本职工作”认识清楚，也才可能把本职工作真正做好。
什么是“本职工作”？
它指的是一项工作还是多项工作？“本”指的是本人、本单位还是本企业？
“职” 指的是职业、职场、职务、职责，还是其他什么？
而且，每个员工所从事的“本职工作”，还有狭义和广义的层次之分。
可以看出，就是这么简单的“本职工作”，就有这么多的含义。
可以想象，社会上、职场中、学术界，对“本职工作”的含义、层次是有不同看法的。
（一）狭义的本职工作
员工所从事的本专业性的工作，也叫以工作性质、专业性质来确认的本职工作。
比如，你是一位财务会计，你的本职工作是做帐、算帐、报帐，进行帐务分析、财务管理，等等，这些在一个员工的“工作分析”、“职位分析”中有详尽的描述。
也有人认为，狭义的本职工作就是岗位职责、工作分析中描述的那些主要工作，它有可能完全是本专业的工作，但有时也不一定都是。
比如，你既是财务会计，还负责单位里电脑的简单维护，这也应该是本职工作。
有的员工在干好自己专业性的工作后，对其他的直接上级交办的与专业不相干的工作（但工作描述也写了），就是不愿意干，或者干不好，这种现象也属于“本职工作”没有干好。
（二）广义的本职工作
这个“广义”，“广”到什么程度，它既是在“狭义”上有所扩展，也不是无边无际的。
比如，有人就把专业性的工作以外的工作都叫“广义的本职工作”，如前面讲的财务会计，你在做帐、算帐、报帐、账务分析、财务管理等工作外。领导还要你简单维护单位上的电脑。人手不够，就要一专多能，一岗多用。
比如，有人在岗位描述、工作分析中加上了最后一条：“完成直接上级交办的其他工作任务。”这也可能是一种广义上的本职工作。
有人把与本职、专业性工作相关的、能促进专业性工作的一些工作也看作本职工作。
比如，有人说：“有人说，真正有本事的营销人员，在与客户特别是大客户打交道时，10句话有9句话不会谈营销的东西。营销工作显然是他的本职工作，那么，那9句话以及相关的事，算不算他本职工作？从广义的角度看，就应该算！
余世维先生一个案例，我认为很能说明这个问题，我演绎一下这个案例：
一个管理者，与他人一起在饭店里准备用餐，刚一落座准备点菜，这位管理者马上从座位上跳起来，大叫起来。原来他的夫人出差了，孩子在幼儿园，快放学了，马上应该去接。但是，马上去也迟到了，怎么办？这种接小孩子迟到的行为，幼儿园的阿姨老师都不高兴。朋友给出了个主意，打电话向老师请一下假。幼儿园的电话一直占线打不通，怎么办？朋友又出了一个主意，看幼儿园的旁边是什么单位，叫他们帮忙通知一下小孩子的阿姨老师。一查，幼儿园旁边是一个快餐店，快餐店的前台服务员答应通知幼儿园的老师。后来，快餐店果真通知了。
这位管理者对这家快餐店、快餐店的那位服务员感谢不已。以后，每次接小孩子从幼儿园回来，这位管理者的小孩子都嚷着要吃这家快餐店里的快餐，不仅仅是饿不饿的问题，因为人家帮助通知了小孩子的老师了的，当然要经常去吃，这样，这家快餐店也培养了忠诚客户。
“帮助通知一下”，这家快餐店里的服务员“去通知”算不算本职工作。
从广义角度看应该是！
另外，有一些职业的员工可以从事一些兼职工作，怎么看？这些“兼职”算不算本职工作？
有人会说，兼职当然就不是本职嘛！
这也要具体分析，比如，搞经济管理教学工作的老师，在企业里兼一些工作，如果适度，对本职工作是有促进作用的，从广义的角度讲，它有一些“本职”之味。
有一些科研工作者，利用星期天到一些企业去兼一些职，算不算本职工作？
还有一些技术人员，在企业里，利用双休日到郊区的乡镇企业去兼了“星期天工程师”，是不是本职工作？
还有，我们现在都很强调社会责任，它也是一个世界趋势。尽社会责任的一些工作，是不是广义的本职工作？
比如，有一位在美国工作的高级女性华人白领，她每周要去做半天“义工”，她自己实际上已经把这半天的“义工”当作她的本职工作了。
这就是我们前面讲到的，广义上的本职工作，“广”到什么程度，边界在哪里？
我们不妨用一个图来表示：
图中三个圆，表达本职工作之意：
第一，内圆是专业性的工作，是本职工作内的；
第二，中圆是与本职工作相关的工作；
第三，外圆是员工尽的一些社会责任性的工作。
还有一种表达是：
第一，内圆是岗位内的事；
第二，中圆是企业内的事；
第三，外圆是社会责任的事。
它是静态的；它是变化是；它是转化的。‘
一个企业、一个组织可以根据自身的实际情况，对本企业、本组织的员工做出什么是“本职工作”的界定，当然，这种界定也不是一成不变的。
一个企业、一个组织里的员工、职工、职员，要服从组织、企业对自己的“本职工作”的界定，而且要认可它的变化。
另外，员工还可以自己给自己增加一些“本职工作”的内容，只要不违背企业或组织的大原则，自己还可以在企业内“找一些对企业生存发展有利的事做”。
也有人把本职内外的工作与份内、份外的工作联系起来理解，认为，本职工作是份内的，非本职工作是份外的。
三、真正认知本职工作
（一）从《题西林壁》说起
我们每天都在做本职工作，无论是哪一个行业、哪一个职业，无论是高、中、低层，还是一线员工的本职工作，天天见，天天做，天天在本职工作岗位上。
正因为如此，我们不一定真正认知我们所从事的本职工作。
南宋大散文家、大文豪苏东坡，虽然学问做得越来越好，但他的官却做得越来越小，是由于他与王安石的政见不同，还是与宋神宗的改革主张不对路，我不去评论，但他的学问与官位确实是呈反比关系。
一天，苏东坡来到庐山游玩，见庐山风景如画，诗兴大发，准备在庐山题一首诗。但是，前人在庐山留下的诗句太多了，有写风景的，有抒发情怀的，有情景交融的，要超过前人很难，而且很易重复。但是，苏东坡毕竟是大文豪，他毕竟是唐、宋八大散文家之首席，他还是在庐山的西林壁题了一首诗，名为《题西林壁》：
横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。
此诗妙就妙在既写了风景，抒发了情怀，又情景交融，最大的妙处在于它的哲理性，为什么不认识庐山，是因为我们身处庐山之中啊！
是因为我们在本职工作的“庐山”之中。我们天天在干本职工作，我们都是在本职工作的庐山之中，对本职工作司空见惯而熟视无睹！
让我们站在本职工作认知本职工作，更让我们跳出本职工作认知本职工作，就既在庐山之中看庐山，又跳出了庐山看庐山，就认知了庐山的真面目了。
（二）员工能够真正认知
员工要真正认知自己的本职工作，不仅仅是“跳出庐山”，还有根本性的事要做。
要深知我们所干本职工作的本质、实质、目标、目的，而不是为了干本职工作而干本职工作。比如，我们教书的，就应该知道，目的是育人，它是一种育人活动，根本说来，就是培养什么样的人，怎样培养人的问题，就是教书以育人为目的，想方设法教好书，育好人，这才算把我们的本职工作认知了。
要真正热爱自己的本职工作。热爱才是最好的老师，热爱才会对本职工作有感情，热爱才会才会了解本职工作，真正认知本职工作，熟悉本职工作，领悟到干好本职工作的真谛，才会对本职工作负责任，对本职工作才有热情、激情，才有可能做好本职工作。
要真正做好自己的本职工作。在员工做好本职工作的过程中，逐渐真正认知自己的本职工作。一开始接触本职工作大多数人都对本职工作认识不清，认知不深刻，如果我们在自己的本职工作岗位上真正做好了，做出成绩了，持续地做好了，持续地做出业绩了，我们就可以说，我们真正认知我们的本职工作了。
第三章：大智大情做好本职工作
*自动自发、自觉自愿执行 *尽心尽力、尽职尽责落实
*人际关系决定执行优劣 *智商情商支撑人际关系
一、执行力与智商情商
（一）、执行与执行力的案例分析
在分析这个案例之前，先对“案例分析”本身作一个说明。美国人搞的MBA---工商管理硕士，其最大的特点是注重“案例分析”而不是一般性的理论教学。后来，又有一个MPA，就是公共管理硕士，也是强调案例分析教与学。
什么是案例？过去发生过的事例。 故事是不是案例？真实的故事当然是。
寓言故事是不是？也可以是。 虚构的是不是？也可以是。
虚构的是不是？也可以是。
美国一些特别著名的大学的案例教学，就有一些是虚构的，有的也是故事，但是，它有教育意义，它是现实生活、学习、工作和管理中大量存在的，它们应该是案例分析。
案例分析有几个步骤，有一种“五步法”，是这样几个步骤：
第一步，案例叙述； 第二步，案例提问； 第三步，案例分析；
第四步，得出结论； 第五步，提出建议。
有人也把四、五两步合为一步，叫“四步分析法”。
1．案例叙述
在一个组织里，张科长叫部下小王去购买复印纸。张科长：“小王，你去购买复印纸。”
（这是张科长对部下小王布置工作任务。它可能是小王狭义的本职工作，也可能是属于“直接上级交办的其他临时性的工作”）
工作任务布置后，就会有很多种情况发生：
①第一种情况。
小王：“张科长，我不去。”
小王不愿去，不执行。这种情况在一个组织里很少见，但是，的确就有。
公开地对抗上级的指示，公开地不执行上级的工作安排，在任何组织里都是很少的，除非小王不想在这个组织工作了。
结果，张科长可能继续问小王不去的原因，然后做工作让他去；也可能小王没有任何理由就是不去，张科长无奈，要么向处长反映，要么处理小王，要么另派他人去，要么自己亲自去买，复印纸总得有人去买呀。
②第二种情况。
张科长：“小王，你去买复印纸。”
小王：“张科长，为什么叫我去而不叫小李去？”
还有一句话，没有说出来，只是潜台词：“为什么一定要我去？难道我就软弱一点？就好指派一点？”
的确，小李也可以去，但领导已经安排小王了，小王却推脱。也许小王有正当理由，但是，在很多情况下并没有，却推脱。
小王还是没有去。
张科长无奈，要么向处长再反映，要么处理小王，要么另派他人去，要么自己亲自去买，复印纸总得有人去买呀。
③第三种情况。
张科长：“小王，你去购买复印纸。”
小王：“张科长，我去不了。”
这里，小王是愿意去的，但是，有一千、一万个理由表明去不了。这些理由，有的是正当的，但也有很多是不正当的，不成其为理由。
有人说得好，想争取办成一件事，要找一万个借口；要想不去干一件事，只找一个借口就行了。
世界上最好找的不是朋友，而是借口！
张科长无奈，要么向处长再反映，要么处理小王，要么另派他人去，要么自己亲自去买，复印纸总得有人去买呀。
④第四种情况。
张科长：“小王，你去购买复印纸。”
小王：“好的，我去。”
愿意去，但是，后来没有去，“口惠而实不至”。
张科长无奈，要么向处长再反映，要么处理小王，要么另派他人去，要么自己亲自去买，复印纸总得有人去买呀。
⑤第五种情况。
张科长：“小王，你去购买复印纸。”
小王：“好嘞！”
态度好，答应去买，也买回来了。买了3张复印纸回来了。
张科长：“小王，怎么搞的，只买3张，我们要30打呀！”
小王：“科长，您没有说买多少嘛。”
张科长摇头。 小王感到委屈，又去买。 小王又买了30打。
张科长：“小王，怎么搞的，我们要A4的复印纸，怎么买A5的？”
小王：“科长，您没有说买什么型号。”
张科长又摇头。
小王感到委屈，又去买。买了30打A4的复印纸，每打60元。
张科长：“小王，怎么搞的，怎么是60元一打，应该买50元一打的呀！”
小王：“科长，您没有说买多少钱一找的。”
小王感到委屈，又去买。买了50元一打、A4的30打复印纸。
张科长：“小王，怎么搞的，买个复印纸，怎么这么长的时间，需要一周吗？”
小王一周才买回来，科长又说他了。
小王解释说：“科长，您没有说多少时间内买回来呀！”
张科长气得发抖，直摇头，埋怨小王：“现在的员工，办事能力太差了，执行力太差了。”
小王气得直发抖，直摇头，埋怨上司：“现在当官的，能力太次，也不讲清楚，害得我跑了好多趟！”
2．案例提问
为什么张科长和小王相互埋怨？问题的症结在哪里？怎样解决这个问题？
3．案例分析
①前面四种情况主要是小王做本职工作的职业资格、职业素质问题。
第五种情况中，张科长和小王的埋怨都是不应该的。
相互埋怨，一是他们双方的情商都有问题，二是本来双方在这件事上都有责任。
②问题的症结就在对本职工作的执行力上。
科长是有责任的。
科长既是决策者，也是工作任务的布置者、下达者，同时，也是一个执行者，显然，他的工作布置、下达是不清晰的，让部下的确有难办之处。
再有，对小王的不执行，科长就束手无策了？就事必躬亲，自己都去做了？一次可以，两次可以，多次怎么行？低智商啊！
还有，小王的执行力素质和能力这么差，科长应该有培训不力的责任。
当然，小王更是有责任的。
主要是小王对本职工作执行的态度、能力问题。
不能一味埋怨上司，员工的上司有可能工作布置得不完全，因为事实上，上司也不可能把什么事者布置完。一方面，员工小王有责任问清楚上司布置的工作任务，便于执行；另一方面，上司如果没有布置清楚，员工有时也不便再问，怎么办，就要发挥你的主观能动性，你可以了解一下复印室，平时里都是买多少打复印纸，一般多长时间消耗多少；需要什么型号的；什么价位的；多少时间买回来，是不是等着用；等等。这些东西，小王完全可以自己去了解。
③怎样解决这个问题。
培训员工的工作自觉性；提高员工做好本职工作的能力；提高员工的执行力。
4．结论与建议
做好本职工作是一全员行为；提升执行力也是一个全员行为。
要对管理者和员工都进行做好本职工作、提升执行力的认真培训。
要着力提高员工和管理者做好工作、提高执行力的智商情商培训。
（二）执行与执行力认知
1．执行
什么是“执行”？有多种解释。
①《辞海》之意。
1989年的《辞海》是这样说的：“把政策法令或计划等付诸实施”。“法律上是指执行判决或裁定”。
②一般管理者和员工，对“执行”一词怎样看：“将计划落到实处”。但有人问：“谁去落实这些计划”？“如何落实一项计划呢？”“这一计划落实得好不好的标准是什么呢？”
大多数经理人和员工不知道如何回答。
实际上，大多数人还是没有从根本上了解什么是执行，更不懂得如何去执行。
尽管不少演讲者讲了：“没有执行力就没有竞争力”；“赢在执行”。演讲的光碟到处播放，书到有，他们的确讲得很好，书也写得好，但是，看了多遍的光盘，听了好多次报告，读了好多本执行方面的尽收眼底，员工也不一定会执行。
③我喜欢的“执行”。
第一，“执行就是把本职工作做好”。
第二，“更认真、更仔细、更负责、更有效地达成目标、实施计划、完成任务”。
④执行的本质
将计划落到实处 将计划变成现实 将计划变成成果
执行是一个过程：
一个完成任务的过程 一个实施计划的过程 一个实现计划的过程
关键词：完成 实施 实现 落实 贯彻
⑤深入理解
执行既是战术，也是战略问题。
执行是战术的核心，但执行不等于战术，执行是战略的基础，是战略的决定因素。如果不考虑执行力的话，任何领导者都不可能制订出真正有意义的战略。
我们过去的问题恰恰是战略家太多，侃侃而谈者太多，高谈阔论者太多，具体落实者太少。
一个社会、一个组织、一个企业、一个单位、一个科室，战略家毕竟是少数，需要的战略家也是少数，大家都应该有一些战略思维，从全局考虑问题，但不能都是战略家。大量的还是立足本职、把本职工作做好的一般员工，一般的执行者。
执行还是什么？“有了执行，什么都是；没有执行，什么都不是”，一位老总如是说。
执行是一种能力 执行是一种美德 执行是一种战略 执行是一种战术 执行是一种落实
执行是一种实施 执行是一种完成 执行是一门学问 执行是一种文化
这里的执行文化，一是指执行必须渗透到企业文化当中；另外，也是指执行本身就是一种文化，叫执行文化。
这种文化就是一种执行的氛围，让组织内所有的人不知不觉地养成执行的习惯，并成为自然的事，认为执行才习惯，才自然，才美；不执行就不习惯，不自然，不美。
⑥执行的客体。
是指执行是什么，是执行的对象。
总体讲，就是员工和管理者本职工作的内容。
具体讲，执行的对象应该是多方面的。
第一，目标。
通过执行，达成目标。这里的目标，包括目标组织整体目标，各科室部处、分公司的目标，以及层层分解到每个人头上的目标，显然，这些目标就成了员工的本职工作，是本职工作的内容，就要认真执行。
第二，政策。
党和政府的方针政策；员工所在组织的政策。员工要具体地实施和执行本组织的政策。
第三，决策。
一个组织的领导层作出了决策，如项目的投资、薪酬的方案，就要执行和实施。
第四，决议。
决议只是会议中作出的决定，需要落实就要执行。组织会通过许多决议，这些决议就是员工执行的内容。
第五，策划。
也叫企划。它与点子不同，点子是个体行为，策划是群体行为。更重要的是，点子可以执行和实施，也可以不执行和实施，点子出来后，可以只是说说而已，用不用，执行不执行是两可的；而策划一般讲是要实施和执行的。
第六，计划。
计划是一种期望性的东西，计划的制订是短暂的，长时间的、大量的是要求员工去执行，把计划落到实处，变成现实。
第七，任务。
目标分解到人，计划具体化后，就成了任务，它是具体要完成的工作，必须执行。
第八，制度。
规章制度必须全员执行。特别是有人违背了制度，就要按照规章制度严格执行处罚。
第九，判决。
这在法律上用得多一些。判决完了，就要执行。实在不行，就要强制执行。
第十，裁定。
裁定、裁断的“裁”，取自于裁缝。裁缝在做衣服时，一块布料放在他面前，他画好线后，就开始动剪刀，剪刀的两个刀片一下去，就“裁”了，布就“断”了，衣服就这么“定”了，就裁断、裁定了。在职场中，我们的领导者、管理者作了裁定后，就要具体执行。
⑦执行的主体。
是指谁去执行的问题。
张科长说：“小王，你去买复印纸。” 以于买复印纸来讲，小王是执行的主体。对于布置购买复印纸这项工作来讲，张科长是执行主体。对于本书的主题“本职工作”来讲，员工是执行主体，管理者也是执行的主体。
特别是职业经理人，执行就是他们的应尽之责。
特别是公务员，执行也是他们的应尽之责。
可以说执行者与各类员工、各类公务员、职业经理人是同义词、代名词。
因为有执行才需要员工、公务员、职业经理人；
是员工、公务员，是职业经理人就应该执行。
一般来说,主要是下属执行,我们把下属叫操作者、执行者，把上级叫决策者。
但是，现代管理新理念认为，并不是只有下属才执行，执行是一个全员行为，特别是领导者，也要亲自执行，积极参与执行，身体力行地去执行，并且要作出执行的表率，还要组织员工执行，带动、带领员工执行。
高级领导者、高级管理者应该抓一些重大的战略性问题，特别是一些战略性的思考，要授权，放权；充分授权，充分放权，应该把权力交给那些负责具体工作的人，而不应该太微观地去做，不应该事无巨细，事必躬亲，不要被琐事缠身。
员工和部下固然要执行，但领导活动并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者和立法者们闲谈，虽然这些也是其工作的一部分。领导者要学会执行，要全面综合地了解本单位、员工的生存环境、工作和学习环境。
领导者，高管人员也是执行者，是执行过程中重要的一员。要强调领导者参与执行，我们看到，执行型的领导者在现代职场很时髦，他会教育和帮助其他人执行力的提高。
美国GE公司的CEO杰克·韦尔奇认为，在领导别人之前，自己首先热情地参与进去。参与进去干什么？执行！
当然，员工和操作层更要学会执行，我们经常把员工当成执行者的同义语。
我在本书中把一个组织内的所有的人员都可以叫做执行者，只不过，我重点讲的是员工、职员、职工而已。
⑧执行的特征。
强制性 强力性 实践性 时效性 个体性 群体性 细节性 效果性 等等
2、执行力
在前面我们对“执行”的内涵讨论得较充分的基础上，“执行力”就好理解了。
简单地讲，就是“把本职工作做好的能力”。“员工按质按量完成自己工作任务的能力”。
“执行力就是找会执行的人的能力”。“培养和使用有执行力的人的能力”。
后两句话主要是针对管理者而言的。
泛泛地讲，执行力就是完成、实施、实现、落实、贯彻的能力。
“力”有大小，强弱之分，所以，就有所谓“力度”、“执行力度”，如：
“贯彻力度”“实施力度”等等
贯彻不下去，实施不下去，就是没有执行力。不能按质按量地完成任务，就是没有执行力。
执行力与体制、思想、素质、能力等诸多因素有关。
执行力也有很多特征，很重要的一个是“综合力”，也就是说，执行力是一种综合力。
其实，单个物体是谈不上“力”的，两个及其以上物体的作用才会产生“力”。
可以说，所有的力都是一种综合力。
执行力的大小取决于多种因素，它是一个多因素的合力。
比如，我们前面讲到的复印纸问题，就不能只责怪员工小王的执行力差，张科长在平时对员工的约束和激励、教育与培训方面也是有责任的，他的工作布置也是有责任的；而员工小王，也不能一味的就是你们“当官的“怎样怎样，他自己的执行责任也是很大的。
显然，购买复印纸这项工作要完成得好，任务要执行得好，必须是张科长和小王共同作用产生的合力才行。
（三）执行与执行力的重要性
1．执行力的警示
执行力就是竞争力，执行力带来竞争优势，没有执行力，就谈不上竞争力，更谈不上核心竞争力。
每个员工都能把本职工作做好，都能执行得很好，企业的竞争力，核心竞争力就增强了。
没有执行，一切都是空谈。
无数人都拥有智慧，但是，仅仅只有少数懂得执行的人，才能获得成功。
无数的公司都拥有伟大的战略，但是，只有少数懂得如何把战略贯彻到底的公司才获得了成功。
执行能帮助组织在任何情况下得以建立和维系自身的优势。
没有掌握执行学问的领导者是不完整而且没有效力的。
不能执行的领导是不完整的，不合格的领导。
不能执行的员工等于没有员工；执行得很差的员工，比没有员工糟糕。执行力强的人才是免费的，执行力弱的人是倒贴的、亏本的。
如果不能执行的话，领导者的所有工作都会变成一纸社会空文或一场空谈。
所有伟大的领导者都需要一种执行的本能。
如果不知道如何执行，你作为一名领导者所取得的全部成就，也不过是整个组织工作各个部门业绩的集合---机械相加而已。对于一个组织来说，建立执行文化本身就是一个巨大的改进机遇，错过这一机遇，将是对组织能量，人员和资源的巨大浪费。
伟大的管理者彼得·德鲁克曾经说过：“领导者是执行的最核心因素。”
我要说，做好本职工作，是全体员工和管理者执行的最基本内容。
比尔·盖茨曾经告诫本公司的人：“我们未来10年面临的最大挑战就是执行。”
对执行力的提升进行投入，是一种高回报的投资，是一种低风险高收益的投资。
2．执行力是训练出来的
从美国西点军校看执行的重要性。
西点军校是美国的一所军事学院，有人说，它是世界四大军事学院之首。
为什么叫“西点军校”？
“西点”，是1775年美国独立战争中的关键据点。西点军校成立于1802年7月4日。二百多年的西点军校的学生中，曾经出了两位美国总统，三千七百多名将军，八千多名公司董事级高管。
据说，从西点军校毕业的，后来在美国500强企业里担任董事级高管的，超过了任何大学MBA毕业学生。
为什么？
主要是西点军校特别强调执行，训练官兵时，特别强调几点：
责任。
他们认为，只有责任才能创造责任。只有一个有责任感的人，才能不断勇于承担责任。
第二，服从。
他们认为，服从是一种美德，军人的天职就是服从。
第三，执行。
他们认为，很好地执行任务才是军人的优秀之所在。西点军校的毕业生为什么执行力特别强，为什么本职工作做得那么好？看一看西点军校的“军规”就清楚了：
⑴无条件执行。你必须完成任务，一切从零开始。
⑵工作无借口。“报告升官，是！”“报告长官，不是！”“报告长官，不知道！”“报告升官，没有任何借口。”
⑶细节决定成败。从小事做起。
⑷以上司为榜样。换一种角度看上司，对上司充满感激，处处以上司为师。
⑸荣誉原则。强调职责、荣誉。追求卓越，道德照亮世界，说谎是最大的罪恶。
⑹受人欢迎。“遵命，长官！”绝不迟到一分钟。
⑺善于合作。一人犯错众人担。
⑻团队精神。忠诚于所在的团队，整体合作。
⑼只有第一。要么晋升，要么出局。让自己升迁。敢于冒险。勇敢地面对危险，站在最前面，接受挑战。
⑽火一般的精神。充满热忱，倾注全部激情，热爱你的职业。
⑾不断提升自己。永远都不够好，在工作中学习，终生拼搏。
⑿勇敢者的游戏。“理性的勇敢”，建立勇士站，灌输勇气。
⒀全力以赴。胜利者文化，竭尽全力，不留退路。
⒁尽职尽责。履行你的责任，忠于自己的职守，绝不推卸责任。
⒂没有不可能。永远都不认输，绝不惧怕失败，不许失败。
⒃永不放弃。铲除一切阻碍，永不妥协，挑战“不可能”。
⒄敬业为魂。建立使命感，尊重自己的工作，永恒的一致。
⒅为自己奋斗。为荣誉而战斗，绝不为薪酬工作，让上司主动加薪。
⒆理念至上。把组织看做自己的，比上司更积极。
⒇自动自发。乐在职场，找准自己的位置，庄严地工作。
(21).立即行动。
有人说：“伟大的民族一定是教育培养出来的。”
我要说：“任何有出息的人，也一定是教育培训出来的。”任何能把本职做好的员工，也一定是教育培养出来的。
美国西点军校的军规，不就是培训出了一批批有出息的人吗？
有人会说，军队与我们的企业、机关、学校、行政事业一样吗？
当然不一样！
有很多是一样的。 管理的道理是相通的。
它就是这个“理”---管理管理，要管理得有道理。
而且，商场如战场，道理是一样的。
据说，《没有任何借口》这本书的作者就出处于西点军校。
“西点军校”就是“执行”的代名词、同义语。
西点军校训练的就是一种执行、执行、再执行的训练。
3．是现代人才的重要标准
什么是人才？
泛泛地讲，有能力的人。进一步讲，做好本职工作的人。再进一步讲，愿意执行、有能力执行、执行效果好的人。
态度。愿意执行。
第二，能力。有执行力。
效果。有执行业绩，能为组织做出贡献，能把本职工作做好。
评价管理人员的工作业绩和能力时，大公司的老总要这样评价：“他的特长就在于能够保证所有计划都得到切实的执行。”
2001年上半年，全美企业经理人员协会将“执行”评为经理人员必须掌握的技能之一。该协会认为，经理人员必须问自己：你执行得如何？
评价员工时，我们最重要的标准之一，也是看其执行能力、完成任务的能力、落实的能力、本职工作做出业绩的能力。
所以，我们的学校在培养学生时，动手能力是很重要的一个方面，无论怎样，最终是要去做的。
４．是企业运行的关键
柳传志先生在为一本著作做的“序言”中有一段话，他认为，企业运行最关键的是三大要素，就是战略、人员、运营流程。
这三个要素的每一个环节都需要以执行的精神来指导和落实。
⑴战略。
任何一个企业都有发展战略，而且还要进行战略管理。战略是全局性和长远性的谋划。战略具有宏观性、全局性、整体性、总体性、长远性（战术是局部性和短期性）、方向性、稳定性和变化性的特征。战略的内容很多，包括战略指导思想、战略目标、战略依据、战略步骤、战略重点、战略措施、战略途径，等等，构成了一个战略体系。任何一个企业，任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的凭空臆断，都需要企业领导者以执行的踏实心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻的分析与研究，在这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的战略规划。再好战略，都要从执行的角度去考虑制定；制定后，都要去实施、贯彻、落实和执行。
⑵人员。
好的战略也是人制订的；有了好的发展战略，有了执行战略的理念，谁去执行？也是要靠人。一个组织的领导者，要选拔能够制定战略的人才，特别要选拔执行战略的人才；聘用员工时，尽管有千万条标准，但其中有一个特别重要的标准就是执行力的具备和强弱。
⑶运营流程
这是一个近年来很时髦的词，它就是组织运行的程序，主要说的是过河的方式和过程即解决问题的是船和桥的问题。
要执行，就要先设计好计划，一环扣一环地执行。
柳传志先生讲了一个拧螺丝的故事，也是叫案例吧，我把它演绎得细一点：把两个长方形平面的物件牢固地固定在一起，说大了去，这就是“战略”和“战略目标”；说小了来，就是具体的任务。
有标准：要牢固。工作任务完成后要检验，两个平面物件不能摇动、摆动以及晃动。
要美观。要节约成本。有时间要求。
谁去拧？也就是谁去执行？
当然就是要选择一个合适的人员。于是，选择了张大伟，他也愿意。
愿意去，乐意去，这当然就是情商了。
怎样执行？怎样把两个平面按要求固定在一起？这在很大程度上是一个智商的问题。
这就是要进行运营，要有一个流程、一个设计，再行动。
第一，选择固定的方式。
有很多种方式：用胶水粘 用铁钉钉 用螺丝钉 等等
前面两种都不符合牢固、美观、节约的要求，最终选择了用螺丝钉的方法。
第二，选择几颗螺丝钉。
一颗螺丝钉，很节约，时间也快，但要“摇动、摆动以及晃动”。
两颗螺丝钉，要稳固一些，但还是没有根本解决“摇动、摆动以及晃动”问题。
三颗螺丝钉，很好，三点定一面，当然就不会“摇动、摆动以及晃动”了。但是，它是长方形的平面物件，三颗螺丝钉显然不美观，最好是四颗螺丝钉。
太多的螺丝钉，既不美观，也不节约。
第三，选择螺丝钉摆放的位置。
全部集中在中间，不太稳固；在四个边的中间，不太美观；放在四个角，既牢固又美观。
第四，选择多大的螺丝钉。
太大了不行，太小了不行，太长了不行；还要与平面上的螺丝眼匹配。
第五，在平面上打螺丝眼。
太大了不行，太小了不行，太浅了不行；还要与螺丝钉匹配。
第六，拧螺丝钉。
这是最后一个流程动作。不要小看它，这也是执行力中很关键的一步。
如果先拧一颗螺丝钉，使劲把它拧紧，结果发现，其他三颗螺丝钉就差那么一点点才能放进去。就把第一颗螺丝钉退出来。
怎么做？
用四颗螺丝钉来固定一个平面，不能只先拧紧一颗然后再拧其他三颗，四只螺丝钉要一个一个地轮番地拧他，轮番固定，在不断平衡过程中，达到目标。
可见，目标都是固定的，方法就是拧紧，不同的人员有不同的拧紧方法，这就是计划不同，执行不同，本职工作做得好不好也不同。
看似十分简单的拧螺丝钉，执行起来却不简单。
简单的小事、细事、平凡事，要真正做好，就不简单！
我们的组织、企业、会有很多战略上的事，但它都是一个个简单的事链接起来的，从战略的制定、人员的派定、流程的设定、任务的搞定，关键都是执行，这就是我们说的，是企业运行、运作、运营的关键！
5、现实问题凸现重要性
什么叫“问题”？
我曾经问过很多很多人，对“问题”两个字的回答，差异很大。
有人说：“问题就是问题嘛，这还有什么可以问的吗？”
有人说：“这是一个不成问题的问题。”
有人说：“问题，就是提问的那个题目。”
在诸多的答案中，我比较喜欢的一个是：“预期与现实的差距；应该与实际的差距。”
比如，我在有的地方去做演讲，人家一听说“百家讲坛”讲过的人来演讲，肯定有点名堂，听一下，听他是怎么讲的。如果我讲得好，人家会说，哇，“百家讲坛”讲过的是不一样。如果我讲得不好，人家会说，，在“百家讲坛”讲过的怎么会这样？意思说，预期很高，应该讲得好，听了后，觉得很好，就不成其问题；但如果人家听了后，认为与现实、与实际差距很大，这就成“问题”了。
当然，在工作、生活、学习中，发生的矛盾、纠纷、冲突、对抗，也属于“问题”。
执行中的问题是会么？
员工做本职工作的问题是什么？
不少管理者对员工的执行力、做好本职工作的能力不太满意，认为不理想，甚至认为执行力不强，有的是较差。
应该执行力强啊，应该把本职工作搞好啊，没有理由这样差吗！
我们在前面讲到的购买复印纸的案例，问题就在于对本职工作的不愿意执行（不愿意去购买复印纸）、推卸责任而不能执行（叫科长安排其他人去购买，自己不去，还是不愿意执行）、找借口不去购买（找托词，还是不愿意执行）、口惠而实不至（口上说愿意去实际上没有去）、去购买而执行的效果不好！
有些高管人员认为，组织里执行力普遍不理想，或者说是普遍较差，组织里的很多问题都是由执行引起的。
如，产品出了质量问题、市场开拓不好、包装袋口子没有缝好，等等，有几样不是与执行有关的？
在21世纪初，某城有一个化工厂发生了一次气体大爆炸，工厂里的机器设备损失很大，而且，在工厂开会的厂级领导班子成员大都损失了。原因就是一位操作员工的本职工作做错了，反向操作，引起大爆炸。
这就是我们前面讲的，如果你是一位经理，你属下有10名员工，10名员工一个都不愿意执行，都不能够做本职工作，你这位经理就等于一个部下没有，实际上你是一个“光杆司令”；如果只有5位员工愿意执行，你实际上有一半的员工等于不存在；你的10位员工执行力差，这10位员工也要打折扣；如果他们执行力很差，甚至反向执行，你的员工可能还是“负数”，比一个员工也没有还要糟糕。
这位化工厂的操作员反向操作，出现大爆炸，产生大损失，这位员工就是一个大大的“负数”！
全世界在21世纪就刮起了一股执行力的风暴，美国的拉里·博西迪、拉姆·查兰在2002年合著《执行---如何完成任务的学问》，风靡世界，2003年成为中国优秀畅销书。
很多大公司的老总都向自己的中层管理者推荐和派发执行力的书，让大家学习并写心得体会，是因为执行问题的确是一个很大的问题，它在高层管理者中产生了共鸣，形成了共识。
我们国家的职场中，在2003年出现频率最高的词就要算“执行”、“执行力”了。
为什么“执行”、“执行力”在高管中产生共鸣、形成共识？因为大家都感到重要，都感到薄弱，而且有人说，什么东西强调得最厉害，什么东西就是很差的时候。
所以，员工的大智商大情商，最根本的，就是要在提高执行力、把本职工作做好上面来。
（四）执行力差的主要原因
领导最主要的三项工作方法：
第一是要会发现问题；第二是要会找问题的原因；第三是要会找到解决问题的办法。
执行力差，本职工作做得不太好，是一个普遍的问题，原因是什么？都有哪些原因？引起这些原因的原因，也就是“起始原因”又是什么？
“总渠哪得清如许，为有源头活水来”。产生这些问题的“源头活水”是什么？
找到这些原因后，才便于我们对症下药地去找解决问题的办法。
执行力差、本职工作做得不好的原因是多方面的。
1、一般性原因
⑴认识误区。
执行如此重要，但它为什么长期以来却一直被人们忽视？为什么不下大力气、大功夫来培养和形成一种很强的执行力呢？
主要是“重决策、轻执行”的认识在作崇。
一般人都认为决策重要，层次高，是战略问题。这并不错。问题在于“轻执行”，总认为执行不太重要，层次低，只是战术问题。其实，执行和实施也是战略的一个部分，但是，“执行”两个字不如“战略”等字眼吸引人，因此人们没有重视而是轻视了它。你想一想，伟大的CEO和诺贝尔奖得主，哪一个不是通过亲手执行才取得这种殊荣的呢？他们做了多少试验才成功的？他们都是一个个执行的高手。
⑵责任问题。
有人做了这样的调查，企业中出现的问题和事故，相当多的是与责任问题有关。而责任问题导致了执行力强弱的分界。责任心不强，是做好本职工作和执行力提升的大敌，“事业常毁地斯！”没有责任心，就出现了可执行、可不执行，可多执行、可少执行。没有责任心，本职工作就出现了可做、可不做、可多做、可少做。没有责任心，不会有执行力，就是勉强执行，也不会执行得好。
⑶内部人控制。
员工在本职工作中，要体现上级管理者、最终体现组织和高管的意图，只要他们不违背法律和道德。但是在实际工作中，某些部下由于对本部门、本岗位的业务情况比上司熟悉和清楚，可能就会认为上司的决定是错误的，或者与实际情况不符。在这种情况下，部下可能就会产生抵触心理，总是试图要改变上司的决定，使之符合部下个人的想法，这种现象我们称之为内部人控制。出现这种情况后，对执行力和本职工作影响是很大的。
⑷角色问题。
角色的认知、进入、扮演和转换。组织内出现的种种问题，有一个重要原因，就是往往出在角色问题上，很多都是由于角色认知、角色进入和角色扮演以及角色责任履行不好造成的。
你在本职工作上工作，就确定了你的这个角色。有的员工会忘记自己的角色，没有角色意识，从而就进入不了自己执行者的角色，从而缺位、错位、越位、不到位、不能及时而合理补位，本职工作当然就做不好了。
⑸没有足够的能力和水平。
想把本职工作做好，想执行得很好，但是，心有余而力不足，能力和水平达不到，从而，想执行也执行不了；就是去执行也执行不好。
⑹素质不高。
特别是不能领会上司、老总或决策层的意图，使执行有偏差，使本职工作做得不尽如人意。能否把领导层的高端愿望（决策和目标）解码为工作细节，这是提升执行力、做好本职工作极为重要的一环。
余世维先生非常强调“解码”，也就是要理解上级的方案、意图，理解决策层的价值观，还要理解这个方案背后的东西、相关的东西。
⑺总是找借口。
在工作中，我们经常听到的是各种各样的借口：比如开会迟到了，你会找很多借口：开会找手机，你会找到很多借口；成本太高，找借口；产品质量下降，找借口。
借口一找，就掩盖了本职工作中的过错，甚至把过错的原因都掩盖起来了，执行力当然就大打折扣。
⑻机制问题。
在执行力问题上，员工在本职工作的进行中，没有好的约束和激励机制，没有好的奖惩机制、处罚机制、竞争机制、淘汰机制，等等，执行得好坏一个样，本职工作干得好坏一个样，执行力当然要大受影响。执行的制度机制，关系到执行的随意性、不规范性、非程序性、非约束性、非激励性的弊病能否得到克服的问题。
⑼执行氛围问题。
在一个组织内，如果没有形成一个浓厚的执行氛围，没有形成一个以做好本职工作为荣的良好氛围，结果会进入执行力的怪圈：
高层管理者抱怨基层员工素质低，执行力差，不好好把本职工作做好；
一线员工则抱怨中层管理工作布置得不好，如同前面讲的张科长对小王购买复印纸的工作布置；
中层管理也抱怨组织里的高层决策者决策有误，使中层管理者难以操作、执行。
这是一种上下左右相互抱怨的氛围，结果，在大家的相互抱怨声中，恶性循环，执行力越来越差。
⑽源头原因。
员工执行力差，一般认为有两大源头：
第一，员工这个执行者本身。不愿执行、不会执行、不能执行。
第二，目标、计划、策划、决策、决议、任务、制度等等。
执行者的问题，员工的问题，我们在后面部分再讨论，这里要重点指出的是，我们要检查一下，目标、计划、策划、决策、决议、任务、制度这些要员工执行的东西本身是否存在问题。
我们的管理者和领导者在要求员工执行的时候，目标、计划、策划、决策、决议、任务、制度等就要制定得科学、正确和符合实际。
如果制度本身就是一个坏制度，执行力越强，结果就越糟糕。
如果决策本身就有问题，执行力越强，结果就越糟糕。
2、主要原因
①文化原因。
一是指的企业文化。文化、文化，以文而化，文治教化。
就是用执行的“文化”，来教化员工，感化员工。
有不少组织还没有形成一种先进的执行文化，让员工置身于这种以做好本职工作作为荣的文化氛围之中。
二是一种特殊的文化，就是生人文化和熟人文化。
生人文化，就是所有员工一视同仁，在制度面前，在执行的问题上，任何人都是生人，生人自然是生人，熟人也是生人，这样，奖惩与否、公平性与否就要好多了。
熟人文化，就是打不开熟人情面，打不开情面，执行就打折扣。
熟人了，就是有事了，“谁跟谁呀？”什么制度都没有了，风险和危机就出自于此。
“成就你的人可能就是毁掉你的人。”
不是没有制度，但制度在熟人面前就显得那么的苍白无力。
三是不执行文化。
有的组织往往一直在培养一种不执行文化，这次出了事，就来个下不为例，这次亮了绿灯，下次可以亮红灯吗？下次执行就难了，如我在《管理与智商情商》一书中讲到的开会找手机问题，迟到问题等。
②制度原因。
在制度设计上，没有把制度设计得永远高于熟人，高于人际关系。从而，在执行中，就缺乏一种精神：“宁可牺牲效益或表面的好处，也要把制度进行到底，把制度执行到底。”
不少组织就不愿意付出这种代价，后来，却付出了更大的代价。要知道，在制度上、在执行制度上，在为了让员工做好本职工作上的这种代价是一种投资，投资是要得到回报。它与消耗不同，消耗了，就没有了，损失了，而将制度进行到底，可能要损失一些东西，但这种损失不是消耗，是投资，是一种长线投资，是一高回报的红利，这种红利就体现在执行力上。
③管理原因。
不能实施很好的管理和员工的自我管理，员工的本职工作就不可能真正做好，执行力也会大打折扣。管理中,一是求着员工把本职工作做好,哄着他们去执行，这是一种不正常的管理。可能一时半会儿执行得好，本职工作也干得好，但是，时间长了，怎么求得了，怎么哄得了？二是强行命令员工执行，强制性地要员工把本职工作做好，用权力相向，动不动就是以“下岗”来威胁，这样的执行，员工是没有主动性、积极性和创造性的，不可能执行得好，员工不可能用心去执行。
（五）智商情商提升执行力
员工做好本职工作，员工执行力的提升，很多方法都是智商情商结合而为的。把员工在职场中的智商情商聚焦到本职工作的三个重点上：
第一，愿意执行，愿意把本职工作做好。
第二，执行力强，有能力在本职中执行。
第三，执行效果好，本职工作业绩突出。
组织需要什么样的员工？老总最喜欢什么样的员工？
大多会说：诚信的、创新的、执行力强的，等等。后来他还这样说：有的员工，就算你的能力不太强，但是，你总该“听话”嘛！
这实际是员工的素质问题。
员工要在本职工作中提升执行力，首先是员工个人素质要达到一定的要求。这个素质要求，既是组织选拔、任用员工的依据，也是员工自我修炼素质的一个标杆。在本职工作中执行力强的员工有一些主要的特点：
第一，自动自发。第二，注意细节。第三，诚信负责。第四，灵活自如。第五，乐于学习。
第六，具有创意。第七，坚忍不拔。第八，关系良好。第九，求胜欲强。第十，主动服从。
这10个特点，是就一般意义而言的，每个组织都还有自己的标准。可以看出，这10个方面的特点，20个特点也罢，它无非是一种标准，一个样子，一面镜子，我们就照着这个标准去招聘员工，找执行力强的员工，做好本职工作；就去按图索骥地提拔员工，让他们带头执行，带领执行，带动执行，带动执行；就去按此要求培养员工，培训员工，提升他们的执行力。
作为领导者来讲，要把相当大的精力放在营造一个执行氛围上，建设一个执行文化上，让执行为荣的理念深入人心。
对员工，要根据执行与执行力来“选、聘、用、育、激、留、提”。
怎样在本职工作中提升执行力？
要从员工、上司和整个组织来持续地建设这个系统工程。
1．目标愿景
提升执行力，做好本职工作，员工首先要有一个好的目标愿景。
①目标愿景认知。
目标是一种未来的愿景，是激发人们行为的、预期要达到的目的或结果。
目标是里程碑，是阶段性目的；目的是最终性目标。
一个组织，有自己的发展目标，短中长期的、整体的、单项的、局部的。
一个员工，在职场中，在本职工作岗位上，也有自己的目标，它实际上就是员工职业生涯的里程碑。
愿景，与远景不同，与目标也有所不同，但它们很相近。它们都具有未来性。
目标和远景可以是自己确定的，也可以是他人制订和描绘的；但愿景一定是一个人自己愿意的、向往的未来景象，是一幅人们想创造并且方向正确的未来蓝图。
愿景、愿望、意愿、愿意，都是有待实现的意愿。
景象，具体生动的图像。
愿景，就是一个主体对于自身想要实现的目标的具体刻画。共同愿景，就是组织里、团队里的成员普遍接受和认同的组织的长远目标。
西方一本教科书用了一幅漫画，画中的一只小毛毛虫指着它眼前的蝴蝶说：“那就是我的愿景。”员工的愿景，说明了员工工作的目的、意义、工作背后的价值观、工作的理由。
愿景还包括了人们的需求、欲望、价值观和信念，是一个结晶体。
②目标愿景作用。
人生不可无目标。一位名人说过：当一个人知道他的目标去向时，这个世界是会为他开路的。共同愿景可以唤起人们的一种希望，具有强大的驱动力。在本职工作上，可能是平凡、平常的，有的几十年可能都是这样简单地重复，员工工作到一定时间，可能就找不到“北”，不知道自己为什么而干，没有了方向感。
员工的目标愿景对此作用很大。
有位学者讲了一个故事，很能说明这个问题。
一个组织让员工集体到野外登山，组织者想让这次活动更有意义，于是预先将一面红旗插在隐蔽的地方，对员工们说，“在这座山上我插了一面红旗，你们现在就出发去找它，最先找到的人就将拥有这面红旗。”于是员工们兴高采烈地出发去寻找，可他们越来越累，最终失去了兴致，都在山石上坐了下来。组织者鸣哨集合，对大家说，“现在我把红旗插在了下一座山头的山顶上，从这里到那儿有四五条路径，你们分成三组，各选一条路，哪一路能率先到达，哪一组便拥有这面红旗。”于是三组员工各推选出了一名队长，这三位队长向远处遥望路径，各自选了一条，于是一齐出发了。
他们三组都先后到达了山顶，就在他们走到即将接近山顶时，都发现了一面红旗。山上的红旗是目标，有了目标就不会乱跑了，它为员工和企业指明了方向。
所以，有人总结了目标愿景的10大作用：
第一，工作方向。 第二，克服怠惰的心理 。 第三，专心致志。 第四，产生热情。
第五，区别轻重缓急。 第六，节约时间。 第七，省钱。 第八，确认价值重要性。
第九，提高效率。 第十，有助于继续前进。
甚至有人认为，目标愿景能改变人生。
前面讲到有目标愿景才有奋斗成才的方向，它是一种方向的界定。我们说它也是一种自我激励。
目标愿景是对人生和职场中工作的重新“聚焦”，把焦点放在真心追求的终极目标上，它就会产生自我超越的能力，去挖掘内心深处的热情，主动选择并非被迫的人生方向。
它使员工产生对未来的目的感，由此引发员工在本职工作岗位上的创造力，确定了目标，就是朝着它迈进，就要自我超越。
目标愿景是员工自己认同的，不会产生抵触情绪，这就使员工产生了立足本职工作的主动权。显然，这在很大程度上就改变了员工的人生。
有人做了一个这样的调查：
一个人群生存状态与持目标状态之间的关系：
目标状态
占人群比例
生存状态
没有目标
27%
社会底层---失败者
目标模糊
60%
中下层---为生存而奔波
短期清晰
10%
中上层---白领
长期清晰
3%
精英人物
这种调查的结论是否一定就很科学，百分比就一定是这样？我们不去过多地讨论它，但我认为，上述表格中的情况，可以大致反映一种趋向。
在成功的7法则中，第一就是目标（目标、知识、身体、干劲、能力、理想、创新）。
美国的管理大师德鲁克讲，人不是工作了才有目标，而是有了目标才去工作。
下面一个“目标管理”的实例：
三个泥水匠在干活，有人问他在干什么？第一个说在砌砖；第二个说在养家；第三个说在修大厦。十年后，第一个还是工匠；第二个还在养家；第三个成了大房产商。
有的边远农村的人就缺乏理想。一个破衣烂衫的孩子在放羊，在他的头脑里，放羊是为了娶媳妇，娶媳妇是为了生孩子，而生孩子则又是为了放羊。这就注定了他一生的贫困。
愿景产生创造性的扩张力。
毕加索讲，创造性张力来自始终让自己的行为与自己的目标保持一致。
在风险危机或其他特定态势下，人的目标会更加清晰，从而人的体能会得到超常的发挥。
压力产生动力，目标带动成长。而且，目标愿景会驱动组织成员作出牺牲。
公元前71年，斯巴达克领导一群奴隶起义，他们两度击败罗马大军，但是，在克拉斯将军长期攻击之下，最后还是被征服了。
在电影《斯巴达克斯》中，有这样的场景：
克拉斯告诉被俘的几千名斯巴达克斯部队的生还者说：“你们曾经是奴隶，将来还是奴隶。罗马军队慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的惩罚。”
经过长时间的沉默之后，斯巴达克斯站起来说：“我就是斯巴达克斯。”他旁边的人立即站起来说：“不，我才是斯巴克斯。”下一个人也站起来说：“不，我才是斯巴达克斯。”在一分钟之内，被俘军队里每一个都站起来，说同样的话。
为什么每一个都愿意选择死？他们为什么要忠于斯巴达克斯？不仅仅是斯巴达克斯个人的魅力，更重要的是他们忠于斯巴达克斯展现的“共同愿景”：跟着斯巴达克斯干，有朝一日可以成为自由之身。这就是共同愿景对人的激励。
我们的员工，有目标愿景，层次高，与自身的利益一致，他会为组织、为自己牺牲。
③目标愿景设计。
第一，必须设计员工的目标愿景。这是员工的智商情商，也是管理者的智商情商。一是员工要为自己设计；二是管理者要为员工设计。
第二，要与员工的职业生涯规划结合在一起。这样，员工的目标愿景就能落到实处，就有实现的可能性。
第三，要符合以下原则：
明确、具体；可测、可量；接受、认可；务实、可行；约束、限制。
第四，与组织大的方面和目标一致。目标是一个系统，子目标要符合总目标。
第五，适时调整目标。
19世纪中叶，美国加州传出发现金矿的消息，许多人认为这是一个千载难逢的发财机会，纷纷奔赴加州。很快掀起了淘金热。年仅17岁的小农夫亚默尔也加入了这支庞大的淘金队伍，他同大家一样，历尽千辛万苦，赶到加州。
淘金梦是美丽的，做这种梦的人很多，而且还有越来越多的人蜂拥而至，一时间，加州遍地都是淘金者，金子自然越来越难淘。
不但金子难淘，而且生活也越来越艰苦。当地气候干燥，饮水奇缺，许多不幸的淘金者不但没有圆发财梦，反而丧身此处。小亚默尔经过一段时间的努力，和大多数人一样，没有发现黄金，反而被饥渴折磨得半死。不过，他不像其他人，只想怎样获得意外之财或一夜暴富，他在艰苦的生活中静静地寻找机会。一天，亚默尔望着水袋中一点点舍不喝的水，听着周围的人对缺水的抱怨，他突发奇想：淘金的希望太渺茫了，为什么不卖水呢。于是，他毅然放弃找金矿的努力，将手中挖金矿的工具变成挖水渠的工具，从远处将河水引入水池，用细沙过滤，成为清凉可口的饮用水，然后将水装进桶里，挑到山谷一壶一壶地卖给找金矿的人。有许多人嘲笑亚默尔，说他胸无大志：“千辛万苦地赶到加州来，不挖金子发大财，却干起这蝇头微利的小买卖，这种生意哪儿不能干，何必跑到这里来？”亚默尔毫不在意，不为所动，继续卖水。哪里有这样的好买卖，几乎是无成本的水能卖出去；哪里有这样的好市场？他也是另类淘金。结果，大多数淘金者都空手而归，而亚默尔却在很短的时间内靠卖水赚到6000美元，这在当时是一笔很可观的财富了。显然，亚默尔根据情况的变化适时地调整了目标。
在做本职工作的过程中，大的目标愿景不一定变，但是，会有派生出来的次要目标与机遇，就要根据组织的情况、自身的情况作一些调整。
④目标愿景的实现。
第一，认准了，不要动摇。
只要努力，就有可能实现。成功、胜利，往往就在最后的坚持之中。
第二，将目标化整为零。一捆筷子折不断，分成一根根的筷子，就能都折断。
第三，分阶段实现目标。在时间上分阶段、分步骤进行，使自己也更有信心。
第四，将目标愿景对准结果。在本职工作岗位上，有可能偏了方向，自己的选择行为应始终对准结果。
“三国”时的周瑜，以近6万人与曹操的83成群众基础决战于赤壁。周瑜的目标和愿景就是消灭曹军，所以，他用了火攻、火烧赤壁，用了三借（人才---诸葛亮、武器---10万支箭、东风---有利的气象环境）、用了三计（离间计、苦肉计、连环计），都是对准一个结果：消灭曹军，保存自己。
第五，自我激励，继续努力。
人一生中，如意之事只一二，不如意事常八九。有的目标愿景能实现，有的则不一定能实现，我们员工的情商就要体现出来。
第六，永远对未来充满希望。
再设计新的目标，再设计新的愿景。这就体现了员工的智商情商。
2、职业事业。
①职业化的员工工作行为。
职业是一个人工作的场所，是人们借以养家糊口、维持生命、生活生存的一个“行当”。一个社会有不同的各种各样的职业；一个社会有相同的许许多多的职业。
正由于有这些不同的、相同的职业，才有所谓“本职工作”，才有所谓搞好本职工作。
职业，还表明是一种岗位，一种岗位的要求。从事这个职业的“本职工作”的人，要有职业素养、职业能力、职业道德，经过一定的职业培训，有相当的职业技能。
职业化是一个世界趋势。现在什么都在向职业化方向发展。职业经理人、职业会计师、职业教师、职业化妆师、职业司机、职业作家、职业演唱家等等。职业化的人员和非职业化的人员，有很多区别，其中一个重要区别是“精于此道”。由于经过职业培训，又在此“行当”进行职业性的实践，所以，“职业味”就很浓。
无论是哪一个行业、哪一个企业，员工从事的哪一项工作，组织都要对他们职业化的训练，使员工在本职工作岗位上，有职业化的素养，达到职业化的要求，具备职业化的能力，产生职业化的效果。员工也要尽力进行职业化的训练，这是员工提升执行力、做好本职工作的基本要求。
职场中的员工，认真对待自己的职业，看重自己的职业，珍惜自己的职业，热爱自己的职业，提高自己的职业能力和素养。
②事业性的员工工作行为。
员工要把“职业”上升到“事业”，上升到更高境界。职业是养家糊口的行当，是员工赖以生存的岗位。但是，仅仅把职业当着挣钱养家，层次就低了一些，这样的员工，也可能把上级交办的事都办了，但是，离更尽职、更尽责、更尽心、更尽力，办得好、很好、更好、可持续办好，主动想办法办好，就会有差距。
什么是事业？事业是一种有理想、有目标、有层次、有追求的、使包括自己在内的更多人享受利益的一种活动。
我们的慈善事业 我们的教育事业 我们的医疗事业 我们的社保事业 等等
说得更大、最大的，是我们的社会主义事业，我们的共产主义事业。
把职业再上升到事业，你可能照样每天干自己的本职工作。照样上班、下班，照样吃饭睡觉，照样生活工作学习交友，但因为是事业，就像吃饭，吃同样的饭，你也是“吃嘛嘛香！”你干本职工作，方向更明，更有理想，更有目标，更有愿景，更有干劲，执行力更强。而且会更有心！
我们不是经常说，要做搞好本职工作的有心人吗？ 有什么心？事业心！
“世上无难事，只要肯登攀！”“世上无难事，只怕有心人！”
有了事业心，就会有责任心，就会有主动心，本职工作会干得更起劲，更出色。
君不见，比尔·盖茨干得多带劲，什么是他的动力？我认为主要是他的事业心。要说比尔·盖茨的个人财富，他可是世界的首富啊，他那几百亿美元的资产、财富，如果仅仅是自己和家人享用，几代人、几十代人，坐着、站着、躺着，怎么着，也用不完、花不完，他不是已经捐赠了260多亿了吗？他不是说了,今后会把他的财产除给两个小孩子一人1000万美元以外,全部都捐献给社会吗?但是,他为什么还要这样、那样拼命地干呢？就是事业，就是事业心。他带领员工们，把微软搞好了，战胜了一个个对手，规避了一个个风险，转化一个个危机，竞争取得了一个个胜利，为社会做出了更大的贡献，让员工分享到更多的东西，这就是他把自己的职业上升事业了。这样，他个人的价值也得到充分体现了，他就到了一个更高的境界。这样的比尔·盖茨，我们对他的解读就更深刻了。
其实，远不止他一人，很多大企业家个人的财富已经很多，怎么用也用不完了，他们却拼命工作，拼命领导本企业的员工拼搏，他们把自己的肉身与企业之身、事业之身已经完全融为一体了，你中有我，我中有你，分不开了。这就是事业心！这已经是事业身！是事业的身心合一了！
有人说，一个人的财富超过500万元，它已经不是你自己真正意义的个人财富了，它已经社会化了。反过来看，已经有了超过500万元财富的人，还是应该继续努力的，再为社会多创造财富，这是另类职业，这是真正的事业；同时，既然都已超过500万元的“边际”了，从理论上讲，财富已经社会化了，就多尽一些实质性的社会责任吧！
员工在本职工作岗位上，把职业上升到事业，不仅仅是从个人意义上讲的，还有，就是要把自己的事业与祖国、民族的事业联系在一起，这样的事业就是大事业，空间更大，更有意义。更直接的，就是要把员工自己本职工作的事业与本单位、本组织、本企业的事业紧密地结合、整合在一起，这样才相互促进，基础更牢固，也才更有意义。
所以，员工到了一个组织，一个企业，要有职业观，更要有事业观，要逐渐把自己的事业融入到组织的事业中去，这样，反过来，更有利于提升自己的执行力和做好本职工作。
这就是员工的高智商高情商！
3、心态状态
我们经常听到这样的话：“这个做事很在状态。”“他的竞技状态如何？”“这个人这段时间的状态不佳。”
执行过程中，本职工作中，就有一个状态问题。
上级都希望自己的员工进入状态，状态好。员工也都希望自己进入状态，状态好。
怎样进入状态？怎样尽快地进入状态？怎样使自己处于一个好的状态？
最重要的就是“心态”。“思路决定出路，格局决定结局，人品决定产品，心态决定状态。
心态不好，状态一定不佳。状态不佳，心态就不会好。
心态，心灵的心态，是人对外界的反应，特别是心灵的反应。
心态是一个具有中国文化色彩的提法，起始于西方关于智能的研究。中国古代认为，心也参加智能活动，如心想、良心、善心。眉头一皱，计上心来。
良心、善心、爱心、仁慈心、宽容心，等等，就是一个人的价值取向、伦理道德水准、智力程度，也是由人的心决定的。佛教和道教都认为得道的修炼过程就是一个修身养性的过程。心的功能在禅宗中提升到更高的位置。
虽然有人说，古代中国人的这些观点不一定对，是把心和脑都看成一样具有思维的功能。其实，人的情感与五脏很有关系，比如，过喜伤心，过思伤脾，过怒伤肝，惊恐伤肾，悲忧伤肺，这是有一定道理的。
心态不同，人的智商和情商能力的高低也不同。
每个人都会有这样两种基本的、不同的心态，一是积极的心态，一是消极的心态。
我们可以是心心相印、心有灵犀、心花怒放、心满意足、心安理得、心宽体胖、心平气和、心驰神往、心潮澎湃、心旷神怡、心明眼亮、心悦诚服、心领神会；
也可以是心不在焉、心气浮躁、心醉神迷、心有余悸、心灰意冷、心急火燎、心惊胆战、心事重重、心有余悸、心猿意马、心胸狭窄、心烦意乱、心急如焚。
心态好的人，心态正常的人，心态平静平和的人，会较为顺利地提高智商。
心与情也是紧密联系在一起的。有人说，心情心情，由心生情，情绪、情感、都是由心而生的。
如果说一个员工心情不好，心存浮躁，静不下心来，哪有心思去谋划，去钻研、去创新、去创造？怎么可能发挥出大智，怎么会出成果？怎么会把本职工作做好？
我们经常说，今天我心情不好，我担心、我忧心、我焦心、我不顺心、我心烦意乱，我什么事都不想干，就是勉强去干，也干不好；而心情好了，干什么事都觉得有意思，都觉得有劲。
而且，一个人的心情不好，很容易对人动怒发气，对人不理不睬，情绪控制不好，冲动、偏激、好走极端、情绪波动、情绪化严重、感情用事；这种人，人际关系也处得不好，反过来又影响智商的提高。
一个人心情不好，就会认为环境不好。客观说来，环境是有好有坏的。但英国的狄斯累利曾说过，境遇不造人，是人造境遇，叫境由心造。
人对环境的意识，很重要的是一种“心理导向效应”。可谓“成也心态，败也心态”。
有了好的心态，对人生就有乐观的态度，对组织的发展就充满信心，对自己也就有坚定的信念，对自己的本职工作，就会有高度的热情，工作起来就有激情，执行起来就有主动心，就有精神。
人是要有点精神的！员工是要有激情的！对待本职工作是要有热情的！对待自己的组织是要有感情的！
员工要学会培养自己良好的心理素质，特别是在经受挫折时要有良好的心理素质。而不少人认为，良好的心理素质恰恰来自于挫折和失败训练。
因为我们在做本职工作的过程中，在执行各项任务的过程中，不会都那么顺利、那么顺手、那么顺当，会有不少的困难、不少失误，甚至失败，有时还要受到上司的批评，而有的批评可能是不对的，我们的员工会因此面受到委屈，这就要我们经得起挫折和失败。
当我们因心情不好影响到本职工作时，怎么办？
请各位员工记住了：打开心门的钥匙在我们自己手里。员工要学会把心态调整到最佳状态。
调整心态，在大多数情况下，也是要靠我们自己的。
最佳状态的心态是什么样的？根本说来，就是一种积极的心态。
一是“在”的心态。
就是要“在心”，“心在”，这是最基本的、基础的。
我们要求员工爱岗敬业，而爱岗敬业首先是要在岗。有人说，员工不是天天在本岗位上吗？没有迟到，没有早退，没有旷工。这话不假。但另外有一句话人们也常听说：心不在焉。这就是说，有的员工人在岗位上，心没有放在岗位上，人在心走。这样的员工，就无法专心、用心、精心、潜心、热心做好本职工作，上司就不放心，就焦心，就烦心。
二是“平”的心态。
这是一种自我和谐的心态。平常、平和、平静、平衡、平心静心，平心而论。在这种心态的引导支配下，可能有不少员工在本职工作岗位上，一辈子都可能只是“默默无闻地工作”，不可能产生惊天动地的业绩。
三是“上“的心态。
就是要有上进心、积极向上。工作要“上”，岗位要“上”，叫“上岗”，而不是“下岗”；
心要“上”，劲要“上”，力要“上”，叫上心、上劲、上力；
员工在本职工作岗位上，不是得过且过，而是积极进取，力争上游。心之所致，成功必至。
4、自动自发
人们对执行力、对本职工作谈得很多的就是“自动自发”，西点军校的“22条军规”，也很强调这一点。
我再补充、深化一下，应该是“自动自发、自觉自愿”，这样一来，执行起来、本职工作做起来，主动精神更强。
自动、主动、行动，最关键的是要“动”，想得再多，说得现多，规划得再好，不动就什么都不是，不动就什么都没有。
拿破仑曾经说过：“想得好是聪明，计划得好更聪明，做得好是聪明又最好。”我要说，只有行动，只有做，只有做好，才是员工的高智商和高情商在“手拉手”。
因为有行动才会有希望，有行动才会有结果，有行动才可能获得成功。
因为自动自发、自觉自愿，既是一种态度、一种行动，更是一种品质、一种素质、一种层次、一种美德，当然也是他们高智商、高情商的表现。
自动自发、自觉自愿的员工工作会更主动，更积极，更有热情，更有激情，更有精神。
员工在职场中，主动做些什么：主动考虑本单位；主动替别人考虑，包括上司和同事，还包括部下；主动请示；主动补位；主动做分内与分外的工作；主动学会找事做。
主动的结果，会产生一种“互动效应”，与同事互动，与上级互动，与部下互动，与客户互动。一个组织里，互动起来，大家都动起来，就有生机，就有活力，这是员工和上司都非常希望看到的。
自动自发、自觉自愿的员工，是一种对组织和对自己都负责任的表现，有领导在场，会做得很好，会自动自发、自觉自愿；没有领导在场，更要自动自发、自觉自愿；别人没有注意到你而能自动自发、自觉自愿地干好本职工作，你的升职空间将比别人更加高远。
这样的员工，执行力强、本职工作做得好，上司更欣赏、更喜欢，同事更称赞、敬佩。
这样的员工，上升的、发展的空间就相对要大得多。
不少做管理的人，当领导的人，觉得在工作中很累，很疲惫，究其原因，还不仅仅是他自己的工作有多少，头绪有多少，压力有多大，很重要的是自己的部下、自己管理或领导的员工总要你上司去给他指派、指示、指点，不然，他不知道怎么办。
有人管它叫“指使一下动一下，不指使就不动”。有时是上司指使了也不动，就是动了，也动得不理想、不符合要求。
自动自发、自觉自愿，最根本的就是要实现员工的从“要我做”向“我要做”的转变。
因为“要我做”，就不会去争着多做，自己的一些事做完了，就觉得没有事做了，真正的是：“无所事事了”。
我们的一个组织、一个企业，再好的工作分析、职务分析，也不可能让每位员工每时每刻任务都很饱满，特别是一些事务性的员工。比如，办公室的人员，不可能每时每刻都有接待，都有电话可接，都有文件可发，会有一些“闲暇时间”；也有的是由于自己的工作效率较高，工作方法较好，任务提前完成了，也是“无所事事”之感、之状。
而“要我做”的员工，就不会自己去找事做，多为组织做一些事。
有的员工会说，“找活儿做？”“我哪里找得到？”“活儿在哪里？”
活儿没有在上级的手里，而是在我们员工的眼里、心里、脑里。
因为“要我做”的员工，他的主观能动性不强，甚至没有，他是被动地接受任务后，不得已而为之，就可能心不在焉，行不在位，就不可能把本职工作积极努力地做好。
我们可以强迫员工们参加培训,把他们强迫到一个教室里,为他们请最好的教师,配备一流的设备，老师讲课的题目和内容都很好；我们还有很严格的纪律约束，不来的当然就要怎么样、怎么样。但是，员工虽然来到了教室，也用很大的眼睛看着台上的老师，但是，员工虽然来到了教室，也用很大的眼睛看着台上的老师，但他们心里想的是什么你无法知道？他可能想的是昨天晚上那一把扑克牌，那一场扑克游戏的过程。
这样的员工多了，作他们的上司当然就很累。“我要做”的员工，是典型的自动自发、自觉自愿，这样的员工，表现在勇于承担领导交办的本职工作上，他会想尽办法把本职工作完成好。“我要做”的员工，会在做完自己的事后找事做，体现的是一种真正的“主人翁”精神。“我要做”的员工，就是在做本职工作中出现了这样、那样的问题，在大多数情况下，他会自己想办法解决，而不是动不动就会“请问”上司：
“主任，你说这怎么办？”“经理，你说应该怎样解决》？”“部长，你看……”
问，并不都是坏事，我们不是提倡“不耻下问”吗？但是，我们不提倡、甚至反对的是，员工在自己不动脑、不动手的情况下，只是一个劲地问上司，只是依赖上司。有的经理可能耐心回答，细心解释，有的经理心里就很烦，效率上不去啊，经理人着急，他嘴上不说，心里话就可能是：
“什么都问我，你的脑子长在哪里？你的手长在哪里？”
“你就不会自己动脑、动手吗？”“我当经理的也不可能什么都知道嘛！”
“废什么话，尽管做！”
“我要做”的员工，效率高，效果好，因为会用智商、用情商，会把智商情商结合起来做。
自动自发、自觉自愿的员工大家都喜欢、这样的员工哪里来？
第一，教育出来。
还是前面那句老话：伟大的民族一定是教育训练出来的。自动自发、自觉自愿的员工也一定是教育训练出来的。从小，家长就应该教育孩子对自己的事、对家务事、对他的事（能够提供帮助的事），要自学地去做，而不是等、靠、要；在学校里，幼儿园、小学、初中、高中、大学，一直到硕士、博士，都要对学生进行自动自发、自觉自愿的教育，自觉完成作业，自动学习课堂内外的知识，自愿帮助别人学习，自发养成良好的学习习惯。在组织、企业、单位里，要特别进行这方面的教育。可以说，由于我们的社会环境、家庭环境以及学校环境等多方面的原因，我们有一些员工到了工作岗位上，自动自发、自觉自愿的精神不尽如人意，而有些员工自身可能还没有认识到，从而产生了管理者、领导者与员工在这方面的期望与现实的落差，我们的组织、企业、单位，就要加大就方面的教育力度。这种自动自发、自觉自愿的教育，有的是通过组织正面的教育完成的，有的是通过员工自我教育完成的，还有相当一部分是通过一些员工经受挫折，吃亏多多后，感悟出来的，体会出来的，总结出来的经验、教训。
余世维先生的讲座，我很喜欢。喜欢的理由很多，其中之一，就是他的案例很多，有相当多的是他身边的一些小故事形成的案例。他曾经讲过这样一个故事，我认为很能说明自动自发、自觉自愿行为经过挫折后的养成。
我将这个故事演绎一下：
在一个亚洲国家，学生的竞争到了起跑线上：家长们想方设法把自己的小孩送到优秀的幼儿园里去，为今后进入优秀的小学、初中、高中、大学，打下基础。一次，许多家长带着自己3岁左右的小孩来到了一个优秀的幼儿园，参加入学考试。小孩子的长相差不多，叫不准名字，就给他们编号，8个小孩子一组。多种形式的考试。首先是对众小孩一个个提问，问他们叫什么名字，爸爸妈妈叫名字，家住哪里，门牌号码，能认识多少字，等等。把一个组里的小孩都问完了后，就让这个组里的小孩玩游戏，老师在一旁认真观察，不时还用笔在纸上作记录，主要是看小孩子们在做游戏中，是否太自私，是否帮助他人，是内向还是外向，等等，各种表现都记下来。因为在游戏中的表现比提问得到的信息更真实可靠。当游戏做到一定时间，幼儿园的老师用手指向屋子的一边对这个组的孩子说：“小朋友们，你们看，那是什么？”小朋友们齐声回答：“圆桌子。”老师说：“很好，小朋友们连圆桌都认识。”“小朋友们，老师要你们帮助我做一件事，一起上去把这张圆桌子抬到隔壁去好吗？”“好的”。孩子们回答。大家都去抬桌子，只有一个3号的小朋友作“壁上观”。抬完了，老师又让小朋友们做游戏，老师又继续观察。游戏做完了，各种考试结束了，老师又继续观察。游戏做完了，各种考试结束了，老师宣布合格的小朋友，3号不在之列。原因很清楚，主要是他的主动精神不够。
家长很难堪,把3号小朋友领回去后,天天对他进行“自动自发、自觉自愿”主动精神的教育。
一段时间后，又带这个3号到另一个优秀幼儿园去进行入园考试。
老师也是这样编组，也是这样一个个提问，问的内容大体相同。也是开始游戏，老师们也是在旁边观察并作记录。做游戏到一定时间，老师向小朋友说：“小朋友们，你们看，那是什么？”这次可能不是圆桌子，可能是方桌子，或者是其他什么的，也是要大家搬到另一间屋去。老师刚用手一指，其他小孩子还没有反应过来，以前的这个3号马上开始卷袖子。当老师刚说“把什么、什么抬过去”时，其他小朋友还没有反应过来，这位“前3号”就第一冲过去了。
结果是什么，可想而知。
这个故事中，“前3号”第一次受到的挫折，就成了他的自己、主动精神的来源，当然还有他的妈妈的教育。
这种主动，就不是一般的主动，而是一种“率先性的主动”。在职场中，员工的率先主动，是很难能可贵的。
制度养成。
企业制定的若干规章制度、规则条款，既规范了员工在工作中的行为，同时，也使员工在本职工作中养成了自动自发的习惯。
人们到银行去存款取款，填单子，数钱，这时，旁边围过来一些人。这种现象就容易出状况。怎么办？
在后面划一根“一米黄线”，旁边写一行字：“请在一米黄线之外等候。如果他坚持要上来，就会有执勤人员上来劝阻。久而久之，人们见到一米黄线，就会自觉地排队，在一米黄线之外等候。
显然，这条“一米黄线”就是制度。这种制度设计和制度安排，就规范了人们在银行存取款、在机场安检，在很多类似这种情况下进行一些出事故和出问题的预防，以减少事故发生的可能性。同时，使人们见到这根“一米黄线”就知道自觉地排在它后面。
许多人在大街上见到红灯、见到“斑马线”，自觉遵守交通规则，就是这个道理。
所以，制度管理的基本要求，就是一个组织要重视制定一个个好制度，还要把员工引入制度，让员工内化制度，让制度成为员工工作的种自觉行为。
第三，重在自我。
“最能打败自己的恰恰是自己。”“最需要战胜的对手也是自己”。
自动自发、自觉自愿的精神，最主要的还在员工自己怎样形成。
真正有层次的员工，真正想把本职工作做好，把执行力提升，就要在“自我”上下功夫。
提醒员工好好工作、做好本职工作，要怎样，不要怎样，都是外在的，都是外因。外因虽然重要，只是条件，内因才是根本。“不用提醒才是真正的高素质”。无为管理、无为而治的根本是员工自己管理自己。
自我教育、自我提醒、自我控制、自我约束、自我管理、自我激励，员工提高自己的素质，就能使员工做到自动自发、自觉自愿。
我这里要特别强调的是，员工还要自我认知。
自己需要认识自己；自己很难认识自己；自己能够认识自己。
自己认识自己的优点、缺点，特别是认识自己在职工作中的不足之处，认识自己的在执行力提升中的“短板”所在，这样更有利于员工自己“从合格走向优秀”，“从优秀走向卓越”。
5．思路思维
思路决定出路，格局决定结局。
想都想不到，就做不到，想错了就要做错。
我们党在考察干部时，就有一条，这个干部有无思路，思路怎样。
一个组织、一个企业，要招聘、录用管理人员时，面试、笔试，也是要考察他有没有思路，思路是不是清晰。
这些格言警句，这些要求，不仅适用管理者、领导者，同样也适用于一般员工，是实干型的。
实干型的核心是要干好，而不是只要干就行了的。
干好的前提就是要有思路。没有思路，在本职工作中只是盲目地干。
一项工作布置下来，这本身就是一种一种思路布置下来，但是，这个思路，是上级总体的思路，还需要一线工作人员细化、具体化。
比如，上级布置了我们今年营销工作的重点是扩大农村市场占有范围，提高农村市场的占有率，提高多少，很可能有量化指标，就算6%吧。这是一个战略，是一个目标，是一个计划，是一项任务，是一个决策，要求员工们具体落实。
于是，营销部经理、营销部的全体营销人员，就要具体地出思路。
你就不能只是喊口号表态：“我们坚决拥护！”“这个决策太好了！”“农村的市场早就该占领扩大了！”诸如此类的话，充满激情，需要鼓舞士气，但是，还要有切实可行的思路。
从哪里着手？分几个步骤？有什么重点？有什么措施？有什么难点？有什么优势？有什么方案？有无上中下三策？等等。
这是大一点的思路。
一般员工在具体的工作中，还要有进一步细化和具体化的思路。
一是要理解上司的意图和思路，特别是老总、决策层的意图和思路，员工的思维要与上司在大的方面一致。
二是要理清自己的思路：我自己有没有思路，我要形成一个什么样的思路，员工的思维要与上司在大的方面一致。
三是我在本职工作中用什么思路指导我的执行行为。
6、能力才干
要做好本职工作，员工要有能力，要有才干。
人力资源的开发，主要是以能力为核心。人才建设，也是以能力为核心进行的。
中央的人才战略，重点之一就是人才的能力战略。
人才的标准之一，就是能力才干。什么是人才？有能力之才！
不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，注重能力。
做好本职工作，在态度主动积极的前提下，就是员工的能力了。
一个组织、一个企业，要注重员工的能力建设；一名员工，也要注重自己的能力建设。
有能力才干的人，上级会重视你，重用你，关键的时候会想到你。
在具备良好道德品质的前提下,员工的能力就显得格外重要。“能力重于金钱”。
有一位老总告诉我，他的公司面试新员工时，都要问这样的问题：“到我公司工作，你希望公司给你些什么？”
一般的人都会向：“我的工资是多少？”“奖金多少？”“有住房吗？”
问这些问题并不是有错，民生需要嘛。
但是，这位老总说：“我招聘了好多人，面试过好多人，很少有人问过“有学习培训、提高能力的机会吗？一年几次？是请进来还是送出去培训？”
关心自身能力提高的员工才是有希望的员工，因为他考虑的是通过提高能力多为组织做贡献，他考虑的是组织和自己的发展问题。
在员工做好本职工作的诸多能力中，我们还是特别强调执行力，这是老总最看重的员工能力。在执行力中，非常重要的是创新创造能力。
7．创新创造
前面我们曾经提到过，‘公司喜欢的员工，是实干型的”，“实干型的核心是要干好，而不是只要干就行了”，“干好的前提就是要有思路”。
我们这里还要进一步说的是，要有思路，还要有创新思路，不要在行动中发挥创造力。
下面讲两个学生买土豆的故事：
两个大学生，毕业分配到一个公司工作。一段时间后，A大学生被提拔为副经理，B大学生因为没有被提拔，心里感到不平衡，找到公司领导反映情况。虽然没有直接说不公平，要跳槽离开公司，但是，委婉的话语中表达了自己“工作干得不错，并不比小A差，怎么就提他不提我”这方面的意思。
公司领导很有情商，会控制情绪情感，要换了一些情商低的领导，早就发火了：“公平？什么叫公平？提了你就公平了？提了你才是真正的不公平。”“要走？走就走，这么大的公司离了你一个人就垮了吗？”“你走吧，从这个门出去，出去后记住把门关上！”
个别老总可能做得出！
但是这位老总没有。他笑着对小B说：“小B，到公司两年了，对公司总是有点感情的嘛，不能说走就走。这样好了，我希望你帮我办一件小事，办完了，我就对你谈一下你提出的问题。”
“什么事让我办？”小B问老总。
“现在都下午3点多钟了，你去隔壁菜市场上看一下有什么东西卖，回来告诉我”。
“好吧。”小B想，我去，马上回来，看你怎么向我解释。
小B“咚、咚、咚”下了楼，一会儿回来了。
“老总，隔壁菜市场上有个农民推了个手推车，在卖土豆。”小B说清楚了。
“这一车有多重？”老总顺便问了一下。
“这重量我还没有问，您等一下，我再问一下。”小B“咚、咚、咚”下了楼，一会儿回来了。“老总，三百多斤。”
“每斤多少钱？”老总又顺便问了一句。
“这价格我还没有问，您等一下，我再问一下。”小B又“咚、咚、咚”下了楼，一会儿回来了。“老总，8毛钱一斤。”
“全部买了，他打不打折？”老总又顺便问了一句。
“这打折的事我还没有问，您等一下，我再问一下。”小B又“咚、咚、咚”下了楼，一会儿回来了。“老总6毛钱一斤。”小B跑了四趟，每次都是问得很清楚。
老总见小B跑得气喘吁吁的，对小B说：“小B呀，来喝口水，喘口气，休息一会儿我再对你说。”
在小B休息、喝水、喘气的时候，老总叫来提了副经理的小A，当着小B的面对小A说：“现在都下午3点多钟了，你去隔壁菜市场上看一下有什么东西卖，回来告诉我。”
小A说：“好嘞。“小A也“咚、咚、咚”下了楼，一会儿回来对老总说：“老总，隔壁菜市场上有个农民推了手推车，在卖土豆。”“这一车土豆有多重？”“我顺便问了一下，三百多斤。”“每斤多少钱？”“每斤8毛钱。”“全部买了，他打不打折？”“老总，打折6毛钱一斤。”
在一边喝水的小B看完了全过程，他没有说什么，只是对老总说：“老总，您什么也不要对我说了，我干活去。”
小A和小B，都是“实干型”的员工，本职工作都干得比较好，两个都有执行力，但是，他们的执行效率就大不一样。
问题主要在哪里？就是在创新创造力上。
其实，小A也没有多少创新创造，就是在执行中用脑子，有思路思维，理解老总的意图，在完成工作任务时，创造性、创新性地执行，老总就更满意了。
作为一个民族，创新是进步的灵魂。作为一个国家，创新是兴旺发达的不竭动力。
作为一个企业，创新是死亡与否的选择。作为一个员工，创新是执行得好不好的重要能力。
人的创造性是与生俱来的，只是随着年岁的增长受到了教育、文化、社会环境的抑制而已。
即便是在抑制的状态下，人的创造性也并没有丧失，而是处于潜在的状态，未曾发挥而已。所以，要对创造创新潜力进行很好地开发。
一个组织内员工的创造力也是如此。
员工在本职工作中的创造力，包括创造性思维能力和创造性实施能力，主要包括：
第一，发现问题的能力；第二，明确问题的能力；第三，阐述问题的能力；
第四，组织问题的能力；第五，输出问题解决方案的能力，也就是以何种创造性成果输出。
显然，员工的创新创造都是以“问题”为核心展开的。
有许多老总、上级管理者就是希望自己的员工在本职工作中能创造性地执行计划和任务。
要着力开发与自我开发员工的创新创造能力。
开发什么？怎样开发？
第一，要开发创新性思维。就是开发员工具有创造性、巧妙性、流畅性、突发性、连续性和整体性的思维。
第二，营造一个宽松的创新创造的环境。因为创新创造失败的可能性远大于成功的可能性，要允许失败，这就要求我们对员工的创新创造“宽容”、“宽容”、“再宽容”些，多提供帮助，多提供条件，多提出建议，少批评、少埋怨、少指责，“原谅创新中的错误，是领导者水平的体现，是领导情商的体现。”员工自己也要给自己营造一个创新创造的良好环境，主要是心理环境，不屈不挠地创新创造下去。员工在创新创造的道路上，爬起来比跌倒多一次！
第三，多种方式激励的道路上，爬起来比跌倒多一次！制订切实可行的措施，激励员工在本职工作中的发明创造。在组织中有意识或自发地成立一些发明小组、创新小组，引导员工，特别是一线员工在本职工作中多发明创造。
亚洲一个国家的味精生产厂家，在较早以前，就出台了一个鼓励创新创造的激励措施：
每年每位员工，都要为工厂提出了至少一个合理化建议，包括对生产、经营、管理、产品开发、市场营销的，都可以。只要提了建议，就要给予一定的奖励；采纳了应用后取得了效益的，要给予重奖；采纳了应用后效益较大的，要给予重大奖励。
一段时间以来，员工们都争相为工厂提建议，提合理化建议，全厂员工，一门心思就是如何提一个好的建议。
它的好处很多：让员工为工厂着想；以此凝聚人心；以此发挥员工的聪明才智；发现人才；的确有些好的发明创造建议。
据说有一名年轻女工回到家里，坐在家里，坐在桌前，愁眉不展，唉声叹气。母亲正在厨房煮鱼，见女儿的忧愁状，问女儿为何事忧愁状，问女儿为何事忧愁。女儿说，工厂里要每个人每年提一个合理化建议，有的建议前几年已经提了，有的建议是人家已经提了，我今年提什么呢？母亲正在往锅里放味精，打开瓶盖，内盖上有几个小眼，味精从这几个小眼中流进锅里。母亲因这事计上心来，对女儿说：“女儿，你就提这样一个建议好了：把味精瓶内盖的眼开大一点，眼小了，这味精很难倒出来。”女儿一听，觉得倒可以，反正也没有更好的建议了，就它得了。结果，工厂采纳了，这位女工获奖了。结果，工厂采纳后有了效益，这位女工获得多一点的奖励了。结果，工厂采纳后的效益可观，这位女士获得了重奖。
为什么？从理论上讲，味精瓶内盖的眼大一点，煮各种菜消耗的味精就要多一些，工厂的这种激励员工创新创造性的方法显然是很好的。另外，还要引导员工自我激励，因为创新创造很难，有风险，有挫折，员工要自我激励，自我打气，自我肯定，自己给自己鼓掌，将创新进行到底。
员工的创新创造力从哪里来？员工的执行力从哪里来？员工做好本职工作的能力从哪里来？组织、企业需要的能力体系从哪里来？是根本的还是学习培训而来。
8．热爱学习
员工要立足本职工作，做好本职工作，就要努力学习，努力提高自己的学习能力。
建立学习型的组织关键在于要有学习型的员工。
学习力是“万力之力”。学习力是“万力之源”。
人常说：学习能力最根本，思维能力最关键，创新能力最可贵。
据说国外有一个叫比得的人，总结了一个关于学习重要性的东西，有人叫做“比得原理”。
什么是原理？就是非常简单，但却是放之四海而皆准的道理。
比如，“鞋子原理”，它的主要内容是：你要知道这双鞋是否适合你的脚，那么，你就把脚放到鞋子里去试一试。
其实，这个原理就是我们小学读过的一句名言：“要知道梨子的滋味，就要亲口尝一尝。”
好简单！好深刻！
“比得原理”共五句话，大体是这样的：
第一句：一个人干得好，就会被提拔（有人问，为什么有不少干得好也没有被提拔呢？注意，这是“原理“，它是讲普遍性的东西）
第二句：一个人干不好，就不会被提拔（有人问，为什么有不少人干得不好也被提拔了呢？而且，这句话与前面一句话是同义语的重复。注意，这是“原理”，它是讲普遍性的东西。我们总不能说干得不好被提拔，干得好不被提拔吧）。
第三句，没有被提拔的人，就在原来的位子上呆着（当然是这样的，这还用说吗）。
第四句，所以在原来位置上呆着的人，就是一些干得不好的人。很多人听了这四句话，都觉得怪怪的，总想批倒它，但就是批不倒。这四句话，作为一种普遍性的东西，每一句话都是对的，怎么一联系起来就变味了，就怪怪的了？难道在一个位子上呆着的就是干得不好的？我曾经当过8年的院长，经过全体教职工的共同努力，年年都是A等学院。我校二十多个学院，8年来，年年A等学院的只有3—4个，也是不容易的；而且，群众年年背靠背考评，我的分数不低。不能说我在那个位子上呆着，我就是干得不好的。再说，一个人干得好就被提拔，也没有那么多的位子呀，在一个位子上，总得干一定时间吧，不能上去就提拔吧！所以，很多人都想把这个原理推翻。
第五句，为了不致使自己在一个位子上老是呆着，就要努力学习，提高能力，创造佳绩。
就第五句话就很有意思了，他总是鼓励大家通过学习提升能力，晋升提拔，而不是鼓励你去跑官要官，搞歪门邪道。
国家行政学院的刘峰博士谈到这个问题时，总结了一句话：比得失明，比得聪明。
无论怎么说，要把本职工作做好，立足本职，首先是立足学习。只有立足学习，才可能在本职工作上立得了足。学习能力主要是：
第一，个体内化知识的能力即吸收知识、与原有知识结构进行联系、建构个体独特的新知识体系的能力。
第二，个体外化知识的能力，即灵活运用各种知识并进一步创造知识的能力。
第三，反思能力，即个体对整个学习过程的监控及调节的能力。
第四，个体与他人合作在学习，并在学习的过程中相互启发、相互提升的能力。
有知识的要学，要更新知识；知识缺乏的更要学，武装自己。而且，还要持续学习，还要与本职工作的实践结合起来学习。
有一次，某市一位科委的主任用打比方的方式讲了一个学习的排比句，我认为很有意思：
学知识有如燕子筑巢，点滴积累；学知识有如母猪进食，兼收并蓄；
学知识有如牛儿吃草，反刍咀嚼；学知识有如郎中看病，记录在案；
学知识有如女士穿衣，该露则露。
这里的该露则露，指的是要运用所学的知识于工作中。
学习是现代员工的代名词；学习是现代员工的同义词；学习与员工相伴而行。
9．诚实守信
（1）、诚实守信非常重要。
一个国家要讲诚信；一个民族要讲诚信；一个党派要讲诚信；一个组织要讲诚信；
一个干部要讲诚信；一个员工要讲诚信。
世界上，还没有不需要讲诚信的人和事。
在20世纪与21世纪的交替期间，据说我国有一位高级领导人出访某发达国家时，顺便看望了一位在海外定居的、九十多岁的爱国老教师。看望完毕，告别时，这位老教师送了四句赠言给我们这位高级领导人：智者有慧 勇者无惧 诚者有信 仁者无敌
有没有这回事，另当别论。
我所关注的是，这四句话很意思！
其中，就特别谈到了诚信问题。几乎没有一个人不认为诚信很重要。
就是那些生产假冒伪劣商品的人，如果他（她）的丈夫或妻子对他（她）不忠，他（她）会赞成吗？他（她）会支持他（她）的孩子也一直用假冒伪劣的行为欺骗吗？
有一位大企业的老总讲，诚信就是市场，诚信就是客户，诚信就是质量，诚信就是效率，诚信就是效益，诚信就能获得一切。我们查了一下，大多数企业所做的企业文化理念中，都把诚信作为核心价值观（还有创新和进取）。诚信就是“情商的基本元素”。余世维先生如是说。
诚信就是人最重要的资产：“人生有两种资产。一种叫有形资产，一种叫无形资产。有形资产就是你现有的财富，无形财富就是你自身的诚实和信誉。然而，许多人往往在意有形资产的存在，却忽视了无形资产的价值。但这恰恰成为他通向富有与成功的障碍。”松下幸之助先生这样说。
诚信是一面镜子。诚信是一把尺子。诚信是一笔财富。诚信是一种投资。诚信是种道德资源。诚信是一种行为准则。诚信是一种约束机制。诚信是一种国民素质。诚信是一种做人品质。诚信是人格的最高境界。诚信是社会赖以生存发展的基石。诚信是员工做好本职工作的基本条件。诚信是一种比生命还重要的宝贝。
诚信是和谐是基础，没有诚信，不可能出现真正的和谐，人常说：诚立信、谦致和。其实，诚信也致和。
诚信是市场竞争伦理要求中最核心的伦理准则。没有内心的至诚至信，什么正确理解利益关系，尊重他人利益，自学遵守市场规则，合作精神等，都只是一句空话。
诚信并不足以塑造一个伟人，但任何伟人的品格中都会有诚信的元素。
国家倡导诚信，社会呼唤诚信，人们需要诚信，员工应该诚信！
而诚信恰恰是我们现实社会中非常薄弱的部分。
有人曾对某高校师范生的人际交往情况作过一次问卷调查。其中有一个问卷题目：“你认为同学之间讲话应该：①讲真话；②讲假话；③真真假假，虚虚实实。要求被试者作单项选择。结果，有为数不少的学生选择了第三个答案：真真假假，虚虚实实。这个结果，表面上看起来，学生似乎有点世故，然而，相反，恰恰是学生诚信缺失心理的真实反应；也是学生对社会诚信缺乏信心的写照。
诚实守信，是一个社会永恒的话题。我们不少企业和人才的理念是：“将诚信进行到底！”
（2）什么是诚信？
“诚信”在古代的文献中是个复合词，包括“诚”和“信”两方面的内容。合起来叫诚实守信，简称诚信。“诚”，诚实、诚心、诚意，即诚实无欺、诚实无妄、诚实做人、诚实做事；诚---是指真诚不伪！真实不欺！既不自欺，也不欺人！诚，还具有价值本源的意义！“诚”是一切道德原则和道德行为的根本。信即诚实无欺，同时也有信用、守信用之意；即真实不伪，有信用，讲信誉，守信义；其道德要求就是言为心声，言行一致，实事求是。信是指诚实无欺，严守信用，兑现诺言，实践成约。
诚与信两个范畴又可互训。“诚，信也，从言成声。”“信，诚也，从人从言。”
从一般意义上说，诚信就是诚实不欺，恪守信用。
推而广之，诚信要求心想与口言，与身行一致，即言为心声，言行相符。
诚信还内含着实事求是的精神。
如果说“诚”在竞争中更多地表现为主体的一种道德观念和精神境界的话，那么，“信”在竞争中更多表现为一种为人处事的态度和行为作风。二者互为表里，前者是里，后者是表。
（3）强化员工的诚信。
一位优秀的员工,一定是一位诚实守信的员工.
怎样强化员工的诚信?
作为一个组织,主要是营造诚信的氛围,搭建诚信的平台，培养诚信的习惯，建立诚信制度，加强诚信监督，强化诚信考核，激励诚信的言行。
作为一名员工，就是要忠于法律，忠于你所在的企业，足球产品，忠于老总。当然，前提是企业和老总不违背法律和道德。
有人说，诚信的本质在于责任，诚信的意义在于责任，诚信的真谛在于责任。
良知产生责任，责任产生信誉。有责任感才会对人对事有信誉。
责任不强，久而久之就失去信誉。特别是要把诚信当作自己的职责。
增强责任感并将诚信变成每个员工的神圣责任和基本义务。这里讲诚信的责任就是要表现在我们员工对本职的责任，就是要做好本职工作，爱岗敬业上。一个不履行责任和义务的人，一个不爱岗敬业的人，一个本职工作都不愿意做、都做不好的员工，他就是久了组织的一笔债务，欠了法人代表的一笔债务，欠了其他员工的一笔债务，欠了社会一笔债务。
因为你到了一个组织，无论你是公务员还是一线生产服务的员工，你都与组织有劳动契约，劳动契约上就规定了员工该干的本职工作有哪些，员工应该完成它们；而且组织因此为员工付了薪酬。拿了薪酬，却不完成本职工作，这不是欠了组织的债吗？如果这位员工的本职工作一直做得不好，就是一直欠债不还，他怎么能不还债务呢？不还债务的人当然就是不讲诚信了。而且还有一个心理契约。到了一个组织，与这个组织的“法人代表”、与这个组织就应该有心理契约，违背了这种心理契约，人们有理由视为不忠诚、不诚信。
所以，诚实守信的员工一定是能够把本职工作做好的员工；本职工作做得好的员工，他的诚信一定不会差到哪里去。
10．尽职尽责
责任重要。责任有多重要？重如泰山。它是诚信的基石！责任有多重要？它的重要性无论怎么强调都不过分。
古希腊诗人朗德罗说：“我躺在床上，梦想着生活是多么甜美；猛然醒来，我才发现生活就是责任和义务。”而康德则说：“责任和义务，这是多么奇妙的字眼，任何阿谀奉承都是多余的，任何威胁利诱都是可笑的，只要你尽职尽责，人们都会由衷地对尊敬。在职责和义务面前，其他一切欲求都会低下头。”
责任感与生俱有，应该相伴终身，应该伴你走到天涯海角，应该伴你走到地老天荒，应该伴你走到人生的尽头。诚信的本质在于责任，诚信的意义在于责任，诚信的真谛在于责任。
良知产生责任，责任产生信誉。责任感才会对人对事有信誉。责任感不强，久而久之就失去信誉。特别是要把诚信当作 自己的职责。这里讲诚信的责任，就是要表现在爱岗敬业上。
一个不履行责任和义务的人，一个爱岗敬业的人，就是欠了组织和社会的一笔债务，怎么能不还债务呢？不还债务当然就是不讲诚信了。
（1）尽职尽责，每日七问。
员工要经常问一下自己：我为上司分忧解愁了吗？我愿意为老总和企业做些什么？
我能为老总和企业做些什么？我为老总和企业已经做了些什么？我为老总和企业还能做了些什么？我尽心尽力，尽职尽责，尽能尽情了吗？
问一问，头脑清醒，知道自己的优势、劣势，知道自己的差距和努力方向。
（2）尽职尽责，做好本职。
尽职尽责，很重要的就是要竭尽全力做好本职工作，把精力、能力聚焦到本职工作上来，把本职工作做精，做通，做精通，做出特色，做到极致、做到绝招的地步。
一个员工，在你的本职工作中，你可能同时做好几件事，也有的是长期甚至一生只重复做一件事，无论怎样，都要在“精、通、特、绝”上下功夫。所以，有人讲敬业还要精业，精业才算得上敬业。哪怕是一个不起眼的活儿，哪怕是一件微不足道的事，都要力争做好，做得比别人更好。
有报载：某城市一位下岗职工，将擦皮鞋这门不起眼的技艺练到了精湛的地步，人们都排着长队到他那儿去擦皮鞋。
曾任日本邮政大臣的野田圣子的第一份工作是在东京帝国大酒店洗洗厕所，在同事前辈的帮助下，她下决心：“就算一生洗厕所，也要做一名洗厕所最出名的人！她多次喝过自己洗过的马桶里的水，以此检验自己洗马桶的质量。她的敬业心、责任心也充分地体现了出来。
她敬业，她成功了！她精业了，她成功了！
敬业，就是要珍惜自己的工作岗位，无论是什么样的工作岗位。
精业，就是要刻苦钻研本职工作，精化，细化，精细化。
简单的招数重复做；重复练，可持续地做下去，练习下去，进行“一系列的奋斗”，力争有所进步，有所提高，把自己的业务做到极致，练到极致，就精通了，就是绝招了！
这就是尽职尽责到家了！
（3）尽职尽责，重在负责。
企业里的一线员工，特别是一线的新员工，学习的主动性、积极性不够，一般讲，“要我学”的成分多一些，“我要学”的精神少一些。所以，给他讲课时，无论你讲得好不好，有一些人就是不听，要么不屑一顾，要么心不在焉，要么做其他的事，搞得讲课者“难受、难堪以及难过”。
其实，这也是我的一种思维定势。
现在不少企业努力建立学习型组织，好多老总真聪明、智商情商真高，他们舍得在培训员工上花钱、花时间、花精力。他们认为通过培训，员工的整体素质提高了，有利于管理，有利于发展，在老总的目标、计划、任务的执行中更能领悟老总的意图，从而提高执行力。
现在好多员工也充分认识到，培训学习对自己的生存和发展，对自己能力的提高是有好处的。所以，现在不少一线员工（包括一线新员工），都开始愿意学习，甚至喜欢学习了。
年轻员工只要把“责”、“责任”、“责任心”问题解决了，工作就会落到实处，老一代的“接力棒”就可以放心地交给他们了。
但是，从人性的角度讲，每个员工都对“责”、“责任”有一定的“排他性”，主动承担责任的不少，推卸责任的也不少。
这或许就是人们说的“人性”，或人的劣根性。
人性本“权”；人性本“利”；人性本卸“责”。
权和利对人的好处要多一些，于是，有的人就要争权夺利。
承担责任，虽然也有好处，但人们总是感到压力大，出了事，会被追究责任，所以，不少人不但不愿意主动承担责任，即使本来是自己的责任，也想方设法推卸。
推卸责任的基本表现就是有了错误不承认，而找借口、找托词来掩饰自己的责任。
蔡冬梅女士的《立足本职》一书中曾经讲过一个笑话，谈到的实际上就是推卸责任的问题：
一位客人到一家小饭店吃饭，客人吃了一口米饭说：“米饭真香“。老板娘马上回答：”米饭是我煮的。”客人又吃了一口，说：“好像不太熟。”老板娘马上又说：“是孩子他奶奶烧的火。”
老板娘马上又说：“是孩子他奶奶烧的火。”客人再吃一口，说“怎么有沙子？”老板娘说：“是孩子他姑淘的米。”一个组织中，很多事故、问题，往往就出在这里：推卸责任。
有的员工，一旦工作中出了什么问题或错误，不从自身找主观原因，而是一味强调客观，把问题、错误都归罪他人、归因客观。
或者可以这样说，一个组织出问题、出状况、出事故，往往就在于“权利责”的分离。
权拿到手了，利拿到手了，相应的责任却想推卸出去，怎么会不出事故？
所以，有人讲，管理者在管理活动中的大智商大情商，很重要的就是要想尽办法、使出招数，把“权利责”紧紧地绑在一起，很好地统一起来。
员工在本职工作的大智商大情商，就是要强化自己的责任，让责任来避免事故。
员工和管理者，你想得到多大的权，得到多少利，就应该承担多少的责任。你承担了多大的责任，就应该给予相应的权和利。
所以，不少让领导非常喜欢的员工，第一位的就是责任心、责任感、责任行为，能力倒是其次的了。能力再强，水平再高，只要责任心不强，谁都不敢用。能力不强，水平不高，责任心不强，谁都不敢用。能力不强，水平不高，责任心却很强，这种人是可以用的，因为能力是可以逐步提高的。当然，能力又强，责任心也强的员工和管理者，是高智商高情商，谁都喜欢用。
一个充满责任感的人，一个勇于承担责任的人，一个对自己、对他人、对社会勇于承担责任的人，他的生命更有光彩，会因为这份承担的责任而让他的生命更有份量。
社会学家戴维斯说：“放弃了自己对社会的责任和义务，就意味着放弃了自身在这个社会中更好生存的机会。
员工在工作中推卸责任、放弃责任、不愿意承担责任、不负责任，都是非常非常危险的。对公司是危险的，对员工自己也是危险的，对社会、对家人都是危险的。它意味着员工放弃的是自己在组织里工作的权利，放弃的是自己生存和发展的权利，最终，放弃的是自己做员工、甚至是做人的权利。
要知道，“责”与权利是孪生兄弟，它们都会接踵而至的。
要知道，“责”与危机也是孪生兄弟，它们也会接踵而至的。
要知道，推卸责任的同时，也就把权和利同时推出去了。
在本职工作中，失职、渎职、玩忽职守，都是失责带来的，都是职场中员工的大忌，都是做人的大忌，都是大忌中的大忌！
负责任、勇于承担责任，这是一个人、一个员工、一个管理者、一个企业、一个民族、一个国家素质高低的最重要的表现。
什么是责任？不同的人会有不同的回答。
责任是人对人、人对家庭、人对组织、人对民族、人对国家、人对社会的各种义务的担当，是对生活的积极接受，是对自己所负职责的忠诚和信守。
首先是对自己负责任，对自己所从事的工作负责任，对自己的言行负责任，然后才谈得上对家人、对组织、对同事、对老总、对客户、对事业、对社会负责任。一个连对自己都不负责任的人，还会对谁负责任呢？
还要对后果负责任。有的情商低的人，情绪冲动、偏激、情绪化，遇到什么事，不计后果，不考虑后果，不考虑这事做下去后，会给别人带来什么痛心与空难，一失足成千古恨，到头来已百年身。当然，对过程也要负责任，特别是职场中的员工，要对过程、结果都要负责任，对全过程负责任。
在一个组织中，就是对自己的本职工作负责，就是对自己要执行的任务、计划负责。员工有责任把本职工作做好，有责任向上级提出合理化的建议，有责任为公司多做贡献，有责任对公司、对老总诚实守信。
责任心、责任感从哪里来？主要是从两个方面来。
第一，教育培训。伟大的人物、伟大的民族，一定是教育培训出来的。优秀的员工、优秀的管理者，也一定是教育培训出来的。通过教育培训，提高他们的责任心，提高他们勇于承担责任的素质，产生承担责任的自觉性。这种培训也包括在职工作中进行。这种培训，很重要的是自我教育，自我培训。
第二，制度养成。就是要把自觉性与强制性结合起来。通过制度、考核、奖惩等强制性手段，使员工在工作中承担责任。
比如，某个岗位员工和管理者该做什么，不该做什么，就通过岗位责任制的形式落实到每个人身上。所以，在进行人力资源管理中，要对组织内的每个岗位进行描述，工作分析、职务分析，企业中的岗位责任制是很重要的一种制度管理形式，它做好了，每位员工和管理者就能认知自己的角色，进入自己的角色，扮演好自己的角色，每个员工和管理者的角色才有保障。还可以根据这种岗位描述招聘员工，对员工和管理者的工作进行考核，根据岗位责任的履行情况、考核情况进行薪酬的实施。
而且，还要实行“问责制”，这样才能把责任落到实处，出了责任事故才能追查到责任人。
显然，这种岗位责任制就能在很大程度上养成员工和管理者的责任习惯，具有责任心。
其实，人也有愿意承担责任的本性。人的半是天使，另一半是魔鬼。
员工既有推卸责任的一面，也有承担责任的一面。
员工和管理者都要强化承担责任这一面，不断地强化，把它发挥到极致；要限制、约束推卸责任这一面，让它无限趋近于零。
11．乐在职场
员工在本职岗位上执行、执行、再执行，要有所作为。我们要说的是，有所为，有所作为，还要“乐所为”，就是能够把自己所从事的工作当成是一种快乐、有乐趣。
立足本职、搞好本职，还要乐在本职。
能够在工作中找到快乐，这是员工的一种本领，一种能力，一种特殊的能力。一种高智商、高情商。
愉快学习，愉快工作，愉快生活，这是员工的一种心境，一种状态，一种层次。一种高智商、高情商。
踏踏实实地干，默默无闻地干，愉愉快快地干，就是有苦有难，有累有险，也要尽量克服，努力把工作干好，而且不叫苦，不叫累。这样的员工，领导特别喜欢。
有心的领导，他可能当时就要表扬你，事后没有记住你，也不要在意，只要自己认真做了，就是一种快乐。
你经常这样，表面吃亏，实际上，这是一种投资，是一种职业生涯的投资，是为了明天你自己有更好的工作、为了你自己所在的组织发展得更好而进行的一种投资。这样的员工，得了正分。而有员工，在本职工作中老是抱怨，老是埋怨，老是“叫个不停”，“叫这叫那”，“叫东叫西”，“叫对叫错”，“叫天叫地”。活也干了，也干得不少，的确很苦，很累，但是，干了活就爱“叫”，或者是边干边“叫”：“我好累”，“我好苦”，“这简直不是人干的”，“下次我不能再这样干了”，等等。几乎每个组织里都有这样的员工，有的甚至是担任了一定职务的管理者，也是这样爱“叫”。
领导者基本上都很讨厌这样的员工，觉得很烦。
这种太爱叫的员工，你就是再能力，即便也做出了一定的业绩，也不会得到领导多大的常识和重用。这样的员工，既得了正分，又得了负分，正负抵消，零分。
当然，领导最反感的是既叫得厉害又不干活的员工，这种员工最具职业危机，随时都有可能被组织“开销”。这种员工，没有正分可得，只有负分在握。
把工作、把工作中的苦和累都当成是快乐，你就不会老是抱怨，你就没有什么可埋怨的。
“我的工作有快乐吗？”“当然有的，每个员工的每项都会有快乐。”
我一开始不想教书，人说“家有二斗粮，不当孩子王”。但是，我现在非常喜欢教书，我甚至偏颇地认为教书是天底下最好的职业，教书中其乐无穷！
当你看到学生一双双求知的眼睛盯着你，而你的教学又让他们获得了知识；当你发现你的学生学习进步了，成长成才了，这不是你教书育人的乐趣吗？
我要说：“工作中的乐趣是自己找的”。“能够找到！”
关键在于你不要轻视自己的本职工作，无论你从事的什么工作，无论你干的什么活，都不要轻视它、烦它，更不要鄙视它，哪怕你一生都从事的什么工作，无论你干的什么活，都不要轻视它、烦它，更不要鄙视它，哪怕你一生都从事这项工作。
你自己都瞧不起自己的工作，别人会更瞧不起的。
你就要认为你从事的这项工作是全世界最好的、无以伦比的。只有这样，你才有可能爱你自己所从事的工作。
一定要热爱你的本职工作！一定要尊重你的本职工作！一定要敬重你的本职工作！
一定要喜欢你的本职工作！
而且，把热爱、尊重、敬重、喜欢你自己的工作形成习惯、养成一种习惯，成为一种自然，产生一种完美！
热爱、尊重、敬重、喜欢你自己的本职工作，就是热爱、尊重、敬重、喜欢你自己，也是热爱、尊重、敬重、喜欢你所在的组织。
爱岗敬业，“爱岗”、“爱你的工作”，才可能敬业，才可能精业，才有工作的乐趣。
“爱”就能生“情”，就能对你所从事的本职工作有热情，有激情，有感情，有“情”的事，就更能发挥你的聪明才智，想尽办法把你的工作做好，出业绩。
在一个工作岗位上干久了，容易产生职务、职业、职责疲劳。工作轻车熟路了，按部就班了，久而久之，就没有冲动，没有冲劲，没了激情。俗话说：久闻其香不香，久闻臭不臭，久看其美不美。
上司要通过轮岗、增加工作内容、工作休假、联谊活动等方式解决员工的职业、职务疲劳问题；员工是解决这一问题的主要方面，可以自我加压，在精细方面追求，在完善完美方面追求，因为完美是没有止境的，“完美、完美、完了才美”，没有完之前，不能算真正的“美”，于是，就有了我们毕生追求的可能性；再就是自我找乐趣，避免疲劳。
比自己的本职工作、份内工作多做一点，比别人期待的更多做一点、做好一点，比上司的希望更加努力地工作，这就是乐趣。
就算是极为简单而重复地做一项工作，只要是组织需要，企业需要，这也是乐趣。
因为乐趣可以是员工自己找到的。
即使你找来找去，没有找到，没有什么快乐而言，但是，由于你的苦、难、累，生产出公司需要的产品，为客户提供了满意的优质服务，同事快乐，老总快乐，公司快乐，客户快乐，大家都快乐，你自己当然就是大快乐了。
工作中实在是找不到快乐，怎么办？自己的工作实在找不到成就感而快乐，众里寻它千百度，蓦然回首，他在灯火阑栅处！我们找的快乐，就在我们帮助他人成功上。不是有助人为乐、乐于助人之说、之为吗？
自己已经不能有大大的成就了，你就帮助他人成就，这就是大智商大情商啊！如果自己既能做出本职工作的成就，又能帮助他人取得成就，那就是完美的员工了。
如同“爱”一样，爱与被爱都是需要能力的，爱与被爱也都是情商的表现。一个人，既要学会爱别人，还要学会被人爱，学会接受别人的爱，这也是情商！
助人与接受人助了是同样的道理，职场中的员工，接受了别人的帮助，别人快乐了，自己也是一种快乐。职场中的员工，应该是快乐型的员工。
12．业绩突出
愿意执行是前提，能够执行是过程，执行得好是结果。现代企业的管理，既要看过程，还要看结果。结果是什么？
学生和家长，关心的是学习成绩，是考试的分数。即便是今天我们强调的素质教育，综合素质，但最终还是要进行考核，还是要体现在各种成绩上。
医生看什么？能否治病救人，看药的疗效，看治的效果。
体育比赛看什么？在体育道德的大前提下，看比赛成绩。
经营企业的，要看效益。
当干部的要有政绩，首先是要有正确的政绩观，在正确的政绩观的指导下，干部的业绩在很大程度上体现了干部的管理能力和领导能力、管理水平和领导水平。
我们的干部考核，很多就是采用的“德、能、勤、绩、廉”。
“德能勤”，最后都要用“绩”来体现。
作为一个组织里的员工，做好本职工作，提升执行力，目的之一就是工作业绩、执行业绩，最后的落脚点就是业绩。
上级管理者考察员工，既看你工作的态度，是否主动、积极，但最终要看你“出不出活儿”，“出不出好活儿”。
所以，身在职场中，立足于本职的员工，就要下决心在本职工作岗位上努力干出业绩来，干出好业绩来，你就能在组织里站稳脚跟，你就不会被人家顶替下来，你就不是可有可无的员工，你的职业生涯就具有安全感。
你收入水平的高低，最终不定期是取决于你的工作业绩。
业绩是一张通行证，它让员工通往成功的彼岸；
业绩是一张证明书，它能证明员工的能力和才干；
业绩是一张信任状，它能让你得到上级的信任；
业绩是一张魔术床，它既可激励自己再努力，取得更大的业绩，也可能由此躺在上面，不思虑进取，毁了自己。
业绩就是”话语权”,没有业绩，哪有能“说话”的份儿？
这就是我们说的：“说齐天，道其地，最终是要用业绩来说话的！”
企业怎样出业绩？员工怎样出业绩？靠努力、靠勤奋。
勤奋努力不一定都能出业绩，但在本职工作中出了业绩的员工，一定是勤奋努力者！
勤奋努力是一个员工自己拥有的资产，在本职工作中投入，形成一种资本，这种资产、资本的投入，是有收益的，是有回报的，这个收益和回报，就是你工作的业绩。
靠精神、靠风貌。
一流的员工才有一流的精神、才有一流的状态、才能创造一流的业绩、才能建设一流的企业。
靠智商、靠情商。
智慧获取业绩，创新获取业绩，激励获取业绩。
靠员工、靠团队。
员工个体的业绩固然重要，但是，团队的执行力，团队的业绩更重要。
员工要立足本职，更要注重团队，团队执行力也是生产力！
企业、老总，更看重的是团队业绩！
所以，优秀的员工，会注重团队合作，协同努力，充分发挥团队成员的作用。
二，人际关系与智商情商
员工在一个组织中，要扮演一定的角色。
角色的愿意是小说、剧本、影视、舞台里的人物。主角、配角，男一号、女二号，等等。
现代含义的角色，有多种意思：
第一，赞扬人，“他真是个角色”，“她是个角儿”。
第二，社会角色。人生大舞台，社会大舞台，企业、单位大舞台，我们每位员工，都是这个舞台上的演员，我们都在扮演不同的角色，在演戏；我们又是观众，在看不同的角色演戏。
第三，团队里的人。一个组织、一个企业、一个团队里，有很多岗位，有很多员工在这些岗位上工作，这些员工就在岗位上扮演了自己应该扮演的角色。
这些角色是怎么产生的？
有舞台就有角色 有岗位就有角色 有关系就有角色 有职能就有角色 有管理就有角色
有经营就有角色 有选择就有角色 有角度就有角色 有态度就有角色 有变化就有新角色
有角色也就有不同的人际关系。
员工在本职工作中，总要扮演自己的角色，总要与人发生各种各样的关系。
因为人是社会的人。
马克思论述的生产关系就是在生产中人与人发生的社会关系。
人与人的关系有好有坏，好坏的原因，最根本的是会不会处理，处理得好不好。
员工的人际关系处理能力，对于员工立足本职、做好本职特别重要。
美国的钢铁大王卡内基曾经说过：一个成功企业家，15%靠他的专业知识，85%靠他的人际关系处理能力和领导力。
企业如此，员工、特别是一线员工，他们虽然没有领导力这一项，但他的人际关系处理能力，对于员工的成功，对于员工做好本职工作，意义非常重大。
人际关系好了，员工心情愉快，心情舒畅，情绪很好，工作就很有干劲。即便物质待遇不是很好，但还是愿意在这个组织工作。
反过来，在一个组织内，员工的收入不低，但上下左右的人际关系紧张，他也工作不好，甚至会感到很难受，不少这样的人会选择离开。
员工的人际关系，从理论上讲，从广义上讲，有四大类型：
第一，对上级，就是自己作为一名下属，与上级发生的关系。
第二，对下级，担任了一定职务的广义上的员工与普通员工的关系。
第三，对同事，包括科室之间、部门之间、同事之间的关系。
第四，对外部，就是对组织以外客户、合作者之间的关系。
（一）“下与上”的关系
“下与上”的关系就是员工与上级、上司、领导在工作和学习中发生的各种关系。
说得更通俗一点，就是作为一名下属的员工，怎样处理与上司的关系。这也是员工做好本职工作的基本要求。
1、安全分析
我们来看这样一个案例：
一名员工当着你的面发了这样一通议论：
“我们这个组织（公司、单位）的规章制度太严格了，我才迟到1分钟，就扣了我50元钱，就也太不讲人情了。”
你是一名员工，或者你还是一名有一点职务的员工，你该怎么办？
你的态度，你所表的态度，你选择什么样的态度，就使你扮演了相应的角色，你与其他员工、特别是与上司之间就产生了一定的关系。
一般讲，有四种表态方法：
第一，同情。“是的，是有些不近人情，才1分钟，过于严格了嘛。”
第二，表示沉默，听了这位员工的议论，不发表意见。
第三，明显表示不同意，并反对。“话不能这样说。这个制度也是当时我们大家一起制订的，我们就应该遵守。”“我当时就有意见，就是不同意的。”“但是，少数服从多数人啊，当时大多数人制订的制度，我们有意见也要执行。”
第四，向有关上级反映，“1分钟扣50元，有的员工反应，某局长，你看要不要再讨论一下？“这是一种有组织有领导的反映。
显然，这四种不同的表态，就有四种不同的角色，就有不同的关系产生。
我们反对第一种。严格说来，它是一种角色的错位，关系错位。
第二种过得去，但不值得提倡，特别是有一定职务的员工，更不应该这样，至少是责任心不强。
第三、四两种就是员工扮演了正确的角色，处理好了这种关系。
2、员工在上级面前应扮演的角色
员工在上级面前把角色扮演好了，与上级的关系也就基本好了。
员工在上级面前应该扮演什么样的角色？
服从者 执行者 完成者 落实者 贯彻者 实施者 ……
对不对？对的！ 对不对？不完全对。
其实，在一个企业、一个单位，我们基本上是这样要求员工的，长期以来都是这样要求员工的，但是，为什么还是有那么多的上司埋怨自己的员工执行力不够理想呢？
说明什么？说明上述这“六者”还没有完全到位。
有一位管理者、学者在几年前就提出了这样一个理念：是经营者的替身，是老总的替身，是上司的替身。
怎样理解？
著名演员巩俐、章子怡、张柏芝，他们演武打戏，要跳高楼、跳悬崖，显然不能让她们亲自跳，第一，她们不会武功，会也没有到位；第二，她们不都是大大的“碗”吗？当然不能亲自跳，真伤着了，这稀缺资源就可惜了。怎么办，就由武功很好的男生装扮成她们的样子，替她们跳。而且，穿着、打扮、姿势都要像她们，还要拍远镜头，太近了就要“穿帮”。这就是替身。
中高级管理者也要这样的替身吗？
一个组织，为什么要设那么多的科室、部门？为什么需要那么多的员工和管理者？就是老总一个人管了不就行了吗？就是科长一个人干了不就行了吗？
手工作坊时期有许多是这样。
前门设店，后面设厂，产销合一，这时的“老板”也是“伙计”，既要管理，也要操作。
但是，生产经营的规模扩大了，管理的幅度宽了，管理的层次就多了。
比如：有3个人，就要设1个组长；有10个人，就要设1个班长，3个组长；
有30个人，就要设1个排长，3个班长，9个组长；
有100人，就要设1个连长，3个排长，9个班长，27个组长；
有300人，有1000人……
这样，就产生了许多替身，就产生了许多种关系。这些“替身“，大多数是一线的员工，也有不少各个层次的管理者。
要处理好与上级的关系，要在上级面前扮演好员工自己的角色，从而把本职工作做好。这个“替身“的角色怎样才能扮演好？
3．扮演好“替身“的角色
（1）言行代表组织、代表上司。
作为一名管理者，代表你的上司对你所负责的部门实施管理；
作为一名员工，代表你的上司做好你的本职工作。
作为管理者和员工，或者说广义的员工，你在一个组织里（公司、单位）工作，你的一言一行，既是你自己的一言一行，更是一种组织言行，一种“老总“言行”，一种“科长、处长”言行，是一种职务言行，是一种角色言行。
在一个组织里，在一个团队里，在一个工作岗位上，一名员工、一名管理者，你的言行严格说来，不完全属于你个人，这是“替身”决定的。
我们再回过头来看前面的那个案例：
一位员工在公司或单位里当着你的面议论：
“我们这个组织（公司、单位）的规章制度太严格了，我才迟到1分钟，就扣了我50元钱，这也太不讲人情了。”
首先是这位员工的角色错位了，他的言行应该是组织言行，而他的言行，显然已经不是这样的言行了。
其次，组织里制订的规章制度，大家应该遵守，有意见也要有组织有领导地反映，在公开场合议论，甚至发牢骚，“替身”角色又错位了。
当你听了这位员工错位的议论，你却表示同情，参与议论或发牢骚，显然在“替身”上错了位。
如果你是管理者，也跟着同情、议论或发牢骚，那就是严重的“替身”的错位。
你代表了组织（公司、单位），代表了上级、上司，就要为公司、单位、上级、上司承担责任，就要像“替身演员”那样，为巩俐、章子怡、张柏芝去跳高楼、跳悬崖。
就是因为有危险，才需要替身演员。
就是因为工作中有困难，才需要我们员工，为上司、上级，为公司、单位“跳高楼、跳悬崖”，担风险，破难关。
我们的员工，天生下来，到这个组织来，就是因为成为替身而到某个工作岗位上去的。
当然，你既为巩俐、章子怡、张柏芝跳了高楼、跳了悬崖，有关方面也要对你进行相应的物质和精神上的补偿，现在有的电影、电视剧，也要求把替身演员的名字通过字幕的形式表现出来。
一个组织、一位中高层管理者，当你的部下员工为你当了“替身”，在员工被授权的范围内，你就要全力支持他的工作，承担相关责任。不管员工、部下的工作为组织带来的是正面效应还是负面效应，组织上都要为他后果承担全部责任，要认这个帐。要知道，“他可是在为我们做替身、冒险、卖命的”，他们是在为我们实现目标、完成任务。
作为一名员工，一名普通的管理者，既然上司要你承担份内工作的责任，你自己更要注意，你的一言一行是代表组织，代表老总，你要有责任心，要提高自己的管理能力和素养。
（2）体现组织、上司的意志。
员工与上司是一种什么关系？在诸多的关系中，有两大关系特别突出：
第一，委托代理关系。从法律的角度讲，员工与上司之间是一种委托代理关系。如同你是一名职业化的从事电影、电视武打动作的替身演员，你因为得到替身的报酬而接受代替巩俐、章子怡、张柏芝她们跳楼、跳崖，代替她们进行武打，这就是委托代理。
重庆大学有二十多个学院，本来应该是李晓红校长就任命了二十多个院长，代他管理这二十多个学院。从法律的角度讲，这二十多个院长与李校长就是一种委托代理关系，他们接受委托，代表李校长对各自所在的学院进行管理，显然，他们也是李校长的“替身”。我曾经担任过8年这样的院长，我就是8年的校长们的“替身”，我在学院、学校的工作中，我在对待我的部下和同事的言行中，我就不能说：“这是我说着玩的，不代表校长的意思，只是我个人的意见。”对的，这的确是我个人的意见，但是，在公众场合、在工作场合，在我的替身的条件下，我个人的意见已经转化为“组织的言行”、“校长的言行”了。
第二，权力赋予关系。
一般的员工，在你的本职工作中，也是有一定权力的，不能说只有一定职务的人才有权力。
职权、职权，有职就有权；就如同我们前面讲的，职责、职责，有职就有责，只不过，职不同，责不同，权不同；职大小，责大小，权大小而已。
比如，一名没有职务的员工，你的一定的职权，是哪里来的？一名有一定职务的员工，你手中一定的权力，是从哪里来的？
我作了8年的院长，我的权力是从哪里来的？
当然我们可以说，是党和人民给的，所以，我们要“立党为公、执政为民”，或者叫“服务为民”。
但是，我要说的是，我的权力，虽然最终是党和人民给的，是我全院教职工给的，但是，直接的权力源泉还是我们的书记、校长。
一般讲，权力的获得者，应该向权力的赋予进行负责。党和人民给了我权力，我当然就要为党和人民管理好这个学院；全院教职工给了我权力，我就要为全院教职工努力服务。
学校的书记、校长任命了我，当然我就要做好他们的“替身”，向他们负责，尽量体现他们的意志，按他们的意志办事，体现他们的意图，实现他们的目标。
当然，前提或底线是法律和道德。只要他们在没有违背法律和道德的大前提下，在没有突破法律和道德底线的情况下，我这个院长、书记就要尽量当好他们的“替身”。这样，我这个员工的本职工作就完成了，就做好了，我就算是一个合格的员工、合格的院长了。
而一般的员工呢？手中也有这样那样的权力，大多数是他的直接上司授予的，所以，一般员工也要体现直接上司的意志，最终体现组织的高层管理者的意志，你的所有工作都是为了实现高层的目标。
员工不向权力的源泉、权力的赋予者负责（以法律和道德为前提），就是角色的错位，关系就不会处理好。
（3）从“法人代表”的角度考虑问题。
这里的“法人代表”是广义的。可能是企业“老总”、“老董”，也可能是学校的校长，也可能是某单位的部长、局长、主董“，也可能是学校的校长，也可能是某单位的部长、局长、主任、院长，一般是“一把手”，也可以是一个具体部门的领导人。
如果我是一个老总，我是一个局长，我将会怎样处理这个问题？
本来你是一名普通的员工，但转换一下角色，现在你就是老总了，你就是局长了，于是，你就应该有全局观了，有整体观了，你就不要总是以一个一般员工的身份来考虑问题，既是“替身”，就要替上司考虑问题、解决问题；就要从老总、局长的角度来考虑问题和解决问题，于是你的价值就要发生相应的变化，也就是你更有全局观、整体观、全面观了。
错位的表现主要是：
考虑“本人”的多了，考虑他人、上司的少了；考虑“本位”的多了，考虑组织团队的少了。
只维护本部门的利益，显然是角色的错位。
如果员工都能从“法人代表”的角度考虑问题，从组织的角度考虑问题，这个关系就好处了，这样的员工一定会得到高管人员的赞赏。
（4）在做好“替身”中实现自我价值。
员工做了人家的“替身”，他不是失去“自我”了吗？他还有自我价值吗？他还能体现自我价值吗？他还能实现自我价值吗？
有人就陷入了这样的死胡同；我是打工仔，我是一个雇佣者，我们人家的替身，我有什么价值可言？
在国有企业、在事业单位、在公务员单位，这种思想可能少一些，因为主人翁的思想和行为要深厚一些。而在一些民营企业，有人甚至认为自己哪怕是做到了老总、副总，也是打工仔、雇佣者，总觉得自己的价值得不到应有的体现。而有的人产生了一种不平衡、极不平衡的心态，总认为我们创造的价值都被“老板”拿走了，我们又得到了些什么？
这种打工仔、雇佣者的思想和言行，不仅仅是在民营企业，就在于是在我们有的国有企业和单位，也有滋生、蔓延之势。
这是一种角色天敌，是一种执行力的天敌，是一种做好本职工作的天敌，是一种十分危险的思潮。
关于如何解决打工仔、雇佣者的思想和言行，我曾经信得过这样的专题演讲，也与一些民营企业的老总们认真讨论过，我也有一系列的建议。
它既可以从组织（公司、单位）、“老板”、高管人员处想办法来解决。
我更多地谈地一下从部下、员工自身来解决的问题。
在这方面，员工正确的角色思想是什么？我与组织共生存；我与组织共发展。
我为社会工作，我为组织工作，我为老总工作，我更为我自己工作，我是为我自己打工。
我为组织创造价值，我为老总创造价值，我也为自我创造价值。
在组织中，员工把你的“替身”当好了，你的价值就体现出来了，就实现了；你的本职工作做好了，你的价值就体现出来了，就实现了。
上面我们多次提到的为著名巩俐、章子怡、张柏芝做替身演武打戏、跳高楼、跳悬崖的人员，人们只是看到了巩俐、章子怡、张柏芝的演出光彩，替身特技人员的面可能都不会显现出来,大多数情况下,我们连他们的名字都不知道,那么,他们的价值在哪里?就在于整个片子成功了,巩俐、章子怡、张柏芝演出成功了，他们也随之成功了。
如同很多乒乓球运动员，他们取得了这个、那个名次，但是，陪练的运动员从来都没有名次，也不可能出名得利，一生一世都是这样默默无闻地做替身，当陪练，在他们价值体现那些台前的运动员取得的佳绩中。
在一个组织里的员工，一辈子默默无闻于本职工作的太多太多，轰轰烈烈出名的人毕竟是少数。无论是默默无闻的事还是轰轰烈烈的事，都是要人去做的。而且，许多轰轰烈烈的个人的背后，一件事的背后，是许许多多默默无闻的人的支撑，他们都能体现和实现自己的价值，只是体现和实现的方式不现而已。
（5）“替身”角色行为。
第一，理性执行。员工在本职工作中的行为要符合“替身”的要求。比如就执行来说吧，当上级布置了一项工作任务，下达了一个计划，制订了一个制度，员工听到这样的资讯后，应该怎么办？第一位不是考虑这个任务、计划、决策、制度的对错，而是考虑两个字、做了一件事：“执行”。如果员工首先考虑对错后，从时间上就可能有贻误；从关系上讲，就有可能总是站在上级的对立面，进行无谓的对错争论；对执行力来讲，就要大打折扣。当员工认为上级的决策、决定、任务、计划是错的，这里应该怎么办？错误的东西也要执行吗？回答是肯定的，就是要执行，特别是在企业。因为员工认为是错的，实际上还不一定是错的，如果你不执行，就会贻误商机、“战机”以及时机。有人会说，如果确实是错的，我执行了后，组织和我个人，不都是要受损失吗？我怎么办？我可是主人翁啊！对！作为员工，你就是主人翁，你有责任向上级反映这些决策、决定、计划、任务中的不足或错误，但是，在反映的同时，你所要做的还是两个字：“执行”。
当你向上级反映了你的意见，上级没有改正你认为的这些错误，你该怎么办？你仍然要做两个字：“执行”。
一位在全国最有影响力的企业家之一的老总，领导着一个全国很有名的大公司，该公司的口号就是：执行、执行、再执行！将执行进行到底！
这样的员工是不是太被动了？不，他仍然在主动进行，主动发现上级决策、决定的不足，甚至是错误，只不过是有组织有领导地反映而已。而且是从被动执行到主动执行，从要我执行到我要执行，从而提高执行力度、执行质量、执行效率、执行效果。这恰恰是一种理性执行。
这样的员工，角色就到位了，就扮演好了，也处理好了与上级的关系。
第二，员工身体力行。员工要与上司同甘共苦，共渡难关，这是一种真情，它会让员工在上司那里印象更为深刻。员工要勇挑重担，特别是当员工所在的组织和老总遇到困难时，你挺身而出，为上司分忧解愁，就为上司分担了责任，上司会记住你。员工要学会独当一面，在本职工作岗位上不要找上司的麻烦，上司是最喜欢在你的本职工作方面不给他添烦、添乱的人。员工要无怨无悔，就是我们前面讲的，做本职工作不要“饱也叫、饿也叫”，不要老是怨天尤人。
第三，与上司保持良好的关系。与上司保持良好的关系十分必要，这个道理每个员工基本上都懂得。关键是保持一个什么样的关系才是“良好”的？
豪猪的启示：豪猪，俗名刺猪，浑身长满了刺。寒冷的冬天，豪猪也感到很冷，御寒的本能使它们挤在一起，用身体相互温暖。但是，挤在一起后，豪猪们身上的刺使它们疼痛难忍，从而又分开，分开又冷，又挤在一起，刺痛又分开……几经离合，它们找到了一个相隔的最佳距离：在最小的疼痛下获得最大的温暖。什么启示？
部下与上司也要保持一定的距离，安全贴在一起，不好，人家可能说你“溜”什么，“拍”什么；安全没有接触，上司对你没有感觉，没有印象，上司的阳光照射不到你的身上。
与上司的距离，犹如“灯”一样，离你太近了，不仅看不见东西，而且会灼伤你；离你太远了，灯光太暗，不能借助灯光看东西。也就是说，员工与上司也要有一定的距离。人常说，距离才是魅力。这个距离，不是空间上的距离，而是保持人与人之间关系的一种艺术。
第四，处理好与上级的关系。处理关系包括很多方面。我这里提出“八要八不要”：
“八要”：
一要支持你的上司，而且总是要支持你的上司。上司也是人，他也需要做出业绩，除了他的努力以外，最重要的就是部下支持他的工作。除了法律和道德的错误以外，除工作有重大失误以外，一般说来，部下应该明确地支持上司的工作，配合、协作，完成他交办的任务。
二要给上司“面子”。所谓给面子，是东方人的习惯。人都是有“面子”的。这里的“给面子”，就是要尊重上司，支持他的工作。智商情商高的部下，会在公共场合特别注意给上司面子，这样上司也会给你面子，相互尊重。怎样做？曾仕强先生讲过一个故事，能够一定程度地说明这个问题，我引用 并演绎一下：
古时候，有一个和尚庙，香火很好，就如同一个企业的效益很好一样。企业效益很好，客户就多，要来应聘工作的人就多；和尚庙香火好，来烧香拜佛、来烧香拜佛、随喜功德的香客就多，要到庙里来当和尚的人就多。
企业效益了，不是随便哪个人都能来工作的，要笔试、面试；和尚庙也要对前来当和尚的人进行考试。只见一群年轻跪在佛像面前，接受主持的面试。主持问第一位：“你为什么要来当和尚，我就来了。”主持一听，气得发抖，气到什么程度？出家人本应慈悲为怀，但却忍不住对年轻人当头一棒：“你自己就没有一点主意，父母叫你来你就来？”
又问第二位年轻人：“你为什么要来当和尚？”第二位年轻人很乖巧，他一看，和父母商量了的要挨打，马上说：“报告主持，我没有和任何人商量，我是自己要来的。”主持一听，照样气得发抖，气到什么程度？出家人本应慈悲为怀，但还是忍不住对年轻人当头一棒：“你就这么自作主张？这么大的事，不和谁商量一下就来了？”有时，当部下的也挺为难，你这样做不行，那样做也不行。
主持又问第三位年轻人：“你为什么要来当和尚？”第三位年轻人看前面两位，商量的要挨打，没有商量的也要挨打，我该怎么办呢？一时半会儿不知道说什么才好。主持一看，照样所得发抖，所到什么程度？出家人本应慈悲为怀，但仍然是忍不住对年轻人当头一棒：“你怎么没有什么原由就来了？”
主持又问第四位：“你为什么要来当和尚？”第四位年轻人正不知道怎么办，猛然一抬头，看到了上面的佛像，马上说：“报告主持，我是受到佛祖的感召，就来了。”说得多好。主持听了，生了更大的气，气得发大抖，气到什么程度？出家人本应慈悲为怀，但他忍不住双手挥棒打下去：“你、你、你想得出，你有这么大的本事，能让佛祖感召，就来了。”说得多好。主持听了，生了更大的气，气得发大抖，气到什么程度？出家人本就慈悲为怀，但他忍不住双手挥棒打下去：“你、你、你想得出，你有这么大的本事，能让佛祖感召你？我在这儿“工作”了三十多年，都没有得到佛祖的感召，难道你比我还厉害？”你看，在公众场合，你表现得比主持还要聪明，还要厉害，当然要挨打了。
主持又问第五人：“你为什么要来当和尚？”第五个年轻人感到很为难：商量的挨打，没有商量的挨打，想不出理由的挨打，连受到佛祖感召的都要挨打，我说什么好呢？小伙子很快计上心来：“报告主持，是佛祖感召了你，又通过你感召了我，我就来了。”你可以说，这是溜拍马，但我们更要说，同样的一句话，如果说得好一些，讲究些方式方法，人际关系或许就处理得好一些。我们不去钻牛角尖：有没有这样的庙？这个主持怎么能打人呢？这不是提倡人们拍马屁吗？
或许这些问题都提得好，我们引用这个故事，把其他的问题舍去，就聚焦到我们谈到的要在公众场合给上司面子上，就这个“理儿”。“给面子”还表现在要给上司以台阶。上司与我们员工本来就有一个高低等级之分，他高高在上，他俯视我们员工，我们员工仰视他，这利于双方关系的融洽。有时，我们员工就要主动上司以台阶，让他走下“神坛”。要巧妙地给台阶。特别是当上司有小失误时。
三要多请示汇报。请示汇报工作，是作为部下的员工本职工作的一项内容，也是处理与上司关系的一种重要方式。
请示汇报有两种主要方式：
一是消极性的请示汇报。即每件事，事无巨细，都请示汇报，都要问上司该怎么做。从领导学的角度讲，是反向授权，一般的上司可能没有注意，觉得很受用；但聪明的领导，智商高的上司会知道你在支配他，他会反感。
二是积极地请示汇报，就是想出上中下三策，汇报时，请上司定夺、决断。这种请示汇报，上司很高兴，他也是人，他不会什么都知道，你汇报出上中下三种方案，让他决断。他决断的能力还是有的。
四要“小话大说”。这里的小话，不是背后说人的坏话那种小话，不是市井之人传的小道消息、说的空话，而是说，作为部下，很可能在与上司谈工作时，站在本人、本单位的角度看问题、说问题，而本人、本单位的话，相对于组织的全局而言，就是一种“小话”了。这样的小话多了，什么都是“我、我、我”，“我这个科室”，“我这个部门”，上级一般不是太高兴。
这里的“大话”，就是说组织、整体、全局的话。上级一般是从全局考虑问题多一些。
部下在上级面前，不是说不能讲本人、本单位的情况和利益，恰恰也是要下情上传的，主要是怎么一个说法，讲究什么样的方式方法。智商情商高的员工部下，会站在组织、全局、整体的角度和利益来谈本人和本单位的事，谈“把本人、本单位的事解决好了，对全公司、全局的好处”，这就是“小话大说”。
五要善待上司。我们提倡与人为善。这里，我们特别提出与上司为善，关爱你的上司，感谢你的上司，“以感恩之心向上看”，宽容你的上司，包容你的上司，欣赏你的上司，服从你的上司，服务你的上司，理解你的上司，尊重你的上司，支持你的上司，呵护你的上司，激励你的上司。
你的上司也是人，他也有情绪情感，他也有七情六欲，他也是需要外在激励的。
任何人都需要激励。你看，一些大领导在做报告时，长到几个小时的报告，很累，而他们许多都高龄了，在做报告时，人们专心听，就是对他的激励，人们时不时地报以掌声，甚至是热烈的、长时间的掌声，就是对他报告的激励。而且，有的领导在做报告的过程中，领到某一段、某一句话，会把声音提高，这时听众会会意地报以掌声。有时，报告人的声音并没有提高，但是，听从会自发地鼓掌，是因为这段、这几句太精彩了，听从不由得不鼓掌。所以，据说网上有信息，某某某领导做报告，“提示性鼓掌“有12次，自发性鼓掌有13次，等等。
部下要学会激励上司。但要掌握“度”，否则就有溜须拍马之嫌。
六要学习上司。上司是员工的什么？上级、领导。上司还是旗帜、标杆、榜样、镜子、天书、老师、父母或兄长、姐妹。无论上司水平高低，既然他是你的上司，说明他在某一方面总有一些过人之处，作为他所管理与领导的员工，就要虚心向上司学习。就算他有这样那样的缺点和不足，我们作为部下、员工，就学习他优点的部分。看到他的缺点和不足，我们员工就想一想，假设我今后成为一个管理者，我会有这些缺点吗？我会改进这些缺点吗？
七要领悟上司。上司身上有很多优点，有不少的工作方法，作为部下的员工，要认真学习。但是，有的东西不是那么明显，不可能一下子学到手。我们提倡“悟”。就是要在看似简单的东西中悟出其深刻的哲理，当时我举的“尼姑原本女人做的”这个例子，就是要说明这个问题。
台湾一位姓王的大企业家非常节约，他的为人处世都体现这种精神。作为他的部下，耳濡目染后，就要悟出节约的道理。
有一位演讲大师讲过我国台湾这位王姓老板的案例，说王老板早餐的习惯是一杯豆浆，一个鸡蛋。人家是里面加一个鸡蛋，他是先要一杯豆浆后，再要服务员打一个鸡蛋在里面，他这样做，就多喝了一个鸡蛋那么多的豆浆。
有人会说，大企业家了，还乎这个，太抠门了吧。其实，这是一种节约的习惯。
有一次，这位演讲大师与一位企业的老总吃饭，吃到一定时候演讲大师感到很奇怪，这位老总的一些举止怎么与上面谈到的台湾的王大老总相似呢？那位老总讲，他在王总手下工作过一段时间。这就是潜移默化地学到了、悟到了王总的一些节约理念和做法。
还要领悟上司布置工作的其他思路，如我们前面讲的“AB两个大学生问土豆”的案例，就是部下对上司工作布置的领悟。
八要比上司更加积极地工作。上司是我们员工的标杆和榜样，他们的工作应该是积极、主动、努力的。但是，有的员工认为他“该”，谁叫他是领导！
一名优秀的员工就不应该这样想，不应该这样做。
员工应该比上司更加积极努力地工作，这样，团队绩效会更大；这样，员工个体的绩效也会更大。老师是希望学生超过自己，长江后浪推前浪，一代新人胜旧人；同样，上司也是希望部下比自己干得更好，这样的员工就更有培养前途。
“八不要”：
一是不要与上司发生无谓的争论。特别是在公开场合。虽然你的理论、观点、建议是对的，但在公开场合要注意方式，与上司的争论，很容易使上司在公开场合难堪。特别是不要顶撞上司。在公开场合顶撞上司，这是作为部下的大忌。如果员工顶撞了上司，我们希望上司不记仇，但是，给上司在公开场合难堪了，这总不是了事吧。当面顶撞上司，大多数情况下，吃亏的是我们自己。假设不经意得罪了上司怎么办？不要寄希望于别人的理解和同情，就算有人当面同情你，背地里，他也会说你傻。
员工要深深地明白一个简单的道理；部下几乎不可能选择自己的上司，如果你愿意呆在这个组织，如果这位上司没有违反法律和道德的话。既然你几乎不可能自由选择上司，那就与上司搞好关系吧。
你要相信，没有不能缓解的关系；你要相信，能够与你的上司缓解关系；
你要相信你的上司，如果你不相信你的上司，那么；很难改善你们的关系。
尽量不要使你与你上司的关系陷入僵局；尽量不要把问题搞得不可收拾；
找个合适的机会与上司沟通；利用一些轻松的场合表示上司的尊重。
二是不要说上司的坏话。在背着上司的公开场合不要说上司的坏话，我特别强调员工在公开场合不要背着上司说他的坏话。虽然俗话都说了，“哪有人后不说人”，但是，我要说的是，“人后说人的坏话”是非常不好的习惯，是恶化人际关系的毒瘤，它的扩散力很强。
在背后说人家的好话和在背后说人家的坏话，都是很容易传到人家耳朵里去的。你在背后说人家的坏话，人家又在背后说你的坏话，这样的关系怎么能处理好？怎么能建设一个和谐的团队？怎么会有诚信可言？怎么可能是对他人负责任的行为？
作为一名部下，你把你的上司说得一钱一值，一无是处，人家会认为你之所以这样起劲地反对你的上司，是你想取而代之；或者说，有人会这样问你：“你的上司都这样不行，你怎么会在这样不行的上司手下工作？看来你也行不到哪里去。”
特别是不要贬低上司。上司纵然有这样那样的不对，只要在大的方面没有违背法律和道德，部下都不要贬低自己的上司，这是做部下的员工起码的职业素养和道德。
2007年初，我到兼任董事的一个公司去公干，到了办公室，我与一位办公室的负责同志闲聊。我问：“新来的董事长怎么样，我还没有接触过。”这位办公室的同志对我说：“我们这个工作性质不便说这些。”我马上对这位办公室的同志很佩服，他这就很有办公室工作的职业素养。不要说贬低，就是在公开场合议论也是不合适的。
三是不要出卖上司。这也是员工对上司、对组织忠诚的一个方面。部下有出卖上司的吗？有！有的是不经意的。把组织内的商业机密出卖给竞争对手，这是一种出卖；向更上级打不正常的“小报告”，不让自己的直接上司知道情况，就超级上报，这轻则是不正常，重则有“出卖之嫌”。特别是有的单位的党政一把手之间、正副职之间，有的关系不好，就是被部下“出卖”了的。比如，我向张总反映了情况，张总说，可以考虑，但要向王书记请示一下。这位员工马上找到王书记：“王书记，张总都同意了，您看怎么办？”王书记可能一下子就不高兴：“既然张总已经同意了，你来找我干什么？”这就是这位员工不会处世，不会说话，甚至就是一种“出卖”。
有一位演讲大师讲过一个出卖上司的案例，我认为太妙了，可以说在工作中比比皆是。我演绎一下：员工小李不小心把办公室的玻璃打破了，手也划出血了，一个劲地叫痛。老总见到了，上去对小李说：“小李呀，小心哟，手疼不疼？”“好疼好疼。”小李直叫。
“今后要注意，疼在你的手上，痛在我的心里。”老总很关心，小李很感动。
转过身来，老总对办公室王主任讲：“王主任，扣发小李的工资35元，他把公司的玻璃窗打坏了。注意，不要说我说的。”
“好的”。王主任去执行了。
“小李，这个月的工资要扣你35元。”王主任对小李说。
“怎么会，我又没有迟到早退，也没有旷工。”小李不解。
“你把公司的玻璃打坏了，损坏公物就要赔偿。”
“怎么会呢？人家老总都说痛到他心里去了。怎么还要赔？”
“就是老总说要扣你的工资。”
看、看、看，这就是出卖上司，有不少部下就是在这样出卖上司。这样的结果是什么？矛盾都集中到老总那里去了。
有人会说，老总太虚伪了吧，明明是他说要扣的，办公室主任也是实话实说吧。
有时由于工作的需要就不能实话实说。比如，我在前面讲的我在某公司遇到的那位办公室的同志，不能向我议论新董事长的情况，就是很好的例子。
那怎么办？我们要求部下不要“推过揽功”，而应该“推功揽过”。什么意思？有功劳要尽量推到上司、特别是老总那里去，有过错、有矛盾、有问题要尽量揽到我们部下身上来。
为什么？上司、特别是老总，他是这个公司、这个组织的形象大使，严格说来，他是不能犯错误、不能有明显缺点的，他代表的是公司、组织。有什么问题、纠纷、矛盾、冲突，作为部下的员工，除了法律与道德这些大的方面以外，就要想办法揽过来，不要让老总陷在这些矛盾和纠纷的漩涡中不能自拔，否则，他犯错误的概率就会增大，他的形象就要受到影响，他就没有更多的精力来考虑和抓公司、组织的大事。
“推过揽功”，不仅对老总不利，对公司不利，对部下员工也不利。
所以，作为部下的员工能够推功揽过，把功劳像众星捧月一样堆积在老总 那里，从而使公司更有光芒；把过错、矛盾揽过来，让老总抓战略大事，这样的部下、员工的确是高智商、高情商！
有人说，那我这个部下、我这个员工不是很窝囊吗？不是很吃亏吗？
推功揽过的理由何在？
第一，工作需要。员工在工作中，就应该包括就一项内容。
第二，学会吃亏。立足本职、做好本职的员工，要学会吃亏。
俗话说得好：“吃得了亏，扎得拢堆。“就是说，愿意、能够吃亏的人，就更有人缘，就更能合众，就有更多的人与你交往。你的人际之路就会越来越宽阔。
当然，你能在关键的时候为上司把矛盾、纠纷揽过去处理，上司也不会让你永远吃亏的。
第三，机会更多。吃亏的人，获得的机会可能更多。俗话说得好“机会总是青睐于、惠顾于、钟情于有准备之人。”我要说，机会也是青睐于、惠顾于、钟情于那些能吃亏之人。自己总不吃亏，总是算计别人，要知道，“机关算尽太聪明，反误了卿卿性命”。
一个组织中的所有人都不愿意吃亏，这个组织不会是和谐的组织；一个社会中的所有人都不愿意吃亏，这个社会将不会是和谐的社会。
做义工，要算吃亏吧，我们不是要提倡做义工吗？列宁甚至认为，星期六义务劳动，就进入共产主义。
捐献慈善，把辛苦一生的积蓄都捐了，不也是吃亏吗？它换来人们对他铭刻在心。
父母对儿女的爱，有多少是得到回报？大多数还是“吃亏”的无私的爱。
员工在本职工作上多下功夫，多出力气，甚至就没有多少人表扬你一下，日复一日，年复一年，好像是也是一种吃亏，但是，它使这位员工牢牢地在这个岗位上，无可替代。
所以，有人说，吃亏就是另一种意义上的战友便宜，占了不愿意吃亏的人的便宜；吃亏是一种福，至少它把幸福给了别人，别人幸福了，你自己也就幸福了。吃亏是一种美德，它付出了，换不来什么也没有什么，不问收获，不希望得到回报，无怨无悔；
吃亏是人生账户上的一笔储蓄，没有白流的汗水，吃亏者没有刻意要回报，但回报却不经意地来到你的身边。
四是不要推三阻四。员工作为部下，在上司面前，应该是主动承担工作任务，千万不能推三阻四。推三阻四，推掉的是责任，推掉的是诚信，推掉的是自我，推掉的是机会。有一次两次推三阻四，上司就不愿意布置你的工作了，特别是不愿意布置你重要的工作，有什么重担也不愿意分配给你，这样，员工就会失去不少机会。机会不是等来的，机会是争取来的；推三阻四是与争取相反的行为。
什么是领导？什么是上司？什么是上级？
有一种解释很有意思：他们是机会的源泉。是的，很多机会都可以从他们那里出来。
人人都希望得到机会。人生有很多难得，其中有三个难得很重要：一是独在异乡为异客，却他乡遇故知---难得；漫漫人生路，上下求索时，遇一名师指点---难得；努力发展求成功，机会降临---难得。
而机会是一种稀缺资源，真正称得上机会的，一个人一生不会遇到几次。当部下推辞工作任务时，实际上是在失掉机会，失去宝贵的人生资源。
五是不要找借口。找借口是一种托词，是为了掩盖过失、过错，掩盖自己的无能，从而找到一种心理的自我慰藉。找借口是一种推卸责任的行为，容易产生一再出事的可能。代借口是执行力的大敌，它使员工的执行力受到很大的损伤。找借口使得责任没有落实，任务没法完成，计划没法实施。找借口的员工上司不会喜欢，对完成本职工作的负面影响很大。每个人都可能找过借口，每个员工在自己的本职工作岗位上都可能找过借口。员工要养成不找借口的良好习惯。
六是不要充当“领主”。江湖上有什么“舵主”、“堡主动”的说法，意思是领导和管理一方的人。你是一个科长，你是一个经理，你是一个组长、班长，你下面管了一些事、一些人，有人就可能认为这个科、这个处、这些部下就是“我的”，针插不进，水泼不进，独立王国，铁板一块，这是有一定职务的员工的又一大忌。要知道，再有能力的人，再有本事的人，在上司的权力面前也会变得渺小。充当“领主动”的要害是独立王国，政令没法畅通。
七是不要“怕”上司。上司与员工之间有上下区别，这是客观存在的，有一定“上下”区别有好处，但也有不利的方面。这种“上下”，多是职务的原因造成的。其实，很多“上下”是由于“让人”怕“。员工对上司有一定的“怕”，有一定的神秘感，有一定的距离感，不能都说是坏事；但是，超过度，距离太大，就成鸿沟；太神秘了就不可接触；太怕了，就不能亲近，使上司没有了亲和力，对于团队里的协同合作有负面影响。这种“怕”，有的是由于上司造成的，有的是员工自己造成豸。不愿见上司，见了上司也不愿意多说什么话，不愿意请示汇报工作，久而久之，上司也不知道你在干些什么，在上司的心目中对你也没有什么印象，上司的光芒也不容易照到你的身上来。
员工也要在可能的情况下多与上司交流沟通，不要怕这怕那，要积极主动。
八是不要试图控制、支使上司。 一种做法是“内部人控制”，就是部下从自己的专长、专业出发，总是试图改变、改造上司的决定，总认为上司的决定是错的。有时你可能从局部看是对的，但上司很可能是从更长远、更广阔的角度来看问题。另一种做法是“反向授权”，反向授权不仅仅是部下实质上控制、支配了上司，还使得上司处于“很忙”、“事必躬亲”的状况。
下面是一个虚拟的案例：
人力资源部的王经理总爱向周总请示。
王：“周总，员工先进表彰大会要不要开？”
周：“当然要开”。
王：“周总，什么时间开？”
周：“下个月8号。”
王：“周总，请多少人参加？”
周：“全体员工”。
王：“周总，我们要不要挂一个横幅？”
周：“当然要挂。”
王：“周总，横幅上写哪些字？”
周：“让我今天晚上回去好好想一想。”
王：“周总，表彰奖励多少人？”
周：“18人吧。”
王：“男的多少？女的多少？老的多少？年轻的多少？一车间多少？二车间多少？三车间多少？营销人员多少？奖励多少钱？分为几等级……”
王经理还有好多好多问题要问一把手周总。
你看，王经理非常尊重一把手，大事小情都要请示。
周总很有耐心，有问必答，而且很高兴：王经理非常尊重我，爱向我请示，多好啊！
其实，周总却“着了道”，被反向授权，被部下“控制、支配、支使”了。
王经理分管人力资源工作，而他所问的问题，一是属于他分内的工作，他应该自己处理，一般不要以此来“烦”一把手周总。二是它们都不属于重大问题。第三就是要请示，也要有初步的答案了再请示，而不什么都是“怎么办、怎么办”地问。
聪明的周总会对王经理说：“你的意见是什么？”“周总，我还没有想好。”
“王经理，那你有了一个初步意见后我们再商量，你看怎么样？”这样，就打破了王经理的反向授权，打破了部下对上司的控制、支配、支使了。
智商情商高的部下，会得体地支使上司。
怎样才“得体”？巧妙而不被上司发现，效果也好。
“让上司做题”。不能不让上司做题，你的请示汇报就是在让上司做题。问题是让上司做什么样的题。“让上司做选择题而不要让上司做填空题和问答题。”
为什么？前面谈到的王经理向周总的请示汇报，他是在让周总做题，做的是填空题，做的是问答题。这多少个一问一答，你看看，王经理反而成了上司，在向本来是上司的周总布置工作了。
那就让上司做选择题吧。领导者最根本的工作有三项：决策、用人、服务。
什么是决策，就是决定、断定、决断，就是拍板。只有一个方案叫执行，不叫决策。有几个方案叫选择，要断定，就是决策了。
部下只有一个方案给上司，让他做的是问答题、填空题，他就没有能够选择，没有能够决策，反而是在执行部下的指令了，这就违背了领导与管理的规律和要求，给弄反了！
上司也是人，也并不比部下聪明多少，也并不比部下在某一领域多知道多少，所以，让他做填空题、问答题，就是在难为他。
但是，上司选择和判断能力还是比较强的，这一选择、一判断，就决策了。
（二）“上与下”的关系
角色产生关系，关系产生角色。
上司在部下、员工面前扮演什么样的角色，就产生了上与下的一种关系。
上司在部下、员工面前应该扮演什么样的角色？
1、管理者
假如一个组织里的上司们，不能通过他管辖的部门来达成工作的目标，那么，他就是失职，或者说就是角色错位。
上司的主要任务就是如何让部下、员工把他们的本职工作做好。部下的本职工作不能做好，不仅仅是员工的失职和角色错位，同时也表明上司的角色错位和失职。
为此，管理者就是履行这些主要的职能：计划，确定目标，制订计划和程序。
组织，建立一个有效的组织去完成企业目标；组织员工去完成目标、计划。
指导，通过对部属的激励与在职辅导去达成目标。
协调，加强团队内和团队间的协作去达成目标。
控制，通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。
2．领导者
注重带领；注重引导。都是站在前面。
既运用权力和规则，要注重领导者非权力的影响力、人格魅力、领导力、领导方法和领导艺术。
领导者的“八要八不要”：
八要：
第一要科学决策。要求领导者的决策科学、科学、再科学。我们在前面谈到，员工是上司的“替身”，要他们首先是执行，其次是执行，再次还是执行，哪怕是自己认为是错误的决策也要执行。这听起来有些不可思议。仅仅只是执行、执行、再执行那几条还不行，还必须加上领导者决策的科学、科学、再科学，它与员工的执行、执行、再执行相对应。领导者的决策不科学，员工执行力越强越糟糕。
第二要善于用人。不可能什么事都让领导者自己干完，你可以干两个人的活儿、三个人的活儿、五个人的活儿，但是，你当领导的，永远不可能成为两个人、三个人、五个人，你只有把你所领导的人用好，让他们去干两个人、三个人、五个人的活儿。
要以用人为核心展开人力资源开发。
第三，要勤于服务。领导就是服务，就是为民服务，就是为员工服务。
这里的服务，不是指后勤意义上的服务，倒杯水，递个茶什么的，而是要为员工的成长发展提供支撑：条件 机会 平台 舞台 通道 阶梯 环境
第四，要善待部下。员工是我们领导者的替身，他们把危险、风险、惊险都替我们领导者承担了，他们所干的一切，都是在为我们领导者脸上贴金，我们有什么理由不善待他们呢？
我当了8年的学院院长，学院年年都被评为A等，很难。人家见了我的面，都说，你领导得真好。其实，我非常清楚，活儿都是大家干的，成绩都是大家做的，我个人的作用很小很小，但好账都算到我的身上了，所以，我要善待我院的全体教职员工和全院的学生。
怎样才能做到善待部下、员工？感激部下、员工；感谢部下、员工；感恩部下、员工；
感动部下、员工。
要学会宽容你的部下和员工，而不要太苛求。
要学会欣赏你的部下和员工，而不一味挑剔。
要学会激励你的部下和员工，而不仅是约束。
第五，要尊重尊敬。部下、员工的地位再低，能力再差，也要尊重他，尊敬他。尊重别人，会换来别人对你的尊重。敬人者，人恒敬之。
第六，要尽量满足员工的需求。员工会有各种需求，不同时期有不同的需求。而且，需求具有无限性，而我们满足需求却是有限的，这就是一个矛盾。这就要求我们的领导者要去了解员工的各种需求，创造条件，在可能的情况下，尽量满足。
第七，要大活小说。员工在上司面前要小话大说，与此对应，上司在员工面前要大话小说。与前面所说的相同之处在于，大话者，全局也，整体也，组织利益也；小话者，员工本人、本部门的事情和利益。
领导者很容易句句话都是“全公司”、“全局整体”，如果不与员工的切身利益联系在一起，员工就觉得太远了，太高了，与已无关了，高高挂起了。
我们确定目标、制订计划、派定任务，都要与员工的切身利益紧密联系，最好要让他们得到实惠，这样，他们就认为这些目标、计划、任务是他们自己的事，要拼命完成才行。
第八，要身体力行。也就是领导者的带头、带领、带动作用。榜样的力量是无穷的，榜样来自何处？来自于领导者的行为。要部下、员工做到的，领导者最好自己先要做到；要员工遵守的制度，领导者最好带头遵守。“制度的制订者不能成为制度最大的破坏者。”
这里的“身体力行”，还包括作为上司的领导者、管理者，要从“业务员”中自拔出来。
一些做业务出身或者技术出身的领导者和管理者，常常把自己仍然当成业务员或技术员。工作中事事身临其境、身先士卒，冲在前面，这也有对的一面，但是，却往往忘记了自己最大的职责在于率领整个部门的员工去完成工作。这样的领导者和管理者往往是从技术或业务尖子提升起来的，对于领导与管理不擅长。
为什么他们这样忙：
一是有些技术工作部下、员工做坏了；
二是部下、员工可能会出错，需要他去补漏；
三是部下、员工把自己份内的事反向授权给上司去做的；
四是人员流动，出现空缺，上司只有去补缺。
产生这些情况都是因为作为上司的领导者、管理者没有扮演好自己的角色。
这种“身体力行”，就不是一个领导者和管理者所需要的“身体力行”。
八不要：
第一，不要当众训斥部下。有人说，领导者要注意，表扬要当众，批评要私下。当众批评部下很伤他的自尊心，效果也不会很好。当众训斥，如果部下有一定的职务，会大大地降低部下的威信，他今后怎么去领导和管理别的员工？而且，多次当众训斥，会冷了部下的心，冷了别的员工的心，甚至会让人寒心，使上司没有了亲和力，部下对你倒是尊敬，只不过，这种“敬”，是敬而远之的“敬”。
第二，不要骂部下、员工。“员工有病，领导吃药”。员工的本职工作做得不好，从总结经验教训讲，主要是我们领导者的责任。所以，领导者骂员工，一是不文明；二是很伤员工的心；三是等于骂自己。你想一想，你骂他笨，他会说，我是谁领导得这么笨的？你骂他是“猪”，而本来就是他的“头”，你自己不成了“猪头”？
第三，不要在公开场合说部下、员工的坏话。员工有错误，可以把他叫到办公室批评他，指出他的不足。但是，公开场合指责他，人际关系当然就会紧张，员工也会在私下说你领导者的坏话。而且，你把你自己的员工说得一钱不值，这个也不行，那个也不行，统统都不行，好像只有你自己一个人才行，人家会问：“他们怎么都不行，是谁领导了这批不行的人呢？”你不是无地自容吗？一些智商情商都高的领导者，在公开场合把自己的部下说得很有能力，尽量找他们的优点。你想想，你的部下一个个都很有能力，你又是他们的领导，不是说明你很有能力吗？
第四，不要一味挑剔部下。一味挑剔部下，是一种不信任部下的表现，你都不相信、不信任他，他会相信你吗？信任是双方的，缺了一方，另一方就不存在了。不相信别人，就是对自己没有把握的表现，最终是不相信自己。不少人才就是被挑剔走了的；不少人际关系就是被挑剔糟糕了的。
例如：一个叫张小伟的小学生把作业题的答案做错了，但是，老师并没有全盘否定，而是欣赏他的过程，给了较高的过程分。据说 ，在一些发达国家，老师对学生做题中的过程更看重，因为老师认为，过程代表学生在探索，应该鼓励学生的探索精神。如果张小伟做的题，结果和过程都错了，还能欣赏点什么呢？当然能！老师：“小伟，你的字写得不错。”这不，老师欣赏了学生的字，学生也高兴了一下。如果张小伟做的题中，答案、过程都错了，字也不怎么样，还欣赏吗？当然能！记住，是要在鸡蛋里面挑骨头。
老师：“张小伟，我发现你每道题的等号都拉得很直。”
这“等号很直”，可就是“鸡蛋里面的骨头”，不然，学生就一无是处了！领导对员工，就要这样欣赏。这就是大智商、大情商之所在！
第五，不要瞧不起部下。任何人都有可取之处，任何人都有长处，任何人都有他的特长之处。今天员工没有我们的地位高、权力大、能力强，但是他的明天可能进步了，提高了，超过了我们：即便他这辈子都不能超过我们，但是他的儿子、孙子、曾孙子，有可能超过我们的儿子、孙子、曾孙子，有可能超过我们的儿子、孙子、曾孙子。瞧不起别人，就是瞧不起自己。
第六，不要出卖部下。这主要是领导者要敢于为部下、为员工、为组织承担责任。管理就是责任；领导就是责任。领导者不负责，甚至推卸责任，员工、部下就会有一种被上司欺骗、出卖了的感觉，他也会照样不负责任了。
第七，不要嫉妒部下。嫉妒部下是一种典型的低情商型领导。部下做出了成绩，获得了成功，这正是你领导得好的表现，小肚鸡肠，设置障碍，最终会使自己成为孤家寡人。
第八，不要不放心部下。不少领导者不放心部下，总认为部下能力差，办不成大事，只有我自己才行。这样的结果是什么？部下永远都不成熟；上司永远都很疲惫；授权成为不可能，上司总抱怨部下这也不行，那也不行。领导者的事必躬亲，就源于此。
但是，诸葛亮一生最大的问题、错误就在于他不放心部下，什么事都要自己亲为，事必躬亲，对自己的身体不利不用说，最重要的是他自己没有及时地培养人才，后来是没有人才，无才可用，“蜀中无大将，廖化为先锋”。如果诸葛亮放心部下，无须事必躬亲，着培养部下，他个人也许不会早逝，蜀国的大业或许要好一些。
历史是一面镜子，能照出今天的样子。上司不能不放心部下员工，应借前车之鉴。
3．教练员
在一个组织里，员工的能力在一定程序上来源于他的上司，是他的上司在工作当中辅导或教练出来的。这就意味着，如果上司不懂得如何去教练、培养、辅导自己的下属，就会压抑下属的能力。
在实际工作中，很多上司都有这样的体会，感到下属能力不够，不敢把工作交给他们。但你仔细想一想，作为上司的你又交给了下属多少能力，下属的能力是否在我们的辅导下成长和具备呢？对于现代的管理者、领导者来讲，教练能力是一个十分重要的能力。
这个问题前面我们也谈到了。
有的管理者、领导者对这一角色不以为然，任何工作都亲力亲为，这是不对的。虽然你比下属完成得好，但是如果没有教会下属如何去做事，部门的能力就只有你这么大，效率也上不去，组织、公司也永远得不到好的发展，这就有违组织高层把一般的管理者、领导者放在管理、领导岗位上的初衷。
在学习型的组织中，老总就是校长，中层管理者就是系主任、教导主任，所有的领导者、管理者，都是老师、教师、教员、教练。
上司扮演好教练员的角色，最重要的一个方面就是“放手”，如同小孩儿学走路一样，不可能不跌倒，不跌倒是学不会走路的，就是跌倒了，鼓励他几句，让他继续走，就学会走路了。不放手，永远都学不会。
据说在有的国家的组织中，新员工来了，在一定的时期内，要他们必须犯几个小错误，好处是什么，犯了小错误，就与他一起分析犯这些小错误的原因，从而避免正式上岗工作后犯大错误。
“放手”后，员工可能要犯一些错误，在你的指导下，教练下，员工犯了一次、两次、三次后，他可能就少犯了、不犯了，就能“放单飞”了。
怎样当好一个教练，其实并不容易。经常埋怨、训斥部下不是一个好教练，它会让部下丢失自信心 ，出错的概率反而增大。也不要这样：员工在工作中一出错，你就马上把活儿拿过来，“算了，算子，看样子只有我来才行。”这样的结果，员工怎么能够单独操作？
教练教练，叫他多练。 教练教练，少教多练。 教练教练，我教你练。
如同我们教师，在学生面前我们也是一个教练。我们传统的教学方式，是讲得过细，生怕学生不懂，翻来覆去。6除以2等于多少，6除2等于多少，反复了多少遍。老师也要相信学习，不要怕他犯错，我在念小学时，8加3肯定算错过的，但到了初中，回过头看，8加3就简单了，做起来就不会错了。有一些东西不要教完，事实上也不可能教完，留一点东西，留一些空间，让学生去思考，去“悟”，他自己悟出来的，思考出来的，印象深刻，还可能出新东西。
我们进行论文答辩时，教师提的问题，应该简明扼要，教师少说，学生多讲，允许他“辩”。但是，我们有的教师在答辩中，提的问题太长，让学生“丈二和尚，摸不着头脑”，不得要领，不知如何回答。有的教师则是学生刚说了一两句，就接过放来，自己侃侃而谈，学生反而只胡不停点头的份儿。
喧宾夺主。这就是教练的角色错位。
我51岁学开车，学得很认真，很辛苦。拿到驾驶证后，拿到驾驶证后，正式上路单独行驶前，要找一些会开车的人陪练一段时间。一般不要找亲人陪练。亲人在车上，他着急，会这样指责，那样指点，让你感到心慌，反而会出错。有的陪练很好，坐在那儿，很少直接指点，主要是给你增加信心，起壮胆的作用。上司教练部下的工作何尝不是这样呢？
相信你的部下，放手让他干。
4．游戏规则的制订者、维护者和执行者
作为上司的员工，主要任务就是制订制度、维护制度和带头执行制度。
设计一个好制度，健全、完善，再把员工引入制度，把制度这种外在的东西，内化为员工的价值观和工作理念，再认真执行制度，监督制度的执行，评估制度，修改制度。
有制度管理员工；用制度管理团队；用制度管理组织；维护制度的权威性；
维护制度的严肃性；自己“按规则出牌”。
5．绩效伙伴
这是现代国际企业界最流行的一个概念。
上司在一个组织里是部下、员工的绩效伙伴。
“伙伴”两个字很流行，在国际上，我国也很热心与一些国家建立各种伙伴关系，如建设性的伙伴关系，等等；对有的国家，我们明明知道不是同路人，但是也要建立，“明知不是伴，事急且相随”，还不完全是“事急”，也有长远性的战略考虑。
在一个组织里、一个科室、一个部处，上司与部下、员工、双方通过共同努力，实现部下、员工的工作目标，也实现了上司的目标，最终实现组织的目标。
上司上司，很容易就真的太“上”了，高高在上，认为向部下、员工分配完工作就等着要结果，太放手了（不是放手，是撒手不管）或者在下属做得不好时就训斥一顿。
这是什么关系？不是绩效伙伴关系。
绩效伙伴应该有这样一些内涵：
第一，大家结成绩效共同体。上司的绩效从哪里来？部下、员工是上司绩效的“源头活水”，上司要依赖于他们。当然，部下、员工的绩效也是要依赖于你上司的，如果你管理好、领导好、教练好，员工的绩效、科室的绩效也能上去。它们是一种互相依存的关系，谁也离不开谁。
第二，双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助部下、员工，而不是通过一味指责、据批评达到目的。
第三，从部下、员工的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑部下、员工面临的挑战，及时帮助他们制订绩效改进计划，提升能力。
一个智商情商高的上司，会把智和情用在部下的成功上。看一个领导是否成功，主要看他的部下、员工是否成功。一个智商情商的上司，会把智商情商用在他所领导的团队上，着力提升团队执行力，从而提高团队绩效。
（三）员工之间的关系
1．员工间的根本性角色、
也就是作为同事间的关系。这是水平面上的关系，没有权力的指向。前面讲的“上对下”、“下对上”，都有权力的指向，如果说得不好，处理得不顺，最后的一招就是权力来了。
但员工之间、同事之间、科室部处之间，各部门之间，平起平坐，没有权力相向，谁怕谁？
于是，在一个组织里，责任的落空，相互的争吵，推卸、推诿，管理的脱节，真空出现，问题就出来了。
所以，有人讲，在一个组织中，最容易出事的往往是水平面的管理脱节。员工之间、同事之间应该是一个什么样的关系？员工之间应该扮演一个什么样的角色？
是合作者吗？对的。员工之间就应该很好地合作。
是协作者、协调者、配合者吗，都是对的，员工之间就应该协作、协调、配合。而且，员工们在本职工作中，既是主角又是配角。虽然是配角，也是主角。
这些角色都对，都好，我们不少组织就是这样要求员工的，不少员工也是这样做的。
但是，组织中水平面的管理问题为什么总是出事，出大事？为什么员工的合作者、协作者、协调者的角色总是扮演不好？它说明这些角色虽然对，但不是根本性的角色。根本性的角色是什么？国内管理界在几年前就有这样的理念：内部客户。
也就是说，员工之间相互都当着客户。
国际上在早一、二十年前就有这样的理念。
应该说这是一个根本性的角色的体现。
2．“内部客户”角色的意义
将对待外部客户的态度行为引入到组织内部的员工、同事、部门之间来。
一个组织、一个公司，把外部客户当成什么？
上帝、衣食父母。
面对外来的客户，应该是什么样的态度和行为？
满面笑容，热情热忱。
显然，没有一个组织、没有一个公司、没有一个员工，敢于对客户推卸、推诿。
因为客户，一切都免谈。
如果是一个大客户来你公司签订协议或谈判，你可能的做法有哪些？
找一辆高档车，亲自去机场迎接；如果来的是总经理或其他高级别的人物，你会请公司老总出面；还要给客人安排好下榻的地方；还要陪客人在公司参观；主动为客人介绍公司的宣传品、产品样品、试验报告、权威机构认证，等等；还要陪客人吃饭、观光，等等。
你做的一切，为什么？让客户满意。同事之间、员工之间、部门之间，也是一种内部客户关系，这种关系的实质是---内部客户的满意。
3．怎样让内部客户满意
我们是怎样让外部客户满意的，就借鉴过来吧
第一，充分了解客户的需求。
第二，及时、周到。
第三，让客户心理满意。
如果是一定要与其他员工或其他部门发生联系的，其他部门或员工的满意才是本人、本部门工作成果优劣的评价标准。
一般采用“一次否决”评价。
也就是你让对方满意一次，只能算一次；让对方感到不满意一次，就是一百次。
这样看起来很残酷，很不近人情，但是，却十分有道理。
我们想一想，当我们买了一台电脑，没用几天就坏了，让厂家来修，厂家迟迟不来，想退又不让退，你一定会说“这个电脑公司糟透了。”其实，这个公司也就这一次嘛，其他的可能就很好。
当你去某饭店用餐时受到一次恶劣的对待，你的饭菜里有什么很脏的东西时，你会说，“我再也不去这个饭店吃饭了。”而且，要对很多人这样说：“那个饭店不能去，它的服务很差，饭菜很差。”其实，它可能就是这么一次，但是，这一次可就是一百次呀！
一项国际调查表明，一旦顾客对你的公司不满意，就可能会影响到30个人说你公司的坏话。那30个人中，即使只有一个人再对30个人说这样的坏话，如此循环就可能形成一个理论上的“几何级数”。
今天的竞争这么激烈，不可能允许我们员工对客户有一次及其以上的失误。
在客户服务上，现实就是这么残酷。
一次算一百次，是不是太严格了，就打个折吧，一次算九十、八十次、七十次，或者是打个对折吧，殊不知，问题可能就出在那百分之十、百分之一上。
对待外部客户如此，我们的内部客户为什么要降低标准呢？
相互之间按内部客户来对待，员工之间、部门之间就不会有那么多的麻烦事了。
（四）员工的对外关系
员工怎样处理与外部人员的关系？
都当成是客户，就到位了。
于是，每位员工，无论是组织里最高层次的员工---法人代表，还是中层管理者，还是一线的广大员工，都要扮演一个同样的对外的角色：“组织的形象大使”。
几年前，四川省自贡市委请我去作了一场题为“科学发展观与执政能力”的报告，在场的有七十多位厅局级干部和六百多位县处级干部，记得当时我讲了这样一段话：
“同志们，中国共产党执政，并不是只限于中央政治局党委、政治局委员、中央委员，我们在座的厅局级干部、县处级干部都参与了执政，我们七千多万党员也都参与了执政，因为中国共产党是执政党。如果有一位干部、一个党员违反了党纪国法，坑害了老百姓，人民就要把这笔账算在我们中国共产党头上。”
我到某个地方去作报告，如果讲得还可以，人家会说重庆大学的老师就是不错。我就代表了重庆大学吗？我就代表了重庆大学的所有老师吗？当然不能够代表，比我讲得好的老师很多。但是，我客观上就在代表，因为一般的人不可能听到重庆大学很多老师作报告，他很可能就是这样“以点代面”了。
我和朋友一起到一个五星级、四星级、三星级酒店去吃饭，多少次以来，我发现，五星级酒店的老总从来没有来给我端酒、递茶、上菜。人家说，你又不是总统，还要五星级酒店的老总为你服务。那么，副总应该来吧？人家说，你又不是副总统。那么中层管理者，如人力资源部经理、大堂经理、办公室主任，等等，总应该为我们服务吧，人家说，你又不是内阁部长，你只不过是一个教书先生。
所以，每次都是一些一般服务员来“侍候”我及我的朋友。
如果这些服务员对我们服务很好，我们会交品称赞：“哇，五星级酒店，就是不错，人家老总管理得就是好。”
如果他把菜汁洒了我一身，并且态度极差，我会说：“你是新来的吗？把你们的大堂经理叫来，还五星级呢，一星也算不上，简直是“负星级”。你们老总是怎么管理的？
其实，这个服务员并不代表全体人员，也不能因这件事就断定老总管理不好。
但是，我们要说的是，这位服务员就代表了这个酒店，就代表了老总，就代表了该了该酒店的服务水平。
我们的每一位党员和党员干部，都是中国共产党的形象大使，我们的一言一行做得好，就是为中国共产党执政增添光彩；要是我们做和不好，就是为中国共产党执政抹黑；
老师的讲课也是如此，你在学生面前，就是你这个学校、你的校长的形象大使；
服务员的服务也是如此，你的一举一动，一招一式，都是你这个公司的形象大使。
在一个组织里，员工、职工、职员，在本职工作上的一举一动，都是在为组织树立形象，要么形象光辉，增光添彩，要么形象恶劣，抹黑失彩。你与外部人员接触，就是在树立或损害组织的形象。你没有与外界接触，你的本职工作了是在为公司树立或损害形象。
每一位员工都是组织的形象大使，都有责任立足本职，把本职工作做得更好，为自己、为组织塑造更加光辉的形象。
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