（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国发动机零部件行业
新市场开拓策略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国发动机零部件行业新市场开拓策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业新市场开拓策略概述 ................................................................................................................8
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................8
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业新市场开拓策略的重要性及意义 ..........................................................................11
一、重要性 ....................................................................................................................................11
二、研究意义 ................................................................................................................................12
第二章 市场调研：2018-2019 年中国发动机零部件行业市场深度调研................................................13
第一节 发动机零部件概述 ..................................................................................................................13
一、发动机的概念 ........................................................................................................................13
二、发动机分类 ............................................................................................................................13
三、发动机的基本构造 ................................................................................................................13
第二节 我国发动机零部件行业发展概况 ..........................................................................................15
一、行业主管部门及监管体制 ....................................................................................................15
二、行业技术水平及技术特点 ....................................................................................................16
三、行业特有的经营模式 ............................................................................................................17
四、行业的周期性、季节性或区域性特征 ................................................................................17
五、上下游行业之间的关联性 ....................................................................................................17
第三节 2018-2019 年我国发动机零部件行业竞争格局分析............................................................18
一、行业竞争情况 ........................................................................................................................18
二、行业内的主要企业及市场份额 ............................................................................................18
三、行业进入壁垒 ........................................................................................................................20
四、企业案例分析：秦安股份 ....................................................................................................22
（一）市场地位及市场占有率情况 ............................................................................................22
（二）秦安股份的竞争优势 ........................................................................................................23
（三）秦安股份的竞争劣势 ........................................................................................................26
第四节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................27
一、汽车整车行业的发展状况 ....................................................................................................27
（一）2018 年全球汽车市场分析 ...............................................................................................27
（二）我国汽车产业发展情况 ....................................................................................................35
（三）2018 年汽车工业经济运行情况 .......................................................................................35
（四）汽车行业未来整体趋势展望 ............................................................................................38
二、汽车零部件行业发展概况 ....................................................................................................40
（一）国际汽车零部件行业概况 ................................................................................................40
（二）我国汽车零部件行业发展迅速 ........................................................................................41
（三）我国汽车零部件行业发展趋势 ........................................................................................41
第五节 2019-2025 年我国发动机零部件行业发展前景及趋势预测................................................44
一、市场供求状况及变动趋势 ....................................................................................................44
二、行业利润水平的变动趋势及变动原因 ................................................................................44
三、影响行业发展的有利和不利因素 ........................................................................................44
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第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择 ......................................................................................49
第一节 开辟新市场的五种途径 ..........................................................................................................49
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................49
二、超越战略集团的思维模式 ....................................................................................................50
三、重新界定产业的目标顾客群 ................................................................................................50
四、发掘互补性产品或服务的需求 ............................................................................................51
五、重新思考产业的功能与情感导向 ........................................................................................51
第二节 新市场开发与拓展战略的选择 ..............................................................................................52
一、降价进入当前的市场 ............................................................................................................53
二、通过改进产品和服务进入市场 ............................................................................................53
三、以新地缘市场为现有产品的目标 ........................................................................................53
四、开拓新销售梁道 ....................................................................................................................53
五、新产品开发与教育 ................................................................................................................53
第三节 进军新市场的时机权衡 ..........................................................................................................54
一、杠杆作用 VS.反冲作用 .........................................................................................................55
二、进入新市场的其他考虑因素 ................................................................................................57
第四节 案例分析：新市场需要新思维 ..............................................................................................58
一、新市场的新问题 ....................................................................................................................59
二、老模式的不适应 ....................................................................................................................60
三、需调整策略适应市场 ............................................................................................................61
第四章 企业新市场开拓策略规划制定原则及依据 ..................................................................................63
第一节 企业新市场开拓策略规划的制定原则 ..................................................................................63
一、科学性 ....................................................................................................................................63
二、实践性 ....................................................................................................................................63
三、前瞻性 ....................................................................................................................................63
四、创新性 ....................................................................................................................................63
五、全面性 ....................................................................................................................................64
六、动态性 ....................................................................................................................................64
第二节 企业新市场开拓策略规划的制定依据 ..................................................................................64
一、国家产业政策 ........................................................................................................................64
二、行业发展规律 ........................................................................................................................64
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................65
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................65
第三节 影响新市场开拓策略的主要因素 ..........................................................................................65
一、影响新市场开拓策略的主要因素 ........................................................................................65
二、诱发企业新市场开拓策略失败的因素 ................................................................................66
三、企业新市场开拓策略规划需规避的误区 ............................................................................67
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................68
一、PEST 分析..............................................................................................................................68
二、SCP 模型 ................................................................................................................................69
三、SWOT 分析............................................................................................................................69
四、波特五力模型 ........................................................................................................................70
五、价值链分析 ............................................................................................................................70
六、7S 分析 ...................................................................................................................................71
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七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................72
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................73
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................74
十、层面论分析 ............................................................................................................................74
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................75
第五章 企业制定新市场开拓策略的内容、方法步骤、流程 ..................................................................78
第一节 公司制定新市场开拓策略规划要点与准备工作 ..................................................................78
一、公司制定新市场开拓策略规划要点 ....................................................................................78
二、规划企业新市场开拓策略前的准备工作 ............................................................................78
第二节 公司制定新市场开拓策略规划的主要内容 ..........................................................................79
一、公司制定新市场开拓策略规划的主要内容 ........................................................................79
二、正确制定企业新市场开拓策略的步骤 ................................................................................80
三、企业新市场开拓策略规划包含的不同内容 ........................................................................81
第三节 构建新市场开拓策略研究体系 ..............................................................................................81
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................82
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................82
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................83
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................83
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................83
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................84
第四节 科学制定新市场开拓策略规划 ..............................................................................................84
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................84
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................85
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................85
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................86
五、科学制定新市场开拓策略 ....................................................................................................86
六、降低风险 ................................................................................................................................86
第五节 制定新市场开拓策略需注意事项 ..........................................................................................87
一、企业新市场开拓策略制定需注意的要点 ............................................................................87
二、制定新市场开拓策略目标注意事项 ....................................................................................87
三、制定新市场开拓策略规划的注意点 ....................................................................................88
四、制定新市场开拓策略规划容易犯的错误 ............................................................................89
五、不同阶段企业新市场开拓策略的规划 ................................................................................90
六、制定企业新市场开拓策略要考虑的不同方面 ....................................................................90
第六章 2019-2025 年中国发动机零部件企业新市场开拓策略探讨与建议............................................92
第一节 发动机零部件企业新市场开拓策略 ......................................................................................92
一、选择合适的时机 ....................................................................................................................92
二、选准合适的模式 ....................................................................................................................93
三、选择特定的产品 ....................................................................................................................93
四、产品定位与其选择渠道 ........................................................................................................94
五、进入市场的销售策略 ............................................................................................................95
六、结束语 ....................................................................................................................................95
第二节 开发新市场前你该做些什么 ..................................................................................................96
一、渠道调研分析 ........................................................................................................................96
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二、制订市场切入方案 ................................................................................................................98
三、估算市场投资成本 ................................................................................................................99
第三节 新市场如何招商 ....................................................................................................................100
一、认识企业了解产品 ..............................................................................................................100
二、划定目标客户 ......................................................................................................................101
三、拜访客户最终确定经销商 ..................................................................................................102
第四节 新市场开拓七步曲 ................................................................................................................103
一、出发前，做到五“个熟悉” ..............................................................................................103
二、乍到新市场，做到一个“调查”、三个“确定” ............................................................103
三、拜访客户前的准备工作 ......................................................................................................104
四、拜访客户过程中，如何“打动”客户 ..............................................................................104
五、签约前“邀请” ..................................................................................................................104
六、代理商的确立 ......................................................................................................................104
七、启动前的“细节” ..............................................................................................................104
第五节 发动机零部件企业进入新市场应注意的事项 ....................................................................104
一、市场定位须与渠道类型匹配，切忌遍地撒网、自我陶醉 ..............................................105
二、明确领导渠道与跟进渠道，切忌主次不分 ......................................................................105
三、因地制宜，切忌刻意跟风 ..................................................................................................105
四、宜多不宜少，切忌堵而不疏 ..............................................................................................106
五、有所为、有所不为，切忌本末倒置、主劳臣逸 ..............................................................107
六、给透利益，切忌放养只看结果 ..........................................................................................108
七、建立优势渠道，切忌四面放炮 ..........................................................................................109
八、小区域大终端，切忌全面挑战 ..........................................................................................109
第七章 2019-2025 年中国发动机零部件企业全方位推进“新市场开拓策略”及实施路径探讨 ........111
第一节 构建新市场开拓策略推进体系：稳准推进公司新市场开拓策略实施 ............................111
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................111
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................111
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................111
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................112
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................112
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................112
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................112
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................113
五、积极促进发动机零部件企业的集约化建设 ......................................................................113
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................113
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................113
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................114
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................114
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................114
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................114
四、创新经营模式 ......................................................................................................................115
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................115
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................116
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................116
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八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................116
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................117
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................117
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................118
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................118
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................118
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................119
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................119
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................119
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................120
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................121
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................121
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................121
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................123
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................123
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................124
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................125
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................125
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................125
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................125
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................126
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................126
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................126
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................126
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................127
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................127
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................128
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................128
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................128
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................129
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................129
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................129
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................130
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................130
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................130
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................131
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................131
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................132
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................132
一、确立新市场开拓策略人才队伍建设目标 ..........................................................................133
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................133
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................134
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................134
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................134
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第十二节 小结 ....................................................................................................................................135
第八章 构建发动机零部件企业实施新市场开拓策略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ......136
第一节 构建新市场开拓策略管理体系：增强公司战略管理能力 ................................................136
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................136
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................136
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................137
第二节 构建新市场开拓策略保障体系：增强实施保障能力 ........................................................137
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................137
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................138
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................138
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................138
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................138
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................138
第三节 构建新市场开拓策略动态调整机制：完善新市场开拓策略的主要措施 ........................139
一、完善新市场开拓策略 ..........................................................................................................139
二、完善企业新市场开拓策略的有效措施 ..............................................................................139
三、企业新市场开拓策略创新调整的重要性 ..........................................................................140
第四节 持续变革是新市场开拓策略的精髓 ....................................................................................141
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................142
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................142
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................142
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................143
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................144
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................144
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................144
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................144
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................145
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................145
六、小结 ......................................................................................................................................145
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................146
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第一章 企业新市场开拓策略概述
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？
而进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱
者那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？
在削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
此《新市场开拓策略报告》将为我们带来答案。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本发动机零部件行业新市场开拓策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统
计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和
提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合
盛世华研监测数据及知识体系，在对我国发动机零部件业市场发展进行深入的调研和分析的基础
上，对发动机零部件行业新市场开拓策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战
解决方案，其中包括：
发动机零部件行业市场调研
企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业新市场开拓策略规划制定原则及依据
制定新市场开拓策略的内容、方法步骤、流程
未来中国发动机零部件企业新市场开拓策略探讨与建议
企业全方位推进“新市场开拓策略”及实施路径探讨
构建发动机零部件企业实施新市场开拓策略“管理、保障、调整”等机制的措施
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为发动机零部件行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来
新市场开拓策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对发动机零部件行业新市场开拓策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行
业及新市场开拓策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投
资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
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值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本发动机零部件行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研
究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对发动
机零部件行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
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归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够；另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业新市场开拓策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
企业开发新产品难，它需要技术的积累与资金的投入，这是企业经常感到头痛的一件事，尤其
是企业实力弱小、科研基础单薄的企业，更是如此。但与此相对应的是，当企业千辛万苦开发出一
项产品时，如何有效地打入市场，特别是新市场，更是困扰企业的一件大事。如果此时企业的营销
没有成功，不仅营销费用收不回来，而且更为严重的是，企业的科研、生产费用也就打了水漂。既
使企业已经开发出了新产品，并有成功打入某一市场的案例，但能否成功地打进另一个市场，也是
一个未知数。这对于发动机零部件企业来说，情况更为普遍，因此，如何制定、运用相关的营销策
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略，使产品成功地打进新市场，就显得尤为重要。
新市场开拓策略不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企业
跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔更
富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
新市场开拓策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对新市场开拓策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业
的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国发动机零部件行业市场深
度调研
市场及竞争环境是制定企业新市场开拓策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 发动机零部件概述
一、发动机的概念
发动机是把某一种形式的能量转变成机械能的机器。现代汽车所使用的发动机多为内燃机，内
燃机是把燃料燃烧的化学能转变成热能，然后又把热能转变成机械能的机器，并且这种能量转换过
程是在发动机气缸内部进行的。
二、发动机分类
内燃机的分类方法很多。按照所使用燃料的不同，可以分为汽油机、柴油机和其他燃料发动
机。其中汽油机使用汽油为燃料，柴油机使用柴油为燃料。
按照下游应用设备的不同，可以分为汽车发动机、工程机械发动机、船舶发动机、发电机组用
发动机等。
按照气缸数目不同，可以分为单缸发动机和多缸发动机。仅有一个气缸的发动机称为单缸发动
机；有两个或两个以上气缸的发动机称为多缸发动机，如双缸、三缸、四缸、五缸、六缸、八缸、
十二缸等都是多缸发动机。现代车用发动机多采用四缸、六缸、八缸发动机。
按照气缸排列方式不同，可以分为单列式（直列式）和双列式（V 型）等。单列式发动机的各
个气缸排成一列，一般是垂直布置的，但为了降低高度，有时也把气缸布置成倾斜的甚至水平的；
双列式发动机把气缸排成两列，两列之间的夹角<180°（一般为 90°）称为 V 型发动机，若两列
之间的夹角=180°称为对置式发动机。
三、发动机的基本构造
发动机由大量的零部件构成，包括气缸、曲轴、凸轮轴、连杆、皮带轮、活塞、曲轴瓦、凸轮
轴瓦、连杆瓦正时齿轮、气门挺柱、气门推杆、机油冷却器、进排气门、增压器、机油泵、汽油
泵、化油器、电喷系统（EFI）、柴油滤清器、高压油泵（喷油泵）、喷油器（喷油嘴）等。
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发动机具体构成如下图所示：
根据各零部件的功能和作用，可以将发动机分为若干个模块。其中汽油机通常由曲轴连杆机
构、配气机构、燃料供给系、润滑系、冷却系、点火系和起动系，两大机构和五大系统组成。柴油
机则没有点火系，只有曲轴连杆机构、配气机构、燃料供给系、润滑系、冷却系、起动系，两大机
构和四大系统。
汽油发动机主要模块如下表所示：
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第二节 我国发动机零部件行业发展概况
一、行业主管部门及监管体制
汽车发动机零部件行业是汽车零部件行业的重要组成部分，我国对发动机零部件行业的管理采
取国家行政主管部门宏观调控和行业自律相结合的方式。
行业的宏观管理主管部门是国家发展和改革委员会，主要负责制定产业政策，指导技术改造，
以及审批和管理投资项目等工作。2004年 5月，国家发展和改革委员会颁布了《汽车产业发展政
策》，按照有利于企业自主发展和政府实施宏观调控的原则，改革政府对汽车生产企业投资项目的
审批管理制度，实行备案和核准两种方式。其中，对投资生产汽车零部件的项目实行备案方式，由
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企业直接报送省级政府投资管理部门备案。
零部件行业的自律性组织包括中国汽车工业协会和中国内燃机工业协会，协会承担协助有关部
门组织制定行业发展规划及修订行业标准、建立行业自律机制、规范行业内企业行为、促进企业公
平竞争等日常事务。汽车发动机零部件生产企业可自愿加入中国汽车工业协会和内燃机工业协会，
接受自律管理，通过协会向政府部门提出产业发展建议等。零部件行业主要还受工商、技术监督、
环保等部门监管。
二、行业技术水平及技术特点
经过近年来快速发展，我国汽车零部件行业整体技术水平和产品开发能力与以往相比有较大提
高，其中部分细分市场如发动机核心零部件领域已经形成了一批具有一定的开发能力、上规模的汽
车零部件制造企业，其中包括秦安股份在内的部分企业通过引进技术和消化吸收形成了具有自身特
色的铸造及机加工制造技术，具备了为中高端乘用车市场提供发动机核心零部件的能力。
汽车及其发动机核心零部件的制造重点在于产品结构功能设计、新材料开发及运用以及与之相
匹配的生产制造技术（主要包括铸造技术和机械加工技术），以实现高功率、低排放、节能环保的
目标。其中铸造技术是影响零部件制造企业的产品研发能力、产品质量、成本控制等方面的核心环
节。同时，基于节能减排的考虑，全球汽车工业技术正朝着轻量化的方向发展，铸造技术在车身结
构、汽车底盘等领域的应用得到加强，这也正是公司力图扩大铸造技术在汽车零部件行业的应用，
拓展新业务领域的努力方向。
在国务院《大气污染防治行动计划》、工信部《工业节能十二五规划》等政策推动下，未来发
动机零部件机械加工技术将在新材料、刀具技术、高速高精度加工、智能全自动加工中心设备方面
获得发展。就铸造而言，由于发动机的排量日益小型化，缸数减少、集成排气使得发动机零部件的
结构设计日益复杂，加上增压带直喷、升功率的提高，对铸件的材质及性能的要求越来越高。另
外，如蠕墨铸铁，铝镁合金等材料在产品上的新运用以及混合动力、停缸闭缸等技术的运用，都将
是未来汽车发动机技术的发展趋势。
目前全球先进的发动机核心零部件铸造技术及相应的生产工艺由整车制造企业或部分独立的大
型跨国零部件供应商掌握，国内主要发动机零部件制造企业通过自身发展，吸收国内外先进技术和
经验，引进国内外先进生产线和设备、提高和优化生产工艺流程、分析提炼关键技术环节，加强质
量控制水平等方式持续提升自身的能力，逐渐缩小与跨国优势企业的差距，公司目前处于该发展阶
段。
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三、行业特有的经营模式
汽车发动机零部件为非标准化产品，零部件企业根据所配套的整车制造企业的不同车型、不同
动力平台的定制要求而组织开发、生产供货，因此汽车发动机零部件一级供应商的经营模式大多是
“订单式生产”模式，即供应商在所开发产品获得整车制造企业验证通过后，根据其订单，采购原
材料并组织批量生产。
四、行业的周期性、季节性或区域性特征
1、行业周期性
汽车零部件行业与宏观经济形势高度相关，其景气程度与汽车整车行业基本保持一致，而汽车
市场受宏观经济和国家政策的影响较大。随着我国汽车行业的持续发展，汽车零部件行业也步入了
一个稳定增长的产业周期。
2、行业区域性
汽车零部件制造行业具有一定的区域性特征，生产企业一般围绕整车制造企业而建。目前随着
整车集团的快速发展和区域布局密度的增大，围绕整车制造企业的汽车零部件产业集群也得以快速
发展，我国已基本形成西南、华中、珠三角、长三角、京津和东三省六大零部件产业集群。
3、行业季节性
汽车零部件制造企业会根据整车制造企业的合同和生产计划进行生产，整车制造企业一般因春
节放假和夏季高温设备检修维护会相应调整生产计划，导致汽车零部件制造企业的生产及销售具有
一定的季节性，每年下半年销售规模通常会高于上半年，但季节性特征不会特别明显。
五、上下游行业之间的关联性
公司所处的汽车发动机零部件行业的上游行业主要为钢铁、铝材、装备制造等行业，下游行业
为整车制造业。
1、与上游行业的关联性
上游行业钢铁（如碳钢（压块））、铝材产品的供应及价格波动将直接影响本行业企业的生产经
营。多年来我国铝材、钢铁产量连续保持高速增长，供应充足，且质量不断提高，较好地满足了汽
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车发动机零部件行业的生产经营需求；另一方面，钢铁、铝材作为典型的大宗商品，其价格由市场
供求决定，单个汽车零部件制造企业只能作为市场价格的接受者，但企业可以通过对市场的判断在
一定程度上减少市场价格波动对生产经营的影响。
2、与下游行业的关联性
汽车发动机零部件行业的发展与下游密切相关，本行业的下游主要是汽车整车（机）制造企
业，我国汽车行业增长迅速带动了发动机零部件行业的快速发展。随着国家经济稳定增长的“新常
态”，道路桥梁等基础设施的日趋完善及国家汽车行业产业政策、消费政策等的实施以及国民消费
升级的趋势推动下，汽车在我国的普及程度将越来越高，我国汽车行业具有良好的发展前景。
第三节 2018-2019 年我国发动机零部件行业竞争格局分析
一、行业竞争情况
目前，汽车零部件企业在为汽车整车配套的过程中，为适应整车制造企业提出的更高要求和汽
车零部件本身复杂性及专业化生产的特点，逐步形成了一级供应商、二级供应商、三级供应商等多
层级业务合作关系。
由于发动机是工况极为复杂的汽车核心总成之一，加之大量高效发动机技术的应用使得其结构
日趋精密、复杂、性能要求高，因此，气缸体、气缸盖、曲轴等汽车发动机核心零部件的内部构造
复杂度不断提升，其对结构精密度及材料性能的要求也越来越高，能够生产上述发动机核心零部件
的企业一般都是一级供应商。另外，由于气缸体、气缸盖、曲轴等汽车发动机核心零部件的专业性
较高，需要零部件制造企业具有成功开发、交付的经验和大批量稳定生产配套的历史数据和业绩支
撑。上述业绩和经验也是整车（机）制造企业认可选定供应商的核心标准之一，因此汽车发动机核
心零部件细分市场形成了较为明显的排他性，往往只有业界具有较高认可度的专业制造企业才能获
得配套资格。
目前，该类别细分配套市场同时拥有气缸体、气缸盖、曲轴等发动机核心零部件铸造和机加工
生产能力且独立于整车（机）制造企业的供应商不多。
二、行业内的主要企业及市场份额
由于公司主要产品为气缸体、气缸盖、曲轴等汽车发动机核心零部件，整车制造企业就上述产
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品一般只会选择 2-3家供应商进行长期战略合作，因此就单一整车制造企业而言，与公司同为一级
供应商的其他制造商为公司的直接竞争对手；而公司尚未进入供应体系的其他整车制造企业的同类
产品一级供应商则为公司的间接竞争对手。
目前公司的直接竞争对手主要包括诺玛科（NEMAK）和银峰集团（INFUN）在华投资企业、上海
皮尔博格有色零部件有限公司等；间接竞争对手主要包括上海万泰汽车零部件有限公司等，上述公
司的具体情况如下：
1、诺玛科（NEMAK）
诺玛科（NEMAK）是全球最大的发动机气缸盖、气缸体生产商之一，是墨西哥最具实力的汽车
零部件制造商之一，墨西哥企业 100强，全球汽车零部件配套供应商 100强。诺玛科公司目前是墨
西哥第二大工业集团阿尔法（Alfa）集团公司旗下企业，其前身为阿尔法（Alfa）集团与福特汽车
公司的合资企业，主要客户包括通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒等全球知名企业。
诺玛科（NEMAK）专注于汽车发动机铸铝气缸盖、气缸体、悬挂系统零部件生产。目前诺玛科
（NEMAK）在中国境内投资有诺玛科（南京）汽车零部件有限公司和诺玛科（重庆）汽车零部件有
限公司两家生产企业，其主要客户包括长安福特等企业。
2、银峰集团（INFUN）
银峰集团（INFUN）是一家以生产中小型汽车铸件为主的公司，在全球拥有 5家工厂，分布在
西班牙、意大利、德国和中国，产品主要供应通用、大众、宝马、福特、奔驰等企业。银峰集团
（INFUN）在中国投资了银峰铸造（中国）有限公司和银峰铸造（芜湖）有限公司，主要生产汽车
发动机、变速箱、汽车制动系统、转向系统及其他系统上用的铸铁件，境内投资企业主要客户包括
长安福特等企业。
3、上海皮尔博格有色零部件有限公司
上海皮尔博格有色零部件有限公司是由上汽集团所属华域汽车系统股份有限公司和德国
KSATAG公司共同投资建立的合资企业。该公司在压力铸造、重力铸造、机加工、模具制造和产品
检测方面拥有较为先进的技术和制造设备，主要客户包含上海大众、上海通用、上海汽车、上汽通
用五菱等企业。
4、上海万泰汽车零部件有限公司
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上海万泰是国内规模较大的气缸体、气缸盖生产企业，该公司主要采用压力铸造工艺，为各种
汽车、电器行业及各类企业提供有色铸件和机加工产品，主要客户包括上海大众、上海通用、江淮
汽车等企业。
5、温州瑞明工业股份有限公司
温州瑞明坐落于浙江省瑞安市，专业从事研发、生产、销售铝产品。主导产品有铝合金气缸
盖、气缸体、进气歧管、缸盖罩、铝支架等系列产品，是上海汽车、广汽集团、长安汽车、五菱柳
机等整车（机）制造企业的一级供应商。
三、行业进入壁垒
1、客户资源壁垒
对于发动机零部件制造企业而言，由于整车制造企业的动力平台具有相当的稳定性和较长的生
命周期（一般会在 5-7年，期间若有局部优化，生命周期将获得适当延长），一旦整车制造企业将
其选定为某动力平台的零部件供应商，就倾向于同其建立长期固定的合作关系。
整车制造企业特别是全球知名品牌的合资企业对进入其供应商体系的发动机零部件制造企业认
证考核时间较长，要求严格，整车制造企业会从供应商历史交付业绩、质量管理、生产能力控制的
角度考虑，倾向于保持现有的供应商数量和供应链体系的稳定，以上因素使得客户资源壁垒成为潜
在进入者的重要壁垒。
2、质量体系认证、工艺过程审核和产品认可壁垒
整车制造企业对零部件制造企业进行严格的选择和控制，零部件制造企业必须建立国际认可的
ISO/TS16949质量管理体系及 ISO14001环境管理体系，其中：ISO/TS16949体系要求受审核方必须
具备至少 12个月的生产和质量管理记录，同时在认证有效期内，第三方独立机构每年还要进行复
评。因此获得上述认证周期较长，成本较高。2016 年，国际汽车工业组（IATF）已经正式发布了
汽车行业新版质量管理标准 IATF 16949:2016。该标准提升了组织的质量规范，提升了与安全相
关的部件和过程要求，强化了产品可追溯性要求等；并要求现有的 ISO/TS 1694:2009 证书客户
须在 2018年 9月 14日之前转换至新版本。
其次，整车制造企业还要对零部件制造企业的各个方面（如质量、成本、技术研发、制造、物
流、管理等）进行严格的打分审核，并进行现场工艺过程审核。
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最后，每一类配套产品都要经过严格的质量审核（包括该类产品历史质量业绩表现），并经过
一系列的产品检测、试验、装机和测试等评估过程。即便是已经获得订单的项目，也要经过整车制
造企业严格的过程评审程序后，零部件制造企业才能实现批量生产。因此对于新进入的企业，质量
管理体系认证、工艺过程审核和产品认可共同构成了新的市场参与者的进入壁垒。
3、合格供应商评审壁垒
汽车零部件制造企业要进入整车制造企业供应链的前提是必须通过严格的第三方质量管理体系
认证，同时还要满足整车制造企业的特殊标准和要求，具备客户认可的技术研发能力、质量保证能
力、生产制造能力、成本控制能力等多方面的能力认定。一般来说整车制造企业对供应商的认证过
程包括技术评审、质量体系评审、价格竞标、模具开发与制造、试验、检测、小批量生产、装机试
用产品试制、小批量试用、批量生产等多个阶段。由于认证过程较为严苛，因此从产品开发到实现
大批量供货，整个过程一般需要 1－2年的时间。
鉴于整车制造企业对合格供应商有着极其严格的资格认证及考核，因此零部件制造企业一旦被
纳入整车制造企业的合格供应商目录，就会形成较为稳固的长期合作关系。新进入企业需要在产品
质量、生产能力、工艺过程，质量控制、价格和沟通能力等多方面显著超过原有供应商，才能获得
整车制造企业的认可。因此新进入行业的企业在市场拓展上面临着较高的合格供应商评审壁垒。
4、技术壁垒
随着汽车工业的不断发展，整车制造企业对零部件的技术含量、可靠性、精度和节能环保等要
求越来越高，在选择供应商时技术实力、产品质量、制造能力、供货能力和成本控制都是其重要的
考虑因素。汽车零部件行业涉及到材料科学、铸造技术、金属加工、汽车电子、产品检测等一系列
跨学科的知识和技术，具有较高的技术门槛，企业需要有深厚的技术积累和优秀的研发团队支持，
才能制造出质量达到客户标准的产品。
近年来，汽车车型的更新换代周期逐步缩短，各大整车制造企业为了保证市场竞争力，往往要
求供应商参与到整车产品的同步开发过程中，以保证零部件能与整车同步推出，同步升级，这就要
求汽车零部件制造企业具备较强的技术开发、生产工艺优化能力。只有那些具有较强技术能力的企
业，才有能力根据整车制造企业提供的新车型、新动力平台的各项参数来进行设计及工艺技术开
发。这类汽车零部件制造企业在生产过程中大多形成了独特的生产工艺技术，这些生产工艺技术在
提高产品性能、产品可靠性、生产效率及降低成本等方面具备独特的竞争优势。因此，汽车零部件
行业存在较高的技术壁垒。
5、资金壁垒
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汽车零部件行业属于资金密集型的制造行业，前期需投入大量资金购置国内外先进的铸造和机
加工生产设备、实验设备、检测仪器设备及各种工程软件等，产品生产涉及到的模具设计开发及制
造、产品的开发设计、样品试制和检测的成本也较高。同时，在生产经营过程中又需要垫付较多的
营运资金以保证原材料采购等日常经营活动的开展。因此，较大的资金投入对新进入的投资者形成
了较高的资金壁垒。
6、规模效应壁垒
每款发动机的核心零部件在量产前期需承担较高的开发设计、模具开发设计试制、生产线产能
建设及量产匹配、工艺流程优化和实验检测等成本，如果不能迅速规模化生产，则难以在激烈竞争
中生存。一般而言，新进入企业有可能受制于客户资源和配套车型相对有限，难以在短期内达到规
模效益所需产量，使其面临较大的规模效应壁垒。
7、设计开发和大批量稳定生产的经验壁垒
汽车发动机系统作为汽车的核心组成部分，对汽车的正常行驶具有重要意义，因此整车（机）
制造企业选择汽车发动机核心零部件供应商时会更为谨慎。整车（机）制造企业更看重供应商过往
成功的设计开发能力、大批量稳定生产的制造能力、交付经验、大批量生产稳健的质量业绩表现及
历史业绩。因此汽车发动机核心零部件细分市场已经形成了较为明显的排他性，对新进入者具有设
计开发和大批量稳定生产的经验壁垒。
8、人力资源壁垒
在企业发展过程中，需要深谙发动机零部件工艺开发、生产线投资规模控制、设备集成及布
局、生产过程控制、成本控制、质量管理等方面的管理人员、技术人员以及财务人员，其中：在工
艺研发、全工装样件评估过程中要求企业拥有相关的高技术人才、质量策划人才及熟练的技术工
人；同时，在与国际或合资整车（机）制造企业商业谈判、业务交流及整个项目开发和交付过程
中，需要企业拥有大量熟悉发动机行业且具备不同文化背景及相关语种沟通能力的行业管理人才。
因此，专门人才和复合人才的培养、多专业跨学科的团队建设已经成为进入该行业最基本的保障及
不容忽视的壁垒。
四、企业案例分析：秦安股份
（一）市场地位及市场占有率情况
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公司一直致力于汽车发动机核心零部件的研发、生产及销售。公司凭借多年积累的品牌优势，
在汽车发动机核心零部件细分行业具有较高的知名度，产品及服务受到客户的认可。近年来，公司
业务迅猛发展，产能规模不断扩大，产品型号也不断增多。目前国内汽车发动机零部件配套市场的
参与主体主要包括国际跨国厂商、国内规模企业以及国内一般厂商等，国际跨国厂商在全球管理模
式、国际整车企业全球认可度、技术工艺及装备、质量控制等方面处于领先地位。与国际跨国厂商
相比，在同等质量标准下，公司在一体化生产能力、产品价格等领域具有较好的综合竞争优势，工
艺和装备水准已接近国际先进水平，同时在管理理念及实践上也在逐步拉近与跨国厂商的差距，也
获得了部分国际整车企业在中国市场的认可和国内主要自主品牌整车企业的认可。与国内一般厂商
相比，公司在技术能力、工艺及装备、质量、管理等方面则具有较为明显的优势。
1、公司产品在国内乘用车的市场份额
公司产品以气缸体、气缸盖及曲轴为主，主要为乘用车发动机配套，按照气缸体、气缸盖及曲
轴与发动机 1:1的配比来测算，则公司主要产品的市场占有率如下：
注：2016年下半年，公司开始向江铃汽车 排量的福特商用车配套，故 2016年向江铃汽车
乘用车的产品销量按照江铃汽车产销快讯的福特乘用车产量计算
资料来源：2016年、2015年、2014年汽车、乘用车产销量数据来源于中国汽车工业协会新闻
稿、工信部装备司新闻稿
2、公司产品在福特（中国）乘用车的市场份额
由于公司目前主要配套福特乘用车体系的整车市场，因此公司产品虽然在国内的整体市场占有
率不高，但在福特（中国）乘用车市场的占有率较高，是福特（中国）乘用车发动机核心零部件的
主要供应商，体现出双方相互依存、协同发展的紧密伙伴关系。
（二）秦安股份的竞争优势
1、工艺技术及装备优势
公司拥有一支经验丰富的专业技术团队，在黑色和有色铸造方面拥有全流程高度自动化的工艺
技术，并拥有与之匹配的自主知识产权。在黑色铸造方面，可以生产覆盖从 HT250灰口铸铁到
QT850-3球墨铸铁的铸件产品；在有色铸造方面，具备低压、重力、高压铸造工艺技术；在机加工
方面，具备发动机核心 3C件（气缸体、气缸盖、曲轴）的先进精加工工艺技术。同时，公司具
备生产线的自主集成能力。
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在装备配置上，公司拥有国际领先的德国 HWS全自动黑色铸造线（配合美国应达的中频感应熔
化炉、德国爱立许真空混砂机等先进设备）、奥地利 FILL全自动有色浇注生产及后处理线、意大
利 FATA全自动有色重力浇注线，高压铸造涵盖 1650-3500T的瑞士布勒（BUHLER）及日本宇部
（UBE）压铸单元等多台（套）先进铸造生产装备。机加方面大量采用丰田工机（Toyoda）、大隈
（Okuma）加工中心、小松（Komatsu）曲轴内铣机、赫根赛特（Hegenscheidt）变压力滚压机、丰
田工机（Toyoda）数控曲轴磨床、320bar高压柱塞泵清洗机、东洋（TOYO）和格林（GERING）珩
磨机等先进的机加工生产装备。在检测装备方面，配置了进口工业 CT、美国关节臂 3D激光扫描
仪、德国斯派克直读光谱仪、日本奥林巴斯金相图谱分析仪、英国泰勒（TAYLOR）大型圆度仪、意
大利 MARPOSS曲轴测量机、美国 ADCOLE曲轴综合检测仪、美国（GLOBAL）三座标测量仪、英国
泰勒（TAYLOR）粗糙度轮廓仪、X射线探伤仪、超声波探伤仪、英国测氢仪等多台（套）具有国内
外先进水平的检测或试验设备，为公司产品质量和产品开发提供了充分的试验检测能力保障。
工艺技术和生产装备方面的优势帮助公司获得了主流整车制造企业的充分认可，也取得具备国
际领先水平的发动机核心零部件订单（如：福特 Eco-Boost系列发动机）。
2、铸造及机加工一体化研发、生产能力优势
公司拥有铸造及机加工一体化的产品开发及制造能力，为客户在降低产品开发风险、缩短开发
周期、降低开发成本等方面提供了可靠保障。同时，公司拥有的生产设备覆盖从主要原材料及重要
辅料的制备到铸造、粗加工、精加工的全过程生产能力，其质量稳定、可靠性高且价值链长。一体
化的铸造及机加工工艺确保了公司产品质量稳定、物流过程短、产品生产效率高，在市场开拓和新
产品开发方面具有多层面的优势。
3、产品开发优势
基于多年的生产实践经验，公司拥有一支经验丰富、能支持多种类产品开发的技术团队，并建
立了一套完善的产品开发体系及铸造和机加工历史经验数据库，用于支持新项目的开发。公司在生
产工艺的开发过程中可以基于 FMEA 数据库和 DOE等开发工具，对工艺过程参数进行优化，加快
公司产品前期开发的速度、确保后期量产的质量稳定性。公司产品开发体系配置了 MAGMA铸造模拟
分析软件（CAE）、CATIA、C3P 等开发设计软件，并将其应用于产品的前期工艺开发，如模具开发
设计、生产过程工艺优化分析过程等，为公司产品开发与生产工艺改善提供了可靠的参考数据。同
时，公司已初步具备与客户产品同步开发的互动能力，并对产品设计的制造工艺性提出建设性意
见。公司曾多次被客户授予“优秀创新奖”、“最佳开发奖”等奖项。
4、质量管理体系优势
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公司通过了 ISO/TS16949和 ISO14001质量环境一体化管理体系的认证，从企业质量管理、计
量管理、环境、工艺和工装管理、人力资源管理等方面建立了完整有效的体系。在日常质量管理过
程中，公司使用 DOE、SPC、MSA、6-SIGMA、8D等质量管理工具，整体提升了企业的过程控制能
力，确保了产品质量稳定。
公司目前核心产品批量生产的质量表现稳健，其中为长安福特配套的汽车发动机精加工零部件
产品曾达到连续 24个月 0PPM的水平，获得长安福特“卓越质量奖”。公司曾多次被客户授予“优
秀供应商”、“最佳供应商”、“优秀质量奖”、“优秀品质奖”、“质量表现优异奖”等奖项。
5、区位优势
本公司所在地重庆市是我国重要的汽车零部件产业集群之一，汽车整车及零部件企业布局集中
且涵盖面广泛，具备相对完整的汽车零部件研发、制造及供应体系。2015年重庆市全市规模以上
汽车工业总产值 亿元，全年规模以上汽车产量 万辆，具有较为突出的汽车产业集
群优势。
公司是重庆地区汽车发动机零部件的主要生产企业之一，具备快速的订单生产响应能力，能够
为整车制造企业提供高效、优质的配套服务。近年来重庆地区除原有的整车生产企业外，也吸引了
上汽通用五菱、北汽现代等整车制造企业来渝设立生产基地。作为整车制造企业的一级零部件供应
商，重庆市辖区内集群优质的整车制造产业资源为公司提供了具备竞争力的区位优势，使本公司能
更好地与下游整车制造企业协同开发，形成相互促进的产业集群。
6、出色的成本控制能力优势
经过多年积累，公司现已形成一整套成熟的大型生产线建设和集成布线能力，也即公司能够将
外购的单台设备通过自身对产品生产工艺流程的理解和设计，整合成为具有工艺针对性强且生产能
力高效的完整生产线，使公司能够用各单台设备的采购成本配置完整生产线，比直接采购完整生产
线（即“交钥匙”工程）大幅降低了在生产设备上的采购成本。另外，公司具备合金制备能力，不
但确保了产品质量，而且确保了产品成本可控。公司还建立了较为健全的成本管理制度，在公司生
产经营体系中推广精益生产管理工具，推动公司生产成本的节约。
7、规模与产品优势
公司产品的产销规模、主机配套市场占有率在发动机零部件制造企业中具有一定优势。目前公
司拥有机加工生产线 23 条（含精加工和粗加工生产线），26条铸造生产线，大批量的生产规模
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和较强的供货能力成为公司赢得市场订单的又一重要因素。
公司主要产品覆盖发动机气缸体、气缸盖及曲轴等发动机核心零部件，包括曲轴、铸铝气缸
盖、铸铝气缸体及铸铁气缸体等产品。产品的多样性使公司各产品的客户资源可在一定程度上实现
共享，有效降低了市场开发及管理成本，又可以满足客户集中配套采购的需求，同时能够促进与客
户产品开发技术的多层面、多维度相互交流，有利于提升产品及技术的研发能力。产品结构的不断
丰富与升级，也能够有效地避免单一产品的市场风险。
8、人才及管理优势
公司创始团队成员均具有资深的行业工程及技术背景，并对行业有深刻的理解和国际化视野。
经过多年的培养和积淀，公司目前已形成了一支规模化、多层次、跨专业的技术团队，具有丰富的
行业经验和技术研发能力。从 2008年开始，公司还陆续引进和聘请了具有丰富行业经验的美系、
德系制造专家，并得到了日系制造专家的支持，提高了公司的国际化程度，增强了公司与国际汽车
零部件同行的沟通能力。
公司始终将加强管理、提高生产组织效率放在企业发展的重要位置，坚持运用新产品开发过程
中的 APQP等管理工具，对整个开发到生产过程实施监控和追踪。公司对生产现场实施 6S管理，在
企业内部全面推行精益化和 6-SIGMA管理，提高了公司的核心竞争力。
（三）秦安股份的竞争劣势
1、产能储备不足
由于汽车整车市场特别是发动机系统的技术革新较快，大型核心零部件一级供应商之间的竞争
十分激烈，公司必须时刻紧跟整车制造企业的需求，及时安排合理产能，以满足公司现有客户业务
量的不断增长以及对新客户、新市场的不断开拓的需要。但公司受制于产能储备的不足，无法满足
未来市场的增长需求，为满足公司现有核心客户的配套需求，公司被迫策略性地放弃部分订单需
求，严重制约了公司的发展潜力。
2、融资渠道有限
汽车零部件行业属于资金密集型产业，在装备投入、技术研发、日常运营等方面资金需求量较
大，再加上当前公司产能扩张需求迫切，也需要大量资金。公司目前融资主要依赖于自身经营积累
以及银行借款，渠道相对单一，无法满足公司产能进一步扩大以及技术改造升级的资金需求，限制
了公司的进一步发展。
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3、行业竞争进一步加剧带来的威胁
越来越多的竞争对手包括一些跨国汽车零部件公司瞄准中国市场，依靠资本、技术、管理等优
势，纷纷来中国投资办厂，抢占国内市场份额；同时国内竞争对手也开始准备通过上市融资、合资
建厂等方式扩大产能，行业竞争将进一步加剧。与国际先进公司相比，公司在资本规模、品牌效应
等方面还存在一定的差距，在加快技术改造、提升工艺装备水平以及开拓中高端产品市场的力度尚
有待加强。
4、高端专业人才仍然缺乏
公司处于快速扩张期，未来还可能兼并收购其他国内外汽车发动机零部件制造企业。但随着未
来国际化步伐的加快，公司需要大量具有国际化管理经验及技术水平的管理、技术人员，上述人才
瓶颈也将制约本公司的发展。
第四节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
一、汽车整车行业的发展状况
（一）2018 年全球汽车市场分析
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北美洲
美国 2018年全年新车销量 万辆，同比增长 %
据 MarkLines统计，12月美国新车销量(包含通用预测值的速报值)创 12月历史销量第二高，
同比增长 %达 1,627,481辆。1-12月美国市场累计销量创历史第四高，同比增长 %达
17,274,250辆。
从各车种销量来看，轻卡销量同比增长 %,全年同比增长 %；乘用车销量同比下降
%,全年同比下降 %。
美国整车厂 12月销量方面，通用同比下降 %(预测值)，福特下降 %，FCA US(克莱斯勒)
增长 %。FCA的新款重型皮卡 Ram 1500推动的 Ram品牌销量大幅增加，同比增长 37%，道奇同
比增长 17%，Jeep同比增长 10%。林肯品牌同比增长 %，但未能覆盖福特品牌下降的 %。
日系车方面，丰田同比下降 %，本田同比增长 %，日产同比增长 %，斯巴鲁同比增长
%，马自达同比下降 %，三菱同比增长 %。
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现代汽车同比增长 %，起亚同比大幅增长 %。
大众同比增长 %，奥迪同比大幅下降 %。
高级车销量方面，雷克萨斯同比增长 %达 35,524辆，位居首位，宝马品牌同比增长 %
达 34,357辆，位居第 2名，11月份曾位居首位的梅赛德斯奔驰同比下降 %至 32,016辆，降至
第 3名。
加拿大 2018年全年新车销量 万辆，同比下降 %
调查公司 DesRosiers发布的 12月加拿大新车销量(速报值)同比下降 %至 114,289辆。其
中，乘用车下降 %至 28,724辆，轻卡下降 %至 85,565辆，12月轻卡销量占比达 %。加
拿大 12月销量连续 10个月同比下降。
2018年 1-12月新车销量同比下降 %至 1,984,992辆。
Global Automakers of Canada的负责人 David Adams表示，除了政治和经济动荡等因素之
外，考虑到处于利率上涨的环境中，很难断定 2018年的销量不如人意。我们在 10年内一直更新年
销量记录，但有时销量会放缓，这就是商业特点。
墨西哥 2018年全年新车销量 万辆，同比下降 %
墨西哥汽车工业协会(AMIA)/INEGI发布 2018年 12月新车销量(包含进口车)同比下降 %
至 141,963辆。连续 19个月同比下降。
2018年全年新车销量同比下降 %至 1,421,458辆。
2018年分整车厂和品牌销量方面，第 1名日产同比下降 %至 312,034辆，第 2名通用同比
下降 %至 236,069辆，第 3名大众集团同比下降 %至 196,402辆，第 4名丰田同比增长
%达 108,761辆，第 5名起亚同比增长 %达 94,234辆。
销量强劲的有铃木(增长 %)、梅赛德斯奔驰(增长 %)、起亚(增长 %)、现代(增长
%)、马自达(增长 %)。进驻墨西哥市场第 4年的起亚的市场占有率从 2017年的 %增加至
2018年的 %。
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亚洲
中国 2018年全年新车销量 万辆，同比下降 %
中汽协发布 2018年中国汽车产销量数据。2018年，汽车工业总体运行平稳，受政策因素和宏
观经济的影响，产销量低于年初预期，新能源汽车继续保持高速增长，出口较快增长。
2018年 12月汽车销量 万辆，同比下降 %。2018年，汽车产销分别完成 2,万
辆和 2,万辆，产销量比上年同期分别下降 %和 %。上半年，除 2月份外，其余月份销
量均高于上年同期。下半年，汽车市场连续出现负增长，全年增速下降至 %。累计增长率下半
年持续下降，总体压力较大。
具体来看，2018年，乘用车产销分别完成 2,万辆和 2,万辆，比上年同期分别下
降 %和 %，占汽车产销比重分别达到 %和 %，分别低于上年 和 个百分点。与
上年同期相比，上半年增速明显高于下半年增速。
2018年，商用车产销分别达到 万辆和 万辆，比上年同期分别增长 %和 %，
增速分别回落 个百分点和 个百分点。商用车月度销量除 2月、9月、10月外，其余月份
均高于上年同期。
2018年，新能源汽车产销分别完成 万辆和 万辆，比上年同期分别增长 %和
%。其中，纯电动乘用车产销分别完成 万辆和 万辆，比上年同期分别增长 %和
%；插电式混合动力乘用车产销分别完成 万辆和 万辆，比上年同期分别增长 %
和 %。纯电动商用车产销分别完成 万辆和 万辆，产销量比上年同期分别增长 %
和 %；插电式混合动力商用车产销均完成 万辆，比上年同期均下降 %。
日本 2018年全年新车销量 万辆，同比增长 %
根据日本汽车销售协会联合会和日本全国微型车协会联合会发布的数据显示，2018年 12月新
车销量同比下降 %至 387,525辆。
其中注册车下降 %至 250,879辆，微型车增长 %达 136,646辆。
2018年销量增长 %达 5,272,067辆。
韩国 2018年全年新车销量 万辆，同比下降 %
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5大韩国整车厂发布 12月韩国国内新车销量，同比增长 %达 万辆；2018年下降 %
至 万辆。
各整车厂来看，现代同比增长 %达 64,835辆位居首位，第 2名起亚同比下降 %至
42,200辆，第 3名雷诺三星同比增长 %达 10,805辆，第 4名双龙同比增长 %达 10,656辆，
第 5名韩国通用同比下降 %至 10,428辆。
含出口在内的 12月海外销量方面，现代同比下降 %，起亚同比增长 %，韩国通用同比
下降 ％，雷诺三星同比下降 %，双龙同比增长 %，总计同比下降 %至 587,952辆。
12月各整车厂的全球销量方面，现代同比增长 %达 410,326辆，起亚同比增长 %达
241,199辆，韩国通用同比下降 %至 42,424辆，雷诺三星同比下降 %至 18,462辆，双龙同
比增长 %达 14,465辆，5家整车厂合计同比增长 %达 726,876辆。
2018年 1‐12月全球累计销量方面，现代同比增长 %达 4,586,775辆，起亚同比增长 %
达 2,812,200辆，韩国通用同比下降 %至 462,871辆，雷诺三星同比下降 %至 227,577
辆，双龙同比下降 %至 143,309辆。
2018年全年销量分车型来看，现代豪华三厢车 Grandeur销售 113,101辆位居首位，其次现代
中型 SUV Santa Fe销售 107,202辆位居第 2名，现代的轻卡 Porter销售 97,995辆位居第 3名。
欧洲
德国 2018年全年新车销量 万辆，同比下降 %
德国交通部(KBA)发布的 12月乘用车新车注册量同比下降 %至 237,058辆。2018年全年同
比下降 %至 3,435,778辆。
12月各品牌乘用车注册量方面，大众同比下降 %至 41,527辆，宝马同比增长 %达
24,859辆，梅赛德斯奔驰同比增长 %达 22,876辆，福特同比下降 %至 17,711辆，奥迪同
比下降 %至 16,636辆，欧宝同比下降 %至 15,594辆等。
2018年分燃料销量方面，汽油车占比 %，柴油车占比 %。此外，混合动力车(HV)销量
为 130,258辆(其中 PHV销量为 31,442辆)，占比 %，纯电动车(EV)销量为 36,062辆，占比
%。
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12月卡车注册量同比下降 %至 25,388辆，客车同比增长 %达 862辆。
另外，德国汽车工业协会(VDA)发布的 12月乘用车出口量同比下降 20%至 246,800辆，德国国
内产量同比下降 18%至 296,000辆。2018年全年累计出口量同比下降 9%至 3,990,500辆，产量同
比下降 9%至 5,118,800辆。
英国 2018年全年新车销量 万辆，同比下降 %
英国汽车工业协会(SMMT)发布数据显示，12月乘用车新车注册量同比下降 %至 144,089
辆。2018年全年累计注册量同比下降 %至 2,367,147辆。
12月乘用车销量分品牌来看，福特同比增长 %达 16,493辆，大众同比增长 %达 16,010
辆，沃克斯豪尔同比下降 %至 12,645辆，宝马同比下降 %至 11,600辆，梅赛德斯奔驰同比
增长 %达 11,365辆等。
分车型来看，第 1名福特 Fiesta销售 5,719辆，第 2名大众 Polo销售 4,928辆，第 3名宝马
旗下 MINI销售 4,650辆，第 4名梅赛德斯奔驰 A-Class销售 4,284辆，第 5名沃克斯豪尔 Corsa
销售 4,264辆等。
分燃料来看，汽油车增长 %达 92,731辆(占比 %)，柴油车下降 %至 42,463辆(占
比 %)，替代燃料车(AFV)增长 %达 8,895辆(占比 %)。
分购买人群来看，零售量同比下降 %至 54,732辆(占比 %)，车队销量同比下降 %至
83,120辆(占比 %)，商务销量同比增长 %达 6,237辆(占比 %)。
另外，12月份厢型车(以下)的注册量同比下降 %至 25,549辆，货车(-6t)下降
%至 384辆，出租车下降 %至 216辆。
SMMT的 CEOMike Hawes表示，连续二年出现大幅下降的原因是消费者信心指数低下、财政和
政策混乱、以及法规变化造成库存不足。在政治和经济不确定因素的背景下，该行业面临越来越严
格的环境目标，这个数字应该起到唤醒政治家的作用。无论是柴油车、汽油车、HV还是 PHV，换购
新车对环境、消费者和行业来说都是一件好事，需要采取支持性措施而非惩罚措施来促进销量。尽
管 2018年出现负增长，但英国对新车的需求依然强劲，销量与过去 15年的平均销量处于同一水
平。2019年，将推出 80多款新车型。
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法国 2018年全年新车销量 万辆，同比增长 %
法国汽车工业协会(CCFA)发布 12月乘用车新车注册量同比下降 %至 165,390辆。2018年
全年累计注册量同比增长 %达 2,173,481辆。
12月各整车厂乘用车销量方面，法国国内整车厂合计销量同比下降 %至 90,885辆。其中
PSA集团下降 %至 49,818辆，雷诺集团同比下降 %至 41,058辆。
法国整车厂以外的合计销量同比下降 %至 74,505辆。大众集团同比下降 %至 23,096
辆，丰田集团同比下降 %至 8,664辆，戴姆勒集团同比下降 %至 8,296辆，宝马集团同比下
降 %至 7,790辆，FCA集团同比下降 %至 6,105辆等。
此外，12月轻型商用车(LCV)销量同比增长 %达 40,729辆。重型商用车(5t及以上)增长
%达 4,367辆。乘用车与 LCV合计的 12月轻型车新车销量同比下降 %至 206,119辆，2018
年累计销量同比增长 %达 2,632,607辆。
意大利 2018年全年新车销量 万辆，同比下降 %
意大利汽车工业协会(ANFIA)发布 12月乘用车注册量同比增长 %达 124,078辆。2018年全
年同比下降 %至 1,910,025辆。
12月意大利国内整车厂乘用车合计销量同比下降 %至 31,989辆，外国整车厂同比增长
%达 92,089辆。
分品牌来看，菲亚特品牌同比下降 %至 18,710辆，大众同比增长 %达 11,424辆，雷
诺同比增长 %达 8,910辆，福特同比下降 %至 7,514辆，标致同比增长 %达 7,221辆，欧
宝同比增长 %达 5,504辆等。
12月新车销量分车型来看，菲亚特 Panda销售 10,418辆位居首位，第 2名蓝旗亚 Ypsilon销
售 4,355辆，第 3名吉普 Renegade销售 3,458辆，第 4名大众 Polo销售 3,321辆，第 5名雷诺
Clio销售 3,069辆等。
另外，据外国车经销商协会(UNRAE)统计，12月分燃料乘用车销量方面，柴油车同比下降
%至 58,165辆，汽油车同比增长 %达 52,085辆，混合动力车(HV)、插电式混合动力车
(PHEV)及 REx车增长 %达 5,663辆，纯电动车(EV)增长 %达 380辆等。
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从购买人群来看，个人销量同比增长 %达 79,194辆，车队销量同比增长 %达 20,624
辆，商务销量同比下降 %至 25,622辆。
西班牙 2018年全年新车销量 万辆，同比增长 %
西班牙汽车工业协会(ANFAC)发布 12月乘用车注册量同比下降 %至 99,291辆。2018年全年
累计注册量同比增长 %达 1,321,438辆。
12月各品牌乘用车销量方面，标致下降 %至 8,401辆，大众增长 %达 8,387辆，雷诺
下降 %至 6,878辆，西雅特下降 %至 6,627辆，现代下降 %至 6,248辆等。
各车型销量方面，首位日产 Qashqai销售 2,684辆，第 2位大众 Polo销售 2,668辆，第 3位
雷诺 Clio销售 2,538辆，第 4位达契亚 Sandero销售 2,491辆，第 5位西雅特 Leon销售 2,363辆
等。
购买人群方面，12月个人销量同比下降 %至 53,841辆，商务销量增长 %达 34,496
辆，租赁销量增长 %达 10,954辆。另外，不同燃料车型的比例是汽油车 %、柴油车
%、混合动力车(HV)及纯电动车(EV)%。
大洋洲
澳大利亚 2018年全年新车销量 万辆，同比下降 %
澳大利亚汽车工业协会(FCAI) 发布的数据显示，2018年 12月新车销量同比下降 %至
87,528辆。2018年全年销量同比下降 %至 1,153,111辆。
2018年 12月销量分车种来看，乘用车下降 %至 27,037辆，SUV下降 %至 37,644辆，
轻型商用车下降 %至 19,393辆，重型商用车下降 %至 3,454辆。
分整车厂/品牌来看，丰田同比下降 %至 15,991辆，马自达同比下降 %至 8,129辆，三
菱同比下降 %至 7,306辆，现代同比下降 %至 5,766辆，福特同比下降 %至 5,230辆
等。
分车型来看，2018年连续 3年位居首位的丰田 Hilux销售 51,705辆。第 2名福特 Ranger销
售 42,144辆，第 3名丰田 Corolla销售 35,320辆，第 4名 Mazda3销售 31,065辆，第 5名现代
i30销售 28,188辆。
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（二）我国汽车产业发展情况
20世纪 80年代至今，世界制造业格局发生了较大变化。发达国家劳动力迅速从第一、第二产
业向第三产业转移，制造业占本国 GDP和世界制造业的比重持续降低，制造业向新兴工业化国家转
移，发展中国家尤其是中国制造业快速崛起，汽车工业便是其中具有代表性的行业。上世纪 80年
代，汽车巨头们开始在中国设厂，初衷是降低制造成本。而随着中国市场需求的增长，汽车企业开
始在国内设计研发机构，经历 20多年的产业发展，中国的汽车制造业已经积累了大量熟练的生产
工人和经验丰富的生产管理人员、高水平的研发人员、完善的零部件配套体系，汽车工业蓬勃发
展。近年来，随着人均收入的逐步提高、道路设施的不断完善，我国汽车需求量不断扩大，汽车产
销量持续增长。
（三）2018 年汽车工业经济运行情况
2018年,我国汽车工业总体运行平稳，受多方因素影响产销量同比下降，行业主要经济效益指
标保持增长，但增幅回落。新能源汽车快速发展，产销量保持高速增长态势。
（一）汽车销量同比下降 %
2018年，汽车产销分别完成 万辆和 万辆，同比分别下降 %和 %。
12月，汽车产销分别完成 万辆和 万辆，同比分别下降 %和 13%。
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（1）乘用车销量同比下降 %
2018年，乘用车累计产销分别完成 万辆和 2371万辆，同比分别下降 %和 %。其
中，轿车产销分别完成 万辆和 万辆，同比分别下降 4%和 %；SUV产销分别完成
万辆和 万辆，同比分别下降 %和 %；MPV产销分别完成 万辆和 万
辆，同比分别下降 %和 %；交叉型乘用车产销分别完成 42万辆和 万辆，同比分别下
降 %和 %。
12月，乘用车产销分别完成 万辆和 万辆，同比分别下降 %和 %。其中，
轿车产销分别完成 101万辆和 万辆，同比分别下降 %和 %；SUV产销分别完成
万辆和 万辆，同比分别下降 %和 %；MPV产销分别完成 万辆和 万辆，同比
分别下降 %和 %；交叉型乘用车产销分别完成 万辆和 万辆，同比分别下降 %和
%。
2018年，中国品牌乘用车累计销售 998万辆，同比下降 8%，占乘用车销售总量的 %，占
有率同比下降 个百分点；其中,轿车销量 万辆，同比增长 %，市场份额 %；SUV
销量 580万辆，同比下降 %，市场份额 58%；MPV销量 万辆，同比下降 %，市场份额
%。
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12月，中国品牌乘用车共销售 98万辆，同比下降 %，占乘用车销售总量的 %，占有
率比上月提升 2个百分点。
（2）商用车销量同比增长 %
2018年，商用车累计产销分别完成 428万辆和 万辆，同比分别增长 %和 %。分车
型产销情况看，客车产销同比分别下降 7%和 8%；货车产销同比分别增长 %和 %。
12月，商用车产销均完成 万辆，同比分别下降 1%和增长 %。
（二）新能源汽车销量同比增长 %
2018年，新能源汽车产销分别完成 127万辆和 万辆，同比分别增长 %和 %。其
中，纯电动汽车产销分别完成 万辆和 万辆，同比分别增长 %和 %；插电式混合
动力汽车产销分别为 万辆和 万辆，同比分别增长 122%和 118%；燃料电池汽车产销均完
成 1527辆。
12月，新能源汽车产销分别完成 万辆和 万辆，同比分别增长 %和 %。其
中，纯电动汽车产销分别完成 万辆和 万辆，同比分别增长 %和 %；插电式混合
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动力汽车产销分别完成 万辆和 万辆，同比分别增长 78%和 %。
（三）1-11月重点企业主营业务收入同比增长 %
1-11月，汽车工业重点企业（集团）累计实现主营业务收入 亿元，同比增长 %。
累计实现利税总额 亿元，同比下降 %。
（四）汽车出口同比增长 %
2018年，汽车整车出口 万辆，同比增长 %。分车型情况看，乘用车出口 万
辆，同比增长 %；商用车出口 万辆，同比增长 %。
12月，汽车整车出口 8万辆，同比下降 %。分车型情况看，乘用车出口 万辆，同比下
降 %；商用车出口 万辆，同比增长 %。
（注：上述数据来自汽车工业协会）
（四）汽车行业未来整体趋势展望
汽车行业发展的现状可以看出汽车行业整体呈现的一些趋势：
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第一、中国汽车销量进入低速平稳增长阶段
受购置税政策退出影响，18年下半年销量增速存在一定压力。预计 18年销量增速上半年高于
下半年，18年全年行业销量增速在 0%-3%之间。由于购置税问题，17年出现抢装现象，这必然透
支一部分 18年的购车需求，由于 18年叠加了 17年农历春节的购车需求，增长超出预期，下半年
大概率销量会回落。09年和 10 年购置税减免政策退出对乘用车增速影响可以为当前情况提供参
考。09年时为了刺激宏观经济拉动内需，降低 一下排量汽车购置税到 5%，10年为 %，11
年恢复 10%，09和 10年明显的透支了 11年的销量，11年时销量明显下滑。
第二、中国汽车千人保有量相对于欧美发达国家依然偏低，后续增长空间尚存。2017 年中国
汽车千人保有量为 156辆，与欧美日等发达国家 600-800的千人保有量相比，仍算是年轻的汽车市
场。在人均 GDP1万美元时，日本、韩国的千人汽车保有量约 200辆。目前我国人均 GDP为 8000美
元左右，假设未来中国汽车千人保有量稳定在 200辆，人口稳定在 14亿，汽车更换平均周期为 8
年，那么我国未来一定时期汽车保有量稳定在 亿量，预计年销量稳定在 3500万辆。17年中国
汽车销量为 2890万辆，未来至少还有 20%的增长空间。考虑到未来人均 GDP的进一步增长，假设
中国汽车千人保有量稳定在 300辆，那么我国汽车保有量为 亿辆，预计年销量规模为 4500万
辆，那么至少还有 56%的增长空间。
第三、GDP 增速持续下行，中国汽车销量目前已经进入低速平稳增长阶段。我国商用车市场基
本已经饱和，年销量稳定在 400万辆，所以决定未来汽车销量增速的因素是乘用车部分。而乘用车
作为耐用消费品，影响需求的最核心因素还是居民的整体收入水平和产品的价格。其中最主要的指
标就是我国的人均 GDP水平和汽车增速成正比例关系。由于目前乘用车价格基本已经稳定，在人均
GDP增速放缓的条件下，我国的汽车销量增速也必将随之放缓。
第四、新能源汽车行业迎来重要拐点，未来十年电动化趋势明确！未来电动汽车将为车企抢占
市场份额的重要力量。系统性风险释放完毕后，市场迎新机遇，电动汽车将领风骚。2018Q3将是
重大拐点，补贴周期结束，高端周期开启。新能源汽车高端产业链 3年高景气周期将正式开启。随
着电动车的电池密度和续航里程的不断提高，以及电动车在日常运营中的低成本优势，将逐渐被大
众消费者接受，未来一定时期会有相当一部分用户把目光投向新能源汽车。今年的补贴新政明显倾
向于高能量密度和高续航的车型，补贴政策出台后，车企有了更 为明确的目标，车型参数也根据
政策要求做出相应调整，第事、三批《目录》中车型迅速向最高档补贴靠拢。
2017年是新能源汽车战略发布期，全球各大龙头车企和部分国家纷纷宣布自己的新能源汽车
戓略将加速。我们观察到的情况：①大众已签署价值 480亿美元劢力申池订单；②特斯拉获营业执
照，在华设研发、电池和整车组装工厂；③宁德时代欧洲工厂落户德国获宝马 310亿元电池订单。
车企已经从之前的大声吆喝开始变成真金实银地投资新能源汽车。传统车企加速转型抢占新能源汽
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车市场，留给国内车企的时间已经非常紧迫，未来 20年国内是否能够孕育出汽车行业的世界级企
业已经进入关键期。
第五、新能源汽车将逐步替代传统燃油车市场。新能源汽车的发展现阶段呈现出“两头夹中
间”的态势，一线城市和农村市场率先发力。一线城市主要受到限购和限行的影响，用户选择购买
新能源汽车，这一市场主要是高续航的高端车型。而广大的农村市场由于新能源汽车使用中的价格
优势，对传统的燃油车形成替代之势。而这种影响也必将传到至国内绝大部分的二三四线城市。
深圳、海南开展电动化试点，城市电动化深入推进。国务院二 4月 14日发布了《关于支持海
南全面深化改革开放的指导意见》，文件中明确指出将在海南岛逐步禁售燃油车，加快推广新能源
汽车和节能环保汽车。这是我国继双积分 制、路权等政策之后又一强力“非货币”支持政策。深
圳市政府发布《2018年“深圳蓝”可持续行动计划》，其中提出 浓度目标控制、 城匙物流
申劢化等“十大巟程”。虽然没有明确说明燃油车退出，但是控制城市 的最有效的方法莫过
于城市汽车逐步电动化。而这些政策相信在未来一必将传导至国内其它地区，并最后实现我国
2035年全面禁售燃油车的目标。
二、汽车零部件行业发展概况
汽车零部件根据其进入汽车整车的不同时间阶段可以分为整车配套市场（即 OEM市场）和售后
维修市场（即 AM市场）。整车配套市场是指在新车出厂之前，各汽车零部件厂商为整车提供零部件
配套的市场，包括了汽车的各种零部件。售后维修市场是指汽车在使用过程中由于零部件损耗需要
进行更换所形成的市场。一般汽车维修市场主要产品是汽车易损件，如前后保险杠、刹车盘等。汽
车气缸体、气缸盖、曲轴等发动机核心零部件以整车配套市场为主。
（一）国际汽车零部件行业概况
在过去的二十多年中，大部分整车制造企业逐步由传统的纵向经营、追求大而全的生产模式向
精简机构、以整车开发、整车组装为主的专业化生产模式转变，其对汽车零部件的需求越来越多地
依赖外部独立的零部件供应商，汽车零部件供应商逐步独立于整车制造企业，形成了自主、完整的
企业组织。
近年来，汽车零部件制造企业不再简单地停留在传统的“来图、来料、来样”加工方面，而是
更多地开始参与设计开发、样件制造检测、量产质量保证和市场服务等全套职责。在此背景下，国
际零部件市场也形成了博世（Robert BoschGmbH）、电装公司（Denso Corp）等跨国零部件巨
头，而部分汽车零部件企业则专注于专业细分领域，如汽车发动机系统零部件市场的跨国巨头墨西
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哥诺玛科公司（NEMAK）、西班牙银峰集团（INFUN），德国皮尔伯格（Pierburg GmbH）、法国
Montupe等。
经过多年发展，国际汽车零部件产业已经从最初主要由整车制造企业自主配套的纵向一体化发
展模式，逐步演化为日韩和欧美模式并存的发展态势。
（1）日韩整体发展模式
日韩企业采用了以资本为纽带的多层次资本架构体系，日韩整车制造企业通过向零部件企业参
股，形成了以大型企业为骨干，吸收大量中小企业参加的广泛资本关系网络，并以占较大比例的内
部关联交易为表现形式。这种合作体制可保证整车制造企业与零部件企业的同步发展，这种模式
下，整车制造企业体系相对封闭，有时整车制造企业的供应商还会被要求不能对体系之外的客户供
货。但近年来由于新车型和新动力平台更新升级的速度加快，部分日韩整车制造企业的供应体系开
始出现开放的迹象。
（2）欧美独立发展模式
以德国和美国为代表的欧美模式下，整车制造企业与零部件企业之间保持相互独立的契约关
系，零部件企业向多个整车制造企业供货。一方面，整车制造企业可以通过图纸向零部件企业招
标；同时零部件企业也可以自主开发新产品供整车制造企业选择，实现各自相对独立发展。相对而
言，欧美系的整车制造企业体系比较开放，对供应商的客户范围不做过多要求。由于整车制造企业
和零部件供应商各施其责，专业化协作，加快推动了汽车行业新车型、新动力平台的更新，新技术
的推广，将逐步成为汽车整车制造企业和零部件供应商的主流合作模式。
（二）我国汽车零部件行业发展迅速
得益于汽车整车制造业的快速发展，近年来，中国汽车零部件产业的发展速度明显加快。2015
年我国汽车零部件制造业统计的 12090家企业的主营业务收入为 32,117亿元，同比增长 %,这
一增长率水平高于整体汽车行业的增长水平。围绕着国内整车制造企业配套市场和国际出口市场，
目前已形成了西南、华中、珠三角、长三角、京津和东三省六大汽车零部件产业集群，成为支撑中
国汽车工业发展的重要力量，同时也形成了一批优势零部件骨干企业。这些企业具备一定的产品创
新能力，具有多车型配套、多市场供给能力，基本保持了与整车制造企业同步开发的能力，市场竞
争力较强。
（三）我国汽车零部件行业发展趋势
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1）零部件制造企业面临严格的产品质量要求
汽车整车制造企业在全球范围内采购零部件，为保证产品品质，一些国际组织制定了相应行业
标准，如 ISO/TS16949质量管理体系以及 ISO14001环境管理体系。同时我国的行业主管部门和行
业协会也对汽车零部件产品质量和管理体系制定了相应标准，汽车零部件必须满足主管部门制定的
质量标准，如 3C认证等。同时大多数整车制造企业也对其零部件供应商有自成体系的评审标准，
在确定潜在供应商前通常要对供应商的技术研发能力、工艺水平、质量保障能力、生产组织能力、
现有产品的技术含量、交付业绩、企业文化、人力资源及全球沟通能力等多方面进行多轮次、长时
间的考核。
2）与整车制造企业加强新产品的合作开发力度
近年来，传统的简单来件加工模式日益向整车制造企业与零部件制造企业之间的数据交换分
享、互动开发模式转变，这也反映了整车制造企业由原先单体企业运营向产业链分工整合的转变。
为了在持续增长的中国汽车市场获得更多的市场份额，国内整车制造企业都不约而同地加快了新车
型和新动力平台的推出节奏。整车制造企业出于缩短新产品的开发周期和提高开发成功率的考虑，
往往都会选择长期合作的汽车零部件制造企业对其某一产品或系统进行合作开发。这种合作模式有
利于整车制造企业提高合作开发的成功率，同时也有利于确保新车型或新动力平台的零部件供应，
进一步巩固了和整车制造企业之间的合作关系。在这种模式下，整车制造企业和汽车零部件制造企
业发挥各自的技术、工艺优势，提高整体开发效率，提升产品品质，客观上为汽车零部件制造企业
创造了更为广阔的发展空间，与整车制造企业的关系也逐步演变成长期稳定的战略合作关系。
3）零部件制造企业的生产制造能力不断提高
国内汽车零部件制造企业通过与国内外整车制造企业建立长期的产品供应合作关系，在汽车零
部件的工艺设计能力、制造能力、质量控制能力等方面不断改善和提高，部分优势企业实现了从简
单零件到复杂零件、单个零件到多个零件，局部零件到系统集成，在产项目到前沿项目的跨越，并
具备了为整车制造企业提供系统化、模块化的零部件供应能力。
4）国际整车和零部件制造企业联袂推动国内汽车零部件行业专业化、标准化发展
随着中国经济持续的快速发展和国家城镇化政策的推动，城市及农村市场的汽车消费潜力将持
续获得激发，国际整车和零部件制造企业加大了在我国的投资规模，引入了先进的管理经验、设计
及制造能力，客观上提高了我国汽车零部件行业整体的标准化、专业化水平。国际汽车零部件制造
企业大多在我国设有分支机构，如诺玛科（NEMAK）在中国境内成立了诺玛科（南京）汽车零部件
有限公司和诺玛科（重庆）汽车零部件有限公司，西班牙银峰集团（INFUN）则成立了银峰铸造
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（中国）有限公司、银峰铸造（芜湖）有限公司等；与此同时，一部份消化吸收国际先进技术形成
了自身核心竞争力的国内零部件企业也开始走出国门，通过直接出口或在海外设厂生产等方式，在
国际市场占有了一定的份额。
（3）新能源汽车对以传统内燃机汽车为业务发展基础的发动机系统零部件制造企业的影响
1）相当时期内新能源汽车对以传统内燃机为动力的汽车替代影响有限
2012年 6月，国务院印发《节能与新能源汽车产业发展规划（2012-2020年）》，制定了到
2020年以纯电动汽车和插电式混合动力汽车为主的新能源汽车产能达 200万辆的发展目标。而
2016年全国汽车产量已达到 2,万辆。根据国家统计局统计，截至 2015年末全国民用汽车
保有量达到 16,273万辆（不含三轮汽车和低速货车）。相对于目前的汽车产量和保有量，新能源汽
车的占比仍然较低。同时新能源汽车的推进遇到了诸多技术难关，如表现最突出的电池技术有待完
善、续航能力有待提升、基础配套设施的不匹配，这些都直接影响着新能源汽车的推广进程。根据
会计专业公司毕马威（KPMG）2015年初对全球 200名汽车行业从业者的调查问卷显示，到 2025
年，发动机小型化（DOWNSIZING）在汽车行业趋势的选项中仍然以 49%的比例高于电动汽车的
18%。而同样来自于该调查问卷，截至 2020年业内人士估计只有 %的汽车发动机为电动的。毕
马威（KPMG）2016年初对全球 800名汽车行业从业者的调查问卷显示，截止 2025年的汽车行业十
大趋势中，电池动力虽然上升到 %，但是混合动力、小型化及内部优化燃烧的发动机仍然分别
占到 %和 %的比例。
2）内燃机庞大的市场占有量及节能减排的巨大潜力将十分明显
中国内燃机工业协会统计数据显示，2015 年全年乘用车用内燃机累计销量 1,万台，
同比增长 %；多缸汽油机主要配套在乘用车领域，全年累计销量 1,万台，同比增长
%。未来乘用车用内燃机仍是我国乘用车的主导动力产品，产量和保有量有相当规模，也是实
施节能减排最具挖潜空间的产品。2011年 11月，工信部发布了《“十二五”产业技术创新规
划》，其中指出重点开发高效内燃机，从政策层面强调了内燃机高效利用的重要性，国内外目前已
有不少低能耗高效率的内燃机出现，其优势突出，可见高效内燃机在动力市场仍有自身的发展生存
空间。目前公司配套的高效发动机如 Fox-GTDI、-FEU 和 -GTDI 发
动机，其升功率分别达到 92KW/L、90KW/L和
3）新能源汽车对公司生产经营的影响分析
基于上述分析，预计新能源汽车在相当一段时间内对公司生产经营不会构成实质性的不利影
响。另外，除在高效利用内燃机方面加大技术投入外，全球汽车工业技术也瞄向了汽车轻量化的发
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展。利用铝镁等合金或新材料，将先进铸造技术应用于车身结构件、底盘件等领域，能够有效提高
汽车的物理强度，在实现车身轻量化的同时，达到节能减排的目标，其应用前景广阔。对于具有生
产汽车发动机复杂零部件生产能力和经验的企业，其现有工艺和装备配置水平可以覆盖汽车轻量化
零部件的生产要求，一旦有市场机遇公司也可以将上述能力和经验直接平移到新能源汽车的零部件
生产领域，获得市场份额。公司未来将充分利用在铸造生产环节上的工艺技术、生产能力、经验以
及铸造和机加工一体化生产的优势，利用现有的高压压铸设备等先进生产线，加大在车身轻量化方
面的研发力度，拓展在新能源汽车零部件领域的业务机会和广度。
第五节 2019-2025 年我国发动机零部件行业发展前景及趋势预测
一、市场供求状况及变动趋势
由于发动机系统是每辆内燃机乘用车的核心组成部分，气缸体、气缸盖、曲轴更是其中的核心
零部件，因此上述零部件的市场状况与汽车整车市场的发展有着高度的相关性。随着近年来汽车市
场持续高速发展，中国及全球的汽车产销量不断扩张，市场对汽车零部件产品的需求日益提高。
近年来，随着我国经济快速发展和居民人均可支配收入不断提高，我国汽车工业尤其是乘用车
消费市场经历了高速发展时期，汽车保有量的不断增加，直接带来了发动机核心零部件旺盛的市场
需求。2014年 10月，来自于中国汽车技术研究中心汽车技术情报研究所的预测，预计 2020年中
国汽车市场年均销量将达到 3,500万辆，较 2013年的平均年增速在 7%左右，相应的零部件市场也
会同步发展。
二、行业利润水平的变动趋势及变动原因
近年来，随着汽车产销量的逐年增长，我国汽车整车和零部件制造业的收入、利润规模进一步
提高，但受行业竞争激烈等因素影响，行业整体利润率水平有所下滑，行业内企业的竞争状况出现
分化，部分竞争力较强的整车和零部件制造企业依然保持了良好的利润率水平。2013-2015年，我
国汽车零部件上市公司（申万三级行业分类）的平均销售净利率分别为 %、%、%，汽
车零部件上市公司的平均净资产收益率分别为 %、%、%。2016年上半年，汽车零
部件上市公司的平均销售净利率和平均净资产收益率分别为 %和 %。
三、影响行业发展的有利和不利因素
1、有利因素
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（1）国家方针政策、产业政策的支持
近年来，国家先后出台了《汽车产业发展政策》、《国务院关于加快振兴装备制造业的若干意
见》、《汽车产业调整和振兴规划》、《关于促进我国汽车产品出口持续健康发展的意见》等产业政
策，上述政策提出：要大力推进汽车零部件行业的结构调整、产业升级；提高国际竞争力，促进我
国汽车及零部件出口持续健康稳定发展；支持汽车零部件骨干企业通过兼并重组扩大规模，提高国
内外汽车配套市场份额；促进汽车消费，鼓励轿车进入家庭等。上述扶持政策的出台，为我国汽车
零部件行业提供了良好的宏观政策环境，将有力促进行业的持续、健康发展。
（2）汽车及乘用车市场需求稳步增长
我国汽车市场需求的持续增长有力地拉动了汽车零部件行业的稳定发展，2009-2016年，我国
汽车销量年复合增长率高达 %，汽车销量占全球汽车销量的比例也由 2009年的 %迅速增
至 2015年的 %，其中作为我国汽车市场主体的乘用车市场的增长幅度更高于汽车市场的整体
增长幅度，销量年均增幅为 %。预计在 2020年之前，中国仍将处于工业化和城市化同步加速
的发展阶段，国民经济也将持续稳步发展，汽车消费将进一步升级。2009年至 2016年我国汽车、
乘用车、商用车产销量情况如下图：
1）我国经济增长为乘用车市场持续发展提供了坚实的基础
乘用车市场的发展与国民经济的发展状况、居民收入水平、国家产业及消费政策、城市化程度
等多个因素保持着较强的相关性。随着我国城乡居民收入及可支配收入的水平不断提高，消费结构
升级的步伐将呈现加快的趋势，乘用车已日益成为普通消费品，国内消费市场对乘用车的刚性需求
将持续增加。来自于公安部交通管理局新闻稿，截至 2016年底，我国机动车驾驶人数量 亿，
其中汽车驾驶人超过 亿，驾驶人数量位居世界第一，巨大的驾驶人数量和刚性的消费需求为我
国乘用车市场的发展奠定了基础。
2）我国汽车保有量仍然偏低，发展后劲强劲
近年来，我国汽车行业发展速度快速，十余年时间里年汽车产量增加到了约 2,800万辆，在规
模上迅速扩张为世界第一，但是汽车消费区域的差异仍然较大，千人汽车保有量仍然偏低，未来
5-10年预计中国汽车市场仍将保持稳定增长。
2014 年末全国民用汽车保有总量为 14,475 万辆（不含三轮汽车和低速货车），千人汽车
保有量为 辆/千人，与发达国家一般超过 500辆/千人的水平相比差距较大，因此我国汽车
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市场未来发展空间巨大。下图为 2014年全球千人汽车保有量图（数据来源于国际汽车联合会）：
根据 2015年 2月 29日国家统计局发布的《2015年国民经济和社会发展统计公报》，2015年末
全国民用汽车保有量达到 16,273万辆（不含三轮汽车和低速货车），千人保有量达到 辆/千
人。
国际经验表明，人均收入水平与汽车普及率存在显著的正相关关系，人均 GDP达到 1,000-
2,000美元，开始进入大众汽车消费时代，而 3,000-6,000美元和 6,000-10,000美元是汽车拥有
率上升最快的两个时期，2015年我国人均 GDP已超过 7,500美元，因此未来一段时间我国仍将处
于汽车拥有率快速上升时期。
3）二、三线城市对汽车消费的需求开始爆发
2009 年以来，在汽车产业振兴规划等一系列鼓励汽车消费政策的推动下，我国二、三线城市
乘用车市场需求增长率高于一线城市，这表明我国汽车市场中，一线城市汽车市场逐渐饱和，向二
三线城市及农村市场转移的速度将加快。《国家十三五规划纲要》明确提出要增强消费能力，改善
大众消费预期，挖掘农村消费潜力，着力扩大居民消费。稳步促进住房、汽车和健康养老等大宗消
费。同时提出要加快新型城镇化步伐，加快发展中小城市和特色镇，提高社会主义新农村建设水
平，努力缩小城乡发展差距，推进城乡发展一体化。随着国家对城镇化进程的推动，二三线城市交
通环境改善、人口集中、居民收入提高，同时一线城市也逐步进入了升级换代的阶段，因此将产生
巨大的汽车市场需求，引领我国汽车行业下一轮的增长。
目前中国汽车市场已经进入了第二个增长阶段，市场重心从一线城市向拥有较大发展潜力的二
三线城市延伸。中国目前千人汽车保有量刚刚超过 100辆，与美国近 800辆的保有量相差巨大，意
味着中国汽车市场潜力依然巨大，随着经济社会的不断发展以及城镇化的加快，中国汽车消费量将
不断增长。
4）公路交通基础设施的不断完善
近年来，我国公路交通基础设施不断完善。1998年至 2015年，我国公路里程从 万公
里增加至 万公里，年均复合增长约 %；其中高速公路从 万公里增加至 万公
里，为汽车在城市、农村地区的大规模应用奠定了基础。公路网络尤其是高速公路网络的不断扩大
完善促进了汽车的需求的上升，也为汽车零部件制造企业提供了有利的发展环境。
（3）整车制造企业的全球采购战略也为国内汽车零部件供应商提供了新的机遇
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受 2008年国际金融危机影响，成本控制成为整车制造企业的主流战略，全球零部件采购成为
其重要措施之一。整车制造企业推行的全球采购、集中采购策略给国内优秀汽车零部件制造企业带
来了新的市场机遇。目前我国已成为全球汽车零部件生产基地，随着产品升级以及同步开发能力的
提升，我国零部件制造企业在全球汽车零部件市场中的份额将进一步提高。
（4）国家关于维护市场正常竞争秩序的政策带来的机遇
由于进口汽车“零整比”的持续居高，2014年 9月，交通部等十部委发布了《关于促进汽车
维修业转型升级、提升服务质量的指导意见》，提出了打破汽车维修配件垄断的具体方法：“打破
维修配件渠道垄断，鼓励原厂配件生产企业向汽车售后市场提供原厂配件和具有自主商标的独立售
后配件”，“保障所有维修企业、车主享有使用同质配件维修汽车的权利”。上述指导意见对国际零
部件企业的冲击，将推动国际整车合资企业加强汽车零部件生产的国产化战略，为国内汽车零部件
企业带来机遇。
2、不利因素
（1）宏观经济及汽车行业波动的影响
近年来，我国汽车行业处于高速成长期，周期性表现并不明显，但当汽车销量达到一定规模
后，汽车市场的增长速度将降慢，从而会影响上游零部件行业的增长速度放慢。同时，汽车市场的
发展与国家宏观经济发展水平密切相关，宏观经济的波动将影响人们对汽车消费的预期，影响汽车
零部件行业的发展；另外，宏观经济的波动对铝锭、碳钢（压块）等主要工业原材料的价格产生影
响，从而影响企业的具体经营行为和成本控制。
（2）关键核心技术缺乏，整体竞争能力不强
由于在核心和关键技术上投入不足，国内零部件制造企业通常无法生产高端产品或有特殊需求
的产品，从而降低了国内汽车零部件制造企业的整体竞争能力。此外，国内大部分汽车零部件制造
企业还存在规模较小、装备落后、研发投入不足等问题，提供的产品多集中在附加值相对较低的产
品，不具备与整车制造企业同步开发的能力。
（3）城市汽车“双限”将对乘用车短期销售产生一定的影响
汽车市场的快速发展也可能面临更多诸如“限购、限行”在内的制约因素，要求汽车产业发展
与社会、经济、环境等兼容。截至 2016年底，我国已经有北京、上海、广州、深圳等多个城市实
施汽车限购，交通拥堵正成为制约我国乃至全球汽车产业可持续增长的重要因素。随着交通拥堵负
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面影响日益加重，我国政府可能重新审视汽车产业发展政策并推出限制性措施，社会环保意识和消
费理念的转变也可能对汽车消费带来不利影响。
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第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 开辟新市场的五种途径
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？具体来说，可以从以下几个方面入手。
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业
不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品（Substitutes）、他择产品
（Alternatives）的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产
品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，
但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于
他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款
式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同
样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的
市场创新提供许多机会。为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？
分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键
元素，剔除或减少其它元素，从而开辟一个崭新的市场空间。
例如，北美的 Home Depot公司，在 20世纪 80年代初注意到了家庭装修者的两种选择，一是
选择职业装修人士，因为他们具有丰富的专业知识和经验，二是自己到五金店购买工具和原材料并
自己动手做，主要是出于减少成本的考虑。Home在 Depot瞄准这两个替代产业的缝隙，创造了经
典的 DIY市场：雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议，又删减了一些如陈设精
美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目，采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本，最
终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。该公司正是在正确分析顾客对两
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种替代产业的权衡取舍的基础上，吸取了两种产业的长处，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求
转化为现实需求，创造了一个与众不同的市场。
二、超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略
集团内部的竞争地位。例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓
尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略
集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越
战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关
地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些
战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优
势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
法国 Acoor公司改变旅店服务方式的事例，很好地说明了这一点。法国的一星级旅店原本属于
经济型旅店，但 Acoor公司推出的服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了
二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅店
相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内
的众多顾客。再如，美国的 Ralph丰 Lauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场。其高档时装
店的设计师名字、店面的典雅以及面料的豪华，抓住了顾客对高级时装所看重的地方；同时，经它
更新改良的传统造型及价位又整合了经营传统款式服装的商家如 Brooks，Brothers公司和
Burberry公司的优势。通过将这两个集团各自最吸引人的因素结合起来，Ralph Lauren公司的
Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额，而且把许多新顾客也吸引过来。
三、重新界定产业的目标顾客群
产品或服务的目标顾客是谁？这似乎是一个很简单的问题，其实不然。在很多情况下，产品或
服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上
的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否
方便。一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标
顾客群。
例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者――医生身上，而办公设备产业聚焦于购买
者――公司的采购部门；服装业主要是针对使用者。其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结
果，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例，
将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此，企业
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所要做的就是，识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群
体？分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。传统上，飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经
理，其关心的是灯泡价格及使用寿命，但忽视了灯泡报废之后还要花费高昂的处置成本（因为有毒
物质的存在），而这却是公司 CFO所重视的。因此，飞利浦在 1995年发明了一种环保型灯管，并面
向 CFO和其他影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求，
从而获得了极大的成功。再如，佳能复印机通过把关注点从企业采购员移到使用者身上而改变了复
印机产业的目标顾客，从而开创了小型桌面复印机市场。
四、发掘互补性产品或服务的需求
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响，但令人遗憾
的是，大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例，临时停
车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服
务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实，
在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来，最简单的方法就是思
考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。停车位是在进影剧院之前需要的，操作系统
和应用软件是在使用计算机之中需要的，对航空产业来说，地面运送则是飞行之后需要的。企业应
善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产
品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服
务的完善来解决顾客的烦恼。
例如，目前我国很多图书超市重新定义了他们所提供的服务范围，如聘用一些高层次员工为顾
客提供购书指导，提供书桌、古典音乐，甚至开辟专门的“书吧”和邀请名家举办知识讲座，为顾
客创造良好的购书氛围，实际上就是一种通过提供互补性产品或服务来实现市场创新的一种营销模
式。
五、重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感
性式竞争。一般地，企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定
向期望。由此，功能导向的企业会变得更加理性，情感导向的企业则变得更富有情感，两者之间的
隔阂越来越大，两者的产品同顾客的需求也越来越不一致，因为顾客已被企业看成所期望的、自我
定义的顾客。事实上，企业如果勇于挑战这种功能――情感导向，将会发现新的市场创新空间。情
感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素，将会创造一种简化的、低成本
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的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。相反，功能导向的企业如果注入一点情感的因素，则会创造
新的顾客需求。为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞
争？如果是在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分
析添加哪些元素可以使之情感化？
例如，20世纪 80年代后期，美国咖啡市场被食品总公司、雀巢和宝洁这三家咖啡公司所控
制，为争夺市场份额，价格战此起彼伏，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价
格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。结果是造成行业低增长及利润微薄。鉴于这种状况，
星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，为咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧这种
有别于传统罐装售卖的新形式，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体
验”。同时，由于其价格合理，星巴克无需借助广告，便实现了 5倍于行业平均利润的奇迹。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第二节 新市场开发与拓展战略的选择
进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱者
那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？在
削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
当今的决策者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样的问题。研究表明，一般而言，市
场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此，后来者只要采取合适的市场策略，仍有机会取
得成功。许多行业，一旦先驱者取得了一定的地位，往往就是坚不可摧的。然而，有时他们却对市
场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时，新手们便可趁机填补市场空缺，或采取革新措施
与老手抢夺市场。而此时，占优势地位的先驱者应有所准备：正确估计入侵者的潜力，并给他们设
置种种障碍。例如，降低产品价格，减少本行业固有的价值，或者干脆垄断主要的销售渠道。市场
中的成员，不论后来者还是先驱者，在抵制新手时，都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有
防御措施、强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说，要在市场中
取得发展，基本的指导方针应包括：
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一、降价进入当前的市场
新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式，新手们可以吸引新顾客，尽管这些顾客
本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外，降价还可以动摇老顾客对老产品的看
法。同时应注意，这种策略可能造成的后果是：比其他市场成员获利少得多。当然，先驱者和另外
一些老手也可采用上述这种方法。
二、通过改进产品和服务进入市场
改进产品和服务企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的，也可能是渐进
的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争，或以吸引现
存市场的一部分客户为目的。另外，改进后的产品或服务，有时还能吸引一些尚未成为现有产品的
目标的新客户。例如，卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说，可作为补充
手段，也完全依赖于它。
三、以新地缘市场为现有产品的目标
随着国内市场日趋成熟，企业往往把目光投向国外，寻求更广阔的市场。例如，现在，许多生
产消费品的公司纷纷看好中国；很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之
类产品的生产；面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟，贝尔公司的地方分公司正在向巴西那样的
新市场扩张等。
四、开拓新销售梁道
开拓新销售梁道，以便更好地进入现存市场对经济环境有充分了解的公司，对现存市场越是关
注，风险就越小、成功也就越容易。例如，Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供
直接订购服务，从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
五、新产品开发与教育
除了选择合适的营销战略外，适时地引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如
此。因为在高科技领域，产品寿命一般较短，而且后来者很难迎头赶上。在许多情况中，第二个进
入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即引入新产品。简单说，要成为第一，就要付
出大的代价。原因有两个：
1)较之产品模仿，产品革新需要更多的研究资金及开发资金；(2)必要的市场教育和调试，迫
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使先驱者投人大量资金用于宣传和提高产品质量。
市场份额及投资返还率是否有所提高，以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢？一些公
司，诸如 HewlettPackard公司和 3M公司，由于引进革新技术，取得了长足发展。在最近 3年中，
通过引进新产品，创造了 60%的总收人。很明显，这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或其
他国家是否也有类似的情况呢？事实上，众多研究已经表明，后来者取得的市场份额一般低于先驱
者。这在许多产品及产业中都得到了体现，包括了袋装消费品、药物等。即使我们考虑到公司的有
形资源(如金融资源)和无形资源(如品牌)及经营技巧，在市场份额方面，先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢？研究表明，用后来者可能拥有的市场份额除以先驱
者的市场份额，大约相当于用后来者可能拥有的市场份额除以后来者进入的序数所得的数。这一规
律已在许多欧洲国家得到证实。
在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家，第一个进人便携式手机行业的公司所
占的市场份额为 58%，而后来者仅为 %a为什么先驱者能如此轻易地占有更高的市场份额呢？
第一，消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意，他们不会将注意力投向新产品。第二，先
驱者的产品已成为”模子”，后来者总要以它们为榜样，这是个很不利的因素。例如，当人们谈起
复印时，总是很自然地想起 Xerox复印机。第三，消费者最了解先驱者的产品特征。更多的了解能
带来更多的信心，更多的信心又能转换成选择。最后，先驱者更容易占有有利的市场地位。
第三节 进军新市场的时机权衡
进入新市场是一大挑战。尤其是在既有市场占据绝对优势的企业，面对新市场的诱惑常常感到
难以抉择。一方面，既有市场强大的优势会对其进入新的市场产生积极影响(即所谓的杆杠作用)，
但另一方面，也会产生负面影响(即所谓的反冲作用)。现实中，企业不得不同时受到两个方向截然
不同的“作用力”的拉扯。
生产高性能跑车的保时捷汽车公司，在 20世纪 90年代后期就面临这样一个艰难的决定――是
否从跑车市场进入 SuV(运动型多功能汽车)市场?同样的难题也曾摆在著名的篮球鞋品牌 ANDI面
前。在 21世纪初，ANDI公司艰难地考量着是否将其核心的市区青年市场扩大到包含郊区青年在内
的市场。a
保时捷和 ANDI都可以利用现有顾客群的影响力来占领新市场，但新市场的不同定位也可能导
致核心市场的损失。在杆杠作用和反冲作用的交织状态下，企业该如何制定最佳的市场进入策略?R
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一、杠杆作用 VS.反冲作用
人们倾向于选择志趣相同或是社会地位相似的人选择的品牌。因此，某一品牌如果被社会地位
较低的消费者选用，就会降低它在较高社会地位消费者心中的价值，这就是“反冲作用”。当英国
巴宝莉(Burberry)生产的签名设计棒球帽成了足球流氓竟相购买之物时，公司立即停止了该款棒球
帽的生产。
但另一方面，如果有消费群体购买某种产品，在其他人眼中，该产品就是“合法的”，“杠杆作
用”由此产生。譬如说，一个不太了解汽车的消费者看到保时捷受到跑车爱好者的追捧，他会认为
保时捷公司一定是非常优秀的汽车引擎制造商，会提供出众的驾驶操作系统；同样地，郊区青年看
到引领时尚潮流的市区篮球爱好者穿着 ANDI的鞋子，他们会认为 ANDI的篮球鞋能够很好地解决鞋
子的磨损问题，甚至还能提高场上表现。
回到保时捷的例子。20世纪 90年代初期，保时捷面临破产威胁，企业在考虑是否寻求核心跑
车市场以外的消费群体，SUV似乎是一个很好的选择。保时捷所做的市场研究也证实，公司在跑车
市场上的良好声誉有助于其业务延伸到 SUV汽车市场。然而，该研究也警告公司高管，要警惕可能
出现的反冲作用：跑车爱好者可不想人们将他们与那些“足球妈妈”(soccerMorns，开车接送孩子
们参加体育活动的母亲们)联系在一起。同样，ANDI可以利用其在核心市场上建立起来的影响力，
将业务延伸到郊区青年市场，但这可能会损毁 ANDI在核心市场的良好形象――一种“傲视群雄”，
“锐不可挡”的篮球运动品牌风格。
我们的研究表明，杠杆作用大并不意味着企业进入新市场就有利；反冲作用大，也并不意味着
企业会对进入新市场的举措付出很大的代价。杠杆作用与反冲作用是相互交织并随着时间的推移而
变化的，这增加了企业决策的难度。最佳市场进人策略进
保时捷进军 SUV市场的反冲作用真有那么大吗?为了回答这一问题，我们为两个相互作用的细
分市场引入有关销售的模型框架，然后采用基准风险率的方法，为每个细分市场的销售量变化建立
数学模型。为了评估保时捷的社会影响系数，我们搜集了从 1997年 1月到 2005年 12月间，保时
捷的 Boxster(跑车车型)和 Cayenne(SUV车型)的月销售数据。通过数据测算我们发现，保时捷的
跑车市场对 SUV销售产生了不小的杠杆作用，但 SUV对跑车销售“反冲作用”的影响几乎比杠杆作
用强 6倍!如此大的反冲作用，难道说明保时捷进入 SUV市场的决定是错误的吗?结论恰好相反。
未来市场的回报主要受到三大因素的影响：(1)核心市场中的反冲作用；(2)新市场中的杠杆作
用；(3)对未来销售量减少的忍耐程度(即耐心)。我们的数据分析证明了以下三个命题。宝
命题 1：如果企业更重视即时回报，看淡未来回报，也就是说，企业非常地“不耐心”，那么
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最佳策略总是早些进入新市场。
进入新市场的最佳策略，取决于企业的战略目标和导向。如果企业由于种种原因而“不耐
心”，它就应该义无反顾地进入新市场，从而在每一个市场都尽可能早、尽可能多地实现单位销售
额，达到回报的最大化。企业看重即时回报是其匆匆进入新市场的原因之一。，
命题 2：如果企业“耐心”适中，则进入新市场的时间由反冲作用和杠杆作用共同决定：
(1)当反冲作用小时，早些进入最佳：
(2)当反冲作用大时，最佳策略就是(a)杠杆作用很小或很大则早些进入；(b)杠杆作用适中则
晚些进入。
杠杆作用和反冲作用都会促使企业等待。这是因为，反冲作用的主要影响是减少核心市场的销
售量，这完全可以通过晚些进入新市场来延缓；同时，杠杆作用也会促使企业推迟进入新市场，因
为杠杆的作用会随核心市场中销售量的增长而增大，推迟进入新市场，意味着等待核心市场的销售
量更大之后，获取更大的杠杆作用。
如果企业的耐心适中，那么反冲作用小，意味着相对于新市场的早期销售量来说，核心市场的
损失就小，应该早些进入。如果反冲作用大，核心市场的损失就会大，此时进入新市场的最佳时间
要由反冲作用和杠杆作用之间的相互作用来决定。杠杆作用会增强反冲作用，反冲作用却会削弱杠
杆作用。因此，如果杠杆作用小，反冲作用的增强程度就小，早些进入是最佳策略，如果杠杆作用
大，虽然会增强反冲作用，但相对于核心市场因反冲作用所蒙受的损失而言，进入新市场所获得的
高收益更为显著，早些进入同样是最佳策略；在杠杆作用适中的情况下，进入新市场后的反冲作用
显著强化，削弱杠杆作用，在这种情况下，企业应该推迟进入新市场，以免核心市场因反冲作用而
造成损失：同时，企业要继续扩大核心市场的消费规模，发挥更大的杠杆作用来增大新市场的收
益。
命题 3：如果企业非常有耐心，则反冲作用小时，早些进入新市场最佳；反冲作用大时，最佳
的策略就是(a)如果杠杆作用大时，早些进入；(b)如果杠杆作用小或适中时，晚些进入。几
决策者通常认为，如果核心市场受到的反冲作用大，则推迟进入新市场为宜，但我们的分析显
示并非总是如此。此外，决策者通常还认为，如果杠杆作用增大，最佳策略就是赶快进入新市场，
以便充分利用杠杆作用增大所带来的优势。事实也并非总是如此。对于前者，一旦推迟进入新市
场，核心市场的消费规模得以增长，当企业扩展到新市场时，杠杆作用就越大，其产品越能更快地
被消费者选用；但同时，进入新市场之前，核心市场中并不存在任何反冲作用，进入新市场后，负
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面的反冲作用就会很快凸现。因此，选择适当的时间进入新市场需要平衡各种作用力。匆
在综合考虑了杠杆作用、反冲作用和企业耐心程度等因素的基础上，我们对企业进入新市场的
时机 得出了以下结论：
◆对于企业来说，即便存在反冲作用，最佳策略依然是选择进军新市场。仅仅因为现有顾客的
负面反应就忽视新市场并不是最佳策略，这要取决于原有市场的渗透深度情况。
◆杠杆作用大并不是企业进入新市场的充分理由，因为杠杆作用和反冲作用是处在动态环境中
的。因此，企业进入新市场的最佳时间往往不会遵从某一简单规则，例如“尽快抢占滩头”或“按
兵不动，静等时机”等。在时机成熟之前也许有一些过渡性的时间点，是企业进入新市场的最佳时
间。
◆如果企业极其没有耐心，则不论杠杆作用或反冲作用孰大孰小，早些进入新市场总是最佳策
略。选择早些进入新市场能让企业在每一市场中都能尽早完成更多的销售量，实现企业的目标。入
◆如果企业的耐心适中，此时的最佳进入时间取决于反冲作用和杠杆作用的大小。当杠杆作用
很小或很大时，无论反冲作用如何，最佳策略总是尽早进入；当杠杆作用适中时，如果反冲作用较
小，最佳的策略还是尽早进入；但如果反冲作用适中或较大，它与杠杆作用之间的相互作用情况就
变得非常重要。如果反冲作用起初很小，当反冲作用增大时，最佳的策略是推迟进入。这是因为，
推迟进入能够减少核心市场由于反冲作用而造成的损失，同时巩固和扩大核心市场的消费规模，进
而促进新市场中消费规模的迅速成长和扩大。
◆最后，如果企业非常有耐心，愿意等待新市场中更高回报的出现，愿意晚些进入新市场，那
么只有在反冲作用非常小及杠杆作用很大时，非常有耐心的企业才会认为早些进入新市场是最佳策
略。
如果企业在两个市场出现重复销售，最佳选择仍是早些进入。这是因为反冲作用会给原先市场
的重复销售带来负面影响，却不会影响新市场的重复销售。正因如此，对于企业来说，相比原有的
市场，从新市场中获得的回报更具有吸引力。
二、进入新市场的其他考虑因素
在实际决策过程中，企业也可以通过价格调节来减少反冲作用的负面影响。但我们分析后发
现，产品的价格需求弹性较低时，企业很难通过调整价格来减少反冲作用的影响。例如，保时捷旗
下的 Boxste车型和 Cayenne车型价格差不多，在豪华汽车市场中的价格弹性相对较低。保时捷核
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心跑车市场的消费者并不喜欢保时捷的 SUV汽车，但对于保时捷公司来说，吸引新市场的消费者是
实现增长的必要举措。在这种情况下，杠杆作用和反冲作用成为企业决策的关键。
另一方面，如果产品的价格需求弹性高时，价格便能够成为有效工具。在这种情况下，企业可
以用高价格或高利润的形式进入新市场，减少反冲作用的影响。随着时间的推移，当产品被新市场
的消费者广泛接受并成为主流产品时，可以降低产品的利润率。
其他营销变量，例如广告、分销渠道等也会影响企业进入新市场的策略。譬如，企业可以在原
有市场大做广告，以保持其在该市场的强大地位并增大杠杆作用，同时降低新市场的广告支出，削
弱反冲作用。
如果考虑到先发优势等因素，也可能会支持企业早些进入新市场的决策。或者，企业可以从战
略上推迟进入，让竞争对手首先遭受新市场的反冲作用，然后再进入，分享新市场中已经形成的消
费规模所带来的好处。
另一种选择是，企业可能会在现有市场上打败竞争对手，迫使其进入新市场，这主要取决于企
业在现有市场上的影响力大小。因此，竞争的结果不仅受企业是否进入市场所左右，还受到企业和
市场内外不同消费群体的社会影响力的左右。例如，梅赛德斯一奔驰公司进军微型轿车市场尽管给
自己的大型轿车销售带来了负面影响，却给宝马公司的大型轿车销售带来了好处，这反过来会推迟
宝马公司进入微型轿车市场，从而让梅赛德斯一奔驰公司在微型轿车市场获益。
为了避免对核心市场产生反冲作用，还有一个被普遍使用的策略是用不同品牌进入新市场。例
如，丰田汽车的 Lexus品牌和 Toyota品牌；本田汽车的 Acura品牌和 Honda品牌；日产汽车公司
的 Infiniti品牌和 Nissan品牌等等。虽然新品牌可以避免产生反冲作用，但同时也降低了杠杆作
用。有时，即使企业使用新的品牌，一旦消费者知道这两个品牌同属一家公司，反冲作用也无法避
免。而且通常情况下，建立新品牌的成本高得惊人。如果保时捷要在 SUV市场中建立一个能够与
“保时捷”品牌齐名的新品牌，需要付出高昂的成本。
究竟是以现有品牌还是以新品牌进入新市场?我们的模型同样能够提供一些指导。企业需要比
较一下两种回报：一种是在杠杆作用和反冲作用都存在的情况下，在最佳时间进入新市场的回报；
另一种是在杠杆作用和反冲作用都不存在的情况下，早期进入两个市场所获得的回报。如果后一种
回报较高，且两种回报之差超过开发新品牌的成本，则企业的最佳策略就是以新品牌进入新市场。
第四节 案例分析：新市场需要新思维
新市场需要新思维。面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的
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战略视野和经营理念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式，否则会因“水土不服”而一败
涂地。
老经营模式能应对新市场吗
毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能
忽视这一市场的存在。在中国市场的得失甚至可以决定某些公司的生死存亡。
IT市场在中国是一个全新的市场，在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，发展异常迅
速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在 1998年进入中国
市场，其发展可谓一波三折。究其原因，在很大程度上是由于其直销经营模式和管理理念在中国
“水土不服”而造成的。
一、新市场的新问题
戴尔(中国)遇到了很多在美国没有经验过的问题。
1 直销模式难以全面施展
由于中国市场在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，消费观念上存在差异，以
及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。
由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。中国地域之广大也使得直销模
式难以迅速大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中
国取得美国式的成功还有待时日。
2 竞争对手快速模仿
像惠普、联想这样的 IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴
尔。他们不但积累了开拓中国市场的深厚经验，也各自掌控着庞大的分销渠道资源。这些分销网络
几乎深入到中国市场的每一个角落，多年的伙伴关系让分销商和它们紧密结合，成了一个利益共同
体。
在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以
往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能
更加完整地覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。
戴尔的这些竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的
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优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子是联想，它在运用直销模式之后，
使其和分销模式共同运营，已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞
争压力。还要面临不断出现的其他直销模式的挑战。
3 客户满意度下降
由于中国配套供应商和合作伙伴良莠不齐，以及他们在经营观念和管理方式上存在差异，使得
戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百地实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订
单后的 1～2天内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了 5～7天，而且还时有拖延。再
例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全掌控，日益低下的售后服务水平使
客户多生怨言。
这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出戴尔将非核心业务外包之
后，虽然降低了成本，但同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体
形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。
4 员工不稳定
戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基
础的机制正面临越来越多的质疑。
戴尔是一个非常激进的公司。在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无
法填满的欲望。因此，公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都
备感压力，逐渐失去了安全感和对公司的归属感，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合
发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目
标面前，没有人会永远坚持下去。人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。
在过去的 10年中，戴尔(中国)任用了 6位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这从另一
个层面上反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足。
二、老模式的不适应
1 直销模式固有缺陷
直销模式的优势显而易见，但也有无法避免的缺陷。直销模式所节约下来的成本实质上是分销
模式中渠道商的利润，这势必引起渠道商的抵触和抵制。目前中国市场上还是分销为主导，在中国
各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销。戴尔的直销模式在中国广大的县级
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区域及农村市场是不可能立即奏效的。
2 销售模式转型带来成本压力
直销的效率取决于完善的信用卡制度。网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效
管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的发货延时、物流运输时间增
加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势
不够明显。在采取传统的分销模式之后，成本迅速增加给戴尔带来压力，加之不熟悉渠道管理，使
戴尔丧失了最为突出的竞争优势。
3 市场饱和竞争加剧
随着 IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微
利时代。在这种情况下，新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要。在现在的中国市场，市场开拓
和深度挖掘的角色是由分销商扮演的。对于戴尔而言，前期的直销模式直接损害了分销商的利益，
分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿代理戴尔的产品，这在一定程度上使得戴
尔的产品很难进入市场。
4 急剧扩张带来内部管理漏洞
快速扩张导致公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔呼叫中心的管
理存在漏洞等，这些问题虽然对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期得不到解决就会引起客户
不满，进而影响到客户忠诚度，最终影响到公司的业绩。
5 逐渐失去技术领先优势
戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的
1％，远低于竞争对手 5％～6％的平均水平。2006年，戴尔研发投入总计为 亿美元，而 HP则
是 40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。在
市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下，这种模式比较有效。但是随着市场的饱
和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了。这也是戴尔目前面临的最
为核心的困难。
三、需调整策略适应市场
面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理
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念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式。任何一套经营模式都不可能放之四海而皆准，它
的成功必定需要特定的市场和人文环境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场，原有
的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式做出必要的调
整，以适应市场环境的改变。
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第四章 企业新市场开拓策略规划制定原则及依据
第一节 企业新市场开拓策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业新市场开拓策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业新市场开拓策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业新市场开拓策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响新市场开拓策略的主要因素
一、影响新市场开拓策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业新市场开拓策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业新市场开拓策略失败的因素
对于新市场开拓策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于新市场开拓策略误区的存
在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
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公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业新市场开拓策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业新市场开拓策略的
规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
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3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
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照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
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值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
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图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
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高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
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十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
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顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新
者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
侧重建立品牌形象 调整促销策略以
适应不同的细分
市场
主要依靠惯性维持
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
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投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定新市场开拓策略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定新市场开拓策略规划要点与准备工作
一、公司制定新市场开拓策略规划要点
科学的制定公司新市场开拓策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司新市场开拓策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司新市场开拓策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司新市场开拓策略
公司新市场开拓策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略
的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要
努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个
发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响新市场开拓策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司新市场开拓策略制定的关键因素。只有对公司所
处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程
中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状
况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业新市场开拓策略前的准备工作
企业新市场开拓策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企
业制定新市场开拓策略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定新市场开拓策略规划的主要内容
一、公司制定新市场开拓策略规划的主要内容
对于企业新市场开拓策略的规划，其相关的针对人员需要对公司新市场开拓策略规划的主要内
容有正确的认识。一般来说公司新市场开拓策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业新市场开拓策略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业新市场开拓策略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业新市场开拓策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的新市场开拓策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建新市场开拓策略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业新市场开拓策略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大
力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、
分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策
支持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为新市场开拓策略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定新市场开拓策略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做新市场开拓策略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
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变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定新市场开拓策略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定新市场开拓策略需注意事项
一、企业新市场开拓策略制定需注意的要点
企业对于新市场开拓策略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况
开始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定新市场开拓策略目标注意事项
企业对于新市场开拓策略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适
合企业的发展战略体系。企业新市场开拓策略规划的注意事项有：
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1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定新市场开拓策略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的新市场开拓策略体系。企业新市场开拓策略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
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特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定新市场开拓策略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业新市场开拓策略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业新市场开拓策略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
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的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2019-2025 年中国发动机零部件企业新市场开拓策略探
讨与建议
第一节 发动机零部件企业新市场开拓策略
一、选择合适的时机
每一种产品推出市场，都有一个进入市场的时机选择问题，这就是“天时地利人和”中的“天
时”问题。
假如产品太超前，需要要花很多时间和精力去培育这个市场，企业很可能等不到市场起来的那
一天。尽管市场未来的发展前景，但在市场还没有形成之前，或者甚至还没有这个市场的时候，不
能贸然进入，俗话说“水清则无鱼”，如果没有鱼，你何必下池塘去抓呢？你首先把池塘的水搅混
了，才可能有鱼，特别是高科技产品，尽管政府鼓励，尽管有优惠政策，但科技成果需要产业化过
程，需要培育其消费市场，特别需要解决产品的性价比问题，这需要时间，这需要等待，往往你等
不到那一天，钱财已花光，雄心已磨钝，这就是“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”，你成为别
人冲向市场前方的人肉桥。
另外一种情况，是市场已经相当成熟，竞争十分激烈。此时进入，很只能维持收支平衡，没有
钱赚（其中劳动力成本提升也是一个重要因素），原来的高科技行业变成一个传统行业，毛利率少
得可怜，这是另外一个极端的情况，这个行业如果不是一个夕阳行业，也是一个十分成熟的行业，
进入门槛很低，在这个时候选择进入这类行业，必然面临激烈的竞争情况，而且这个市场早已被人
家瓜分完毕，你要去抢这个市场只能降低成本或降低利润。
进入市场的时机把握，最理想的情况是在你准备进入市场的那个细分市场正在快速形成，但还
没有完全形成，更没有达到成熟的程度，最明显的例子莫过于朗科科技在 2000年开始生产 U盘，
那个时候电脑已经普及，市场对移动存储有明显需求，所以朗科产品一炮打响，当市场还没有形成
时，尽管你进入市场没有碰到竞争，这不是好事情，反而市场风险很大，因为你不清楚消费者是否
马上接受你的产品，也不清楚何时才能接受你的产品，当市场完全成熟时，则完全没有利润可图。
如何把握市场进入时机，这就需要对细分市场的详细分析，需要时时刻刻跟踪市场的变化和消
费者观念的转变，及时把握市场和技术发展前景，耐心等待市场的逐步形成，做好进入准备，但不
轻易进场。也有些人认为什么时候都应该冲在前面，他们愿意冒大风险，争取高回报，但是有些事
情你不必要去冒大风险，仍然可以获得较高回报，何乐不为呢？所以喝不到第一碗汤，但要争取喝
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到第二碗或第三碗汤，切不能等到喝最后一碗汤。
二、选准合适的模式
发展模式与发展目标都是企业发展战略的重要组成部分，企业要依据自身特有的资源与能力选
择发展模式。
最佳的战略是能够利用组织的优势去捕捉环境中的机会。企业在市场竞争中一定要有效地发挥
自己的比较优势，要在发展战略中充分体现自己的比较优势，就是要依据自身特有的资源与能力来
选择战略发展模式，反过来，企业自身特有的资源与能力也极大地影响了发展模式的选择。资源基
础论者强调要素市场的不完全性，把企业自身的资源看作是企业竞争优势的基础，认为企业竞争优
势来源于他所拥有的一组资源基础上，这些资源不仅包括有形资源如机器设备、生产厂房、人员、
资金等，也包括无形资源如专利、商标以及企业的商誉等。战略的核心是如何有效地保护和利用这
些资源，不断地培养、维持自己的独特资源，保持竞争优势的持久性。核心能力学派认为竞争优势
的根源在于组织内部的能力，核心能力是企业持续竞争优势的源泉，只有具备价值的、异质的、不
可模仿、不可替代的核心能力，企业才能迅速适应市场变化，获得和保持持续的竞争优势。
企业在不同时期表现的差异是由它们独特的资源和能力的组合所引起的。企业核心竞争力建立
在资源和能力的差异性基础之上。成功的战略发展模式，就是要挖掘出企业基于自身特定的资源与
能力所形成的独有的竞争优势。然而，在一定时期特定企业所拥有的资源与能力总是有限的，而且
各种资源与能力在企业内部的分布也是不均匀的，每个阶段对企业的贡献作用当然也是不一样的。
所以，企业如何在变化多端的内外部环境下，于纷繁复杂的发展模式中寻找到一条适合自己要走的
路，不是件简单的事。这就要求，在外部环境给定的情况下，必须本着实事求是的态度，以战略目
标为导向，认真甄别并紧紧依靠企业内部各种资源与能力条件，科学合理地制定符合企业自身特点
的战略发展模式。而那些脱离企业自身现实条件的战略筹划，尽管愿望是多么的美好，其结局注定
难以摆脱失败的命运。
实证表明只有脚踏实地选准发展模式，才有可能加快实现企业的战略发展目标
生动的市场实践表明，只有脚踏实地，充分发挥企业自己拥有的资源与能力之优势，选择契合
企业阶段性特点的战略发展模式，大胆捕捉市场机会，才有可能摆脱困境，重焕生机，成功实现转
型升级的战略目标，做大做强企业。
三、选择特定的产品
产品与市场战略密切相关，也是企业经营战略的重要基础。企业要依靠物美价廉、适销对路、
具有竞争实力的产品，去赢得顾客，占领与开拓市场，获取经济效益。产品战略是否正确，直接关
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系企业的胜败兴衰和生死存亡。
而产品竞争战略是指产品生产（经营）企业在激烈的市场竞争中，发挥自身优势，克服劣势，
适应产品竞争环境的变化，确定正确的经营指导思想，制定企业的产品经营战略目标，选择达到目
标的最佳手段和途径，以达到行为和经济效益的最优化。
四、产品定位与其选择渠道
目前，在国内市场上的高端，几乎是国外大公司一统天下，而国内企业由于在产品研发、品牌
建设、营销理念等方面存在明显的欠缺，所以只能在中低端市场从事竞争，如想进入高端市场，还
存在相当的难度和面临巨大的挑战。
在国内市场上，各企业的营销渠道主要有三种：
一是以代理制为主的中间商主导的区域销售模式。它是目前企业采用的主要营销模式，其业务
流程是企业将产品派送给中间商，即中间商从企业进货，但双方签订一个协议，其中规定在一个区
域企业只允许一家中间商经营，不得有第二家，这就是具有垄断性质的经销商代理制。
二是连锁店经营模式。对于一些实力雄厚的企业，由于其品牌优势明显，企业的资金充裕，因
此它们将其产品以连锁店的形式直接面对客户终端开展营销。这样做的好处就是企业可以有效地控
制这些连锁店，使企业的营销理念及其策略不打折扣地贯彻、执行下去。目前，安利、屈臣氏等企
业多开办连锁店，它们与各地兴起的连锁店和单个经营店铺一起，开辟了营销渠道的另一条路径。
而且它们逐渐向县城和乡镇发展，从而有效地与以超市为代表的综合销售业态开展竞争。
三是网络营销模式。生产企业或者经销商在互联网上开设网店，将自己生产、经销的产品通过
照片或者三维动画等方式传输到网店里面，直接向网民宣传展示，从而进行销售。相比较而言，由
于其直接面向顾客，因此其营销费用相对低廉，所以采取这种方式营销的产品价格相对较低，因而
深受消费者的欢迎，今后这种方式在营销渠道中将逐渐占据越来越重要的地位。弊端是它无法让消
费者直接体验相关产品的使用效果，而且有些网店采取欺骗消费者的方式经营，它们常常推销一些
假冒伪劣或者过期的产品，此举造成消费者的损失。
对于国内众多中小型生产企业来说，由于其品牌影响力较小，资本与技术不雄厚，很多还是采
取追随者中的紧密跟随者战略。对于这样的企业而言，采取以代理制为主的中间商主导的销售模式
比较现实。并且经调查发现，在它们试图进入市场时，大多是首先考虑通过中间商铺设渠道，因而
许多企业都是以此为基准制定它们的营销策略。
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五、进入市场的销售策略
首先，通过明星效应带动企业销售。企业与明星之间的合作具有双重效应——既提升了企业的
形象，又增加了这些明星的收入，这种结果使企业和明星的知名度同时上升。但企业需要谨慎，如
果选择的明星名声太大，有时会产生喧宾夺主的现象——即人们只记住了该明星，而忘记了她所代
理的企业产品；同样，如果明星的名声较小或者名声不佳，则会起不到宣传效果，或者给企业带来
负面影响。因此，把握好尺度是企业选择明星的关键因素之一。
其次，选择有效的分销渠道。企业可以通过代言人提高产品和企业的形象，从而提高产品的销
售量，但具体怎样使其有效落实，则是分销商的任务，因此企业选择有效的经销商十分关键。在一
般情况下，企业一般选择代理制的分销渠道，所谓代理制，就是代理商在某一市场区域负责生产性
企业的产品，不允许其他人在本市场销售该企业的产品，但这个代理商必须完成企业制定的销售
额，否则，厂家则会取消他们的代理资格。在业务流程上，代理商购买厂家的一部分货品，如果他
们在保质期内没有销完货品，则厂家负责换货或者退货。这样，代理商就在某种程度上规避了销售
不完货物的损失风险，另一方面企业——即厂家也就保留住了这些代理商。
再次，销售现场选派优秀导购。为刺激顾客的购买愿望，代理商可以在各个销售现场选派业务
能力强、形象气质好的人选为导购员，以基本工资加提成的方式，激励她们积极工作。当有一定购
买意愿的顾客前来光临时，她们可以耐心、详细地讲解产品知识、使用效果等。并且可以采取现场
体验的方式，让顾客亲身体验产品感觉及效果。
最后，公关推动销售。厂家或代理商可向当地的一些单位、企业联系，使其产品作为这些单位
的福利发放。由于一些单位为了使员工积极地工作，在特定的时期给员工提供福利。这时，发动机
零部件代理商通过熟人关系等，采取一定的优惠政策向他们提供他们需要的发动机零部件，也可以
提升产品的销量。由于单位一般需要的量大，为了促成推销的成功，代理商可以通过提成、赠送货
品的方式，给单位采购的负责人，以便促使他们成功购买自己的产品。
另外，在实施、执行这些策略时，还需要花费一定的费用，比如广告费用、促销员培训费用、
宣传材料费用等等。这些费用是由生产企业承担、还是由代理商承担，亦或是双方共同承担，则需
要根据具体的市场营销状况和双方的具体协商来加以解决。
六、结束语
厂家和代理商做好发动机零部件的新市场营销工作，不仅需要以上策略的严格执行，还需要在
这些策略之间做好最优的组合。因此协调好这些策略之间的关系，是营销者最重要的工作之一。至
于如何做到这一点，则需要他们根据市场现状和自己的实力及厂家配合程度而定，有时候运用之
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妙，存乎一心。厂家或代理商开拓新市场是艰辛的，但只要它们在新市场制定的策略合理，并能得
以严格、有效的执行，再加上营销者的灵活运用、发挥，企业在新市场取得销售成功，并非是不可
能的事情。
第二节 开发新市场前你该做些什么
开发新市场，一线人员喜欢跟着感觉走，销售经理则懒于做计划。新品入市全无章法，销售结
果又怎能有起色?
很多企业在开发新市场时，缺乏标准的、系统的市场开发流程，结果导致：许多一线人员得不
到有效支持；市场操作不当，开发受阻甚至失败；没有正确拆解竞争对手的策略，在竞争中落了下
风……F
"凡事预则立，不预则废"。要解决以上问题，必须制订和实施市场开发流程。
可以将开发前的准备工作分为五个步骤：渠道调研分析、竞品调查与 SWOT分析、制订市场切
人方案、估算市场投资成本、预期效果评估。
一、渠道调研分析
这个阶段要充分了解适销渠道的终端数量布特点和经营状况。
以一个适销于现代渠道的产品为例。
1．终端数量调查。市场上有多少家 KA、多少家连锁超市、多少家单体超市即将开业?
2．了解终端分布特点。包括市内主要商业中心和重要居民区被哪些超市所占领，哪些新工业
区、新商业中心、新社区即将形成。
3．调查各渠道终端的经营状况。哪些超市生意好，哪些不好；哪些结款信用好，哪些不好；
哪些注重销售毛利，哪些注重营业外收人哪些管理比较规范，哪些管理混乱；哪些正在向外扩张、
向哪里扩张，哪些正在收缩等。了解终端特点，才能筛除经营恶化的非良性终并针对不同特点的终
端对症下药。
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竞品调查与 SWOT分析
竞品调查主要针对每一个竞争对手的产品、渠道覆盖、价格、促销和市场维护管理五个方面进
行调还是以现代渠道为例
产品调查：
了解对手产品线所包含的规格数量，品质好坏包装精美程度，产品畅销程度，从中判断哪些产
品将会产生竞争，哪些规格不会有竞争。重点关注畅销、直接竞争的产品，忽略不会竞争的产品。
g
渠道覆盖调查：
对手产品在渠道的覆盖如何?那些未被对手重视的渠道终端就是市场机会；有些产品，对手没
有进行市场深度覆盖；许多渠道的投资高门槛也会限制对手覆盖的品项和范围。比如面对大卖场高
额的费用，竞争对手可能选择不进或少进。论
价格调查：
包括对手各个规格的正常价格、促销价格和价格的一致性。
进行价格对比，不能简单以价格的高低作为比较的基准，同时最好摸清竞品的历史最低价格，
得出其价格弹性。
促销调查：
调查对手的促销方式。有的采用诸如低价促销的单一促销手段；有的采取多种手段协同促销，
比如同时采用渠道特价、海报、地堆加人员促销，有的还有公交车甚至电视广告。
竞争对手的促销管理也值得关注。负责不同终端的业务人员能力有差异；竞争对手的当地市场
人员的责任心也会影响促销执行的好坏；此外，竞争对手与经销商的合作关系是否融洽也会影响促
销的执行。从以上几个方面都可以找到有效的机会点。
市场维护管理调查：
重点调查对手的陈列维护状况：在各个终端的陈列位置好坏、排面大小、货品是否先进先出、
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是否集中陈列、价签与产品是否一一对应、产品的色彩搭配、产品的清洁度及破损品是否及时清理
等。
还要细心观察竞争对手有多少人在做市场维护，维护巡访的频率有多高。
全面掌握上述对手情况后，最重要的便是根据这些信息做好 SWOT分析，这里不再赘述。
二、制订市场切入方案
1．市场切入策略
可分为鲸吞策略、相持策略和蚕食渗透策略。
如果企业实力较强，时机成熟，则应果断采用鲸吞策略，快速抢占市场。
如果企业实力较弱，对手的市场表现比较强大，市场运作又需要比较大的投入，最好采用蚕食
渗透策略，先易后难。
如果各种因素和竞争对手相当，则可以采用相持策略。一方面率先占领竞争对手较弱的终端，
取得基础的销量；另一方面在竞争对手较强的终端进行抗衡，伺机占领。
市场切人策略的制定是一个反复论证的过程，一线市场人员应不断地与高层管理者保持紧密沟
通，高层管理者通过分析市场反馈信息不断对策略进行修正。
2．市场切入方案
包括铺市方案、促销方案和市场维护管理方案。
铺市方案：
是全面铺市还是局部铺市?在规模较大、费用高昂的市场，应分步铺市，以降低企业和经销商
的风险。
但在局部铺市或分步铺市时，一定区域内铺市不能达到一定程度的市场饱和覆盖，则不易动
销。
如果有的终端已经库存有大量产品，有的终端还遗留着前期市场问题，则还应制订相应的铺市
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攻坚计划。
在这些都确定之后，再确定整个铺市计划的时间表。
促销方案：
铺市的同时还要配合相应的促销让消费者快速了解产品，迅速提高产品的知名度。
新市场的促销犹如汽车起步加油门，如果促销没有达到一定的饱和度，就会事倍功半。所以促
销要多样化、密集化和高频率。
此外，在实际的销售过程中我们发现：同样的投入，统一的促销和分散的促销，效果上大不相
同。在市场内，方式、规格、价格、时间都相同的促将起到联动的作用，大大提高促销效果和效
率。维护管理方案：主要包括陈列管理和促销执行。首先确定市场维护目标，比如每个终端要何种
陈列位置、多大的陈列面、产品统一的色彩搭配摆放方法、维护巡访的频率等等。
其次根据市场政策和铺市及促销方案，确定维护人员的数量，并安排好每个人负责的范围和巡
访路线。
还要针对市场维护人员制定相应的考核管理制度，确保执行。
三、估算市场投资成本
市场投资成本主要在于进场费和促销费。有的终端采用单一收费方式，有的则采用组合收费的
方式。要清楚了解每个终端的收费方式和收费标准，然后结合铺市方案计算进场总成本。清
要清楚地掌握每个终端各种促销方式的收费标准；同时，要清楚了解非终端收费的成本，如促
销赠品、人员工资、车身广告等，然后，根据促销方案计算市场促销成本。
预期效果评估
最后，我们还要对切人市场后可能的市场占有率进行估算，确定销售目标。对切人市场后对手
可能的反击行动做好充分的估计，特别是畅销、正面竞争的产品，并做好应对的准备。业
和所有的计划一样，新市场开发工作流程在实际中最大的困难在于执行。作为管理者，既要制
订好系统可行的市场开发方案，又要完善落实好市场计划。毕竟，未实施前，一切妙谈都是空谈；
未成功时，一切希望全是奢望。
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第三节 新市场如何招商
中国人口有 14亿,是个消费大国,各企业都看到了中国市场消费潜力每年推出的新品不计其数,
不排除有很多产品具有很好的卖点和企业资金实力,但这些产品有的刚到市场上和消费者打个照面,
就消失在产品的海洋,在也找不到其踪影,有的产品前期招商没做好,市场上鲜有产品陈列,就这样给
产品判了个死刑,很好的产品在市场上就这样昙花一现,实在让人感到惋惜,对于一个新品到了一个
新市场该如何招商,怎样才能招到适合自己的经销商,这些则是决定你的产品投放市场是否顺利的前
奏；能招到一个合适的经销商则你的区域市场开发成功了一半,可见招商对产品能否顺利上市起到
举足轻重的作用。有人说要具备五心,即：信心、耐心、恒心、诚心、爱心,我想企业不仅要具备这
五心,还要具备产品知识、市场调查、市场企划等知识；本人根据多年的招商经验总结出以下几点,
仅供参考。
一、认识企业了解产品
有人会问,怎么还要认识自己的企业,了解产品呢,我是公司的一员,是负责开辟市场的封疆大
吏,我了解我所在的企业,和企业生产的产品,我不排除你有这种可能,但现在有很多厂家为了更快开
拓市场,随便招了很多业务人员,简单的介绍了下公司情况和产品,就让业务人员拿着产品价格单和
企业宣传图册到市场上去招商了,你能说这样的业务人员能对企业和产品了解多少吗?他的归属感到
底有多强；经过一段时间考验,那就要看业务人员的造化了,有的业务员迫于压力,随便招个商就算
交差,在以后的市场操作中再视具体情况增加或更换经销商。
1.了解企业战略
做为一名市场开拓者,身负重任,首先你要了解企业的战略,企业在最近几年的发展宏伟蓝图,你
对企业背景,特别是资金实力等知道的越多,你的自信心就会越强,当你有企业归属感时,才能让经销
商也有同感啊,俗话说“要销售产品,首先把自己推销出去”。当你心有所属时,你在和经销商沟通,
你将自己对企业的看法,企业的发展、富有激情的说给他听,他也会被你的热情所感染,作为经销商
代理你的产品也会心里有底,将你的产品作为重点品项去做。
2.了解产品知识、市场定位
这点很重要,现实中有很多业务员到了经销处,一直强调的是,公司产品的毛利,你做了我的产
品,就可以赚多少多少的钱,要知道现在是物质过剩时代,经销商每天都会有很多产品去选择,他会慎
重考虑,不是以前,你到那随便忽悠几下就好了。作为厂家的业务代表,你就应该是该产品的专家,不
是一味地强调利润,而应该用心去分析产品,分析产品的市场前景。
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3.详细的市场调查
目标市场的人文环境、所处地理位置、人口数量、经济水平、消费习惯等,都是我们调查的重
点,也是决定我们能否成功的关键第一步。俗话说的好“好的开始是成功的一半”。
4.了解竞争对手及市场操作方法
当你到了一个新市场,不是首先打听这个区域那家经销商是最大的,而是要到市场上去；中国这
么大,各地经济发展不平衡,就是在一个省,在一个地极市畅销的产品,不一定在其他地级市畅销；以
前你在总部听到的市场分析,那是全国市场总的概况,很多来自行业协会的市场报告,不一定就适合
你所在的市场情况,所以,做为肩负一方市场重任的精英们应该亲身下市场,到当地各大卖场、商
超、便利店,再到批发市场,真真正正地实地考察市场,了解竟品在终端陈列如何?询问竟品常采用什
么样的促销手段?在该地区那几个卖场销量较好,都采用了那种方法?流通市场又是怎样操作的?那个
产品是主打产品等。
那个经销商代理的产品在商超陈列占据优势,收集资料。只有你了解了市场,再去招商,你会感
觉到得心应手,这就是因地制宜,毛泽东说过：“没有调查就没有发言权”,做到知己知彼何愁不能
大展拳脚呢?
5.根据市场情况拿出一份贴近市场的操作方案
总部的市场操作方案只是个大概,不可能是具体的实施方案,各个市场的情况都是各有不同,现
在你有了前期的市场走访,基本了解市场情况,根据市场实际情况,接合总公司的市场开发战略,做一
份较贴近市场的企划草案,这时你再去和经销商沟通时,可以以询问的方式让经销商给你提出修改意
见,逐步完善这个市场操作方案,就算开始经销商由于某种原因不合作,他也会被你的专业知识,敬业
精神所折服。
二、划定目标客户
寻找目标客户有两种方法,一种是顺找法,另一种上倒找法。顺找法既按照常规,可以通过朋友
或自己到批发市场去寻找；倒找法则是通过市场调查,到商超等终端门店实地考察,寻找那些陈列较
好的商品是那家经销上经销的,在市场上收集资料；还有,可以到当地比较有实力的商超,找到负责
该品类的采购,跟他谈你的产品准备开发这个市场,这些就是我们的市场操作方案,你是我们的重点
客户,我们各方面都已经准备好了,现在就差找个经销商,若有合适的经销商可以推荐一下,他推荐的
经销商一般是和他们合作较好的经销商,试想一下,这时你再到经销商处说是某某采购经理推荐我来
的……我相信这时该经销商老总肯定会另眼相看的。
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当然,并不是经销商越大越好,俗话说“店大了欺主”那经销商大了也同样牛的要死,很难管理,
他手中有这么多大品牌,会把你的产品放在重要位置上吗?当然,经销商大也有大的好出,资金雄厚,
网络健全,企业应该根据自己实际情况来选择经销商。关键是量体裁衣,选择不一定要最好的,但一
定要最合适的。
三、拜访客户最终确定经销商
通过前期的市场调查走访,心中有了目标客户群,接下来就是进入实质谈判,最终确认经销商。
1.电话预约：首次拜访客户避免盲目突然造方,一般要电话预约,这样一来是尊重对方,二来告
之对方我来了,让其安排时间,准备一下,避免遇到同类厂家而尴尬
2.上门洽谈：上门拜访前一定要合理安排拜访路线,避免相临两家经销商安排在同一时间段拜
访。当然在拜访客户前一定要注意自己的仪容仪表,给人以精神饱满的良好形象。
到了经销处避免开门见山,一进门就直奔主题,可以多留心观察经销商代理的品牌、公司得到了
什么奖项、办公环境等细小处,找到对方的优点,如代理了某个大品牌,在某年得到某超市最佳供应
商,在那个行业协会任什么职位等,实在找不到可以谈谈当地发生的有趣事情,这些都可以,沟通首先
要找到双方共鸣处,为后来谈判创造好的氛围。
3.跟进签约：
通过沟通,心目中的目标客户已基本确立,这时也不能急于求成,不分时间地打电话或到客户处
要求签定合同,马上打款发货,让客户感觉你很急,就是为了骗钱,这样会弄巧成拙,功亏于溃,这点营
销人员一定切记,特别是新手。
在跟进的过程中,有可能会出现两种情况,一种是真的拒绝,客户通过慎重考虑,感觉各方面条件
还不够成熟,此时不能引进新品；一种是假拒绝,客户可能此时会提出很多要求,提要求是好事,说明
客户对产品感兴趣,就怕那些一点想法都没有的。此时营销人员应根据对方提出的要求,加以整理,
分析提出该问题的真正原因,是客户在关键时刻拿出筹码,想得到更多实惠,还是由于自己在前期沟
通时没有将问题解释清楚；总之,营销人员针对客户的异议,应及时调整谈判策略,耐心答复客户疑
议,处理客户疑议是一门学问,由于篇幅有限在此不在详述。
另外还可以借助其他资源如让更高一级的领导出面沟通,还有,若有时间将客户请到厂里,让其
参观厂区生产环境、规模、工艺流程等彻底扫清客户心里疑团和障碍,最后趁热打铁,签定经销协
议,这样一个公司心目中优秀的经销商诞生了。
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营销人员孤身在外作战,经过艰苦努力把商招好了,也不能高兴过早,那只是万里长征刚走完第
一步,接下来的工作工将更加艰巨而伟大,但我相信：只有具备良好的开端,才可能有后面的辉煌!厚
第四节 新市场开拓七步曲
兵法云“谋定而后动”，凡事预则立，不预则废，新市场开拓亦是如此。每开发一个新市场，
必须有明确的思路和战术细节，新市场开拓概括起来可分为以下七步走。
一、出发前，做到五“个熟悉”
1.熟悉公司目前在同行业中的地位；2.熟悉公司产品，特别是熟悉公司产品的优势，食用方
法，保管方法等关于产品的各方面的知识；3.熟悉加工工艺；4.熟悉公司营销文化及营销政策；5.
熟悉待开发的新市场已在公司留存的可以利用的一切的客户资源，包括公司的老业务单位，主动来
电要求合作的客户等。熟悉公司目前在同行业中的地位直接决定你拜访客户时的心态和底气。熟悉
公司产品，特别是熟悉公司产品的优势，有助于我们谈判时不说外行话，并且客户如果是外行他会
认为我们是专家，如果客户是内行则会从内心里认同，这样我们就很容易被客户接受并且感觉到和
我们公司合作的安全感。
二、乍到新市场，做到一个“调查”、三个“确定”
充分进行市场调查，是开拓新市场的必要的并且首要的环节，市场调查的过程实际也是自己在
市场上找感觉的过程，通过调查能充分了解竞争对手的市场状况，市场潜力及销售预测，从而发现
市场机会，找到突破口。
三个“确定”是：一是在市场调查的基础上通过分析确定我公司产品及营销政策在同行业的地
位及优势，并找到突破口。二是根据市场需要初步确定拟选择的渠道经销模式，是区域独家代理还
是多家代理，是直销还是找代理商做，确定这一点很重要，这直接决定后面我们到底要拜访哪一类
客户。三是初步确定你即将要拜访的客户“黑名单”。除了前面所述出发前收集的客户名单以外确
定客户“黑名单”的方法主要有如下几种：1.到超市专找一些和我们公司产品相关而不相同的畅销
品牌，记录电话，找到其本区域代理商。2.通过超市采购打听一些有名的供货商；3.多方调查，打
听圈子内做的成功的代理商。
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三、拜访客户前的准备工作
1.样品和相关宣传资料。2.确定坐车路线，并提前电话预约，确保准时到达。3.一份《хх市
场推广计划书》4.组织语言：确定拜访时和客户大致要交谈的内容。5.确定谈判底线，譬如货款问
题、促销支持问题、退货问题等最多能让步的底线。
四、拜访客户过程中，如何“打动”客户
1.为其介绍你替客户做的切实可行的投资理财计划。包括投资风险分析――零风险；赢利能力
分析――足够的利润空间保障；品牌可操作的长期性分析――大米目前没有全国品牌，一旦掌握大
米第一品牌的代理权，将获益无穷。2.说话语气及内容适度的煽动力和亲和力。这里要求适度，说
话太实在，语调太低沉，激发不了客户的创业激情，如上面所说，你一开始就告诉我们货源经常得
不到保障，产品质量经常出问题等等，那把客户早就吓得远远的了，说得太夸张则为以后的工作带
来麻烦。3.良好的售后服务承诺。
五、签约前“邀请”
在初步选定了一些意向性经销商后，尽量邀请客户到公司考察是促成合作成功的重要手段。因
为我们相信每一个到过我们公司的客户对和我们合作都会信心大增。
六、代理商的确立
从几个意向性经销商中选择最适合但不一定是最大的客户为我们的合作伙伴。
七、启动前的“细节”
正式确定合作伙伴以后，就开始要从订货、品种的选择、价格体系的确定、分销渠道的确定等
各方面为经销商当好“业务员”和“勤务兵”以兑现我们在前面开始谈判时所做的承诺。
第五节 发动机零部件企业进入新市场应注意的事项
在缺少品牌影响力的情况下，中小企业建立优势渠道能更快腾飞。但多数企业不是在摸索徘徊
中丧失了机会，就是霸王硬上弓似的自杀成功。
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一、市场定位须与渠道类型匹配，切忌遍地撒网、自我陶醉
不同的消费群体有相对固定的消费场所，渠道分流了消费者。因此，企业在设计渠道时，首先
应该确定产品的目标消费群，了解他们喜欢去哪里购物，为什么去那里购物，然后进驻相关渠道。
比如，上海的社区奶站有上千家，一个月的销售大约在 60万箱左右。在一个现代零售业态十
分发达的城市里，这条传统渠道仍保持着强大的生命力。为什么？因为产品品种齐全，价格便宜，
多数都开在菜场或周边，吸引了买菜的主妇、老年人以及外来流动人口。
上海外来流动人口日益增多，居住半年以上的流动人口超过 500万人，不仅数量在快速增加，
人口结构也有较明显变化，过去是单身闯荡上海，而现在不少人还将整个家庭搬到了上海，外来的
中小学生超过了 40万，孩子们的到来带来了外来户的牛奶消费。
正是由于图方便、贪便宜的本地中老年人和外来流动人员的聚集，才带来了奶站的旺盛，也正
是鉴于这样的人口特征，社区渠道这条看似陈旧的渠道，足够支撑起中低端产品的发展空间。m
二、明确领导渠道与跟进渠道，切忌主次不分
对市场的影响力大的渠道称为领导渠道，影响力小的渠道称为跟进渠道。
领导渠道有这样几个特点：可以引领消费潮流，渠道聚集了高端人群，这些人引领着时尚潮
流；聚集大量人气，购买规模较大；有较广泛的传播面，自身背景可以提升产品品牌形象；对跟进
渠道具有强大的示范和导向效应。
一些日用品企业的业务员引以为豪地对批发流通渠道的老板说：“我们的产品已经进入了大卖
场和超市！”正是这个道理。对于日用品来讲，大型连锁卖场和超市就是领导渠道，批发流通渠道
就属于跟进渠道。
三、因地制宜，切忌刻意跟风
设置渠道层级，需要因地制宜。抛开企业的主战场来谈渠道模式，实在没有什么意义。有些人
喜欢比较可口可乐、康师傅与娃哈哈的渠道模式，并且非要分出孰优孰劣来。事实上，无论是可口
可乐、康师傅还是娃哈哈的渠道模式，对它们各自来讲都是合适的，因为它们的主战场不同。学
可口可乐和康师傅的主战场在大城市，所以采用扁平化的渠道模式，并且配合深度分销（图
1）；娃哈哈的主战场在农村，这使得它必须采用多层级的渠道模式，改良的地方是将二级商纳入渠
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道管理内，加强对二批商的控制，实现管理重心下沉（图 2。会
随着终端在整个营销要素中的重要性不断上升，服务终端已经成为厂家和经销商的共识，所以
在传统的经销模式中也加入了渠道扁平化的成分。厂家要求经销商必须两条腿走路，一是在城区要
求经销商服务终端，二是建立二批商来覆盖乡镇和农村。去
显而易见，如果企业的主战场是在中心城区，就可以采用扁平化的渠道模式；如果主战场是在
地县市、乡镇及农村，就应该采用多级分销模式。主攻二、三级市场的多数企业，销售组织结构是
在地级市建立销售平台，只有少数企业将基本销售单元落在县市。菜
选择多级分销模式，渠道的畅通和覆盖以及管理下沉是关键，建立特约二批商队伍可以有效解
决问题。这是一个“并网”工程，即将处于游离状态的二级批发商并入企业的渠道网络中，构建起
相对封闭的渠道网络结构，即以企业为轴心，向四周圈层传导。中
对二级批发商的并网改造要达到“两定向”和“一稳定”的目标：接货定向、出货定向、供价
稳定。这三个目标对二批商的进货渠道、分销区域以及价格执行提出了强制性要求。
改造二批商是一项艰巨的工作，因为二批商恶名在外：他们是缺乏诚信的、急功近利的、惟利
是图的群体；他们是价格杀手，是扰乱市场秩序的始作俑者。
事实上，这些恶名很大程度上归咎于厂家对二批商的不公正待遇所造成的，例如，给二批商的
产品利润太低、没有返利或搞歧视性返利政策、不提供服务和市场支持等。
因此，要想成功改造二批商，厂家必须拿出相应的措施和政策，概括起来有三点：
其一，合理的价差分配，保证他们应得的经营利润；
其二，公正公平的返利政策，保证杰出者有厚赏；
其三，提供必要的业务支持和费用支持，帮助二批商开拓零售网点、协助产品铺货、理货、开
展促销活动、补贴堆码费用等。
四、宜多不宜少，切忌堵而不疏
当前，在制造商、经销商、零售商三者中，经销商的发育最迟缓，它还远远不符合大生产、大
流通的要求。这就是中国的国情，所以就形成了一条规律：销售业绩好坏与经销商数量多少成正比
例。
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扁平化分销的企业，在条件允许的情况下将区域总经销制改为小区域独家代理制，在 KA系统
发达的大城市，可将不同的 KA系统分包给不同的经销商。这样的改变使分销区域规模与经销商实
力相匹配，也给企业带来物流配送的困难，解决办法是寻找两、三家具备仓储、运输实力的经销商
建立中转仓，这几家经销商不参与分销与管理，只负责配送，所以也只拿配送费用。
分销的人一多，就不可避免会产生销售中的一个顽症：窜货。
有办法根除它吗？
不可能。只要存在多人分销，就会发生窜货现象，所以，我们能够做的只是将窜货控制在可容
忍和接受的范围内。
怎样做呢？只有以下常规却又最实效的办法：
★分配给经销商的销售指标要与区域消费潜力相匹配；
★区域划分要明晰，不要发生重叠；
★不同区域市场价格统一、返利政策一致；
★建立预警，收集销量信息，跟踪信息，发现销量异动，及时探明原因；
★产品上做标记，发现窜货，追溯源头；
★返利项目分解，过程返利与销量返利要均衡，打破“唯销量论”；
★签协议，收保证金，违反协议，连带式处罚――从区域经理、业务员到经销商；
★在一个地区内尽可能找实力相等的经销商；
★声誉调查，拒绝有“窜货大王”之称的经销商入伙；
★避免断货尤其是大客户断货，一旦断货就有从外区接货的冲动；
★销商奖励多用赠品少用产品。
当然，恶性窜货的存在，往往是因为厂家的原因，厂家做了太多让经销商讨厌的事，才导致积
怨太深。比如：返利政策不兑现；退换货政策不兑现；区域保护政策不执行；窜货砸价不干涉；不
同区域市场的价格歧视；没有节制的产品配销。
五、有所为、有所不为，切忌本末倒置、主劳臣逸
深度营销是这些年国内渠道模式创新的主要代表，执行效果有好有坏，这引起许多人的讨论，
其中不乏批评声音。归纳起来，对深度营销的质疑集中三点：
其一，深度营销模式有被厂家滥用的趋势，但它的适用是有条件的，所以不具有普遍性；
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其二，厂家没有明确厂商的职责，忽视了经销商的资源与作用，越俎代庖做了一些本该由经销
商来完成的工作，造成资源浪费；
其三，厂家对深度营销的认识简单，往往在具体操作中演变成对批发商和零售店的突击铺货。
那么，深度营销是什么？其实就是三大特征：服务于零售终端的经销商，以终端为核心的厂家
协销体系，区域化管理。
协销体系由七大系统组成：
1．业务系统――新产品铺货、网络开发、理货、价格监督、监控和处理窜货；
2．展示系统――货架陈列、堆码陈列、POP包装；
3．体验系统――开展产品演示、试饮、试吃活动；
4．导购系统――招聘、培训导购人员，教会导购员以合理的方式拦截顾客，推荐、介绍本公
司产品，提高终端销量；
5．消费者促销系统――策划、组织、执行消费者促销活动；
6．经营指导系统――帮助经销商提高在销售、财务、库存管理、配送路线等方面的运作水
平；
7．情报收集系统――系统收集市场环境、消费需求、竞争者动向等信息。
企业在导入深度营销时，必须做到有所为，有所不为：
★深度分销只适用于消费潜力较大、市场集约化程度较高的中心城区；
★不要盲目追求铺货率，要舍得放弃小终端，保证合理的人员费用；
★主要承担六大系统工作，而跑单、结算、退换货等工作交于经销商的业务员来做；
★非重点且与经销商关系良好的终端，交与经销商做日常维护；
★突击铺货只用于新产品。
六、给透利益，切忌放养只看结果
中小企业要想赢得经销商青睐，必须给透利益。如果大企业给经销商的总计利润是 10%，中小
企业给出 12%，这叫不痛不痒，如果给出 15%，这才是给透了，会让经销商兴奋起来。
利润怎样让渡？不能给经销商一个裸价，让经销商独自操作市场，也不能采用基本价差＋销量
返利的模式，只看结果不关注过程。
利润让渡由三个部分构成：基本价差、返利、费用支持（图 3）。这三部分结构比例必须考虑
到企业的渠道模式：在深度营销模式下，企业应该突出基本价差和销量返利部分，相应地缩小过程
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返利和费用支持所占比重；在多级分销模式下，企业应该将基本价差和销量返利置于行业平均水平
或略高，突出过程返利和费用支持的比重。行
当然，不需要将支持费用平均分配到各个项目，而是应该倾斜于经销商最需要以及对促进销量
最有效的项目上。据我们调查，促销、进店费、堆码是最需要费用投入的。
七、建立优势渠道，切忌四面放炮
中小企业需要单点突破，产品如此，渠道亦如此。渠道的单点突破意味着企业集中力量建设某
类渠道，逐渐形成优势，构成差异化。
一些中小乳品企业在市场整合过程中能够保持较强的抗击能力，正是得益于通过十几年积累下
来的优势渠道。它们有比较完善的宅配渠道，自营和封闭是它的特点，在一定程度上阻断了竞争的
战火。
妙士的快速发展依赖于渠道差异化，它首先投资建设酒店渠道，获得了先发优势，而这个优势
帮助它在餐饮市场上保持乳酸菌饮料第一品牌的地位。
这些案例似乎证明了一点：在缺少品牌影响力的情况下，中小企业通过建立优势渠道能够帮助
自己更快腾飞。
中小企业在寻找可以建立起差异化优势的渠道时，一定要关注低成本和非主导两个特点，即能
够低成本建立而且是非领导渠道。社区就是非常符合这两个特点的渠道，当前就有越来越多的食品
饮料、保健品企业避开了商超的争夺，而转向社区营销。
八、小区域大终端，切忌全面挑战
对多数产品来讲，大市场大竞争，小市场小竞争。不少中小企业为了避开过强的竞争，直接将
营销重心下放到了县区及乡镇，这里平均购买力与销量占比都比较低，算是名副其实的小竞争的小
区域。
这样做并没有错，但要快速占领小区域内的大终端，为取得领先市场份额奠定基础。
一般来讲，一个县城只有四到五家大终端，一个乡镇只有一两家大终端，然而它们往往占到当
地零售市场的多数份额，它们真正算得上小区域内的商业航母。
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任何品牌只有占领这样的零售终端后，才有可能在当地获得更高的市场份额。在多数情况下，
大企业无暇顾及这些市场，所以它们的产品虽然进入了这些大终端，但品牌在终端的活跃度不够，
基本保持沉默状态。因此，中小企业不仅要占领这些大终端，而且还要创造一切机会提高品牌的活
跃度，在小区域内压倒对手。这一策略表明了中小企业在局部战场上要投入优势兵力，获得局部优
势。
恶性窜货的存在，往往是因为厂家的原因，厂家做了太多让经销商讨厌的事，才导致积怨太
深，如返利政策不兑现、窜货砸价不干涉等。
中小企业在寻找差异化优势的渠道时，一定要关注低成本和非主导两个特点，即能够低成本建
立而且是非领导渠道。社区就是非常符合这两个特点的渠道。
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第七章 2019-2025 年中国发动机零部件企业全方位推进“新市
场开拓策略”及实施路径探讨
第一节 构建新市场开拓策略推进体系：稳准推进公司新市场开拓策略实
施
构建新市场开拓策略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
一、结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发新市场开拓策略工作实施方案和
具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措进行层
层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、
有成效地开展。
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制
1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务
部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各
项措施部署落地。
3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好
工作部署调整和典型经验的总结和推广。
三、营造全员全链条参与环境
1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道
工作进展和取得的成效。
2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推
动形成全员参与的良好氛围。
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3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典
型做法。
4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现
及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第二节 产业结构层面
一、认识规律特征指导产业发展
发展发动机零部件产业要对发展规律有清醒的认识。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
二、夯实产业基础促进产业健康
基于对发动机零部件产业发展规律的认识，针对我国发动机零部件产业强市场、弱基础，重应
用、原始创新不足的现状，我国发动机零部件发展一要增加原始创新的深度，进一步提高自主创新
的能力，筑牢发动机零部件产业发展的战略根基；二要保证与世界先进企业相当的、持续的投资强
度；三要加强人才培养的力度，出台有利于引进、留住、使用人才的一系列政策和举措，也包括及
时出版更多、更先进的教材和参考书；四要继续扩大国际合作的广度，通过多种合作方式来逐步建
设和完善自己的产业链。
三、优化产业结构，加强技术创新
发动机零部件企业要建立长远发展的前瞻性战略计划，加快企业结构调整，采取积极措施，抓
住机遇，扬长避短，增强应对经济多变的敏锐性，从而实现企业健康、持续发展。
科技是第一生产力，发动机零部件企业必须加强科技创新、技术革新，成为高新技术投资、研
究应用、技术开发以及风险承担和利益享有的主体；积极促进企业信息化、标准化建设；加大新技
术的应用以及新材料的研究与应用。在组织结构与技术创新层面上形成独具特色的竞争优势。
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四、完善企业供应价值链
目前发动机零部件企业之间的竞争不断加剧，这已经不是单纯企业之间的竞争，已发展成为企
业供应链之间的竞争。供应链作为一个环环相扣的链条，其是发动机零部件企业从商品采购、运
输、存储、配送及分销整个过程中所包含的计划、存储、分销及服务等一系列相互衔接的活动。只
有确保这相互衔接的活动环环相扣，而且对整个过程中的各个环节进行不断完善，这样才能更好地
提高发动机零部件企业运行的效率，确保其能够在激烈的市场竞争中占据优势。
五、积极促进发动机零部件企业的集约化建设
改变中国发动机零部件制造企业过去散、乱、无序竞争的局面已经刻不容缓，发动机零部件企
业最终走上产业化、集约化之路已经毋庸置疑。专业化生产是制造业的一个显著特征，各企业之间
应该加强分工与协作，优化发动机零部件业组织结构，充分发挥地方政府主导作用，特别要在发展
战略、投资环境信息咨询等方面发挥更大作用。
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力
当今世界，企业产品要想走向国际，必须通过国际环保认证，只有做绿色企业、生产绿色产
品、进行绿色设计、绿色经营，才能提高企业产品的国际竞争力。中国发动机零部件企业必须主动
通过评估自身活动直接和间接的环境冲击，认识未充分使用资源的机会成本，前瞻性地创造有利于
创新和提高生产力的解决方案，研发能将成本降至最低的环保新技术与新工艺，着眼于消除造成污
染的根源，将改善资源生产力放在首位，把改善环境当作经济的和提高竞争力的机会，铸造中国发
动机零部件业产业绿色竞争力。
七、提升产业战略竞争力
目前，我国城镇化发展正处在快速发展期。对于中国发动机零部件业来讲，面对城镇化带来的
挑战和机遇，也需要建立类似的产业战略模式，积极推进基于发动机零部件项目的进度、成本以及
质量的科学管理与控制，从而提高发动机零部件业产业的全要素生产效益。探索发动机零部件业供
应链内部及供应链与业主之间长期的合作关系。这种新的合作关系将会产生新的采购和支付方式，
使越来越多的供应商介入发动机零部件的整个生命周期，提升产业战略竞争力。
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第三节 市场运营层面
一、必须把做强做优放在更加突出的地位
近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技
术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品
牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。
因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在
更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变，
从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续
健康发展。
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争
中国发动机零部件企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持把
实施品牌国际化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企业
整体价值观为核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实施
品牌的塑造、运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际质
量管理标准要求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造能
力。充分利用企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛起。
同时抓好营销体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展企业
品牌的知名度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。
三、以客户为导向，满足客户需求
你所做的一切，就是让你的顾客满意。
客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满
足客户需要上，包括以下几个要素：
服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解
客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需
求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客
户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产
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品和服务。
四、创新经营模式
近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济
模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、
依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预
期的先机。因此，发动机零部件的市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满足
现阶段发展或已有的发展需求，向引导、引领需求转变。
可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传
统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。
当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的
发展时期，发动机零部件发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创新
经营模式，实现“二次创业”。
五、价值创新开拓战略蓝海
深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞
相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑
——价值创新。
价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全
力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。
价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心
放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造”
上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了
创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。
因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要
同时追求“差异化”和“低成本”。
而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增
加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经
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济。
需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃
运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信
仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
六、紧跟市场发展
众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口
涌入城市，这无疑推动了消费。发动机零部件发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接洽，
以达到充分挖掘城市市场的目的，进而回笼资金发展发动机零部件领域。
七、实施“走出去”战略
经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故发动机零
部件领域也应该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，在
改进推动了自身发展的同时也使得我国发动机零部件发展更能够融入国际发动机零部件交易市场。
而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深
化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。
在实施“走出去”战略，发动机零部件业国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过持续
自主创新形成竞争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创造
更持久的优势；三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市场
需求及环境信息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞争
对手作为激励对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有选
择性地寻求海外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。
八、坚持“五化”发展举措
一是着力提升发动机零部件的智慧化。发动机零部件应注重加强互联网建设，扩展服务能力，
降低运营成本。在产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服务。
发动机零部件要抓住网络发展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全面数字
化企业。在客户经营上，为客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差异化的
交叉经营策略。广泛吸收具有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗力。
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二是着力推进利润来源的多元化
发动机零部件要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市场，
建立公司生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性化、
高附加值的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利
润、不断向好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造精
品。在有效控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵盖
境内外业务的业务营销平台。
三是着力推进发动机零部件投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提升，客
观要求发动机零部件通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。
四是着力推进发动机零部件经营发展的信息化。发动机零部件要适应互联网、移动智能终端、
大数据、云计算、人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施发动机零部件数
字化战略，改变传统的经营模式，打造新的核心竞争力。发动机零部件要高度重视 IT规划，实现
业务处理的电子化、自动化和管理系统的信息化，建立核心业务系统和客户关系管理系统。
五是着力推进发动机零部件效益的社会化。国内发动机零部件在追求利润稳定增长的同时，要
更加重视环境保护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色发动机零部件，积极履行
社会责任，同时积极参与社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境的协调可持续
发展作为战略的重要组成部分。
第四节 技术创新层面
一、实施技术创新战略
世界一流企业的成长经历证明，一个没有核心技术的企业，是难以实现可持续发展的。只有占
领产业技术的制高点，在关键技术领域实现重点跨越，才能引领行业技术进步，在竞争中取得先发
优势。
另外，当今世界技术创新已成为一种潮流，强化以技术创新为核心的市场竞争力，提高竞争层
次，形成独具特色的竞争优势，提高发动机零部件的附加值，与高新技术接轨，己成为发动机零部
件业可持续发展的必然选择。
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二、大力增强科技创新能力
我国大企业增强科技创新能力，加快技术创新的步伐，必须营造有利于创新的浓厚氛围，切实
加大对科技研发的投入，尤其要重视根据主业发展方向确立科技创新发展路线，制定科技发展规
划；集中力量突破关键核心技术，形成一批有分量的知识产权；大力提升获取社会创新资源的能
力，建设以企业为主体，市场为导向，产学研、上下游、国内外有效结合的开放式创新体系和创新
机制，将企业发展建立在坚实的技术进步基础之上。
需要强调的是，每一次大规模经济危机往往也是产业与技术孕育变革的关键时期；每一次危机
之后的经济复苏，都离不开新技术革命的推动。当前，一些关键技术领域正处在变革前夜。由于半
导体、新材料等成熟技术加速升级，页岩气开采技术取得重大突破，分布式通讯和信息技术与可再
生能源进一步融合，智能制造、合成生物制造等全新的制造技术正在兴起，物联网、云计算等新兴
领域正在产生具有全球特征的大产业和新业态，人类将迎来以数字化制造及新材料应用为标志的新
的工业革命。我国大企业应该高度关注新一轮技术革命特别是数字化技术的发展趋势，及早谋划，
提前布局，才有希望在激烈的国际竞争中占据有利地位。
三、明确技术创新工作目标
企业技术创新目标是企业为了实现其经济效益和社会效益，依据市场需求，在技术研发上所策
定的并要达到的阶段性目的，是企业技术创新主体的主观意志与创新对象的统一体。通过技术创新
实现企业的利益目标是创新活动开展的目的，也是企业技术创新的根本动力。企业技术创新目标反
映着一个企业通过技术创新实践活动所要达到的经济预期。企业技术创新目标在本质上是企业为了
从市场上获得所期望的经济利益。它是一个涉及技术、市场、资源的复杂系统。在技术创新中虽然
每一个企业都有自己的技术创新目标，但是创新效果却明显不同。因此，策划和选择技术创新目
标，对企业技术创新具有重要意义。
四、构建高效的技术创新管理体系
探索适合自身的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模式
学习先进企业的科技管理工作经验，探索适合企业的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模
式，着力提升科技管理水平和服务效率，推动研发、应用、创效的有机结合，建立和完善与科技创
新相适宜的激励机制和分配机制，使科技创新富有活力。
着力推进“产品研发技术创新体系”和“持续改进技术创新体系”建设，构建“产学研用”产
业链式技术创新平台，促进创新资源的高效配置与集成，为企业升级转型提供技术支撑。
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逐步建立完善的科研投入保障制度，对科研费用实施统一管理，分级使用，以确保技术创新可
持续发展。设立技术开发专项经费，用于重大科技项目的研发；依据国家技术创新相关政策进行相
关科研投入税收减免；实施技术成果转让或输出，获取技术创新费用；此外根据相关政策，申请政
府科研经费投入和扶持。
积极开展产学研合作，以项目为载体，与研究所、大学等进行多层次、多渠道、多形式的合作
与交流，加速了科技成果向现实生产力的转化，使企业的创新能力得到了加强。
第五节 产品开发与竞争层面
一、积极进行产品开发
产品的开发不仅仅是指研发出新型产品，还包含了旧产品的改良、改进，进行产品开发时必须
选择用户需求较高的产品，保证研发的新产品或者旧产品的改良能够给企业带来一定的收益，为企
业产生一定的利润，让企业能够赢利的同时提高自己的市场竞争优势。目前为了缩短产品的研发周
期，用户往往对技术相对成熟并且已经成功使用的产品认可程度较高，发动机零部件企业在研发新
产品时可以尽量在现有成熟产品的基础上进行改良，将产品改善为用户认可的、需求量高的产品，
适当进行新产品的研发。
在进行新产品研发的过程中，根据用户的需求，某种产品能够通过研发、改善，衍生出一系列
相关的产品，通过实现产品标准化生产能够提高产品的标准化程度，这种方法能够缩短发动机零部
件产品的研发周期，进行产品开发的同时也需要考虑到市场的需求，尤其是新研发的产品必须能够
满足用户的需求，提高发动机零部件企业的竞争力。
二、产品式样竞争策略
市场竞争的第一个层次是产品式样竞争。所谓产品式样竞争，是指产品的实现手段和形式完全
相同，只是提供产品的厂家不同，产品式样竞争是用来考察竞争的最窄的视角，一般是在同一个市
场细分中进行竞争，由于只考虑那些看起来相似的产品和服务，因而各企业的产品特色价值相近，
可以视为品牌或企业之间的直接竞争。
在产品式样竞争中，客户所能够获得产品的价值要素，被细化到与产品本身相关的非常确定和
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有针对性的参量上，比如住宅的产品竞争主要被细化为户型的品质、环境、地段、升值前景及配套
等要素，等等凡此种种不一而足；而竞争的焦点主要集中在具体的功能指标上，如果产品的功能指
标处于劣势，那么，吸引客户的唯一办法就是降低价格，市场形势好的时候倒不愁卖，而且价格还
不低，但是市场环境一旦恶化，产品没有亮点也就只能通过种种手段促销最终通过降价来吸引客
户，这也就不难解释近来在市场一片观望的情况下，明的暗的折扣变相降价的营销手段层出不穷
了。
由于这一层次竞争上的产品和服务的相似性，使得竞争的手段注重销售技巧，如促销、广告手
段等的对抗，主要包括广告、价格、销售渠道和包装等方面的竞争对抗，这一层次的竞争以增加销
量和市场占有率为目标，竞争行为互动最为频繁，竞争措施易被观察和被模仿。
产品式样层次的竞争，从短期效应看，它也许是合适的，由于只考虑到短期效应，提供了一组
关系最密切的竞争，因为这时确定的竞争者恰好是那些对日常业务威胁最大的对手。但从竞争的长
远观点来看，这是一种狭隘的竞争观念，无法正确反映行业中的动态竞争机制，显然是过于狭隘
了。
三、产品大类竞争策略
就客户的观点和竞争对手的角度来看，企业所提供产品和服务的市场界定已不再是以企业对市
场的观点来确定，昔日的竞争威胁已成为直接的竞争对手，对于希望在更大空间发挥作用的企业而
言，必须更加关注产品大类竞争：这是竞争的第二个层次，它基于有相似特色的产品或服务，是一
组比较狭义的产品式样竞争者的总和。
在这类竞争中，产品或服务的形式虽有所差异，但主要功能基本相同，客户判定的价值要素也
大体一致。这时竞争的重点仍然在相应的产品功能上，客户对其价值判断仍然与产品式样竞争中无
多大区别，还是以产品性能以及价格（或投入）为主，而且其投入成本成为价值判断的重要要素之
一。如果价格是区隔市场的主要原因时，随着成本的降低，优势产品将会很大程度上形成对弱势产
品的替代，直至弱势产品走向衰退。
由于产品大类竞争基于有相似特色的产品或服务，因而可以被视为行业内竞争。产品大类竞争
虽然比产品式样竞争的范围更宽一些，但实质上仍是一种短期的市场竞争观点。产品式样竞争的业
务实际上是产品大类竞争业务的一个细分市场。只是产品大类竞争所描绘的市场比产品式样竞争所
描绘的市场层次更高，外延更大，内涵更少。虽然定义更宽一些，但还是基于一种短期市场观点，
竞争注重的是战术而非战略，值得注意的是，由于产品大类竞争的企业提供的产品不属于或不完全
属于同一细分市场，因此竞争者之间有一定稳定程度的合作默契关系。
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四、产品使用价值竞争策略
随着客户的日趋成熟，产品和服务的使用者愈来愈关注产品和服务沿时空观的使用价值，即使
用环境的适应性费用和产品生命周期的使用价值，这就产生了使用价值竞争。它采用的是一种较为
长期的市场观点，即为满足客户同一需求的所有产品和服务，其竞争的重点放在可替代的品牌大类
上。这是由企业之外的客户而不是企业来决定的。即由客户来决定哪些产品和服务在解决自己的需
求时能够作为备选，尽管在很多时候能够满足同一个需求和提供满足相同需求的产品和服务其数量
会很有限，但在大多数情况下，如果只盯住具体形态的品牌就会忽略牌发展变化中的竞争者。
从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产
品或服务的其它行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是指产品的替换。如果产品或服务具有不同形
式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包
括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。价格的变动、型号的改动，甚至是
新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之
间，就很少会引起注意。关注于此类竞争，可以避免发生忽视危机和错过机会的问题。从广义上来
说这些就构成了相互竞争的替代品，在这个竞争层次上，客户判断业务的价值要素就更为抽象或模
糊，很难细化到功能上，传统单一功能指标来衡量这类型的客户需求价值要素就不合适了。
因此，对应这个层次的营销策略，应该是在根据客户的使用习惯进行针对性地产品或服务设
计，这样不断强化产品品牌与客户使用价值的联系。同时应想方设法培养客户的使用兴趣，培养他
们的使用习惯，使提供给客户的产品的核心价值体现在内容丰富多彩、各种各样的创新的个性化增
值服务上，满足了年轻人新奇、追求多姿多彩生活的需要，从而对客户的使用习惯加以引导。
第六节 营销推广层面
一、坚持营销的正确定位策略
(一)多层次的客户定位
各发动机零部件企业应当主要面向中低端客户，兼顾对高端客户的营销策略，尤其要注重在中
低端客户服务中提升服务质量，建立客户信誉，树立企业良好口碑和形象，培育潜在大客户市场。
所以说，发动机零部件企业应当坚持多层次营销的市场定位，以满足大众群体消费为主，实施多层
次的服务策略。
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(二)品牌及服务的特质化定位
发动机零部件企业无论其产品还是服务，如果趋同于大众发动机零部件企业，那么就等于自身
没有自己的特色和优势，就不会实现差异化竞争优势，因此发动机零部件企业应当不断根据发动机
零部件市场的需求变化，进行市场细分，以实现产品及其服务的特质、特色定位为基础，找准自身
竞争优势，大力展开营销攻势，培育消费者市场。
(三)营销理念动态发展的定位
面对瞬息万变的市场，面对大众对发动机零部件产品需求的不断变化，发动机零部件企业应当
以敏锐的知觉，开放的视野，动态的思维，以前瞻性的眼光，根据消费者对市场的需求变化，及时
更新营销理念，调整营销模式，开拓营销渠道，创新营销方法。尤其要适应现代发动机零部件消费
者的知识水平，信息获取方式的发展，不断进行营销战略思维的调整，以新的营销理念取得发动机
零部件客户的信任、支持、赞誉。
(四)客户沟通中的营销文化定位
营销的成败在于是否与客户取得良好的沟通，在于是否得到客户的认同。随着大众物质文化生
活水平的提高，作为消费者的发动机零部件客户来说，他们的发动机零部件消费已经由本能的发动
机零部件需求转变为带有浓厚文化和精神消费需求，发动机零部件企业的在营销中体现出的自身的
文化特质决定了客户的吸引力，发动机零部件企业自身的文化内涵成为与客户共同的重要通道。发
动机零部件企业服务及其产品中所渗透出的文化特质和特色，是企业长期文化建设的结果，它使其
彰显出产品及其服务独特魅力，对客户有较强的影响力和吸引力，使得发动机零部件企业易于与客
户取得沟通和认同，是发动机零部件企业营销层次的较高境界。因此，作为发动机零部件企业来
说，确定营销中文化定位尤为关键。
(五)营销中的客户服务定位
营销的成败不仅在于产品的质量和营销的技巧。更在于扎扎实实的对客户的服务。因此，发动
机零部件企业应当树立客户至上的意识，并体现在对客户的服务中，应当确立尊重客户、方便客
户、满足客户的服务定位，与客户建立一种情感式的合作关系，抛弃那种利益为先，效益至上的经
营理念。所以说，要提高服务人员素质，不但要使他们掌握丰富的业务知识和娴熟的服务技能，更
要培养他们服务中的精品意识，提高他们关心客户、沟通客户，培育客户市场的水平，以先进的营
销价值观和现代营销理念，实现服务素养的提升。
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二、注重实施营销中的品牌策略
(一)认真凝练企业品牌内涵
企业的发展在于创新，在于企业及其产品在市场中的特质和品牌特色，因此，作为发动机零部
件企业，应当根据固有的优势和当前发动机零部件市场的需求，积极挖掘自身发动机零部件产品及
其服务优势，尤其要从传承产品优势、特质，积累良好服务理念入手，总结企业产品的质量优势、
服务优势、文化优势、技术优势，凝练出强势的、差异化、特质化的企业及其产品品牌内涵，只有
以此为基础，才能打造企业成功品牌。
(二)不断提升企业品牌水准
发动机零部件企业品牌的层次定位、内涵提升和外在表现水准的提高不是一挥而就的，它是企
业长期战略选择、战略实施和经营实践的结果，因此要积极从细节入手，从全局出发，实施可持续
品牌提升策略，依靠不断积累，不断学习和借鉴，提升企业品牌建设水准。尤其要打造世界发动机
零部件品牌，就要从国际视角出发，遵循国际标准，汲取国外经验，奉行国际发动机零部件企业通
行做法，不断提升企业在国际竞争中的品牌优势和地位。
(三)注重发挥企业品牌优势
实施品牌战略的目的就是要增强企业的营销竞争力，从而最终使企业取得发展的优势。因此，
发动机零部件企业应当注重将成功的品牌与日常的企业发展战略实施的结合，要坚持依靠品牌占领
市场，依靠品牌发展客户市场，依靠品牌实现竞争中的取胜。这就要求发动机零部件企业，应强化
日常品牌管理，增强品牌影响力应用的战略实施，发动机零部件企业应当在营销实践中，努力推动
个性鲜明、品质高雅、联想丰富、评价良好、信赖有加的强势品牌与经营管理的密切联结，将品牌
执行应用、渗透到企业经营的各个环节，内化于发动机零部件企业经营管理的各个层次，真正发挥
企业品牌的优势和作用。
三、选择实施多元化营销手段的策略
(一)实施以利润最大化为目标的发动机零部件营销
目前我国国内的各种性质企业和跨地区跨部门的企业集团、行业集团发展迅猛，已经初步形成
了以市场为导向的优胜劣汰的机制，给发动机零部件企业调整客户服务层次，重构客户服务结构，
寻求新的效益增长点提供可能。因此，当前时期，应当以企业利润最大化为原则，抓住这个有利时
机，突破固有行业分工限制，走出自身规模和性质的狭隘误区，积极寻求服务与发展的营销策略，
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扩大发动机零部件企业市场份额。
(二)注重知识营销手段的应用
发动机零部件企业应当根据市场发展变化形势，不但注重高新技术引入发动机零部件产品的创
新，更应当在此过程中注重对客户进行有关发动机零部件知识的宣传、普及，使广大客户了解新的
发动机零部件产品有关知识，掌握必要的技巧，依靠知识营销扩展新的发动机零部件产品的销售。
(三)推进网络营销手段的实施
网络技术应用于发动机零部件企业产品的销售与服务，是现代互联网技术、通信技术的发展的
结果，它有利于提高发动机零部件产品销售效率、提升服务的质量，节省服务的时间成本和经济成
本。因此，作为发动机零部件企业来说，应当加强有关的产品的技术研发，增加技术投入，不断开
发出能够为客户提供便利服务的新型产品，尤其要借助网络提供便利的销售服务平台，建立网络销
售中与客户的互动沟通与服务，推进销售方式的现代变革。
(四)积极发展关系营销
关系营销简单地说就是互动营销，是发动机零部件企业与有关消费者发生互动关系的一种营销
方式。它可以是线上的互动，即网络中的互动，也可以是线下的互动，即企业与客户面对面的互
动。营销互动有利于发动机零部件企业及时了解客户需求，改进服务，提升服务质量，取得客户最
大满意度，是培育客户市场的极佳方式。
四、基于消费观念和文化导向的营销
基于消费观念和文化导向的竞争——这是一种更广泛意义上的竞争，是对客户竞争的最广义的
理解，它强调地是：如何引导目标客户形成一种消费观念和文化趋向，使他们形成对某种产品和服
务的需求。它采用的是一种变化的市场观点，立足于引导客户消费习惯和文化，形成对所提供产品
和服务的需求；此类竞争是由客户的消费习惯与消费文化而不是企业和客户个体所能决定的。不
过，通常来说，客户的消费习惯与消费文化是企业竞争方式的间接结果，企业的竞争方式会在无意
中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的效果。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来
越注重功能；情感导向型行业会变得越来越注重情感。这对企业而言，就可以通过长期的引导来培
养客户的购买行为；由于品牌在一定程度上代表着特定的生活方式、价值观念与消费观念，当塑造
出来的品牌符合目标消费群心理对这个品牌的一些预期、一些感情上的要求，甚至能够符合消费对
象本身的个人生活形态的时候，品牌就能够建立起与目标消费群的长期友谊。因而企业可以通过有
针对性地品牌塑造过程中来引导客户的消费观念与消费文化。万科在这方面无疑走在全国开发商的
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前列，营销战略理念对一个企业能否成为百年老店至关重要。
第七节 客户服务层面
一、服务将成为核心
在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来，
服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着发动机零部件市场的规范也将被改变。良好的
服务才是为顾客创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属品；在
未来，物质相对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一种载
体，人们希望通过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满足消
费者日益更新的需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务业，
人类社会步入了服务经济时代。
二、以顾客满意为核心
随着商品日趋同质化，企业产品本身让渡价值的空间是有限的。消费者需要的不仅仅是商品，
而是某种消费意愿的满足。商业企业只有以顾客满意为核心，才能提高竞争能力。市场经济的实质
是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的消费者。所以，以顾客满意为核心，提供规范化
的服务，也就成了商业企业争顾客、求生存和发展的关键。
发动机零部件企业形成“以客户为中心”的服务理念，为客户提供人性化、便捷化、优质高效
的服务，建立和谐的关系，一切经营活动都必须服从服务于客户，提高服务效能，这是企业重要的
经营策略之一。
三、提高企业服务水平
从本质上来说，期货公司是属于服务型的行业，企业品牌的优势与企业人员的服务水平有着密
切关系，改善企业的服务质量能够有效提升公司品牌的信誉度。在提高企业的服务水平方面，除了
提高公司职员素质，同时应该注意以下几点：①应该成立单独的客户服务部门，从而建立独立的客
户呼叫中心，同时客户服务部门应该收集并分析客户的需求，从而搭建公司于客户之间友好交流的
桥梁。②加强企业营业部门的盈利能力。可以通过培训的方式，加强营业部门的分析能力，并且通
过总结成功经验，从而加强营业部门与客户的交流能力。③对客户进行筛选。企业通过筛选客户的
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方式对客户进行分类，将重点客户交由研发部门重点培养，通过一对一的针对性服务的方式对客户
进行引导。
四、与用户建立战略合作关系
与下游战略用户签署长期的技术合作协议，建立战略合作，发展高层次战略用户合作伙伴，全
面提升技术服务体系，实现材料设计与使用技术共享，拓展产品市场，提升创效能力。
五、“服务竞争”最有效的竞争策略
“服务竞争”最有效的竞争策略，竞争优势不能只靠提供产品，还需附加服务价值，企业才
能够生存和发展、获得满意的社会效益和经济效益。
第八节 企业管理层面
随着国内外发动机零部件市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减少，企
业之间的竞争将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资源优势
来建立优势就有可能赢得市场，但未来已不太可能了。发动机零部件企业经营已从粗放型数量方式
向集约型质量经营转换，微利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内部潜力，才
能赢得竟争。实际上企业的管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规范化的市场
竞争的时代，一切靠真正的实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流行一个口
号：二次创业。二次创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命。
一、建立完善的企业管理体系
①建立经营合法的企业文化。在法律法规方面对企业员工进行考核，将合法的经验理念全面落
实到每一个员工的思想理念中去，将诚信铸就品牌的价值观贯彻到职工的日产工作中去，建立符合
规定的企业文化。
②完善落实公司规章制度。企业相关人员及时出台公司的规章制度手册，通过合理的手册制度
管理公司企业人员，通过符合规定的管理办法和专业化管理细则约束员工，加强员工的企业凝聚
力。
③落实管理监督机制。企业相关部门可以建立监督小组，在企业运营工作中各个员工的职责进
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行监督，通过监督的方式，对员工的工作态度进行严格审查，同时，严格工作流程及审批程序，避
免工作人员发生业务上环节上的隐患.
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象
①按照现代企业制度的要求，以产权为纽带，通过规范上市、中外合资、相互参股等形式，改
制为多元持股的有限责任公司或股份有限公司；按照市场取向和规模经济的原则，通过兼并、联
合、参股等方式，进而组建大型企业集团，实现产业结构优化重组，提高规模经济效益。同时，按
照现代企业制度的要求，深化和完善企业法人治理结构，切实转换经营机制；
②按照产业关联度，着力培育和发展跨地区、跨行业、跨私有制和跨国经营的企业集团；
③要积极开拓海内外市场生存空间，抓住全球资源结构优化调整的历史机遇，按照投资主体多
元化的要求，积极在国内外寻求开发新的战略后备资源，加强优势项目的建设，努力在企业规模和
经济当量上提升自己，争创发展新优势；
④大力推进金融资本和产业资本的结合，抓好金融资本运作，推动产业发展和升级。同时要高
度重视并加强发展战略研究，开展企业人才战略、营销战略、科技战略方案的研究和制定，建立起
现代企业发展战略体系，在战略上实现克敌制胜。
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式
当今时代，以信息技术和网络技术为核心的科技革命，正在颠覆性地改变工业革命所形成的经
济形态和增长模式，对企业发展带来许多前所未有的挑战。深入思考信息化、网络化对企业管理带
来的冲击和影响，形成互联网时代新的发展思路和管理模式，已经成为企业生存和发展无法回避的
问题。海尔集团积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实
施人单合一的业绩考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建
立起一套由市场需求拉动、敏捷高效、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升。他们这
种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。
我国企业要高度关注互联网时代企业运营环境的变化，在市场“倒逼”的形势下，将原来以厂
商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、
柔性化生产和精准化服务的模式；要高度重视企业组织结构的变革，建立以流程、标准和制度为基
础的管理体系，使企业的运营活动纳入信息化轨道；要高度重视员工管理方式的变革，从对人的行
为的刚性管理转变为对员工创新能力的全方位激励，为他们提供发展机会和施展才能的平台；要高
度关注企业管理范畴的变化，由规模经济向范围经济转变，建立起全球协作、共创、共赢的快速反
2019-2025 年中国发动机零部件行业新市场开拓策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 128
应的社会化价值创造网络。
四、大力提高企业集团管控的能力
近年来，积极推进产业整合和兼并重组，已经成为我国企业发展的一条重要途径。但一些企业
在迅速做大规模的同时，忽视了对资源的有效整合，暴露出“集而不团”、管控能力弱等一系列问
题。加快建立适应市场化、集团化、专业化要求的管控模式，大力提高集团管控的能力，是我国大
企业亟待解决的紧迫问题。
我国企业要围绕实现集团公司价值最大化，选择符合自身特点的管控模式；要不断完善公司的
治理架构，强化董事会建设，提高企业的科学决策水平；要明确集团总部关键管控职能，全面提升
集团总部管控能力；要统一制定战略，统筹各板块和产业链的协调发展，集中配置企业掌控的资
源，形成产业协同效应；要充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照横向到边、纵
向到底的总体思路，制定完善公司的制度体系，坚持用制度管人、管事、管权；要强化集团在人
力、财务、物资等业务领域的集中管控；要特别重视强化风险管控，建立健全全面风险管理体系，
努力规避经营风险。
五、提高人员素质，提高管理水平
拥有高素质人才对企业来说具有重要意义，因为人是整合知识和技能的主体，在各种资源的组
合配置中起着主导能动作用。发动机零部件企业应尽快将人才战略纳入企业的中长期规划中，牢牢
把握人才这一关键环节，主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子；建立起吸
引、聚集、培养人才的机制，注重现有人员的培养使用，及时补充、引进短缺急需人才，重点培养
管理、技术骨干队伍，实现企业由劳动密集型向管理密集型、技术密集型转变。对一线操作人员
（特别是劳务工人）进行业务、技能、安全培训，提高其综合技能。
每一个发动机零部件企业都应以全新的文化理念和市场观念为导向，建立一套科学、独立的管
理机制，在狠抓基础管理上下功夫，在各项管理制度的完善与落实上下功夫，把“全面质量管理”
的理念落实到每一个人、每一件事、每一个岗位上去。以人才为核心，以管理为工具，以全新的文
化理念和市场观念为导向，不断提高企业管理水平，增强企业竞争力。
六、加强资金管理，提高企业融资能力
推行企业全面预算管理机制，建立与市场经济相匹配的内部资金管理模式。制度上，建立资金
周转监控制度，加强各环节的控制；技术上，建立完善资金结算制度，灵活运用结算工具，提高资
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金使用效果；管理上，实行全员参与成本控制，强化成本节约意识。在加强资金管理的基础上，努
力提高企业融资与抗风险能力，积极寻求融资支持，大力挖掘企业内外部资源潜力，积极开展银
企、企业间合作，解决资金流通问题，从而提高企业运作项目的能力，增加市场份额。
七、开放式创新与组织学习
网络时代，环境动态变化。企业应该开放自己的思维和组织模式，从外部环境、竞争对手、供
应链网络等方面进行学习，不断提升核心能力。发动机零部件企业采纳的“开放式创新”对策主要
有：在相关领域中采用开放式的标准进行创新从而带给用户新价值；分拆企业价值链并把创新成果
外卖；知识产权管理盈利以及从客户中学习等。
基于知识管理观点来看，公司培育可持续发展的核心能力实质上是在市场需求不断变化和知识
流动的环境下，首先调整战略思维并对现有特异性知识进行“破坏性创新”的过程。通过组织学
习，使公司战略柔性化、协同化，促进知识创新从封闭式向开放式发展，从而获得市场的持续竞争
优势。
发动机零部件企业应该抓住机遇，开拓创新，求发展；发挥优势，突出特色，创品牌；实施自
主创新和可持续发展战略，不断提高中国发动机零部件企业的核心竞争能力。
八、强化安全法制化建设
推进企业的国际化、区域化发展，安全生产工作将面临着重大挑战。树立现代化企业形象，必
须有一个安全稳定的生产环境和安全可靠的投资环境。只有安全生产形象好的企业，才能吸引更多
的合作伙伴及投资者。这意味着原有的安全管理规则，必须以执行国际惯例、国际规则为准。因
此，在安全生产管理上，就必须强化“以人为本、安全第一”思想，增强“依法治企”的法制观
念，加大依法治企力度，真正将安全生产纳入法制化轨道上来。同时，坚持“标本兼治，综合治
理”的原则，加大安全宣传教育的力度，加大安全科技支持力度，努力提高全员安全素质和自保互
保能力，抓好安全生产的监督和管理，搞好安全生产标准化达标，推进安全风险分级管控和事故隐
患排查治理″双重预防″机制建设，夯实企业安全生产基础。只有如此，才能尽快缩小与发达国
家、领先企业在安全生产管理上的差距，优化现代企业形象，提升市场竞争力。
九、大力提升国际化经营管理水平
加强跨国经营管理，提升国际化经营能力和水平是做强做优大企业、培育世界一流企业的必然
要求。与世界一流跨国公司相比，我国企业的国际化经营仍然处于初级阶段，中国企业联合会发布
的数据显示，中国 100大跨国公司 2011年的平均跨国指数为 %，不仅远远低于同期世界 100
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大跨国公司 %的平均水平，而且远远低于同期发展中国家 100大跨国公司 %的平均水
平。
我国企业大力提升国际化经营水平，在跨国经营中要坚持市场化原则，充分尊重市场规律；要
加强战略引领，明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务，全面规划、分步实施；要建立适应国
际化经营的组织架构、协调配合机制和后台支撑体系；要依照国际通行规则创新商业运作模式，增
强产品的跨国研发能力和营销能力；要构建全球学习和知识流动机制，培养能熟练使用多种语言并
掌握多元文化融合的管理人才；要注重对自然环境和各类资源的保护，积极、正面、及时应对各类
社会责任危机，不断完善社会责任沟通管理机制；要加强与当地企业合作，积极推进本土化经营，
力争在当地社会树立起企业和国家的良好形象。
第九节 企业文化建设层面
企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归宿感、积极性和创造性的人本
管理理论，它具有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能和塑造形象作用。企业文化建设在企
业的发展中的作用越来越大，推动企业提高核心竞争力，决定着企业的兴衰，已成为企业发展和可
持续发展的灵魂。
一、企业文化的层次
企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源
泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，是企业核心竞争力的精神价值。市场经
济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，深层次的竞争是在企
业文化上进行的。企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较
优势进一步显示出企业文化的深刻影响。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消
费者推荐企业的经营和管理模式，最高层次的是向消费者推介企业的理念。
二、树立企业价值观
在市场竞争环境中，企业缺少发展战略，就不能科学的审视自己的优势和劣势，外部环境变
化，不断改变企业的发展方向，其结果是发展短命。企业要长期稳定的发展，必须制定战略规划，
企业文化是企业战略的灵魂，企业的价值观就是企业战略的指导思想，企业发展定位就是企业的发
展使命。企业的价值观决定了企业的战略目标。企业依据战略目标，制定战略实施，战略措施。优
秀企业的价值观必然反映在其战略思想内，通过战略的实施成为有竞争力的企业。
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一个卓越的企业价值观，必然是由优秀的企业家在谋划。企业家一整套的经营理念，集中体现
了企业的价值观，企业家是企业文化的制定者和推动者，是企业价值观的化身和精神支柱。优秀企
业家成为企业的形象，体现了企业的魅力，激励企业员工的斗志，强化企业的价值观，展示企业发
展方略。
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力
发动机零部件行业是一个消费市场变化快，产品需求变化大，竞争激烈的行业。一个发动机零
部件企业，要成为有市场竞争力的企业，就要成为创新型企业，根据市场的变化，不断地调整经营
理念、管理模式、技术手段和产品方向。
建立创新型发动机零部件企业，关键要形成企业的创新文化环境和构建企业创新制度。首先企
业家要具有创业精神和创新精神，有远大志向，艰苦奋斗，有明确发展战略，不墨守成规，根据市
场的发展变化，创新技术、创新产品和创新体制。其次，创造一种良好的学习型组织，尊重人的首
创精神，允许失败，鼓励和激励企业员工通过创新努力实现个人价值。制订鼓励学习和创新的制
度，使不断学习和不断创新成为企业全体员工的自觉行动和组织行为准则。
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力
发动机零部件的文化内涵成为发动机零部件企业由产品经营走向品牌经营的关键。与一些国际
品牌相比，中国的发动机零部件缺乏的不是品质，而是文化的深度。世界各国发动机零部件品牌竞
争不仅体现在质量、价格、服务等物质因素，更融入了文化的非物质因素。品牌文化体现企业精
神、文化精神和民族精神，是发动机零部件企业核心竞争力的重要组成部分。中华民族的文化渊远
流长，文化底蕴深厚，有丰富多彩的地域和民族文化，为中国发动机零部件企业吸纳中国传统优秀
文化，建设品牌文化，培育有竞争力的发动机零部件品牌奠定了雄厚的基础。
培育品牌文化，首先要明确品牌的战略定位，根据发动机零部件市场不同的消费群体，确定品
牌的消费对象和风格，实施差异化发展。 其次，独特的品牌文化设计，丰富品牌的文化内涵，满
足特定消费群体的生活需求，体现文化底蕴，引导了发动机零部件未来的流行趋势。第三，品牌形
象策划，将品牌文化和品牌形象协调统一，选择有影响力的品牌标识和形象代言人，品牌文化的特
质，将品牌深入到消费群体的内心，培育品牌公众形象。第四，品牌的裂变。借助品牌市场影响
力，根据市场定位，整合优势资源，将成功的单一品牌逐步向多品牌辐射，进一步提高品牌的形象
和地位。
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五、建设企业文化促进企业实现可持续发展
21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值
观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，要想在经济全球化中生存
并有所作为，不加强企业文化建设，就难以在世界大市场中占有一席之地。
企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的
实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企
业用人环境。一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展同样离不开这个企业的文
化。建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围的优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇
和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。
1.企业文化必须服务于企业经营。企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形
成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。
2.以健康发展为目标，建设符合自身实际的企业文化。企业文化是一个团队在完成一项事业的
过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向
导、激励等方面的作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企
业发展观点和经营理念。企业文化只有紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的
经济效益，使企业健康、稳步地持续发展，这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在。
3.以素质管理为基础，建设以人为本的企业文化。企业只有具备一流的素质，才能创造出一流
的产品。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动
性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展
的价值观。
4.以正确的价值观为方向，追求企业文化建设的最高层次。价值观是关于价值的一定信念、倾
向、主张和态度。值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，
都属于是价值观的倾向的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建
设的依靠。任何建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革
新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。
第十节 人力资源管理方面
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当今世界是知识经济时代，企业之间的竞争更多是人才的竞争，企业人才核心竞争力是企业在
激烈的市场竞争中得以生存和发展的关键。企业人力资源是人才管理和输出的部门，所以企业人力
资源部的综合实力，有助于提升企业核心竞争力。
一、确立新市场开拓策略人才队伍建设目标
确立新市场开拓策略人才队伍建设目标，构建人才资源开发体系，合理调整人才队伍的结构。
对于企业的人力资源管理者来说，工作的核心是人，在工作当中必然是要以人为本，帮助入职
的新员工能够在企业当中找到归属感、成就感、从而提高企业员工的稳定性。特别是现在企业涌入
的新血液——90后年轻人。90后与前人相对而言，思维更加跳跃、追求个性化。因此这类员工的
稳定性普遍不高，并且随着社会的发展，企业员工中 90后的员工比例将会逐渐增高。所以 90后这
批大军必定是未来人力资源招聘、培训、发展的关键。
二、大力实施人才战略，推进机制创新
作为发动机零部件企业，面对国际国内新形势、新机遇的挑战，当务之急是积极实施多层面的
人才战略。
①尽快建立健全人才竞争和激励约束机制，逐步实行竞争上岗，优胜劣汰，并在报酬和待遇上
向高层次、高技能惯例人才倾斜，激活人力资源；
②要建立科学合理的人才培训开发机制，培养和造就大批科技拔尖人才，努力营造尊重知识、
尊重人才，人尽其才，才尽其用的良好环境和社会氛围；
③要建立高级人才引入机制。加强人才交流与合作，积极采取有效措施和优惠政策，吸引和招
纳一批熟悉国际贸易法律法规的高级管理人才、营销人才，以便在国际贸易事务中，充分利用国际
规则解决贸易争端，保护自己；
④要根据发动机零部件企业实际及人才战略规划，主动与高等院校联合，积极培养优秀的新生
力量，吸引一批具有较强创新能力的高级工程技术人才前来创业，保证科技队伍不断扩充与壮大；
⑤要继续重视基层技术人员和职工的业务培训，进行国际知识教育、技术教育，促使他们不断
更新观念、更新知识，提高业务水平，以适应新的形势，推动科技创新和经济发展。
⑥人才培养要注意多元性。行业竞争说到底是人才的竞争，而发动机零部件市场的竞争是团队
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与团队的竞争，仅有单一的队伍或者具有较高水平的人才队伍，仍不足以与具有团队人才的企业抗
衡。因此，迅速建立起多元化、密集型并且能够协同作战的人才队伍，才能切中时弊，在行业竞争
中立于不败之地。
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力
在人才竞争中，中国现有的发动机零部件业企业明显优势不足。面对严峻的形势，不能一味采
取守势，应该主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子。对于一线操作人员（特
别是劳务工人），必须加强各类业务培训，优化从业人员结构，从而提高项目管理的科学化水平；
对于企业管理和工程技术人员，要不断提高专业技术水平，调整知识结构，强化对企业及项目管理
的驾驭能力；对于新兴的咨询与中介机构的从业人员，要不断强化市场观念，扩大业务范围，为发
动机零部件业提供全面、专业的服务。
三、企业可持续发展的人力资源管理
随着国际政治、经济、文化环境的变化，企业的发展开始面对更多的不确定性。要想更好地应
对这种不确定性，企业必须制定更加合理的人力资源管理政策，更好地贡献人力资源的力量。当前
的人力资源管理，更加关注员工的工作满意、组织忠诚、组织认同和敬业度，认为这是打造和谐组
织的有力保证。
随着中国社会转型环境的新变化，企业的社会责任得到全社会日益关注，新的劳动合同法的实
施，进一步加强对和谐劳动关系这一企业社会责任的重视。我国企业劳动关系存在着诸多挑战：劳
动关系双方力量对比失衡，劳动冲突矛盾日趋明显。赵曙明认为，企业应该进一步转变经营理念，
履行社会责任；贯彻、发挥与完善以工会为代表的集体谈判制度；推进企业人力资源管理的法制
化、创新以及多元化发展。企业只有建立了和谐的劳动关系，才能保证员工的利益得到保障，才能
保证员工能够积极参与工作，推动企业的健康发展。
第十一节 供应链管理层面
随着现代经济的飞速发展，许多不同的企业在日益提高自己的市场竞争力的同时，所面对的问
题也越来越多，日益扩大的市场网络，以及各个行业的纵横交错，通过敏锐的嗅觉去挖掘企业相比
于别人没有的优势则变得至关重要，一个很重要的点就是关于企业供应链的管理方案。关于供应链
的管理可以从消费者到原材料供应商之间的整个流程，对于不同的企业，所适应的管理方案也不相
同，最后所能达到的效果也大不相同，如何把一整条供应链的管理达到一个比较优的效果，管理方
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案就成为了关键，要从整个企业的生产经营规划着手，找到企业的核心竞争力，努力发挥自己的优
势，针对供应链管理当中所存在的问题，进行优化设置。
第十二节 小结
当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，经济风
险潜伏，新崛起产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断
经济大潮，注重内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思
想迎接前所未有的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更
加决定企业命运的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中
脱颖而出。
由于本报告侧重点不同，对于上面所提到的策略没有深入展开。如有需要，可购买盛世华研其
他研究报告。盛世华研针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告，对以上策略都有深入的
研究，以及策略建议。供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略
您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年中国发动
机零部件行业发展战略/转型升级战略/市场竞争战略制定与实施研究报告”。
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第八章 构建发动机零部件企业实施新市场开拓策略“管理、保
障、调整”等动态机制的措施
第一节 构建新市场开拓策略管理体系：增强公司战略管理能力
一、有效的战略管理组织
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都需要给予高度重视和大力支持，要在人力资
源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
首先在治理结构层面，公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战
略管理工作，履行相应职责。
战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合
素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解宏观
政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规
和公司章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保
证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨
询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包
括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市
场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投
资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。
为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，公司应当明确相关议事规则，对战略委员会
会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。
另外，对于经营团队而言，总经理一定要建立一个高素质的企业管理及战略规划部门。这样的
专职管理部门主要开展两方面的工作：一是在战略制定之前，作为智囊机构为决策者提供大量的内
外部信息资源，为决策提供给养；二是在战略制定后，负责有效的分解、协调、落实、监督和调
整。
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
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过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
三．战略落地要构建有效的执行保障体系
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
第二节 构建新市场开拓策略保障体系：增强实施保障能力
一、注重战略风险防控
在实施战略管理的过程中，要注重对影响战略目标实现的因素进行分析、评估和应对。
1)环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面
辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
2)基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通
过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战
略风险。
3)实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排
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名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
二、加大业绩考核力度
可引入平衡计分卡，加强绩效考核。运用平衡计分卡的基本出发点是：有描述才能衡量，有衡
量才能管理，有管理才能转化，有转化才能考核。
1)找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框
架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，
共同反应公司业绩情况。
2)为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，
在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回
报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
3)在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计
分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
三、优化战略研究组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力
量，深入系统开展战略研究与管理工作。
四、构建开放式研究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的
研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
五、加快信息、成果共享与成果转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管
理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究的拳头产品，定期发布公司年度《战略
发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。
六、加强战略研究队伍建设
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以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、
出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研
究队伍水平。
第三节 构建新市场开拓策略动态调整机制：完善新市场开拓策略的主要
措施
一、完善新市场开拓策略
对于企业发展战略规划的制定，对中小企业来说需要了解其相应的制定路程，从而能够制定出
完善性强的新市场开拓策略规划。本文针对此问题做了如下的总结：
1、战略调查与战略思考是紧密结合在一起的
战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要
抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需
求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优
势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时
间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。
2、要提出企业新市场开拓策略草案
企业新市场开拓策略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致尽。
提出企业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新思想
和大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。
3、征求业内人士的意见
鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨
询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之
后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。
二、完善企业新市场开拓策略的有效措施
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 140
很多发展中的企业由于受到内外因素的影响，需要改变自身的发展战略及发展方向。对于企业
管理者来说，需要不断的完善自身的发展战略体系，使其灵活性更高。
1、在自身产品上完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、
股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。
同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和
产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和
房地产市场，以期实现资本的增值。
2、在企业组织管理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因
为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲
就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创
造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门
职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，
而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。
3、在企业竞争核心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标
准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪
90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金
的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。
三、企业新市场开拓策略创新调整的重要性
企业业新市场开拓策略的制定要不断的创新，进而促进企业的快速发展。企业业新市场开拓策
略的的创新对于企业的作用有：
1、可以提高企业的战略水平
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企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往
还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。
2、转变企业领导的观念
企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定
政策和策略，等等。可是，由于企业领导或多或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往
提不到重要议事日程。要想获得更好的发展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。
3、业新市场开拓策略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力
从某种意义上讲，企业新市场开拓策略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻
力的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有
坚韧不跋的毅力，实施这样的工程，只能半途而废。
第四节 持续变革是新市场开拓策略的精髓
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定新市场开拓策略的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正形
成最适合、最优的战略。
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第九章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国发动机零部件行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场
竞争策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
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功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究发动机零部件行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，
有哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业
的本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、
当前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于
“产业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
2019-2025 年中国发动机零部件行业新市场开拓策略制定与实施研究报告
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行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动发动机零部件行业未
来演化的主要因素有哪些？未来发动机零部件行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机
会在哪里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研
究理论和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
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成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
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为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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