项目管理成熟度模型与组织竞争力
1 组织项目管理成熟度模型 OPM3 简介
为什么需要 OPM3
在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛
场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参
与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标
尺。另一方面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因
此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比
较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在
市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和
持续的改进自己的能力，是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的
十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则
类似于参加非校内的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，
这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3 就是要制订这
样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导
组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能
力。
什么是 OPM3？
“组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目
活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单
一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投
资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平
的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。
“成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程
的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中
不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。OPM3 为组
织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国 PMI 学会
对 OPM3 的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自
己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。”
OPM3 的用途
OPM3 的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项
目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了
解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前
状况，以及制定改进计划。OPM3 可以有以下的用途：
1)．通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。
OPM3 成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓
拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以
便指导今后的改进。
2)．通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力。
3)．商家通过评价、改进和宣传，提升企业形象。
4)．雇主要求商家按照 OPM3 模型的标尺达到某级成熟度，以便选择更有能
力的投标人，并作为一种项目控制的手段。
成熟度模型的各种表述
项目管理成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤，使用该模型用户
需要知道自己现在所处的状态，还必须知道实现改进的路线图。项目管理成
熟度模型有以下三个基本组成部分：
不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型。
1)． PMI 的 OPM3 模型
PMI 的 OPM3 模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维
是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图
层次。
成熟度的四个梯级分别是：
（1） 标准化的（Standardizing）
（2） 可测量的（Measuring）
（3） 可控制的（Controlling）
（4） 持续改进的（Continuously Improving）
项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目
费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管
理和项目采购管理。
项目管理的五个基本过程是指启动过程 （Initiating Processes）、计划编制
过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程
（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。
组织项目管理的三个版图是单个项目管理（Project Management）、项目组
合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio
Management）。
2)． Kerzner 的项目成熟度模型
Kerzner 提出的项目成熟度模型分为 5 个梯级：
（1） 通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同
的管理术语。
（2） 通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，
可重复用于其他项目
（3） 单一方法（Singular Methodology）：用项目管理来综合 TQM、风险
管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。
（4） 基准比较（Benchmarking）：将自己与其他企业及其管理因素进行比
较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作
（5） 持续改进（Continuous Improvement）：从基准比较中获得的信息建立
经验学习文档，组织经验交流，在项目办公室的指导下改进项目管理战略规
划。
每个层次都有评估方法和评估题，可以汇总评估本梯级的成熟度，分析不足
和制订改进措施，确定是否进入下一梯级。
3)． SEI 的 CMM 模型
软件工程学会 SEI 的 CMM 模型的五个梯级如下：
（1） 初始的（Initial）：在这一成熟水平的组织，其软件开发过程是临时
的、有时甚至是混乱的。没有几个过程是被定义的，常常*个人的能力来取
得成功。
（2） 可重复的（Repeatable）：在这一成熟水平的组织建立了基本的项目
管理过程来跟踪软件项目的成本、进度和功能。这些管理过程和方法可供重
复使用，把过去成功的经验用于当前和今后类似的项目。
（3） 被定义的（Defined）：在这个水平，管理活动和软件工程活动的软件
过程被文档化、标准化，并被集成到组织的标准软件过程之中。在该组织中，
所有项目都使用一个经批准的、特制的标准过程版本。
（4） 被管理的（Managed）：在这一水平，组织收集软件过程和产品质量
的详细措施。软件过程和产品都被置于定量的掌控之中。
（5） 优化的（Optimizing）：处于这一成熟度模型的最高水平，组织能够
运用从过程、创意和技术中得到的定量反馈，来对软件开发过程进行持续改
进。
4)． Jugdev & Thomas 的项目管理成熟度模型
Jugdev & Thomas 提出的项目管理成熟度模型是从 SEI 的 CMM 模型借鉴而
来的，也是分为 5 个梯级。
（1） 就事论事的应对（ad-hoc）
（2） 程序规范化办事（Repeatable）
（3） 组织化的管理（Organized）
（4） 整体化的管理（Integrated）
（5） 可持续改进（Sustained）
5)． James & Kevin 的项目成熟度模型
该模型提供了一个框架，使得组织能够与最好的企业或自己的竞争者进行比
较，最终确定一个结构化的改进路线。
该模型为两维，第一维采用 SEI 的五级成熟度，第二维是描述 PM 的关键领
域，采用 PMI 的九个领域。
OPM3 的历史和发展
上世纪 90 年代中开始出现多种项目管理成熟度模型，现在常见的模型已经
超过了 30 多种。从概念上讲，大部分是基于美国软件工程学会（SEI）开发
的能力成熟度模型（CMM）。1998 年 PMI 标准开发计划“在组织的项目管
理成熟度模型标准上取得了重大进展，他们开始启动 OPM3 计划，并期望作
为标准模型投入市场竞争。John Schlichter 担任 OPM3 计划的主管，并在全
球招募了 100 多名志愿者，他们来自不同的国家，不同的行业，为 OPM3 计
划带来了丰富的知识、经验和技巧。OPM3 计划将于 2003 年第 3 季度完
成。” OPM3 计划的成果将包括：
a. 术语列表（A glossary of terms）
b. 结果（Outcomes）
指那些能显示一个项目主导型组织以实施“成功”管理的结果。这些结果和组
织的种种能力之间有确定的关系。
c. 意外变量（Contingency variables）
这是指一些重要的影响因素，比如说项目规模，技术的复杂性，公众的能见
度等。这些因素最有可能对管理能力、结果以及项目的成功与否造成影响。
d. 组织项目管理成熟度模型的构成和梯级描述。
包括指定的能力或能力组，比如说基准的确定，满足顾客要求的组织安排，
等等。同时也包括说明性材料，比如说定义，首要的必备能力，也可能包括
实践范例。
OPM3 打算作为标准模型投入市场，会以类似项目管理知识体系（PMBOK）
的形式出版，并将包括以下的功能：
l 如何阅读该书的介绍性说明。
l 解释什么是组织项目管理，重点描述那些已经被识别的、对通过项目
实施组织战略非常重要的能力。
l 使用户/读者能够使用该书来识别哪些“最佳实践”是和他们的组织相关
的。
l 使用户/读者能够使用该书来评估那些可以获得经识别的“最佳实践”的
能力，重点是确定这些能力的现状。
l 使用户/读者能够对这些能力进行横向的外部比较或者纵向的内部比
较。
l 使用户/读者能够给出他们组织能力的现状定位，并明确何种能力是下
一步需要提高的。
OPM3 将促进组织能力的提高，帮助用户和他们的组织完成绩效改进的过程，
见图 6。
图 6 组织绩效改进的过程
随着对 OPM3 的研究和实施，相信将带来以下的变化：
a) “组织项目管理成熟度”的概念将成为管理科学标准词典中的一部分。
b) OPM3 将为执行人员、职能经理和项目管理专家提供一个全新的对话
机会。
c) 作为基准比较的一个全球标准，OPM3 将提高全球的项目管理实践。
d) OPM3 将被用于采购外部资源时的乙方资格认证。
e) 市场有可能带来 OPM3 专業认证的热潮。
2 OPM3 的组成
模型的基本构成
OPM3 模型的基本构成有以下要素：
l “最佳实践”（Best Practices）：组织项目管理的一套“最佳实践”是指经
实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法
l 能力组成（the constituent Capabilities）：能力是“最佳实践”的前提条
件，或者说，能力集合成“最佳实践”，具备了某些能力组成就预示着对应的
“最佳实践”可以实现。（见图 7）
l 路径（pathways）：识别能力整合成“最佳实践”的路径，包括一个“最
佳实践”内部的和不同“最佳实践”之间的各种能力的相互关系.如图 8 所示。
l 可见的结果（observable Outcomes）：这些结果和组织的种种能力之
间有确定的关系，可见的结果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力。
（见图 7）
l 主要绩效指标（Key Performance Indicators）：能测定每个结果的一个
或多个主要绩效指标（见图 7）。
l 模型的范畴（model context）：包括组织项目管理的过程和改进的步
骤和梯级
这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标，同一些叙述性的说明、指导手册、
自我评估模板和组织项目管理过程的描述一起就构成了 PMI 的组织项目管
理成熟度模型。
相互依赖性
该模型另一个显著特点是各种能力之间存在的相互依赖性。要达到“最佳实
践”取决于一定能力的实现，而这些能力往往依赖于其他一些能力。这种关
系同样也存在于各种“最佳实践”之间以及和这些“最佳实践”相关的能力之间。
这些关系如下图所示：
图 8 能力之间的相关性
在图 8 的例子中， 最佳实践 B 依赖于最佳实践 A ，那么最佳实践 B 中至
少有一种能力依赖于最佳实践 A 中的一种能力。最佳实践 B 本身依赖于能
力 B3，而 B3 依赖于 B2，B2 又依赖于能力 A1 和 B1。
了解了最佳实践以及能力之间的各种依赖性，组织就可以更加全面地了解为
了完全实现一个给定的最佳实践必须要完成什么，并把需要改进的项目管理
能力图示出来。图 9 给出了这些依赖关系的一个例子。对这些依赖性的了解
可以让 OPM3 的使用者找到一条从能力到能力的“路径”，沿着这条路径来完
成特定的最佳实践。尽管对有些最佳实践而言，要获得需要的能力可能有不
止一种合理的顺序；选取最佳的“路径”，可以节约宝贵的管理资源。为了确
定这些复杂的关系，建立一个能够提供最多实践信息和最大价值的模型，
OPM3 开发小组付出了巨大的努力。到目前为止，OPM3 已经确定了 600 多
个最佳实践，3000 多种能力和 4000 多个能力间的相互关系。
结果和主要绩效指标
把结果归入到模型中的作用在于，结果可以成为表明组织具备某种能力的客
观证据。换句话来说，如果组织具有某种特定能力，那么一定有一些客观的
证据证明它的存在。举个例子来说，如果有一种“定期维护项目进度总体计
划”的能力，那么结果就应该是存在一个到目前为止最新的项目进度总体计
划。主要的绩效指标（KPI）是一种标尺，这种标尺能够用来衡量结果，告
诉我们结果存在的程度，不管是数量上还是质量上。KPI 可以是直接测量的
定量指标或者是专家的评估。在我们所举的例子中，绩效指标就是要确定项
目进度总体计划是否涵盖了足够数量的组织项目或只是包括了一部分项目，
同时还要确定它是否被经常、定期地维护和更新，以满足项目干系人的需要。
简而言之，组织不管是根据标准来进行自我评估，还是制定计划来完成组织
项目管理的某种最佳实践，OPM3 都为组织提供了了解现有能力和发现所需
获得能力的工具，同时给出组织如何获得所需能力的推荐顺序。组织将可以
通过检验结果或证据来证明他们已经获得了各种能力，还可以使用绩效指标
来评估结果。一旦这些因素被确定，组织可以全面透彻地了解要完成最佳实
践他们需要做什么。他们还可以获得所需的信息，来编制完成最佳实践所必
须的改进计划。
模型的结构
成熟度的要素包括改进内容和完成改进的步骤。许多成熟度模型都使用了确
定的改进过程梯级，用来构造和表述他们模型的内容。OPM3 模型同样采纳
了这样的做法，按照从最低到最高的顺序划分了 4 个改进的梯级，依次是：
（1） 标准化的（Standardizing）
（2） 可测量的（Measuring）
（3） 可控制的（Controlling）
（4） 持续改进的（Continuously Improving）
如此一来，组织就可以看出哪些最佳实践和组织项目管理成熟度最密切相关，
组织处于成熟度的哪一等级，如何进行改进。然而，OPM3 不仅仅用改进过
程梯级来构筑它的内容，它还使用了 PMBOK 中所定义的过程框架，并且
把这种框架延伸到了项目组合和项目投资组合的管理层次。这个框架允许模
型对管理进行逐步优化，使用者可以根据实际需要在组织项目管理三个版图
层次由小到大逐步推广应用。这就需要搞明白每个最佳实践在三个版图层次
中逐层扩展的含意。
PMBOK 中定义的九个领域是项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、
项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风
险管理和项目采购管理，见图 10。
PMBOK 中定义的基本的项目管理过程组是启动过程（Initiating Processes）、
计划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控
制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes），根据他们
的相互关系和正常的信息流向，过程组如图 11 所示。
图 11 项目管理过程组
这些相同的过程也可以扩展应用于项目组合管理和项目投资组合管理。把它
们放在组织项目管理三个版图的范畴中，我们可以看到这些过程组与组织战
略规划之间的重要关系，如图 12 所示。
图 12 组织项目管理过程组
最后，结合图 12 所示的 OPM3 过程构造，我们可以看出这个模型的三维结
构：第一维是四个改进的梯级，第二维是项目管理九个领域和五个基本过程，
第三维是组织项目管理的三个版图层次，如图 13 所示。
图 13 OPM3 的构造
OPM3 中每一种最佳实践在这个三维模型中都占据一个或多个位置。换句话
来说，OPM3 将告诉使用者一个最佳实践处于项目管理过程组（启动、计划、
执行、控制、收尾）的哪个位置，处于哪个版图（项目管理、项目组合管理、
项目投资组合管理），处于组织过程提高的哪个梯级（标准化的、可测量的、
可控制的、持续改进的）。
OPM3 模型的特点
多方面的资料表明 OPM3 具有以下的特点：
a) 现实可信的：该模型是根据广泛、深入和有效的试运行的结果而开发
建立的。这些试运行又是在多个有代表性的组织中实施的。
b) 实用的：该模型给出了提升能力和实现结果的路线图，并且提供了进
行投资必须建立的项目管理基础设施和能力培育的方法。
c) 容易使用：具有高中学历的人经过学习就可以理解并使用它；用户不
需要特殊的技能就可以进行自我评估，自动得出评估结果。
d) 稳固有效的：对从一个评估到下一个评估能提供稳固有效的指引，也
可以对一个组织的次级组织进行评估和比较。
e) 准确的：该模型使用稳固的、可重复的方法查找证据、评估组织能力
和结果，确定组织在项目管理成熟度模型中的位置。
f) 着重于基准测定和绩效提高：绩效改进和提高依赖于模型中的每种能
力。
g) 表明了“原因和结果”：该模型定义了能力、项目成果和绩效指标之间
的相互依赖和因果關系。
3 组织成熟度模型的应用
OPM3 的用法
对那些想在项目管理成熟度方面有所改进的组织来说，OPM3 在避免组织资
源浪费的同时提供了合理改进过程的指导方针。运用 OPM3 的步骤如下：
1). 研究标准
第一步是组织必须尽可能透彻地了解该模型所依托的种种概念.这包括研究
比较标尺的内容，熟悉组织项目管理以及 OPM3 模型的组成和操作程序。
2). 评估组织现状
这一步是评估组织的组织项目管理成熟度。为此，组织必须把自己当前的成
熟度状态的特征来和 OPM3 模型所描述的具有代表性的特征进行对比。通过
对比，识别自己当前状态，包括自己的强势和弱势，以及在组织项目管理成
熟度中的位置处于哪个梯级。从而可以决定是否需要制订和实施改进计划。
3).决定改进重点
OPM3 的自我评估帮助组织识别了自己的状态，了解了自己目前在组织项目
管理方面已经具备和还缺乏哪些基本的特征。这样使用者就可以把重点放在
与“最佳实践”相关的、需要改进的那些特征上来，并制订适当的改进规划。
一旦使用者知道哪些“最佳实践”是需要测定和致力于改进的，这种“最佳实
践”以及对它们的描述，都可以在 OPM3 模型给出的目录中查找出来。
4).决定改进的路径
一旦使用者从目录中查看到希望完成的“最佳实践”所需要的一系列能力，他
们也就找到了改进的路径，知道了如何才能达到需要的“最佳实践”，以便将
当前的成熟度梯级提高一步。
5).评价当前能力
在这一步，组织将需要确定自己具备了哪些在步骤 4 中提到的首先必备的能
力。这包括仔细研究每种能力，并确定可以证明该能力的结果是否存在，或
者是否可以观察到。该评价步骤将帮助组织决定要达到预期的成熟度需要培
育哪些特定能力。
6). 编制改进计划
以上步骤的完成将构成组织改进计划的基础。组织可以根据那些未被观察到
结果（这表明组织的某些能力还没有获得）的记录文档，就这些结果所反映
组织所需能力的优先程度进行排序。这些信息，同实现资源最佳配置的“最
佳实践”的选取结合起来，就可以编制出管理改进计划。
7).执行改进计划
这一步是组织真正实施变革的步骤。一旦计划被制定，组织必须一步一步地
将其贯彻下去，也就是必须实施改进活动来获得必需的能力，并沿着组织项
目管理成熟度发展的道路不断推进。
8).重复过程
完成了计划中的一些改进活动后，组织将重新评估当前的组织项目管理成熟
度状态，即回到第 2 步；或开始进行其他的在先前的评估中确定下来但还没
来得及实施的“最佳实践”，即回到第 5 步，重新评估当前能力，从而更新改
进计划。
项目成熟度模型的若干应用案例
项目管理成熟度模型可以应用于不同行业，不同文化背景，不同规模的任何
组织。1998 年 Ibbs 公司采用 Berkely 的 PM 过程成熟度模型对 38 家公司进
行测定，总体成熟度为 （总共为 ），工程建设行业为 ，高科技
制造业为 ，通讯行业为 ，信息系统为 。
1)．某大型能源公司应用实例
PMCC 咨询公司开发并在一个大型能源公司中应用 PMCMM（Project
Management Capability Maturity Model）模型，几个月之后取得了积极的效果。
*任务启动
任务启动包括：
a) 了解客户组织和工作流程；
b) 开发 PMCMM 模型；
c) 按照可测量的准则对管理过程和管理基础设施进行评估；
d) 书面报告并与客户一起审阅；
e) 对管理过程和管理基础设施提出改进建议，以便使项目管理办公室
（PMO）的管理能力成熟度提升一个梯级。
本阶段采用的方法是通过问卷调查了解情况，同时为进行详细和客观的分析
开发一个基本工具（PMCMM 模型）。问卷的回复可以是匿名的，也可以面
谈，并在完成同意和完全不同意之间分成 5 等。这样做有可能提供关于组织
过程正常情况下相当精确和有用的信息，使数据的误差减到最小。
*对项目管理组织和支持结构的了解
通过在问卷上“打钩”的办法了解情况。从最初的 50 个面谈和问卷结果表明，
能源公司的项目管理过程从来没有很好地实施过。项目管理过程没有被项目
干系人完全理解并实施，这明显表明存在沟通和培训方面的问题。
随着面谈和问卷调查结果的进一步收集、分析和比较，客户组织和管理过程
的情况以及存在的问题可以很容易地在 PMBOK 知识领域中找到定位，并确
定他们各种特定能力所达到的程度。
*PMCMM 工具开发
PMCC 公司主要采用 PMBOK 来进行所有项目管理的指导和咨询。他们首先
提出了成熟度模型的等级分类，共分为 5 个梯级。
第 1 级：危急管理（Crisis Management）
第 2 级：反应管理（Reactive Management）
第 3 级：项目管理（Project Management）
第 4 级：项目组管理（Program Management）
第 5 级：卓越管理（Managing Excellence）
随后从 PMBOK 的各部分管理要求中提炼出等级的特性。见表 1。
项目管理组织和过程的评价
确定了可测量的和可重复的准则，接下来就是测量客户的管理绩效。从第 1
级的“危急管理”到第 5 级的“卓越管理”，对于每一个准则所描述的特征都采
用 5 分制。有些问题“是”得高分，有些问题则“否”得高分，总分越高，表明
成熟度等级越高。
PMCMM 的分级问题共 40 个，来自 PMBOK 的各个知识领域，某些提问的
内容会有所重复。以下是一些提问的例子：
l 项目管理过程是否得到干系人、项目成员和其他参与工作的人员的一
致认可和采纳？
l 项目估算是否由上级做出，并且按账目编码分解，而不是按 WBS 来
分解？
l 标准化的 WBS 是否普遍采用？
l 估算和进度计划是否采用与项目工作实施使用同样的 WBS 来做的？
l 费用和进度是否通过 WBS 来整合的，是否及时跟踪、控制和预测？
l 是否大多数的进度计划更新只不过是漂亮的图表，只包含一些高层分
解的工作单元的完成百分比，而且并没有把当前的情况和基准进行对照比
较？
l 项目状况数据是否能即时提供以便进行有效的分析？
l 项目状况数据是否主要仅仅用于记录历史和写报告？
l 挣值（EV）是否用于按照事先制定的标尺来确保工作的进展？
l 正式的变更管理系统是否有效地实施？
l 是否出现严重的范围蔓延（Scope Creep）现象？
l Ÿ 项目管理过程是否已制度化并包含多项目计划与控制的方法和操
作？
l 项目管理过程是否很好地加以定义并能定量地测定、把握和执行？
这些问题都按 PMBOK 的领域分类并按 5 级打分，经整理后提交给客户，成
为他们一笔很有用的财富。他们可以根据各级可测量的、重复的准则和属性
来评估自己的项目管理绩效。
客户介入
客户（能源公司得项目管理办公室 PMO）对 PMCC 咨询公司的工作一直保
持全面的介入。首先是批准咨询工作的范围，然后根据范围的蔓延不断更新
WBS 和带挣值基准的进度，以便客户知道该咨询项目进行到什么地步以及
还要多少时间和费用。
与客户一起审阅初步报告，用以说明为客户设计的过程与实际进行的过程之
间的差距和进一步改进的目标。由于 PMCC 做了统计分析，所以可以显示出
个别问卷调查和总体调查过程的相关联程度。
客户对报告的反馈意见要进行分析，与客户交流，然后将其合理的部分整合
到最终的正式报告中。
PMCMM 对客户的现状等级和期望等级的处理是有区别的。例如，假定费用
控制的能力已经达到了 2 级（反应管理）水平，期望达到 4 级（项目组管理）
水平，PMCMM 将指出哪些确定的管理基础设施、控制和人员培训是必须的。
如果客户提出要达到 5 级水平，那将需要更多的基础设施和人力资源的投入，
也需要更多的费用。
从 3 级水平升入到 4 级水平，将会涉及到一些重要的文化、逻辑和组织问题。
对于有上百个项目的组织来讲，最大的挑战不在单个项目管理，而是进行项
目组合管理。升入第 4 级必须有系统的工具和方法，例如应用公用资源库。
为此要做出规划，并需投入相应的费用。
对组织的影响：过程改进
一旦完成评估和确定了计划，下一步就是实施，达到目标。具体的做法如下：
对每个项目经理进行 4 天的项目管理基本原理培训，并由他们的上司以书面
方式鼓励他们参加项目管理专业资质（PMP）考试。
对参与日常工作的 PMO 成员进行 2 天的压缩课程培训。
对这些培训课程都做出课堂效果反馈，经过整理提交给客户。
整个过程带来的另外一个好处是在企业文化上的改变。项目经理的角色过去
多是由 PMBOK 中的强矩阵模式来规定的。尽管项目经理通过责任、权限指
派对费用负责，但他们没有提供费用报告和预测的基础手段，也不能对项目
的支出有有效的控制。这种规定与实行之间的差距就要求管理人员在办事态
度和企业文化上有一定程度的变化和改进。
总的来说，该咨询项目的具体建议取得了积极的效果，特别是在基础管理手
段方面。客户已经更新了他们的进度计划工具和工作管理体系。一个自动的
费用跟踪、报告和预测系统已经开发并实施。
2)．北电网络公司应用实例
北电网络公司运用科兹纳（Kerzner）五层次的项目管理成熟度模型实施改进。
2000 年，北电网络公司的 400 多名项目经理全部参加了第一层次的测量，判
断是否正在使用通用术语，作为改进的起点。2000 年秋转向测量第二个层次
“通用过程”和第三个层次“单一方法”。
科兹纳博士为每个层次的测量都提供了一套评估题和评估方法，并给出了每
个层次的升级标准。
第一层次——通用术语的评估题一共 80 个，涵盖了 PMBOK 及项目管理的
基本原理。每个问题有 5 个选项，从中选出一个答案。最后进行评分汇总，
按分值给出评估结果。下面是几个评估题的示例：
（1） 范围管理的一个全面定义应该是：
A. 根据项目目标，在生命期所有阶段及过程中始终管理好一个项目的工作
内容
B. 范围基准计划的批准
C. 详细项目章程的管理
D. 配置管理
E. 批准详细规划，包括预算、资源配置、职能责任图及与干系人的沟通
（2） 最常见的进度计划类型是甘特图、里程碑图、线状对比图及：
A. 网络图
B. 时间分段事件图
C. 日历活动图
D. 仅是 A 和 C
E. 仅是 B 和 C
（3） 项目沟通的主要参与者是：
A. 项目发起人
B. 项目经理
C. 职能经理
D. 职能团队
E. 上述所有人
（4） 确定项目成本最有效的方法是对下列内容标出费用：
A. 工作分解结构（WBS）
B. 职能责任图
C. 项目章程
D. 范围说明
E. 管理计划
（5） 参加工会的雇员最需要满足马斯洛需求层次理论的哪一层：
A. 归属
B. 自我实现
C. 尊重
D. 安全
E. 授权
第二个层次——通用过程的评估题一共 20 个。每道题从“强烈反对”到“非常
赞同”分成 7 个观点（强烈反对、反对、有点反对、没有看法、少许赞同、
赞同、非常赞同），分别对应相应的分值（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）。
下面给出几个示例：
（1） 我们公司意识到了项目管理的需求。该需求为各个管理层所了解，包
括高级管理层。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（2） 我们公司已经有了一个成本和进度管理系统。该系统要求有产品编号
及成本帐户编码。该系统可以对现状与计划目标的偏差做出分析报告。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（3） 我们公司的各个管理层（包括高级管理层）已经意识到，我们可能从
实施项目管理中获得哪些好处。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（4） 公司（或部门）有一个按生命期各阶段划分并详细制订的项目管理办
法。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（5） 我们的高级管理层通过各种方式（包括他的讲话、信件及参加项目团
队会议/演示文稿会等），明显地支持项目管理。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
第三层次——单一方法的评估题一共 42 个，为多选题，从中选出一个答案。
最后进行评分汇总，然后可以将自己公司的情况与那些已经取得第三个层次
成熟度的公司进行比较。下面是几个评估题的示例：
（1） 我们公司积极地使用下列过程：
A. 只有全面质量管理（TQM）
B. 只有协同设计（减少可交付成果地开发时间）
C. 只有全面质量管理和协同设计
D. 只有风险管理
E. 只有风险管理和协同设计
F. 风险管理、协同设计和全面质量管理
（2） 你们使用全面质量管理原则的项目占全部项目多大的百分比？
A. 0%
B. 5%～10%
C. 10%～25%
D. 25%～50%
E. 50%～75%
F. 75%～100%
（3） 你们使用风险管理原则的项目占所有项目多大的百分比？
A. 0%
B. 5%～10%
C. 10%～25%
D. 25%～50%
E. 50%～75%
F. 75%～100%
（4） 你们通过并行操作而不是连续作业，来努力压缩产品/可交付成果进度
的项目占全部项目多大的百分比？
A. 0%
B. 5%～10%
C. 10%～25%
D. 25%～50%
E. 50%～75%
F. 75%～100%
（5） 我们公司风险管理过程的情况是：
A. 我们不使用风险管理
B. 只用于财务管理
C. 只有技术风险管理
D. 只有进度风险管理
E. 基于项目的财务、技术及进度风险的结合
第四个层次——基准比较的评估题一共 25 个，同第二层次的评估题一样从
-3 到+3 中选择一个。下面给出几个示例：
（1） 我们的基准比较研究发现，众多部门具有较严密的成本控制过程。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（2） 我们的基准比较研究发现，一些部门在范围变更控制过程中进行了较
好的影响分析。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（3） 我们的基准比较研究发现，一些部门正在通过分析工作分解结构
（WBS）的详细层次，来实施风险管理。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（4） 我们的基准比较研究发现，一些部门正在调查供货商在项目管理活动
中的参与情况。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（5） 我们的基准比较研究发现，一些部门正在调查客户在项目管理活动中
的参与情况。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
第五个层次——持续改进的评估题一共 16 个，只能根据过去 12 个月内的持
续改进变革来回答问题。同第二层次的评估题一样从-3 到+3 中选择一个分
值。下面给出几个问题的示例：
（1） 我们的方法改进已经使我们与客户的关系更密切。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（2） 我们已经对管理方法进行了软件升级。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（3） 我们已经获得加快活动的综合能力。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（4） 我们已经购买了那种新的软件，使我们能淘汰某些不必要的书面报告
及资料。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（5） 我们培训要求的变化已经引起了管理方法的相应变化。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
科纳兹博士的项目管理成熟度模型被装载到北电网络公司内部网上，其测量
结果自动计算，为参与者及时提供测量分数。每个业务单元的合计分数按月
发布，作为该公司重视五层次模型理念的可视证据。这个模型测量了北电网
络公司依据外部基准所达到的比较点和持续改进的预期方向。北电网络公司
通过内部基准比较感到了一种紧迫感，从而对公司的过程改进进行了切实的
测量和实施，并以此受到鼓励，继续参与外部基准的进一步比较。
小结
采用组织项目管理成熟度模型的好处就在于模型提供了一个客观的测量准
则，避免了评估的随意性，从而很快取得企業内部和外部对其项目管理能力
状况的信任。
假如组织为了保持持久的竞争力，准备采取措施改进工作的话，那么组织项
目管理成熟度模型已经提供了有形的可测指标，剩下的就是来制订计划和采
取行动了。
从目前的情况看来，组织项目管理成熟度模型本身还不是十分成熟，而且主
要是国外的开发和试验成果。当前，我们需要积极引进和消化国外优秀的研
究和实践成果，用中国人容易接受和理解的语言习惯来分析、提炼、表述和
广泛介绍这些成果，并考虑到我国从计划经济向社会主义市场经济过渡中的
具体问题，开发出适合中国国情的组织项目管理成熟度模型。
