决策思维工具
（
一
）
•
德
尔
菲
法
（
二
）
•
六
顶
帽
思
考
法
（
三
）
•
头
脑
风
暴
法
（
四
）
•
5W
2H
分
析
法
（
五
）
•
帕
累
托
法
则
（
六
）
•
艾
森
豪
威
尔
矩
阵
（一）德尔菲法
德尔菲法又被称为专家意见法，主要是指依据
系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之
间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人
员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题
的看法，经过反复征询、修改，专家组成员意见逐
步趋于集中，最后汇总成基本一致的集体意见，作
为预测结果。
如何比较合理采用专家的意见呢？
工具介绍
图1 德尔菲法预测程序图
明确主题
和目的
挑选专家
小组
专家书面
回答问题
搜集,分析
专家意见
高级专家
书面回答
至少经过两次
信息反馈后专家意见
不再改变
综合处理
专家小组意见
方法2方法1
是
• 拟订意见征询表
• 确定征询对象，给专
家发送“意见征询表”
准备阶段
• 意见征询表收回后，立
即汇总
• 整理归纳后，进行第二
轮征询
轮番征询阶段
• 函件收回后，再由预
测的主持者进行汇总，
得出最终预测结论
做出预测结论
• 检验实际情况与预测结
论之间的差距
预测结果的验
证
典型案例：某钟表公司采用德尔菲法对手表需求预测
应用建议
1.无论在任何情况下，主持人须避免将自己的看法暴露给成员。
2.德尔菲法能否成功，要看这些专家是否全心全意且不断地参与。因此，必须先获得对方的承诺，并解说其研究目的、
程序、安排、要求和激励方法。
其步骤如下：
六顶帽
思考法
蓝色思
考帽
红色思
考帽
白色思
考帽
绿色思
考帽
黄色思
考帽
黑色思
考帽
（二）六顶帽思考法
通常在大家讨论问题时，都倾向于互相争执，辨别谁对谁错，从而使讨论效率降低，如何才能高效
率地进行讨论呢？英国学者爱德华·德·波诺博士构建了一个全面思考问题的模型，叫六顶帽思考法。六顶
帽思考法的特点很突出，就是从不同的角度思考同一个问题，每次只思考一个方面。它用六顶颜色不同
的帽子作为比喻，把思维分成六个不同的方面，使每一个人在思考问题时都可以扮演六种不同的角色。
如何才能使团队的讨论井然有序呢？
工具介绍
显得中立，代表客观的事实与数据，
具有处理信息的功能。
红色是情感的颜色，代表我们的直
觉和预感，具有形成观点的功能。
黑色是阴沉的颜色，意味着警
示与批判，具有发现事物消极
因素的功能。
黄色是乐观的象征，代表
正面的思想，具有识别事
物积极因素的功能。
绿色是草地的颜色，代表着创造性的
想法，具有创造性地解决问题的功能。
蓝色是天空的颜色，代表着思维过程的控
制与组织，它管理其他思考帽的使用。
白色思考帽
信息和数据的
真实和准确
信息和数据
是否有可比
性
红色思考
帽
酒店经营活
动中变数较
大的活动
酒店日常经
营中的软装
饰
酒店经营数
年后的更新
改造
黑色思考
帽
酒店经营风险
问题
高估成本低估
收益
黄色思考
帽
开展新业务
考虑副业收入
绿色思考
帽
创造性思维
发展代替判断
蓝色思考
帽
酒店的生产经
营流程管理
提高酒店议会
效率问题
典型案例：六顶思考帽的方法在酒店管理中的运用
应用建议
1.六顶帽思考法强调集体性思考，而不是个人思考。
2.该方法是一种慎重、严肃、用尽心智的思考，而不是随随便便想一想，也不是在多种可能性中进行随便选择。所以，
在实施过程中，要严肃对待这个问题。
3.这种思维方式一定要做角色扮演，不以自我为出发点，需要做什么事情就必须做什么事情。
六顶帽思考法在酒店实际管理中的应用方法：
（三）头脑风暴法
当一群人围绕一个特定的兴趣领域产生新观点
的时候，这种情境就叫做头脑风暴。它是当今最为
实用的一种集体式创造性解决问题的方法。这种少
数人的会议在确定目标的基础上，使用没有拘束的
规则，让与会者能够更自由地思考和联想，任意提
出各自的设想和提案，所有的观点在与会过程中只
被记录，禁止评价。这种会议方式充分激发了团队
智慧，避免了群体思维的局限性。
如何让1+1+1>3?
工具介绍
禁止批评
为使构想容易产生，
任何评判必须延至
会议评估阶段才能
进行
异想天开
为触发团队灵感，
说出能想到的任何
构想，越奇特越好
多多益善
为找到最佳解决方
案，构想数量优于
构想质量
统和改进
为产生新的思维成果，
鼓励综合多种见解、在
他人见解之上进行发挥
如果我们拥有的主意量越多，我们就越容易找到我们需要的答案。
典型案例：运用头脑风暴法解决电线积雪的问题
应用建议
1.要坚持严禁批评的原则，对于违反规则的与会者要及时制止，如坚持不改可及时劝退。
2.鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完
善的设想。
背景介绍：有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，
严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。
头脑风暴后
验证可执行
提出“用直升机扇
雪”的新设想
有人说设计一种专用的电线清雪机
有人想到用电热来化解冰雪
有人建议用振荡技术来清除积雪
有人提出能否带上几把大扫帚，乘
坐直升机去扫电线上的积雪
头脑风暴中
（四）5W2H分析法
提出疑问对于发现问题和解决问题是极其重要
的。提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。
提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。相反，有
些问题提出来，反而挫伤我们的想象力。
常常提出：为什么(Why)；做什么(What)；何人
做(Who)；何时(When)；何地(Where)；如何(How)
；多少(How much)。这就构成了5W2H法的总框架。
通过该方法逐一提问，并逐一思考回答，从中
发现解决问题的线索，发现新思路，然后在此基础
上设计构思，从而达到解决问题的目的。所以，这
种方法也可以理解为“发现问题，解决问题”。
如何高效地提出问题，思考和解决问题？
工具介绍
5W2H 代表含义 具体解释
What？
什么？目标
与内容
完成了什么?这项工作是干
什么用的，目的是什么? .....
where? 何处？地点
何处做?从何处入手，何处
入手最适宜? .....
when? 何时？时间
何时做?何时完成?何时做最
适宜? .....
Who? 谁？人员
谁来承担?谁去完成？由谁
来做最合适? .....
Why?
为什么？原
因
为什么需要做?为什么要这
样做?为什么要做成这个样
子? .....
How?
怎样？方式、
手段
如何做?怎样做效率最好?怎
样实施? .....
How
much?
多少？定量
指标
要完成多少数量?成本多少
？利润多少？......
具体内容如下：
典型案例：某航空公司小卖部设置 5W2H分析
应用建议
背景介绍：某航空公司小卖部设在机场的二楼候车厅，生意非常的冷淡。后来就用了5W2H法来解决这
个问题。
1.遇到问题时，多用5W2H的方法思考问题，要形成这种意识。
5W2H 代表含义 案例分析
What？ 什么？目标与内容 解决生意冷淡问题
where? 何处？地点
根据程序，出入境的人经海关并交付航空公司后，都从一楼走，所以小卖部应该
设在一楼。
when? 何时？时间 出境的顾客只有当行李进行海关检查并交付航空公司后，才有时间去购买物品，
Who? 谁？人员
机场小卖部应该把出入境的旅客当主顾才对，但在现实中由于流程的安排，这些
主顾用不着上二楼，而在二楼徘徊的人大部分是没有必要买东西的送客和接客人，
Why? 为什么？原因 因为这样做才有更多的顾客买东西。
How? 怎样？方式、手段 把顾客当主顾；将出入境的旅客的海关检查路线改为必经二楼小卖部；服务方法
改为随时可以把行李交给航空公司。
How much? 多少？定量指标 根据业务目标而定
（五）帕累托法则
20世纪初叶，意大利经济学家维尔弗雷多·帕累
托观察到意大利80%的财富掌握到20%的人口手中。
而且，20%的劳工从事80%的工作，20%的罪犯犯
下80%的犯罪行为，20%的驾驶造成80%的交通事
故，20%上酒吧的人喝掉80%的酒……企业80%的
为什么投入20%却能缔造80%的产出？
工具介绍
决定是在20%的时间内做出的，企业80%的营业
额来自20%客户。
当然，帕累托法则不是什么都能套用的（数学
家偏好比较精确的“64/4”，因为80%的80%是64%
，20%的20%是4%）。不过任何希望时间规划达
到最适化的人，都应该知道他们花在某个工作上
大约20%的时间就会带来80%的成果。
我绝对要去上时间管理课……要是我能挪出时间的话。
20%
80%
80%的决定在
20%的时间内
做出
20%的人口拥
有世界80%的
财富
典型案例：帕累托法则在存货管理中的实际应用
应用建议
采用帕累托法则划分：
1. A类物质数量最少，但占用资金比重大，因
此应严格控制。
2. B类物质较A类多，价格较低，原则上不要
求同A类存货那样，可以实行一般控制。
3. c类物质种类繁多，但价格低廉，占用资金
很少，因此可实行适当放松控制。
背景介绍：在存货管理中，经常出现这样一类问题，存货的种类比较多，并且货物的重要性程度也不
一样，那么如何对这些货物进行有效的区别性管理呢？常见的方法就是ABC控制法，而ABC控制法的
分类标准正是帕累托法则的典型应用。一般来说，按企业的物质品种以所占用资金的大小进行分类排
队，把他们分为ABC三类。
1.要有帕累托最优的经济思维头脑，善于将帕累托理论与实践结合起来。
2.该法则不一定适合于任何情况，要怀有一定的批判性意识。
类别 数量占比 资金比重
A类 10%～15% 80%
B类 20%～30% 15%
C类 60%～65% 5%
亡羊补牢犹未晚，但最好永远都别延迟。
（六）艾森豪威尔矩阵
美国前总统德怀特·戴维·艾森豪威尔曾说
过：“最紧迫的决策通常都不是最重要的。”
艾森豪威尔被视为时间管理大师，也就是说，
他有能力在实现之内完成任何事情。按照艾
森豪威尔的方法，你会学到怎样区别“重要”
和“紧迫”之间的差别。
不论落到你办公桌上的工作是什么，你
一开始就可以根据艾森豪威尔的方法对工作
进行分解，然后决定进行的方式。我们通常
太过聚焦于“紧迫和重要”的领域，只看到需
要立刻处理的事情。问问自己这些问题：
每天都有很多工作任务，不知道如何处理
才能加强工作效率？
工具介绍
我什么时候要处理那些虽然重要，但并不紧迫的
事情？我什么时候能抽出时间处理那些重要的工作，
以免他们变得紧迫？这是策略性、长期决策的领域。
重要但并不紧迫
决定什么时候处理
紧迫而且重要
立刻处理
不重要也不紧迫
稍后再做
紧迫但不重要
交给别人处理
紧迫
重要
典型案例：华为基于艾森豪威尔矩阵的时间管理策略
应用建议
1.要养成这种时间管理的习惯，不要拖沓事情和任务。
根据重要性和紧迫性，华为将所有的事件分成4类（即建立一个二维四象限的指标体系），见表：
类别 特征 相关事宜
第一象限 “重要紧迫”的事件 处理危机、完成有期限压力的工作等。
第二象限 “重要但不紧迫”的事件
防患于未然的改善、建立人际关系网络、发展
新机会、长期工作规划
第三象限
“不重要且不紧迫”的事件或 者
是“浪费时间”的事件
阅读令人上瘾的无聊小说、收看毫无价值的电
视节目等。
第四象限 “不重要但紧迫”的事件 不速之客、某些电话、会议、信件。
采取措施：第三象限收缩、第四象限舍弃；由关注第一象限的事件过渡到关注第二象限，这样第
二象限的扩大会使第一象限的事件减少，而且处理时由于时间比较充足，效果都会比较好。
