产品研发管理
• 产品研发中的术语解释
• 产品开发的理念
• 研发管理业界最佳模式
• 产品开发的结构化流程
1
什么是产品开发
• 产品与样品的区别
• 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，
并把这种需求与公司的技术与技能结合起
来，然后把机遇转化为产品
• 研发驱动市场 VS 市场驱动研发＝市场部驱
动研发部？
2
产品成功的标准是什么？
市场成功 财务成功
是否符合公司的战略
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市场、研发、销售的关系
项目
经理
用户
市场推广
行销策划
业务开发
市场推动PUSH需求拉动PULL
R&D SalesMarketing
新技术及
行业标准
产品试用
销售管理
产品概念/
解决方案
产品开发
用户用户
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技术开发与产品开发
• 新产品：技术全新的程度不超过28%
• 技术开发可以领先N步
• 产品开发只要能领先半步到一步
• 新产品合适的卖点数为3~5个
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项目与流程
• 项目：为形成某独有的产品或服务所做的
临时工作
• 项目关注过程
• 流程关注角色
• 产品关注结果
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项目经理与部门经理
项目经理的职责
• 领导整个项目小组：
– 建立和领导整个PDT团队
– 召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员
– PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策
• 与管理层进行沟通：
– 作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给
公司管理层
– 从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位
– 及时提供项目的进展情况
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项目经理职责
• 管理整个项目小组：
– 确保财务、开发、制造、技术支持、采购、
市场行销和销售计划互相耦合
– 组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项
目组成员详细制定各功能领域的WBS
– 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预
算和规格说明书执行各类活动
– 进行风险评估和制定风险管理计划
– 管理和控制整个项目执行过程中的变更
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职能部门经理的角色及义务
提供技术指导
定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准
协调跨项目的技术合作、经验共享
发展并管理职能部门
建立优异的职能部门团队
执行职能部门预算
雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评
领导职能部门项目
支持PDT工作
确定项目开发的人员及资源
参与设计及评审
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产品开发的理念
• 产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成
功
• 产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出
来，而是要对产品包进行全方位的开发
• 产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司
的事情
• 产品开发是端到端的流程（建立一个有效的
开发机制，为企业新产品的开发提供思路、
途径和组织保证）
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研发管理的业界最佳模式
11
研发管理业界最佳模式
• 资源线与产品线相分离
• 产品开发与技术开发相分离
• 商业决策与技术评审相分离
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研发管理业界最佳模式
找合适的人，正确地做正确的事
研发人力资
源管理体系
开发流程与
项目管理
市场管理
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研发人力资源管理体系
• 技术职称或认证资格 —— 是否合格
• 胜任力模型 —— 是否优秀
• KPI （绩效指标）
注意度量与考核指标
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研发人员晋升通道与技术职业资格管理
QA
高级 QA
……
QA
高级QA
……
技术系列管理系列
产品管理
……
职能管理
技术总监
研发部经理
研发主管
技术总监
研发部经理
研发主管
系统发展系统发展
高级系统工程师
中级系统工程师
初级系统工程师
领域发展
资深技术专家
高级技术专家
技术专家
产品线总监
产品经理
项目经理
产品线总监
产品经理
项目经理
高级工程师
工程师
见习工程师
基层通用
技术职位
领域如：硬件、软件、结构、
工艺、工装、ＩＥ ……
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矩阵式组织结构
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市场管理体系
• 市场需求管理
KANO图模型（竟争者角度）
雷达图（客户角度）
市场信息的收集工作应该是一个全员化、
例性化的工作。收集时应注意：1.客户说的
原话；2.需求的背景信息。
• 产品的目标规划
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060%EF%BC%84APPEALS%E7%9A%84%E6%96%B9%E6%B3%
018%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E4%BB%BB%E5%8A%A1%E4%B9%
产品开发的结构化流程
• 为何要把开发流程结构化？
为了管理好产品开发，产品开发必须成为
结构合理、定义清楚的流程
– 结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构
简单一些，越到下层越具体
– 定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定
出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们
所参与的是什么工作，用什么方法去完成
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结构化到什么程度合适？
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活 动
任 务
步 骤
阶段
层次结构
阶段（Pocket Card）
步骤（如：软件开发）
任务和活动（如：概要设计、详细设计）
详细的开发指南（指导书、模板、表单、
CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）
结构化产品开发的层次
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产品开发结构化流程的特点
企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产生企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产生
的机制和土壤！的机制和土壤！
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结构化流程开发的“七步成诗”
• 与本流程有关的相关人，召开流程研讨会
• 该流程的目的、范围（流程的起点和终点）
• 该流程的角色及角色名称
• 按先后顺序写活动名称
• 画箭头，写模板名称
• 拍照片，画流图
• 分任务（a.数据字典 b.角色定义 c.活动说
明 d.编写模板）
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产品开发流程总览图
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时间的阶段分布
业界最佳
0 5 10 15 20 25 30 35 周
案例公司
第一年
概念阶段
方案阶段
开发阶段
验证阶段
发布阶段
0 10 20 30 40 50 60 70 80 周
案例公司
第二年
0 10 20 30 40 50 60 70 80 周
0 10 20 30 40 50 60 70 80 周
案例公司
第五年
概念阶段
方案阶段
开发阶段
验证阶段
发布阶段
概念阶段
方案阶段
开发阶段
验证阶段
发布阶段
概念阶段
方案阶段
开发阶段
验证阶段
发布阶段
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为什么需要阶段决策评审
1009080706050403020100
项目时间的百分比
7
6
5
4
3
2
1
观
念
的
数
目
筛选和评估
商业分析
开发
测试
商业化
一项成功
的产品
每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开
发项目中，只有一个成为商业上的成功者！
来源：《Winning at New Product》
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阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的
好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的
评审方法论：
1、何时进行评审
2、谁来评审
3、评审什么（不要陷入细节）
4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人
下结论或拍板）
决策评审的方法论
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058%E5%86%B3%E7%AD%96%E8%AF%84%E5%AE%A1%E8%A6%81%E7%B4%A0%E8%A1%
财务 研发 中试 制造 采购 销售市场 客服
公司经营决策机构
（IRB）
事业部经营决策机构
（PAC）
PDT
PDT
PDT
秘书
机构
秘书
机构
质量
决策团队构成
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继续!
如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段
的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。
停止
项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，
然后资源被重新安排。
重新定向
产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，
或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调
了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。
决策评审的结论
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决策会议如何开？
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计划在什么时机制定？
概念 方案 开发 验证 发布
启
动
项
目
制定概
念阶段
详细计
划
制定项目
1/2级计划
制定计划
阶段3/4级
计划
优化项目
1/2级计划
制定项目
3/4级计划
• 由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不
断清晰、不断细化的过程，一般会在2～3个时间
点制定不同阶段和层次的计划。
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四级计划体系
一
周
二
周
三
周
四
周
核心小组长
市场 硬件 软件 测试 制造 服务
主
控
板
项
目
组
背
板
项
目
组
电
源
板
项
目
组
界
面
项
目
组
数
据
库
项
目
组
协
议
项
目
组
一级计划
（产品级）
二级计划
（职能领域级）
三级计划
（项目模块级）
周计划
（员工个人级）
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PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优
方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的
一种科学管理方法。
进度计划形式一：PERT图
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Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗
列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资
源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的
逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题
任务可较多。
进度计划形式二：甘特图
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项目管理过程中如何监控整个项目
项目业务计划
项目进度计划
项目资源计划
项目风险计划
项目质量计划
日志
例会
度量
评审
审计
分析
会议
是否
偏差？
是否重
估计？
提交偏差报告
项目报告
工作日志
Timesheet
QA报告
审计报告
偏差申请
例外报告
项目计划
工作移交表
CSA
估计记录
估计报告
持续的影响分析、变更控制
重估计
项目沟通计划
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项目报告机制
研发管理委员会
项目管理部产品总监
产品经理
项目
经理 QA
QA经理
质量部经理
项目状态
报告 质量周报
升级
问题
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克服企业内部的惰性和怀疑主义。
“削足适履” “先僵化、后优化、再固化”
充分准备（高瞻远瞩&被动实施）
规划性（战地医院的护士）
循序渐进（有效、及时的培训）
不断的改善
产品研发管理小结
市场细分是前提
产品创新是核心
战略安排是主线
战术监控是关键
成功实施的关键
“管理是一种实践，其本质不在于知而在于
行；其验证不在于逻辑，而在于果。”
－ 彼得 · 杜拉克
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