一体化管控实施与推进
工作汇报
2013年一体化管控提升的背景及目标
一
2013年一体化管控提升实施情况
二
一体化管控提升存在的问题及对策
三
2014年一体化管控提升目标及任务
四
汇报目录
*
结合地产中心管理提升活动的整体推进方案的安排，集团积极响应管理提升要求展开工作。
上级要求：依据国资委和五矿集团管理提升的要求
转型要求：五矿二十三冶管理变革的要求
近十年来集团在管理提升方面，不断取得成绩。面对新形势新任务，集团公司将一体化管控提升作为2013年-2015年滚动发展的核心内容。此次，在集团高层统一领导下的一体化管控为核心的管理提升，决心之大、变革之深，在五矿二十三冶是前所未有的。
2013年，集团公司定位为“管理提升基础年”。
分三个阶段有序推进：第一阶段（2013年）是全面启动，全面推广，全员执行，上下贯通；第二阶段（2014年）是全面升级，运营管控，实施到位，上下做顺；第三阶段（2015年）是标准管理，精细管理，突出成效，体现效益。
一体化管控以“总部做精、子分公司做强、项目部做细、上下做顺”的为中心展开。
一体化管控提升的背景
2014年
2015年
2013年
固化提升精益阶段
试运行推广阶段
运行优化完善阶段
发展规划：
贯彻执行《2013-2015年发展规划纲要》
组织子分公司编制《2013-2015年发展规划纲要》
组织管控：
贯彻执行集团总部战略型管控、子分公司运营型管控定位
按照一体化组织管控设计方案，各级组织机构调整到位
撤并子分公司下属二级单位，简化管理层级
制度流程：
组织宣贯和实施（5-12月，按照业务条线，组织宣贯和落地）
业绩考核：
编制一体化管控匹配的组织考核和岗位考核体系文件
及时组织宣贯和实施
半年度和年度管理考核
发展规划：
贯彻执行《2013-2015年发展规划纲要》
跟踪评估子分公司《2013-2015年发展规划纲要》执行情况
组织管控：
贯彻执行集团总部战略型管控、子分公司运营型管控定位
跟踪评估一体化组织管控设计方案执行情况
制度流程：
修订一体化管控体系文件
及时组织宣贯和实施
业绩考核：
修订一体化管控匹配的组织考核和岗位考核体系文件
及时组织宣贯和实施
半年度和年度管理考核
发展规划：
贯彻执行《2013-2015年发展规划纲要》，编制“十三五”规划
跟踪评估子分公司《2013-2015年发展规划纲要》执行情况
组织管控：
贯彻执行集团总部战略型管控、子分公司运营型管控定位
跟踪评估一体化组织管控设计方案执行情况，提出"十三五”规划匹配的组织管控方案
制度流程：
固化提升一体化管控体系文件
及时组织宣贯和实施
业绩考核：
固化提升一体化管控匹配的组织考核和岗位考核体系文件
及时组织宣贯和实施
半年度和年度管理考核
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一体化管控提升的推进目标
一体化管控提升的背景及目标
一
2013年一体化管控提升实施情况
二
一体化管控提升存在的问题及对策
三
2014年一体化管控提升目标及任务
四
汇报目录
*
2013年一体化管控提升实施情况
横向沟通
按照业务管理条线，充分调动集团公司、子分公司管理提升活动领导及工作小组的作用和积极性，组织宣贯实施，上下一心，共同推进各项管理提升活动；
各子分公司管理提升活动领导及工作小组围绕集团公司管理提升活动工作目标，积极组织本单位的管理提升活动，落实宣贯。
纵向联动
集团公司积极组织管理提升活动沟通交流会，为各级组织搭建管理提升活动沟通交流平台；
组织各级组织开展对标活动，改进自身经营管理短板，形成集团公司“一体化管控”格局。
*
本次一体化管控提升中心工作围绕两个方面进行：一是系统性建设：即管理大纲体系、管理手册与流程体系、操作手册体系的建设； 二是重点性突破：以战略引领为导向，重点进行组织管控、项目运营管控、薪酬激励管控、业绩与绩效管控的管理突破。
总体成果：“2013年-2015年滚动发展规划”、“一体化组织管控方案”、“一体化组织业绩考核方案”、“一体化薪酬与绩效管控方案”及“一体化制度手册体系”五个体系文件。
2013年-2015年滚动发展规划
一体化组织管控方案
一体化组织业绩考核方案
*
一体化岗位绩效考核方案
一体化岗位薪酬激励方案
一体化《管理大纲》
一体化《管理手册》
一体化《操作规程》
一体化管控提升工作实施推进
2013年一体化管控提升成果
三年发展规划
贯彻执行《集团公司2013-2015年发展规划纲要》，组织子分公司于2013年6月30日前，编制各单位的《2013-2015年发展规划纲要》，明确子分公司未来三年的战略、经营和管理等各项重点工作，形成其工作纲领和工作指南。
集团公司层面
子分公司层面
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1、2013年-2015年滚动发展规划
2013年初启动，3月份，集团公司编制完成《五矿二十三冶建设集团2013-2015年滚动发展规划》，并提交五矿地产中心审议根据地产中心修订意见，规划作了进一步的修订完善
6月，五矿地产中心下发了对规划的批复文件，同意了规划的主要内容。集团公司正式下文发布了三年滚动发展规划。6月下旬，组织子分公司班子以上成员参加一体化管控宣贯会议，重点分析讲解战略规划核心内容 。
3月份，集团公司决定开展各子分公司《2013-2015年滚动发展规划》的修订编制工作。
6月份，各分子公司提交了三年滚动发展规划的初稿。集团企划部对规划初稿进行了审核，提出了进一步修订意见，并要求各子分公司根据意见完善规划。
8月下旬，集团组织召开子分公司《2013-2015年滚动发展规划》评审会议，下发了评审反馈书面意见，要求子分公司根据会议意见进一步完善规划。
10月，各子分公司陆续提交了《2013-2015年滚动发展规划》最终稿。截至11月20日，除辽宁、北京、国际事业部和投资事业部以外，集团对其余各规划一一予以批复。
投资事业部专项规划
国际事业部专项规划
*
根据租赁公司的实际运行情况，2月中旬，集团组织编写了《租赁公司市场化运作专项规划及实施方案》。对租赁公司进行了撤销。
租赁分公司撤并规划
金格分公司转型规划
为加快以投资带动建安、房地产业务的转型升级。根据集团规划，1月份，组织编制了《二十三冶集团投资事业部组建及运行方案》，导入事业部制组织结构，成立投资事业部。
为顺利实现国际业务发展目标，根据集团规划，1月份，组织编制了《二十三冶建设集团国际业务战略发展专项规划》。
鉴于二十三冶金格分公司联营挂靠不符合集团运营发展情况。3月初，编制了《二十三冶金格分公司转型实施方案》，5月份，成立五矿二十三冶五分公司。新分公司与湖南金格工程有限公司彻底分离。
专项规划
配套三年规划编制相关业务的专项规划
2013年-2015年滚动发展规划
一体化组织管控
贯彻执行《集团公司一体化组织管控设计方案》，按照集团总部采用战略管控型、子分公司采用运营管控型模式，加强对市场经营、物资采购、成本控制、人力资源、财务资金等方面的集约管控；推动项目部按照合同额规模分别采用“职能型”组织结构或“岗位型”组织结构调整；力争在2013年内撤并子分公司部分下属二级单位。
集团公司层面
子分公司层面
2012年12月底，集团组织编制完成了《二十三冶建设集团“一体化”组织管控设计方案》。1月份，根据这一方案，集团公司总部及各子分公司完成了新的组织机构调整，集团公司一体化组织体系初步建立；
期间，组织多轮《一体化组织管控设计方案》核心思路和内容宣贯；
组织完成部分子分公司下属二级机构撤并工作，下属二级机构总计86个，建议撤销39个，已撤销25个；
本年度按照集团公司一体化组织管控设计方案的要求，组织架构已全部调整到位；
根据集团公司对子分公司总部定岗定编规定，总部岗位及人员编制调整基本到位；
按照权责职能划分对“成本管理、物资集中采购、财务资金管理”三条线实施重点管控。
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2、一体化组织管控提升实施情况
项目部层面
按照集团公司一体化组织管控设计方案的要求，项目管控按照业务规模采用“职能式”和“岗位式”模式；
部分管理基础较好的公司，所有项目均实施三集中式管控模式；
其他公司针对新项目推广实施三集中式管控模式。
一体化制度管控
管理制度的编制是一体化管控提升活动的核心工作之一。集团总部作为制度输出中心，编订了管理大纲、管理手册及部分操作规程，通过一体化制度的“固化规范”，确保集团公司作为一个整体运转。
一体化制度管控设计
一体化管控制度编制及宣贯工作
此次一体化制度引入流程分级思想，确立了制度分层原则，编写了管理大纲、管理手册和操作规程三个层次文件，其中：管理大纲涵盖组织章程、议事规则及纲要；管理手册涵盖规定及办法；操作规程涵盖实施细则及操作指引及标准手册。
制度设计以大运营体系（大市场+大成本+大投资+配套建安项目管理）和条线管控思想为核心，横向打破“部门墙”，梳理企业运营 “主干道”，纵向实现总部、子分公司、项目部三层级全覆盖，建立起“横向到边、纵向到底”的一体化制度体系。
一体化制度体系建设共形成： 1本管理大纲，16本管理手册及相关操作规程，总计200余项制度，约63万字。
6月份，集团公司在完成相关会签流程后，逐批发布相关制度文件。
6月初，集团发布《一体化管控体系宣贯及推进实施方案》，6月下旬，集团公司分步组织了宣贯工作，7月-9月，按照横向到边原则，集团公司职能部门按照条线管控对总部及子分公司相关管理人员进行宣贯。集团公司总部职能部门完成相关的制度宣贯工作。9月-11月，按照纵向到底原则，子分公司根据宣贯方案对总部及项目部展开全面宣贯。目前，除一公司与矿业公司12月宣贯完毕，二公司与矿山11月底宣贯完毕，其余公司第一轮培训已完成。
截止8月底，在近两个半月的时间，集团部门负责人及骨干员工近30人参与了集中宣贯，培训达920人次。
*
3、一体化管控制度实施情况
一体化薪酬业绩管控
为了完善企业分配体系，加强业绩管理工作，建立与市场经济制度相适应的企业内部激励机制，提高企业经济效益和发展能力，形成覆盖集团上下的一体化薪酬与业绩管理体系。
一体化薪酬业绩管控编制与推行
4月24日，发布了《五矿二十三冶子分公司业绩考核管理办法》、《五矿二十三冶总部部门业绩考核管理办法》（涵盖两级总部）；
7月10日，发布了《五矿二十三冶项目部业绩考核管理办法》；
8月15日，发布了《五矿二十三冶薪酬管理规定》、《五矿二十三冶职能人员岗位绩效考核管理规定》、《五矿二十三冶项目部岗位绩效考核管理规定》；
形成从组织到员工的全系统、全员覆盖的一体化薪酬业绩管控体系；
一体化薪酬体系推行：集团总部自7月份全面实行。子分公司陆续推行，预计年内推行到位；
一体化业绩管控推行：集团总部部门业绩考核体系上半年已经推行运用；部分子分公司部门业绩考核体系逐步推行运用；项目业绩考核体系逐步在新项目中得到推行运用。
4、一体化组织业绩提升实施情况
一体化运营管控
重心在于子分公司运营管控的一体化体系建立，以集约化管控为核心，按照“公司法人管项目+项目经理责任制”管控原则。子分公司负责抓好市场经营、成本核算、物资采购、资金控制和人力资源的集中管控；项目部负责抓好进度、质量、安全管控，按照“价本分离、目标控制”原则，做好项目管控。
一体化运营管控推进与实施
按照“总部做精、子分公司做强、项目部做细、上下做顺”的一体化运营型管控模式，明确了各子分公司业务目标及实施计划
进一步集中“市场开拓、成本核算、资金管理劳务分包及物资采购”资源配置；进一步强化为项目部提供策划、实施等方面的指导与服务；初步确立“以成本管控”为主线考核项目业绩导向。
随着一体化组织架构调整完成，按照相应的职能权责，子分公司做为“管控中心”、“利润中心”及做为项目部“实施中心”、“成本中心”一体化运营管控模式，得到一定程度上的推行。
5、一体化项目运营管控提升
一体化管控提升的背景及目标
一
2013年一体化管控提升实施情况
二
一体化管控提升存在的问题及对策
三
2014年一体化管控提升目标及任务
四
汇报目录
管控变革通常会引发的异常管理波动，这是管理变革带来的正常起伏
目前存在两方面问题：一是：认识和态度问题；二是：一体化管控推进具体问题
不确定
怀疑
认同
结束旧模式 探索新模式 开始实行新模式
积极反应
消极反应
低效的模式
高效的操作
高效的模式
低效的操作
高效的模式
高效的操作
一体化管控提升存在的问题及对策
兴奋
责备
迷惑
受挫
保守
否定
创造力
改革
焦虑
抵制
迷惑
成就感
高昂的士气
积极学习
放松自己
不确定感
矛盾情绪
管控变革初期 –探索新模式
不确定
怀疑
常见的心理反应
创造力
改革
焦虑
抵制
迷惑
宁总在管理提升启动会上，要求全体成员将管理提升当作关乎二十三冶生存和发展的战略高度来认识。
通过近段时间一体化管控推行调研反馈情况来看，我们感受到，管理提升中时间、成本等属于冰山上的表象问题，容易被关注。而冰山下的认识和态度问题易被忽略，而这恰恰是关键。
高效的模式
低效的操作
一是，局部视角。某些单位仅考虑变革对自身有没有影响，对自己的利益会产生怎样的影响，而没有考虑管控体系变革对集团的成功会产生什么影响。
二是，惯性思维。两级公司中都有部分员工仍希望以原有的方式进行管理工作。部分员工积极性不高，抱怨多，行动少。
三是，承受力较差。部分公司或部门员工过分依赖有安全感和稳定感的工作环境。变革使他们产生不安与逃避。
四是，误解与不同认识。部分员工由于沟通问题，认识上出现一些偏差，对管控体系变革有误解，认为“管控就是什么都管”。
管控变革初期 -认识和态度问题
创造力
改革
焦虑
抵制
迷惑
只有建立在统一认同的基础之上，执行才有最深厚的根基。
子分公司战略规划方面问题
子分公司战略规划除了投资、国际事业部及辽宁公司、北京公司未获批以外，其他均得到批复；但是从规划总体内容来看，部分公司结合自身业务表述欠清晰，相关举措不能得到量化分解，不能形成战略业绩运营考评。
组织管控中存在的问题
一体化设计还不完善，权责重叠，流程过多；部分子分公司总部依然臃肿、人岗不匹配，随着管理幅度加宽，不能对项目形成支持；集团公司、子分公司两级总部在去“行政化”和“官僚化”，强调“专业化”方面仍需大力提升；子分公司低效的二级机构撤并缓慢，管理成本依然居高不下，截止目前撤并工作仅完成%。仍待撤销机构共计14家；多数项目部职能未能调整到位，冗员较多，关键问题在于子分公司总部管控职能不到位。
一体化管控大纲与管理手册方面的问题
制度文件存在部分不足，有待修订完善；子分公司制度仍存在并行实施运用的问题；知识传递变形、走样，交流互动不够，宣传方式要创新（如用光碟）；操作规程缺失，仅出台了少量实施细则，部分操作层面业务有待制定完善。责任追究办法缺失，导致管控无法闭环。
一体化运营体系方面的问题
以成本为中心的一体化运营管控推行缓慢，存在较大的认识差距；量价分离，量得到了有效控制，价没有详细规定；部分公司“资金管控、成本核算、物资集采”三集中管控有待大力提升。
运营数据统一性的问题
需填报的表格过多，存在重复上报问题；统计报表数据与会计报表数据不统一的问题。
子分公司总部、项目业绩管理的问题
子分公司总部和项目部业绩考核体系贯彻不及时，执行出现一定的滞后现象。未签合同进场项目部设立问题，导致快报系统无法录入，可否建立绿色通道、特殊通道。
管控变革初期 -一体化管控推进具体问题
创造力
改革
焦虑
抵制
迷惑
领导重视，全员参与
一体化管控的管理提升涉及企业战略、组织架构、业务流程、管控流程、人力资源等各个方面，是一项复杂的系统工程，对任何企业都是一项重大的变革，因此需要引起两级公司领导层的高度重视，尤其是一把手一定要率先垂范。
循序渐进，由易到难
由于一体化管控体系涉及面广，因此想在管控体系建立过程中一促而就的做法是不可取的；要能够正确认识推行过程中的波动，通过重点工作目标推进，逐步取得成功，目前，重点推进的是组织管控、项目运营管控、薪酬激励管控、业绩与绩效管控四方面；要在树立员工信心的基础上逐步规范各管理线条，从而取得一体化管控体系建设的成功。
组织保障，考核激励
一体化管控体系提升的复杂性，决定了其实施过程必然是一项耗时耗力的艰巨任务。这就需要公司投入必要的资源，成立执行小组、宣贯小组等组织，并且由公司内的权威部门来牵头推进，并且定期进行考评激励。
持之以恒，持续改进
一体化管控体系的建立需要集团耗费较长的时间；一体化管控体系建立后需要各公司根据实施的情况提出反馈建议，由集团定期对体系进行修订；随着集团内外部环境及战略的变化还需要对一体化管控体系不断的进行相应的调整，以适应公司的发展要求。
管控变革初期 -一体化管控提升的对策
创造力
改革
焦虑
抵制
迷惑
一体化管控提升的背景及目标
一
2013年一体化管控提升实施情况
二
一体化管控提升存在的问题及对策
三
2014年一体化管控提升目标及任务
四
汇报目录
2014年一体化管控提升目标及任务
一体化管控建设目标：全面升级，运营管控，实施到位，上下做顺。
本阶段提升基础：一体化管控体系已基本得以实施，体系本身所存在问题已经基本浮现。
本阶段主要工作目标：在修订和优化一体化管控体系的基础上，全面深化体系推进力度和范围。
本阶段重点任务：推行“五个一体化管控”完善落地；深化市场营销等体系；强化管控落地执行。
进一步完善一体化管控体系
三年发展规划
持续贯彻执行集团公司《2013-2015年滚动发展规划》。
2014年是执行三年发展规划的关键一年。要根据三年滚动发展规划要求，落实建立集团一体化运营机制、强化市场经营模式变革、强化与中国五矿的协同、加强工程项目管理、强化项目成本管理、优化人力资源管理、加快集团信息化建设等具体举措，及时发现问题积极寻求解决思路，集团公司将加强对子分公司的督查和指导，力争完成预定的目标任务。综合评估三年滚动规划，根据内外部经济运行形势及时做出相关调整部署。
跟踪评估子分公司《2013-2015年滚动发展规划》执行情况。
子分公司发展规划的执行情况决定着集团公司的发展规划能否实现。对子分公司执行规划的情况必须及时跟进，发现问题，督促、协助解决。对执行情况进行通报，根据执行结果进行相应的奖惩。
持续强化管理转型、管理聚焦和管理协同
管理转型：强化推进“总部做精、子分公司做强、项目部做细、上下做顺”的集约化运营管理体系实施；管理聚焦：重点打造分子公司项目集权集约化管理模式、以成本管控为主线的项目管理模式；管理协同：进一步明确各层级组织定位，清晰界定各职能权限分配，在市场经营、项目管理等方面分工协作，优化建安业务结构、规范建安业务管理、实现创效增收。
战略规划管控及重点业务提升方面。
在集团战略管理体系初步形成的基础上，建立完善的“战略-计划-实施监控-业绩提升”PDCA战略运营体系。强化各分子公司业务结构调整；全力打造五矿协同成为常态，加大资源投入，制定和完善内部协同标准体系，健全和优化内部协同机制，提高中国五矿内部协同的质量、效益和比例。
一体化组织管控
根据2013年的初步运行，2014年要进一步调整集团公司一体化组织管控体系，进入推进完善阶段；全面推进集团公司总部及分子公司各部门职能体系优化到位，人岗匹配；三级组织管控体系运行效率得到全面提升，推动企业运营水平进入新的层次。
跟踪评估一体化组织管控设计方案执行。
对管控方案的实际运行情况进行定期跟踪评估，针对在管控实施中出现的权责重叠、流程交叉问题，及时发现和纠正,进一步修订、完善原有的一体化组织管控方案，使之更加适应企业的发展；
严格按照组织业绩考核奖惩结果进行机构及人员相应调整；跟踪推进集团公司和各分子公司专业职能条线的建设，优化管控体系运作过程中存在的薄弱环节；
加大扁平化组织推进力度，继续关停撤并子分公司效益低下的二级机构。针对项目设立中突出性问题，如项目合同未签进场，不能批准项目部设立，导致快报系统数据无法录入问题，将尽快于年内协调解决。
进一步完善一体化组织管控体系
*
基于“总部做精、子分公司做强、项目部做细、上下做顺、集约管控”的管理提升核心目标，设计集团总部、子分公司、项目部管控模式
集团公司总部形成六大职能中心，有利于实现“总部做精”的管理提升工作目标
子分公司总部定位为“管控中心”、“利润中心”，有利于实现“子分公司做强”的管理提升工作目标
项目部定位为“实施中心”、“成本中心”，有利于实现“项目部做细”的管理提升工作目标
一体化组织管控提升中心职能
贯彻执行集团总部战略型管控、子分公司运营型管控定位。以“总部做精，子分公司做强，项目部做细，上下做顺”为指导思想，确立集团总部“战略规划中心”、“资本运营中心”和“服务支持中心”等六大中心，子分公司“管控中心”、“利润中心”、项目部“实施中心”、“成本中心”的精准定位。
设立成本管理部，在集团公司层面搭建建安项目成本管理制度体系、规范管理建安项目责任成本核算体系，推行“以成本管控”为核心的建安项目业绩考核。
整合原企业文化部（党委办公室、党委宣传部、团委办公室）与原群众工作部（工会办公室、离退办公室）、纪委监察部，组建党群工作部，以“大部制”组织结构整合纪检监察、党办、团办、宣传、企业文化、工会办、离退办等职能。
一体化组织管控提升：集团总部
集团总部：以打造“精英型”总部为目标，以“提升能力、精简岗位、提高效率”为原则，在集团公司人员总数不变的前提下，重点强化战略运营、成本、市场、人力资源、财务资金五个条线专业化团队的建设；
子分公司总部的扁平化组织结构优化设计要点如下：
压缩子分公司总部职能部门数量，部门职能设置实现与集团总部上下对接。对于规模较小的子分公司，将市场经营部、成本管理部整合为经营核算部，将人力资源部、党群工作部整合为党群工作部；整合后的部门需履行原有部门的相关职能。
按照业务规模限定各子分公司各层级岗位职数，子分公司在要求范围内进行定岗、定编、定员；精简子分公司总部领导班子及各部门管理干部职数，各部门管理干部不超过一正一副。
一体化组织管控提升：子分公司
子分公司总部：以打造“运营管控型”总部为目标，按照扁平化组织管控，进一步优化职能，做好定员定编，夯实对项目集权集约化管理模式；强化资金、物资设备、劳务队伍、成本核算集中管控等刚性措施的贯彻、落实；总部要尽快提高管理水平、提高管理能力、提高管理效率，适应管理幅度纵向压缩、横向拉宽的需要，支撑项目“职能式和岗位式”管控落地实施；要以成本管控为核心做好责任成本分解、监督和考核，全面贯彻风险分担、奖惩分明的项目绩效考核管理制度；
建安项目部的扁平化组织结构优化设计要点如下：
对于项目合同金额规模超过1亿元的，可设置部门；规模小于1亿元的，原则上不设置部门，由项目部班子、专业工程师等专业工程管理人员承担项目管理职能。针对矿建工程，合同金额规模限制适当放宽至5000万元。
精简项目部班子职数，原则上不单独设置书记、工会主席等专职岗位，由项目部班子成员兼任。
一体化组织管控提升：建安项目部
项目部：以打造“精益型”项目部为目标；要全面落实 “职能式”和“岗位式”项目管控模式；要以成本管控为核心的项目业绩任务书着眼点，抓好建安项目的前期策划的落实，严格执行内部预算管理及责任成本管理，加强项目二次经营能力；强化对施工过程的严格监控，全面提升工程项目履约能力，切实降低工程项目成本，提高盈利水平。
一体化制度体系
修订一体化管控体系文件，在2013年一体化制度实施的基础上，对制度进行全面优化完善，由工作小组根据重点推进制度实施情况，组织专项调研和研讨，成立制度修订工作组，负责对相关制度内容进行优化和调整。于2014年3月31日前完成重点制度的全面优化。同时，2014年1月1日起，必须全面贯彻制度执行，坚决杜绝子分公司两套制度并行，届时将督导检查，进行相应通报。
继续坚持以一体化组织管控为依据，建立以大运营体系（大市场+大成本+大投资+配套建安项目管理）和条线管控思想为核心，横向打破“部门墙”，梳理企业运营 “主干道”，纵向实现总部、子分公司、项目部三层级全覆盖。最终形成具有五矿二十三冶特色的《管理大纲》、《管理手册》和《操作规程》为核心业务管控制度体系。
形成“集团总部建体系、定制度，子分公司负责日常管理落实，项目部负责实施执行”的三级管理体系。
集团总部：建立运行体系，制定制度规范；监控体系运行效果；收集改进信息，持续推动体系优化；比较运行效果，主导考评。
子分公司：针对本单位具体情况，提议/上报完善运营体系，制定实施细则；体系管理执行，负责日常体系运转；监督、评价、参与考核、上报运营效果。
项目部：自检/自评实施情况；提议/上报改进意见；接受上级指导、监督、考核。
进一步完善一体化制度管控体系
针对市场、成本、集采、财务等关键业务环节在原有制度基础上进一步细化和优化，重点推进市场经营管理分册、成本管理分册、财务管理分册、审计管理分册、建安工程运作分册、实施和优化工作。
全面对接信息化（ERP）工程，完善制度--流程--表单—信息化的体系化管理，实行表单统一归口管理。
针对《操作规程》缺失的问题，要在2014年6月份之前，完善相关细则编制，尤其是项目业务操作规程的编写完善。要尽快出台《责任追究办法》，形成制度闭环。
持续组织宣贯和实施。一体化制度要真正深入和落实，必须经过反复的宣贯和实施，然后通过实施、反馈和督查，确保制度在各层面真正运行发挥作用。在2013年宣贯的基础上，2014年要采用重点跟踪落实的新形式进一步对制度进行宣贯，督促各子分公司实施。
一体化管控体系建立必须加强监管考核工作。通过考核查找不足，发现问题，提出改进方法，完善管控体系；定期公布各子分公司在管理上的差距，形成集团公司部门在管理提方面的良性竞争环境，促进集团公司管理水平的快速提升。
一体化制度体系
一体化业绩体系
在实际运行过程中，对一体化管理的考核体系进行评估和修订，对考核体系中存在的问题、不足、漏洞进行弥补和完善，通过修订建立符合企业实践、具有确实效果的考核体系。
全面推行集团公司、子分公司、项目部、个人四级目标明晰的考核机制。
集团公司：加强集团范围内各项业务运作的业绩质询工作。对下属机构的经营过程、经营结果进行的监控，确保实现集团总体目标。完成对下属机构的业绩考核。
子分公司：加强总部部门业绩考核，做好战略目标和年度工作目标分解，严格落实季度/年度考核。
项目部：全面推行以“成本管控”为核心的项目业绩考核体系落地，要求2014年承接项目100%覆盖到位，要强化做好阶段性考核，及时兑现，强化推进项目部阳光创收。
员工：要进一步细分组织考核指标层层分解落实到岗、到人。要将创效业绩考评体系与选人用人机制挂钩。提高一线员工的劳动收入分配的同时，加大对企业做出重要贡献的市场经营骨干和专业技术骨干、关键岗位人员的激励力度。
进一步完善一体化业绩管控体系
整合组织业绩及岗位绩效，将两类考核有效衔接，并与激励挂钩，形成企业绩效管理体系的总体流程
一体化运营管控
要持续在建立和完善科学的、充满生机活力的一体化运营机制上下功夫，在责任机制、执行机制、分配机制三个方面加大改革力度，最终打造“定位准确、职能清晰、管控有力、机制灵活、运营高效”的集团公司一体化运营机制。
通过运营监管体系的建设，强化集团总部对子分公司战略层面的控制力，子分公司对项目部运营层面的控制力，必须雷厉风行、不打折扣执行到位。
2014年一体化运营管控核心：依据集约化管控，落实“法人管项目+项目经理责任制”的项目运营管理模式。强化子分公司总部在“大宗设备材料集中采购、各项专业（劳务）工程集中分派、资金集中管理”的集中管控；强力推动“以成本管控为核心”的项目业绩考核模式，从而实现项目管理水平和效益大幅度提升。强化项目部在过程成本控制的基础上，着重管好工程的进度、质量、安全。从而真正实现项目是成本中心，公司是利润中心。
进一步完善一体化运营管控体系
2014年，要求子分公司按照权责职能划分对“成本管理、物资集中采购、财务资金管理、工程分包管理”四条线提出专项优化方案。
资金集中管控：
集团公司采用财务集中管理及资金集中管理模式，子分公司、项目部有偿使用集团资金。要进一步改善集团建安业务占用较多资金，资金回笼速度较慢，财务状况欠佳局面。实施重大财务事项监管，降低经营和财务风险。子分公司要严格执行集中管理项目进度款的收支，实行“收支两条线”管理，提高资金流转效率，体现资金增值效益。
物资集中管控：
成本集中管控：
工程分包集中管控：
完善集采管控体系：加快构建集团一体化的物资集中采购管控体系。通过大宗钢材等物资的全集团集采，实现资金集约和降本增效。抓好五矿黑流中心与我司钢材内部协同的契机，形成双向协
同。子分公司要全面推行落实物资集中采购制度，形成创效增长点。
继续完善集团内部定额标准，通过阶段性考评，落实子分公司全面推行情况。要坚持“事前预测，事中控制，定期分析”的原则，实施项目成本核算制，以单个项目为核算主体，通过确定项目责任目标成本，控制项目收支核算，以责任目标成本控制实际成本；项目部加强项目过程经营能力，严格履行《项目业绩考核任务书》中各项管理目标，控制工料机成本费用及各项支出。
全面落实子分公司集中管控分包商的选择，按照统一标准筛选合格承包商，以严谨的经济合同为中心明确各自责权利，防范风险。建立合格承包商库，定期考评筛选，形成稳定地分包队伍。
一体化运营管控
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深化市场营销体系
围绕大战略、大资源营销理念，持续坚持“大市场、大业主、大项目”战略，由集团公司牵头、各子分公司配合，以专业市场和区域市场为主线，充分发挥资质、资金、品牌、技术等优势，构建完善大营销体系。
推进价值链延伸策略（由建安施工向价值链的两端延伸）、集成营销策略（集成集团房地产业务、投资业务、国际业务、建安业务）、项目生命周期服务策略、“大协同”优先策略、营销策划策略（以重大项目、战略项目、内部协同项目、集成项目为主）、服务计划书策略（以重大项目、战略项目、内部协同项目、集成营销项目为主）、 “专家”策略（集团公司突出综合优势，各子分公司细分行业专业优势）等7大营销策略的落地执行。
要从源头上杜绝亏损项目，坚决禁止利用集团公司资质和子分公司自有资质承接联营挂靠项目（经集团公司批准同意的区域市场除外）。
倡导全员营销（不是全员对接市场和客户）。细化分解集团公司及子分公司的高管人员，集团两级公司的市场营销职能部门管理人员，项目部班子成员等三大部分人员的营销责任。
要进一步明确划分二级单位的主营业务范围，突出主业差异和专业特色。
推行市场经营激励机制。确保在项目前期跟踪的资源和资金投入力度，确保市场经营人员队伍的稳定性和工作积极性。
进一步深化职能业务管控体系
深化人力资源管控体系
依据战略规划及一体化管控提升需要，紧紧围绕获取人才、保留人才和发展人才三个环节，在机构设置标准统一化的基础上实施职业生涯通道建设及接班人计划，通过一体化人力资源管控体系建设，形成具有五矿二十三冶集团特色的人才培养、开发、引进方法。
加强内部人员的培养。继续推进四支“百人工程”人才队伍建设，最终实现干部培养的模块化、标准化培养。同时，要尽快解决当前前集团公司人力资源冗余和专业人才短缺的冲突局面；
要建立以业绩为重点的人才使用评价机制。要建立以业绩为重点，由品德、学历、能力等要素构成的科学的人才评价机制和以公开、竞争、择优为导向的人才选拔机制，逐步实现以人才优势构筑集团公司的竞争优势和发展优势。
积极探索和实践员工职业生涯规划设计。满足员工职业发展需要，建立清晰透明的职业发展通道，鼓励有能力有干劲的员工向更有利于发挥自己才能的岗位转移。加快培育高素质、复合型人才（尤其是具备较强能力的市场开拓、运营管控、成本管理人才）和专业技术人才。从而实现人力资源规划与扁平化组织管控体系相匹配。
2
3
深化全面预算管理
继续深化全面预算管理，控制资金的使用，压缩管理费开支；
强化资金使用过程管理，盘活内部资金，提高资金的使用效益；
要优化税务结构筹划，降低企业税负和涉税风险。要抓好应收账款清欠工作，落实清欠责任制，推行回款绩效考核。
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深化协同标准化体系
加快建立长效的协同运行平台和完善的协同机制；
2014年内，建立起协同业务选择标准体系、构建协同业务交易标准体系、打造协同业务服务标准体系、搭建协同业务协调组织体系；
尽快形成相应的管理办法和操作规程，从而确保五矿二十三冶在内部项目上提供标准优质的服务，从而促进业务获得更大的发展。
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深化项目标准化管控
以建安项目的前期管理为核心，抓好项目标准化管控；依据《工程项目前期管理规定》明确集团公司、子分公司、项目部在项目前期管理中的职责，规范《项目管理策划书》的编制、审批、备案及项目施工组织、技术准备、现场准备、资源准备等各项工作；
要进一步修订和完善《项目管理策划模板》，形成涵盖项目总体规划与现场策划、施工策划、成本与风险管控策划、资金管理策划的全方位管控，初步建立起事前项目管理的标准化体系，确保后期实施管控的有的放矢
项目策划要进一步精细化，形成子分公司内部审批，集团公司备案，定期检查考核策划具体落实情况，确保策划常态化；
要严格进行管理交底，帮助项目部拟定详细且针对性强的实施策划方案和各种预控措施，确保项目高起点开工、高效运转，标准化管控。
建体系
抓培训
严执行
做总结
重考核
完善管控体系建设做到“有法可依”。
一体化管控体系形成和实施为全集团指明了统一行动标准。
每年定期对体系的适用性进行评估修订。
要在管控体系推行过程中狠抓培训。培训要循序渐进反复进行，要将每一本手册统一制作成幻灯片培训教材。
明确培训是每个领导的重要工作之一。
要针对制度总结各类正、反案例深入的剖析，对照编写成案例教程，配合一体化管控体系推行组织宣贯。
严格执行管控体系做到“执法必严”。
必须严格按照一体化管控体系中各类管理办法的规定办事，并依据规定流程进行决策。
领导要带头落实，强化执行。
为了有效推行一体化管控，自2014年起，每年针对一体化管控至少进行一次总结，通过职能业务条线总结，部门总结和项目部总结形成经验积累，既要总结成功经验、又要分析管理不足。
要定期在全公司范围内，树标杆。把先进经验固化为工作习惯、形成管理标准。
总结教训形成内控管理重点，避免犯类似错误。尤其要抓项目经验总结，这是公司最基层的创新点。
加强管控体系运行考核做到“违法必究”。没有监督，制度就成了不带“电”的高压线。
要加强管控体系运行中越权办事的行为监管，通过内部责任追究等办法监督违规行为。
要以半年、年度一体化综合管理考评作为考核手段，通过找亮点、树标杆来促进二级机构基础管理水平和项目管理水平的提高。要在考核中找出与两级公司实际情况不符管控点，进行管理制度修订，大力删除无效管理，同时弥补空白点。
2014年，做为“管理提升强化年”。一体化管控提升的实施运行和管控落地是下一步工作的核心
通过建体系、抓培训、严执行、作总结、重考核等行动来推动一体化管控体系落地执行。
进一步强化一体化管控落地执行
总结考评结果用于考核的同时，更重要的是运用到管理提升当中。
通过纵向与制度相比较找差距，横向与优秀相比较，促进一体化管控全面提升。
促提高
企业管理提升是永无止境的!
没有最好，只有更好!
谢谢聆听！
2013年初启动，3月份，集团公司编制完成《五矿二十三冶建设集团2013-2015年滚动发展规划》，并提交五矿地产中心审议根据地产中心修订意见，规划作了进一步的修订完善。
6月，五矿地产中心下发了对规划的批复文件，同意了规划的主要内容。集团公司正式下文发布了三年滚动发展规划。
6月下旬，组织子分公司班子以上成员参加一体化管控宣贯会议，重点分析讲解战略规划核心内容 。
3月份，集团公司决定开展各子分公司《2013-2015年滚动发展规划》的修订编制工作。
6月份，各分子公司提交了三年滚动发展规划的初稿。集团企划部对规划初稿进行了审核，提出了进一步修订意见，并要求各子分公司根据意见完善规划。
8月下旬，集团组织召开子分公司《2013-2015年滚动发展规划》评审会议，下发了评审反馈书面意见，要求子分公司根据会议意见进一步完善规划。
10月，各子分公司陆续提交了《2013-2015年滚动发展规划》最终稿。截至11月20日，除辽宁、北京、国际事业部和投资事业部以外，集团对其余各规划一一予以批复。
贯彻执行《集团公司一体化组织管控设计方案》，按照集团总部采用战略管控型、子分公司采用运营管控型模式，加强对市场经营、物资采购、成本控制、人力资源、财务资金等方面的集约管控；
推动项目部按照合同额规模分别采用“职能型”组织结构或“岗位型”组织结构调整；力争在2013年内撤并子分公司部分下属二级单位。
2012年12月底，集团组织编制完成了《二十三冶建设集团“一体化”组织管控设计方案》。1月份，根据这一方案，集团公司总部及各子分公司完成了新的组织机构调整，集团公司一体化组织体系初步建立；
期间，组织多轮《一体化组织管控设计方案》核心思路和内容宣贯；
组织完成部分子分公司下属二级机构撤并工作，下属二级机构总计86个，建议撤销39个，已撤销25个；
此次一体化制度引入流程分级思想，确立了制度分层原则，编写了管理大纲、管理手册和操作规程三个层次文件，其中：管理大纲涵盖组织章程、议事规则及纲要；管理手册涵盖规定及办法；操作规程涵盖实施细则及操作指引及标准手册。
制度设计以大运营体系（大市场+大成本+大投资+配套建安项目管理）和条线管控思想为核心，横向打破“部门墙”，梳理企业运营 “主干道”，纵向实现总部、子分公司、项目部三层级全覆盖，建立起“横向到边、纵向到底”的一体化制度体系。
一体化制度体系建设共形成： 1本管理大纲，16本管理手册及相关操作规程，总计200余项制度，约63万字。
6月份，集团公司在完成相关会签流程后，逐批发布相关制度文件。
6月初，集团发布《一体化管控体系宣贯及推进实施方案》，6月下旬，集团公司分步组织了宣贯工作，7月-9月，按照横向到边原则，集团公司总部职能部门完成相关的制度宣贯工作。9月-11月，按照纵向到底原则，子分公司对总部及项目部展开宣贯。目前，除一公司与矿业公司12月宣贯完毕，二公司与矿山11月底宣贯完毕，其余公司第一轮培训已完成。
截止8月底，在近两个半月的时间，集团部门负责人及骨干员工近30人参与了集中宣贯，培训达920人次。
子分公司战略规划除了投资、国际事业部及辽宁公司、北京公司未获批以外，其他均得到批复；
但是从规划总体内容来看，部分公司结合自身业务表述欠清晰，相关举措不能得到量化分解，不能形成战略业绩运营考评。
一体化组织设计还不完善，权责重存在叠，流程过多；现象部分子分公司总部依然臃肿、人岗不匹配，随着管理幅度加宽，不能对项目形成支持；
集团公司、子分公司两级总部在去“行政化”和“官僚化”，强调“专业化”方面仍需大力提升；
子分公司低效的二级机构撤并缓慢，管理成本依然居高不下，截止目前撤并工作仅完成%。仍待撤销机构共计14家；
多数项目部职能未能调整到位，冗员较多，关键问题在于子分公司总部管控职能不到位。
制度文件存在部分不足，有待修订完善；
子分公司制度仍存在并行实施运用的问题；
知识传递变形、走样，交流互动不够，宣传方式要创新；
操作规程缺失，仅出台了少量实施细则，部分操作层面业务有待制定完善；
责任追究办法缺失，导致管控无法闭环。
以成本为中心的一体化运营管控推行缓慢，存在较大的认识差距；
量价分离，量得到了有效控制，价没有详细规定；
部分公司“资金管控、成本核算、物资集采”三集中管控有待大力提升。
子分公司总部和项目部业绩考核体系贯彻不及时，执行出现一定的滞后现象；
未签合同进场项目部设立问题，导致快报系统无法录入，可否建立绿色通道、特殊通道。
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