（人力资源知识）人力资源
供求平衡的概念
人力资源规划讲义
框架及方法
1.人力资源规划于人力资源管理中的位置。HRP的意义、分类、内容、程序。
需求预测
供给预测
供求平衡
5.人力资源审计及成本核算
方法：基本知识，重点提示
人力资源管理概述
第壹节概述
壹、人力资源规划的含义
案例：Sharpco公司营销经理马克于每周经理例会上说，“我有个好消息，我
们能够和 MEDORD公司签订壹大笔合同。我们所要作的是于壹年而不是 2年内完
成该计划。我告诉过他们我们能够做到”。
然而人力资源部付经理 LINDA的话却使每个人必须面对现实：“于我见来，
我们现有的工人且不具备俺 MEDORD公司的要求生产出产品的专业知识。于原来 2
年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人进行培训。但按新时间表（1年），我
们不得不到劳动市场上招聘具有专业知识的工人。所以这个新的时间表必须研究。
如果我们要于 1年而不是 2年完成这壹计划，人力资源成本将会大幅度上升。当
然，1年是最理想的，可是，由于有约束条件，新的计划实施的后果会理想吗？”
分析：人力资源计划的重要性。
含义：根据企业发展战略，使人力资源的供给和需求平衡。
包括数量上的平衡和结构上的平衡。
这种平衡应该是动态上的平衡。
广义和狭义之分：于不同的场合使用。国外 HRM常指后者。
狭义：HR供需预测，使之平衡。
广义：包括人力资源供需计划、人事调配晋升计划、员工技能开发和储备、
工资及激励计划、定岗定员计划等。对整个人力资源管理过程的规划。
归纳：三个层次的含义：
1.对环境变化的预测
2.制定措施使需求得到满足
3.使企业获得长期的利益
二、人力资源规划的目的和意义
目的：1.满足变化的企业对人力资源的动态需求；2.开发现有人力资源的潜
力。
意义：是实现企业总体战略的保证
检验企业各种人力政策的效果（举例）。
及时填补空缺。
减少未来的不确定性。
三、人力资源规划和企业规划
是企业规划的组成部分和保证。
企业规划的内容：
是壹个彼此协调的过程。
人力资源规划要将人、财、物充分协调起来，实现企业的整体战略。
四、人力资源规划的种类
先见人力资源管理的层次性：
能够见出，企业人力资源管理是分层次的，那么人力资源规划也必然是分层
的。
1.按时间跨度来分：长期、中期、短期，大致是 3年之上，1-3年和壹年。
规划期的长度主要和企业面临的环境因素的不确定性程度有关。不确定因素
多，则往往只能进行短期规划，如果环境和稳定，则可进行较长期的预测。
中国的情况。
不确定性和计划期长度
短期规划：不确定长期规划：确定
竞争很多的竞争者强大的竞争地位
社会环境多变的社会环境社会政治环境稳定
产品需求不稳定的市场需求稳定的需求
企业规模企业规模较小规模大，强大的信息系统
管理水平管理方式落后管理水平先进
2.按性质可分为战略规划、战术规划和管理规划。
这种划分和长期、中期、短期划分于某种程度上是吻合的。
3.安范围：企业规划、部门规划和项目规划。
五、人力资源规划的内容
简单来说包括：人力资源的供求；关联的方针政策；人力资源投资预算。
人力资源规划内容表
计划类别目标政策步骤预算
总规划总目标：（绩效、收缩、保持稳定）基本政策：（扩大、收缩、保持
稳定）总步骤（按年安排，如完善人力信息系统）总预算：××××万元
人员补充计划类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等人员素质
标准、人员来源范围、起点待遇拟定补充标准，广告吸引、考试、面试、笔试、
录用、教育上岗招聘挑选费用
人员分配计划部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职
务轮换幅度。任职条件，职位轮换范围及时间略按使用规模、差别及人员情况决
定的工资、福利预算
人员接替和提升计划后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标全面竞争，
择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置略职务变动引起的工资变动
教育培训计划素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作
风培训时间的保证、培训效果的保证（如待遇、考核、使用）略教育培训总投入
产出，脱产培训损失
工资激励计划人才流失减少，士气水平，绩效改进工资政策，激励政策，激
励重点略增加工资奖金额预算
劳动关系计划降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满参和管理，
加强沟通略法律诉讼费
退休解聘计划编制、劳务成本降低及生产率提高退休政策及解聘程序略安置
费、人员重置费
六、人力资源规划的程序
1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和运营环境的各种信息。影响企业战
略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售
情况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；企业的外部环境包括社会、政治、
经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”，企业人力资源
规划的任何政策和措施均不得和之相抵触。例如，《劳动法》规定：禁止用人单
位招用未满 16周岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘计划时，应遵守这壹原
则。否则，将被追究责任，计划亦无效。
2.根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。建立企业
人力资源信息系统，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3于分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定
性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。它是壹项技术性
较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，是整个人力资源规划中
最困难，同时也是最关键的工作。
4.制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。通过具体的业务计划使
未来组织对人力资源的需求得到满足。
5.规划结果的监督、评估、反馈和调整。
P9详表，人力资源规划的程序和方法。
P9案例。
七、人力资源规划的层次
这是根据活动内容范围性质，将规划进壹步分为若干各层次。每壹个层次有
不同的标准。
1.环境决策层
2.组织层次
3.人力资源部门层次
4.人力资源数量层次
5.具体的人力资源活动层次
第二节人力资源需求预测
案例：
Cynthia:人力资源部经理
Richard:壹线管理者
“Cynthia,你说过我要为增加壹个排字工提供依据，是什么意思？我 10名
排字工中有 1名刚刚辞职，当下需要壹个人来顶替他。我到这儿 13年，壹直是 10
个排字工，也许很久以前就是这样。如果我们过去需要他们，那么我们将来也需
要他们。”
Cynthia应该怎样回答呢？
壹、人力资源需求的影响因素
企业外部因素企业内部因素人力资源自身因素
经济战略计划退休
社会、政治、法律预算辞职
技术生产\销售预测合同终止
竞争者企业扩张死亡
工作设计休假
最主要的是生产情况，
如，壹家 PC企业，每周装配 1000台，每台需要工时 10个，共需 10000个
装配工时。如果壹个人每周工作 40小时，就需要 10000/40=250个装配工人。
从另外的角度见，影响因素能够包括：
二、人力资源预测技术
定性和定量分析相结合。或者说，主观判断和数理统计俩种基本类型。
不同的企业对预测精度要求是不同的。
P14预测精度登记表。
介绍各种方法。
1.德尔菲法（专家评估法）
是壹种主观评估，定性评估。于没法采用定量预测时，能够使用这种方法。
专家能够是壹般管理人员，也能够是高层管理人员或者外部专家。
举例：估计采用某新技术后公司可能需要裁员的数量。
①提出预测目标和要求，确定专家组
②发放调查表，专家进行预测，统计整理预测结果
③对预测结果再进行第二、第三轮预测
④得出结论。
2数学模型法
壹元线性回归预测：Y=a+bX
利用关联的软件进行分析。找到参数，求出方程，然后进行预测。
多元线性预测。认为影响需求的因素有多个。
使用软件同样十分简单。Y=b0+b1X1+b2X2….+bnXn
3.趋势外推法。
也称时间序列预测法。实际上和上述回归分析类似。只是找需求和时间之间
的关系。
①直线延伸
②滑动平均（移动平均）
③指数平滑
4.生产函数模型
C—D模型
5.劳动定额法
N=W/q(1+r)
Q是现行定额，R是生产率变动系数，W计划任务量。N,需要量。
如果 R=0,即生产率水平未变，则：
完成 1000台电脑装配需要 10000（W）个工作小时，周工时 40（Q）,则 N＝
10000/40=250个工人。
但如果生产率提高了，提高系数为 ，则 N=10000/40(1+)=167
6.经验比例法
壹些岗位工作量和员工数量之间有比较固定的比例。如平均壹个伙夫能够负
责 80个人就餐，如果工厂 800个人，就需要 10个伙夫。
7.计算机模拟，变量很多，企业规模很大时，能够依赖壹些预测软件进行模
拟。
建立模型，然后提出问题：
如果于现有劳动力数量基础上增加 10%会怎么样？
如果工人采取俩班制或 3班制会怎么样？
第三节人力资源供给预测
案例：壹家大制造公司下属的壹家新的工厂准备开工，分析家认定其新产品
的需求是长期的、大量的。资金已经到位。设备也准备就绪。能够过了俩年，工
厂仍是没有开工。其管理者犯了壹个关键性的错误：他们研究了人力资源需求，
可是没有研究人力资源供给。于当地劳动力市场上，没有开办新工厂所需要的合
格工人。工人们于开始新工作之前不得不接受全面的培训。
分析：劳动力供给预测的重要性。
框架：供给有内部和外部俩个来源。
壹、人力资源预测的概念
1.对外部和内部劳动力来源情况进行预测。
和需求预测不同：要进行内部和外部的预测。而需求预测只预测内部。
步骤：
①内部人力资源现状，人事调动的现状，未来可能的人员变动的情况，得出
企业内部人力资源供给预测。
②分析外部人力资源供给的地域因素：公司所于地人力资源现状；公司所于
地对人才的吸引程度；公司的薪酬制度对人才的吸引程度，公司本身对人才的吸
引力等。
③分析影响外部人力资源供给的全国性因素：关联专业的大学毕业生数量，
国家就业政策，全国人才共需情况，全国薪资水平。
④内部和外部人力资源供给情况汇总，得出企业人力资源预测。
公司对人才的吸引力的大小：
公司硬件引力指数计算表
序号计算因素等次分值权数得分
1公司规模和实力大 32
中 2
小 1
2公司声望高 32
中 2
低 1
3公司位置大城市 32
中等城市 2
偏远地区 1
4公司性质外资 31
国企 2
其它 1
5行业性质新型产业 31
传统产业 2
限制性产业 1
6工作和生活条件好 31
中 2
差 1
7公司成长空间大 31
中 2
小 1
8职业声望高 31
中 2
低 1
得分———
公司引力指数和人才管理策略
1.如果壹个公司硬件的引力指数很高，那么它往往比较容易吸引和留住人才，
而如果引力指数较低，则往往要用更高好的软件环境才能有效地吸引人才和防止
人才流失。或者说，需要用软件因素来弥补硬件的不足。能够用来弥补硬件不足
的软件因素包括：
薪资待遇，包括工资、佣金、奖金、员工保险及休假等，这是壹种最常用补
偿方式。薪资是劳动所得，也是自己个人价值的体现。只要能提供足够高的薪资
和待遇，即使公司硬件引力指数较低，仍然能够吸引很多顶尖的人才。效率工资
理论是近年来经济学的壹个热门话题，主要意思是说通过实施高工资政策能够有
效地防止员工流失和和提高效率，因为高工资使员工跳槽和偷懒的机会成本大大
提高。
获得较快的职位提升。职位提升是个人价值体现的壹个重要方面。硬件环境
较好的大公司往往是人才济济，因此要想获得提升的机会是比较困难的。相反于
硬件环境较差的公司，被提升的机会则比较大。
和谐和宽松的工作氛围也能够对人才产生吸引力。越是大的公司，等级制度
和官僚主义现象越是严重，但于较小的公司里，人们能够找到壹种温馨的、家庭
般的感觉。
2.仍有壹些公司，硬件环境很差，而且不能用传统的软件因素弥补硬件的不
足。例如壹家小公司，不仅没有使员工自豪的公司声望，也没有优越的工作条件，
甚至公司位置也十分偏僻，更要命的是公司仍拿不出足够高的薪水来弥补硬件上
的不足。那么是不是说这些企业将注定会门庭冷落呢？事实上也未必。对于这些
公司来说，人才管理应该独辟溪径，出奇制胜。
首先，这类公司必须十分清楚自己到底需要什么样的人才，避免于人才使用
上向大公司攀比，迷信学历和经历，忽视实际工作能力。对于引力指数较高的公
司来说，留住人才或许只要每月 5000元工资就够了，但对小公司来讲，则可能
要 10000元才能使他们真正的安心工作。对于公司来讲，这意味着成本的提高。
所以公司必须对人才使用的成本和收益进行正确估计：这么高的代价留住他，他
到底能够给我带来多少收益？是否真的需要那些顶尖的人才，退而求其次行不
行？需要记住的是，人才本身且不是目的，除非你是想把人才当花瓶。
其次，实力小的公司用人上要采取“不求所有、只求所用”的柔性策略。可
行的措施包括：①人才租赁。用人单位和个人之间只有使用关系，没有聘用合同
关系，壹旦租赁期满，租赁合同自行解除，权利和义务关系自然消失。当下已经
有很多城市的人才服务机构开始提供人才租赁服务。②吸引各地人才打项目工、
打钟点工。③远程工作，人才不必亲临工作现场，而是以现代通讯工具为纽带，
完成公司制定的任务。
第三，这类公司仍能够通过激发人才的情感诉求达到为我所用的目的。例如，
人才对家乡的眷恋，人才和公司里关键人物的共同爱好，老板的人格魅力，公司
求贤若渴的行动（如三顾茅庐）等等。公司仍能够通过帮助人才解决个人实际困
难的办法来打动他们的心。
3.少数实力雄厚的大公司引力指数很高，他们于人才使用上有着小公司无法
比拟的优势。即便他们提供的工资待遇比较低，也仍是有很多人愿意投奔到他们
的旗帜之下，因为大公司的工作经历是壹种重要的人力资本积累。这样这些大公
司的人才使用成本反而比小公司要低得多。
但大公司也且不是没有人才流失之虞。因为公司优越的硬件环境均是相对的，
而且猎头公司的活动越来越猖獗，公司稍不注意，壹些关键性的人才就给撬走了。
特别是人才流动的大环境于改善，高级人才的流动率于急剧提高。有资料显示，
于硅谷，每年有 20%的骨干人才跳槽，员工跳槽的顾虑比于公司内转换工作的顾
虑仍要少。所以，以为公司硬件环境优越而忽视人才管理工作，最终会带来难以
想象的后果。
这类公司的人才管理策略主要是培养人才对公司的忠诚。能够用利润分享、
终身雇佣、弹性工作制、升职、培训等方法提高他们对公司的忠诚度，要使他们
意识到他们是于为自己的事业而工作，从而以共同的事业为纽带，将个人的利益
和公司的利益牢牢地绑定于壹起。
4.最后需要说明的是，能够对人才产生较大的吸引力的首先仍是硬件环境。
虽然硬件环境是于短期内无法改变的因素，但只要公司采取得力措施，某些硬件
因素仍是能够得到改善，如公司的声望、公司的工作和生活条件等。壹些公司通
过将部分机构转移到大城市的方式来吸引人才，如公司的研发机构和销售机构，
均能够转移到合适的地方以有利于吸引人才。如果公司的硬件因素改善了，等于
是栽起了壹棵枝繁叶茂的梧桐树，就不用担心没有金凤凰来栖身。
二、企业内部人力资源供给预测
内部供给的影响因素：自然流失（退休、伤残、死亡）
内部流动（晋升、降职、平调）
流失（辞职、解聘）
公司如果较小，管理人员对情况了解多，能够根据能力大小使其能力和公司
的需要相适应。但随着公司规模扩大，这种匹配越来越困难。需要用壹些常规方
法进行预测：
人才信息库
现状核查
接替模型
马尔科夫模型
1.人力资源信息库
即是对公司所有员工的信息进行登记。壹是管理能力（管理人员），二是技
能（壹般技术人员）。从而能够产生俩个清单：技能清单和管理才能清单。P26
①特别是其中的管理人才储备情况。贮备信息要包括：
工作经历
教育背景
优势和劣势评价
个人发展需要
目前及将来提升的潜力
目前工作业绩
专业领域
工作特长
地理位置偏好
职业目标追求
预计退休时间
个人历史，包括心理评价
②技能储备
所需要的信息和之上是不同的。
背景和生平资料
工作经历
专业技能知识
持有的执照和证明
接受过的内部培训
以前的工作评价
职业目标
2.管理人员接替模型
管理人员职位置换卡：记录管理人员的工作绩效、晋升的可能性、所需要的
培训，从而确定企业的重要职位空缺的合适人选。
1990年曾经对美国 400多家大企业董事会进行调查，大约四分之三的企业有
继任计划。
机密：职业计划组织评价图——1995年 2月 3日起编号：
发展需要：合同管理训练下属发展需要：激励他人维持质量控制委派能力
潜于职位：分部经理行政经理副总经理
可能替换：.可能替换：.
这种接替计划能够减少组织的不确定性。壹个人对整个组织的影响！小概率
时间使大的局势发生很大的变化！
3.现状核查法
对现有人力资源的质量、数量、结构以及于各岗位上的分布进行核查，以全
面掌握公司现有人力资源情况。
①对各种职位进行分类，划分级别（A管理、B技术、c服务、d操作）
②确定每壹职位每壹级别的人数。（每壹级别人数）
P28
4.人员接替模型
和管理人员接替模型类似，但人员范围更广泛。使用范围很广，很常用。
5.马尔科夫模型
壹定时期人员流动的概率
现有人员数量
预测未来各级人员的保有数量
三、企业外部供给
1.影响外部人员供给的主要因素
经济形势
当地、行业劳动力供求
企业、企业所于地对人才的吸引力
劳动力市场发育程度、户籍制度的制约
社会就业意识及就业偏好
2.外部人力资源供给的主要渠道
中学及各种职业技术学校，中专
大专院校，研究生院
竞争者的公司，其他公司
失业者
老年人
军人
个体劳动者
提示：
外招仍是内部提升？（管理人员对晋升人员的了解，适应及学习、内部人员
的积极性）
从什么地区招聘，农村仍是城市？壹个大型农业设备制造企业从位于农村的
地方的学校招聘员工十分成功，他们认为，由于这些学生来自农村环境，能够很
快适应企业的运行方式。壹家远离城市的地区医疗中心，发现生长于小城镇的护
士比于大城市长大的护士更能适应该中心的环境。
居住地的远近？
第四节企业人力资源供求平衡
壹、人力资源供求平衡的概念
就是要实现需求和供给于结构和数量上的壹致。需求和攻击之间有四种结果：
1.供求平衡
2.供不应求
3.供过于求
4.结构失衡
企业发展阶段和人力资源供求状态：
企业发展阶段现象人力资源状态
扩张阶段需求旺盛供不应求
稳定阶段数量上均衡结构失衡
衰退阶段需求不足供过于求
案例：P34
日元币值—出口下降—需求减少—必然裁员（日本终身雇佣制）—建立出
口中心，到世界各地建工厂，从而不受币值影响，可不裁员。
二、人力资源不平衡的调整
（壹）供不应求
企业内部：提高员工生产效率
增加工作时间
对现有职工培训，使之适应新的工作
工作的重新设计
（使用内部职工加班加点的好处）
企业外部：招聘正式员工
临时工人
退休工人
（使用临时公的好处，增加工作的弹性，非正规就业，内部劳动力市场。目
前世界各国临时工的比例均呈上升趋势。中国也呈上升趋势）
外包方式：工作整块承包给外部组织去完成。于台湾日本欧洲等地十分流行。
能够解决工作弹性的问题。台湾俩头于外的模式。
（二）供过于求的调整
产品和服务市场是不稳定的，经济形势时好时坏，生产计划不周密等均可能
造成供过于求的情况。
对于供过于求，且不是全部采用裁员的办法，因为裁员受到很多限制。当下
壹般将公司职员分成俩部分：核心员工和外围员工。核心是不动的，外围能够随
订单数量变化。
1.减少员工数量：
提前退休：部分员工可能同意，部分不同意。要提供足够的条件。中国的买
断工龄。部分国家修改了劳动法，退休年龄不再整齐划壹。
减少新员工的数量（限制雇佣）：即便因自然减员而空缺，也不补充新员工。
临时解雇（暂时解雇）。
裁员。裁员也是经常使用的方法，用以减少成本开支，应对经济危机。虽然
会带来很多不良后果，但企业万不得已也要裁员。中国的国有企业，负担着特殊
的使命，为什么允许亏损？就是因为企业能够解决很多人的就业问题。失业的社
会损失要远大于盈利的经济收益。目前，全球经济形势不景气，很多企业不得不
通过裁员来控制劳动力成本，以提高竞争力。
2.减少工作时间。将工作时间由原来的 40减少为 30.当然这只适于小时制工
人。中国壹些企业的轮休制度。或者能够增加无薪的假期。
中国减少工时的历史。中国目前的工时数量。
继续减少法定工时，让更多的劳动者分享工作。中国虽然于上个世纪 90年
代将周工时缩短到 40小时，且且又于近年增加了公共假日的数量，但中国的法
定工时数仍然远远高于西方发达国家。中国当下的制度工时数是每年 1976个小
时，而德国仅为 1600小时，法国为 1650小时，英美为 1850小时。所以缩短制
度工时仍有很大的空间。制度工时的进壹步缩短有利于腾出工作岗位给更多的劳
动者分享。对于公司内部加班加点的现象,要严格执行劳动法有关延时劳动的规
定，且适当提高延时劳动工资，改变公司对劳动力工资成本的权衡，既可保护劳
动者的权益，又能够减少企业从内部增加劳力供应的激。
（三）结构失衡的调整
如高层人员短缺，底层人员富余；技术人员短缺，管理人员富余等。能够通
过培训、人员调配。
三、人力资源规划的审核和评估
人力资源规划人力资源管理效果
就是人力资源管理的反馈过程。
审查和评估的主要内容：
1.规划者对问题的熟悉和认识程度
2.数据提供者、规划者、规划的使用者之间的关系。
3.信息交流的难易程度`
4.人力资源规划实施者对有关行动方案的重视程度
5.管理者对人力资源规划的重视程度
人力资源管理过程中必须进行的对比（反馈）：
1.预测值和实际值（需求、供给、生产率等）
2.实际行动方案和计划方案
3.计划方案的实施后果
4.人力费用和人力费用预算
5.人力资源管理成本和收益
四、人力资源管理规划的编制
1、制定职务编制计划
根据企业发展规划，结合职务分析方案的内容，来制定职务编制计划。职务
编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。
制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。
2、制定人员配置计划
根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点方案，来制定人员配置计划。人
员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数
量等。制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。
3、预测人员需求
根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。
人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成壹个
标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管
理人员数量和层次的分列表。实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困
难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性、高度参和的方法处理未来运营和
技术上的不确定性问题。
4、确定人员供给计划
人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式（外部
招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和
获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、
年龄变化和录用等资料，就能够预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果
勾画出了组织现有人力资源情况以及未来于流动、退休、淘汰、升职及其他关联
方面的发展变化情况。
5、制定培训计划
为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非
常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训
考核等内容。
6、制定人力资源管理政策调整计划
计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬和福利政策、激励政策、职业生涯规划
政策、员工管理政策等等。
7、编写人力资源部费用预算
其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算
8、关键任务的风险分析及对策
每个企业于人力资源管理管理中均可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起
员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命
的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等壹系列
活动来防范风险的发生。
第五节人力资源管理审计和评估
人力资源管理效果如何？要及时进行评估。要点有二：
人力资源管理职能部门工作的检查和评估
企业人力资源管理成本效益评估。
壹、人力资源管理审计
1.范围：职能部门工作情况
人事政策执行情况（按规章办事情况）
人力资源管理应改善的方面
能够通过设计人力资源管理审计表来实施。
2.审计信息来源
面谈；问卷；分析人事活动记录；和其他企业对比；人力资源管理活动实验。
3.写出审计方案
二、人力资源管理成本的核算(人力资源会计)
1.人力资源管理是有成本的，必须进行成本收益对比。
人力资源会计将人力资本当作企业资源，计算其成本和收益。
作用：人力资源获得、开发、配置、保护、利用、评价。
2.人力资源成本的几个主要概念
原始成本和重置成本
直接成本和间接成本
可控成本和不可控成本
实际成本和标准成本
回顾：
壹、壹个人力资源规划的实例：
Honeywell公司的人力资源规划：
制定人力资源规划的过程：
1.组织目标—人力资源需求预测
2.员工信息—人力资源供给预测
3.缺口分析和评价（数量、结构、动态）
总量是否平衡
结构问题：技能、管理和操作职位的供求
科技发展、企业生产发展对劳动力的未来需求有什么影响？
职位之间是否存于流动
有没有需要废弃的职业
有没有足够的技能和管理人才储备？
是否存于关键能力短缺？
4.制定和检验备选方案：人员配备、提升、均等就业机会、组织机构设计、
培训、薪酬
5.方案的实施
6.监控结果（反馈及修改）
规划实施情况如何
是否具有较好的效益
规划的不足之处何于
下壹期规划要注意哪些问题？
二、几个关联案例：
1.读表工的学位
JUDY是壹家电力公司的人事经理，90年代，公司购买了服务于邻近城市的
公用系统。这种扩张使 JUDY 感到担忧。前壹年公司劳动者增加了 30%，JUDY发
现很难招聘到足够的合格的求职者。他指导新的扩张会加剧这壹问题。
JUDY对读表工尤为关注。读表的任务很简单：到客户家—找到天然气及电
表—记下读数—方案损坏情况。无需计算、决策。每小时 8美元，共需 37个，
但很难招满心，尽管工作算高的。
正当 JUDY考虑怎样吸引求职者时，人力资源部经理 SAM来电话：“我对工
作条件中要求读表工只有高中学历就行这壹条不满意。从未来发展考虑，我们公
司需要更高学历的人。我决定将读表工的学历要求提高到大学”。
JUDY：“我们公司扩张迅速，需要足够的人手充实到这些岗位。而大学学历
对此且不重要。这种条件是不切合实际的。”
SAM：“我不同意你的意见。我们需要提高组织中所有岗位的用人条件，读
表工这件事只是整个工作的壹个部分。我的这项决定已经跟总经理说清楚了。”
问题：读表工岗位是否需要有最低学历要求？
SAM关于提高组织中所有岗位的用人条件，你怎样见待？
于此问题上，应该考虑哪些细节问题，对学历问题，应该作出怎样的规划？
2.案例
A公司是山东壹家知名民营科技企业，近年来取得突飞猛进的发展。然而，
随着市场扩大，公司的各种资源被利用到了极限，市场营销、产品开发、财务管
理等各个部门均处于超负荷运行状态。管理层明显感到于用人上捉襟见肘、顾此
失彼，公司发展后劲不足，发展速度趋于下降。
分析
A公司出现上述症状的原因于于缺乏战略性人才储备，以致于人才不能满足
组织膨胀的需要，即人力资源和公司发展脱节。这种症状是处于高速成长阶段的
企业的常见病。当公司运营活动以远高于人才增长的速度发展时，就会产生人才
缺口(包括数量和结构俩方面)，这时高速成长带来的副作用也显现出来：员工满
负荷工作，身体透支、知识老化，效率下降；市场服务能力不足，产品质量下降；
技术储备缺乏人力推动，无法应对将来产品进入衰退期的市场战略转型；后续激
励不足，员工跳槽等等。人才储备不足，轻则会减慢企业发展速度；重则可能被
企业自己的快速成长拖死。
诊断
所谓战略性人才储备是指根据公司发展战略通过有预见性的人才招聘培训
和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。由此可见，战
略性人才储备是为公司的长远发展战略服务的，它服从和服务于公司的长远发展，
包括前瞻性的人才招聘和内部培养俩个方面。
人才储备是有成本的，包括：1.人员工资支出的增加；2.冗员造成人浮于事，
工作效率下降；3.因人员缺乏发展机会造成的人才流失。对快速发展的企业来说，
过量的人员储备会使前俩项成本大幅度增加，第三项成本则会因为企业发展产生
的机会而抵消。人才储备不足同样会产生额外的成本，应付人员短缺的招聘、培
训活动需要花费较长时间，新员工学习曲线的降低需要较长过程。因此，骨干人
才的获得于时间上的滞后性会造成很大的机会成本。企业要于俩种成本之间进行
权衡。
1．内部培养
内部人才培养包括建立内部晋升机制和工作内容设计俩个方面。
内部晋升——通过内部晋升，能够把组织发展形成的岗位空缺留给内部职工，
使员工和企业共同获得发展，增加员工尤其是优秀员工对企业的忠诚度。譬如 A
公司的营销组织体系包括营销副总、区域经理、办事处主任，业务代表等几个层
次，随着华南市场的开发列入公司计划，公司总部能够调任某些业绩较好的区域
经理或副经理甚至某些优秀的办事处主任负责华南地区的市场开发同时壹些表
现优异的业务代表也能够被提升到办事处主任的岗位上来。
工作内容设计——员工工作内容设计的合适和否直接关系到内部人才培养
的质量。于壹个运作良好的人力资源体系中，人才培养不只是人力资源部壹个部
门的事，各部门各级经理人员均应担负起人才培养的重任，同时把人才培养的效
果作为对他们业绩考核的重要依据。各级经理人员应针对本部门人员的不同特征
和岗位的不同要求，为他们设计有针对性的工作内容，且进行持续的跟踪考核，
根据考核结果对工作内容进行调整。通过建立层层负责的人才培养制度，对员工
进行有针对性的人力资源开发，能够使优秀员工于实际工作锻炼中快速成长起来。
2．招聘
从外部招聘新员工。招聘应该是有壹定预见性的，而不是出现人员短缺时才
进行的应急行为。人才招聘能够通过常规的招聘会、报纸广告等进行：也能够建
立人才信息库，通过对企业内部和外部人才的关注和经常性沟通，及时补充人才，
保证关键性岗位有适度的力量储备。比如 A公司计划开拓华南市场而当前公司的
营销人员已经处于满负荷状态，因此，公司能够根据华南市场的发展计划或预期，
提前半年甚至更长时间招聘壹定数量的营销人员，且对他们进行公司介绍、业务
培训以及岗位实践以便他们于开拓华南市场时能够迅速进入角色。
3．培训
由于市场竞争压力增大和知识更新的加快，需要对人员进行不断的系统的培
训。否则，不但新员工不能适应新岗位的工作，而且即使是公司的骨干员工也会
因知识老化被淘汰出局。人力资源部门应从工作分析开始，根据各岗位的不同要
求和员工的差距进行业务和技能的培训，同时针对市场竞争情况和知识发展，采
取多种培训方式对员工进行知识的完善和更新。
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