目录
1、物料管理的概论 ...............................................................................1
2、物料分类 ...........................................................................................4
3、物料编号 ...........................................................................................7
4、物料计划 ...........................................................................................13
5、存量管制 ...........................................................................................16
6、请购采购 ...........................................................................................25
7、催料作业 ...........................................................................................31
8、收料作业 ...........................................................................................34
9、验收作业 ...........................................................................................36
10、协力厂商的管理 .............................................................................38
11、物料帐管制 .....................................................................................43
12、领发料管理 .....................................................................................46
13、退料作业管理 .................................................................................48
14、仓储作业 .........................................................................................50
15、在制品管理 .....................................................................................51
16、呆滞料处理 .....................................................................................54
17、物料搬运 .........................................................................................56
18、存货盘点 .........................................................................................60
19、物料管理绩效评价 .........................................................................63
20、成本管理 .........................................................................................65
参
1
目的
为计划、协调及控制各部门物料相关业务活动，以经济合理的方
法供应各单位所需物料。
物料管理系统
年度計劃
生產計劃
物料需求計劃
請購作業
供應商管理
訂購作業
收料作業
領發料作業
補退料作業
呆廢料處理
績效評估
BOM
生產預測
訂單
在途訂單
庫存狀況
庫存管理
2
物料管理活动
物料计划
计划与修正
2.请购
3.跟催
4.存量管制
采 购
1.采购计划
2.采购作业
3.催料
收 料
1.收料作业
2.验收作业（品管）
3.入库作业
仓 储
1.储区、储位安排
2.储运作业
3.安全管理
4.实地盘点
发 料
1.备料、发料
2.适时供应现场物料
3.现场退料处理
料 帐
1.进、出料记录
2.确保料帐一致
3.永续盘点
成 品
1.成品进出管理
2.安全管理
物
料
管
理
呆 废 料
1.呆废料储存
2.呆废料处理
3.呆废料原因分析与对策处理
3
四、物料管理功能与负责部门
NO 物 料 管 理 功 能 负 责 部 门
1 销售预测及产品存量管制 销售部
2 产品仓库管理 销售部
3 物料分类 设计、物管部
4 物料管制基准 物管部
5 物料计划 物管或生管部
6 物料之请购 物管或生管部
7 供货商评审 采购、品质部
8 供货商基本数据 采购部
9 供货商品质履历 品质部
10 供货商交货履历 采购部
11 物料的订购 物管部
12 订购的催交 物管部
13 物料的数量验收 物管部
14 物料的质量验收 品质部
15 物料的料帐管理 物管部
16 物料的仓储管理 物管部
17 购料的付款 会计
18 物料的准备 物管部
19 物料的发料管理 物管部
20 物料的退料核对、整理 物管部
21 物料的加工 制造或外包
22 在制品管理(物、帐) 制造部
23 在制品的检验 品质部
24 制成品的包装 制造、销售部
25 成品的出厂检验 品质部
26 呆废料的发生、预防与管理 物管生管采购制造营业设计部
27 呆废料的的理与变卖 物管、采购、总务部
28 成品仓库管理 物管部
29 成品运输管理 销售、物管部
30 成品的销售 销售部
31 盘点 物管、制造、生管、会计、财务
32 成效评估 经营委员会
4
物料分类
分类方法
配件、组合件。
支援用品
a.生产性支持用品：如辅助材料、机油、刀具…
b.包装用品。
c.维修备品：机器零件。
d.工具、模具、治具。
文具类
劳保用品类
4.指派负责人及进度管制。
物料编号
编码结构 —— 由 11 位码构成
XXX XX X XX
XXX
↓ ↓ ↓ ↓ ↓
成品编号 物料类别 物料属性 物料特征 排列序号
码位说明
物料属性码
功能、性能类别区分码。
5
特征区分码。
物料属性
产成品——成品整机。
半成品——通过零部件加工后的非整机部件（如：焊好元件
的电路板、组装完成的电极包、未贴标志的主机等）。
零部件——通过采购或加工后产品所需的全部元器件和零部件。
辅助材料—与产品安全、包装、使用等方面有关的材料、资料等
（如：包装箱、减震材料、清洁剂、胶粘料等）
其他——特殊及杂类部件。
类别码
成品壳 C、面 D、钢带 B、皮带 L、胶带 J、针 H、扣 K、金
属内罩 W、胶内罩 V,零件壳 U、巴的 R、按的 P。
机加件 —— 通过车、铣、刨、磨等机械加工制成的器件。
包括金属加工件和非金属加工件等（如：调节阀、工作头、分配器、
旋钮等）。
模具件 —— 通过型腔模具制成的器件。包括玻璃钢件、注
塑件、吸塑件等（如：机壳、工作头外壳、面板等）。
4、水气件 —— 产品所属水、气路构成中具有独立功
能的原器件（如：气阀、水阀、三通、
弯头、气管、水管等）。
5、电器件 —— 产品所属电路中具有独立功能（而非
6
多个器件组合后构成独立功能）的原器
件（如：继电器、电机、水泵、气泵、
开关、插接件等）。
6、电子元件 —— 产品所属电子电路中的分立元件（如：
集成电路、晶体管、电阻、电容、晶振
等）。
7、线 料 —— 产品采购及加工的全部线材（如：胶
质电线、高压线、信号线、排线等）。
8、部 件 —— 产品中使用的组装部件及外购独立部
件（如：IPL 电源、RF 电源、电极包、
制氧机、激光器等）。
9、装饰件 —— 产品中体现公司品牌商标或仪器操作
方式的装饰物件（如：面膜、标牌等）。
10、标准件 ——国家有统一相关标准，且在市面上可
按标准进行选购的标准器件 (如螺丝、
螺母、轴承、胶圈等)。
特征码
物料特征码用 2 位数字表示，用来表示识别该类物料的
特征代码。
排列序号
序号用 3 位数字表示，用来表示该物品器件的基本参数，
如：材料、数值、功率、尺寸、误差、封装方式等。以每款
7
产品使用的物料按顺序号排列。
零部件编码表
8
四、
编
号
的
作
业
流
程
与
重
点
1
.
新
产
品
：
开
发
→
设
一级码 二级码 三级码 四级码（序列码）
3 01 钣金件 机 壳 01 材料、尺寸、表面处理
机 架 02
固定件 03
板 件 04
其 它 05
02 机加件 黑色金属 01 材料、尺寸、表面处理
铜金属 02
铝金属 03
不锈钢 04
非金属 05
其 它 06
03 模具件 吸塑件 01 材料、尺寸、表面处理
注塑件 02
橡胶件 03
玻璃钢件 04
玻璃制品 05
其 它 06
04 水气件 阀 门 01 型号、材料、规格
直 通 02
三 通 03
气 嘴 04
弯 头 05
消音头 06
堵 头 07
过滤器 08
对 丝 09
硅胶管 10
PVC 管 11
波纹管 12
水 箱 13
水散热器 14
其 它 15
05 电器件 电磁阀 01 型号、规格、参数、尺寸、封装
开关插座 02
继电器 03
真空泵 04
气 泵 05
水 泵 06
电动机 07
定时器 08
变压器 09
接触器 10
指示灯 11
风 扇 12
电磁铁 13
超声器件 14
制冷片 15
保 险 16
接插件 17 型号、针数、针距、颜色
液晶屏 18
触摸屏 19
ARM 板 20
开关电源 21
散热片 22
电路板 23 类型、版号、尺寸、供货商
其 它 24
06 电子元件 电 阻 01 材料、阻值、功率、误差、封装
电 容 02 材料、容量、耐压、误差、封装
集成电路 03 型号、脚位、封装、厂家
二极管 04
三极管 05
光电管 06
晶 振 07 型号、频率、封装
整流桥 08
光 耦 09
功率模块 10
可控硅 11
电 感 12
数码管 13
蜂鸣器 14
其 它 15
07 线 材 塑料电线 01 材料、数值、颜色、尺寸
橡胶电线 02
高压线 03
信号线缆 04
屏蔽线 05
排 线 06
电源线 07
理疗线 08
08 部 件 制氧机 01 型号、参数、供货商
激光器 02
导光臂 03
电 源 04
其 它 05
09 面 膜 面 膜 01 材料、尺寸、颜色
标 牌 02
其 它 03
10 标准件 螺 钉 01 型号、材料、规格、样式
螺 母 02
平 垫 03
弹 垫 04
绝缘垫圈 05
固定柱 06
轴 承 07
弹 簧 08
磁 钢 09
钢 珠 10
脚 轮 11
橡胶脚墩 12
橡胶圈 13
其 它 14
4 纸 箱 01 主机箱 01 型号、材料、尺寸、样式
附件箱 02
木 箱 02 主机箱 01
附件箱 02
铝合金箱 03 主机箱 01
附件箱 02
减震包装 04 EPE 材料 01 型号、材料、尺寸、样式
聚乙烯料 02
聚苯材料 03
海绵泡沫 04
气泡垫 05
塑料袋 06
皮、布料 05 皮、布、革 01 型号、材料、尺寸、样式
其它 02
封固材料 06 胶 带 01 型号、材料、尺寸、样式
粘接料 02
热缩管 03
黄腊管 04
打包带、扣 05
其它 06
导电橡胶 07 电极片 01 材料、尺寸、颜色
电极豆 02
其它 03
印刷品 08 说明书 01 规格、材料、尺寸
保修卡 02
合格证 03
宣传册 04
彩 页 05
9
计→→编号→采购→制造。
2.即有产品变更→新编号或旧编号续用
3.物料编号与图号是否同一编号？
4.考虑扩充弹性。
5.编号步骤
(1)新产品指定专门负责单位依编号法则编。
(2)重新将即有产品整编时
a.整理 。
b.收集其它支持用品零件。
c.分类并编号。
五、物料编号的原则
1.简单性：化繁为简便利物料活动之处理，达成目的要易读易写
（记录）。
2.统一性：物料依一定标准分类，此标准必须依同一原则，例如
桌子不因材质不同而分两类；如依材料时可依铜制、
木制…分类。不可中途变更，否则会出现一物两编号。
3.弹 性：依公司内未来新产品之需要，产品规格变动，物料扩
展性情形之需要。
4.完整性：对每一物料都有一定标准可编号，不可有物没编号。
5.组织性：编号系统有组织性可从编号随时查知物料一切数据，
10
（帐，位置…）增进管理效率。
6.易 记：如果能有暗示或连想的编号最好。
7.易于计算机处理，字段愈少愈好。
五、BOM 编制
1.意义：产品由各种复杂零件组件所构成，为能很有效率的表示
此产品的构成零件组件（名称、数量）。
编制方式：BOM 根源于产品，依产品需求和生产线安排
情况生产方式不同而给予不同的编制方式。
3.编制之步骤：
(1)决定生产安排方式。
11
(2)决定产品结构。
d.应指定专门单位负责新产品 编制及旧产品的维护。
用途
(1)计划物料需求量。
(2)可简化领料、发料进货的凭单。
(3)成本的预估和核算。
(4)盘点的核对单及汇总表。
(5)简易物料仓储帐。
(6)生管的收料确认表。
5.现有产业中（例如机械业）客户经常要求附加特殊功能或使用
A
X
(1)
Y
(1)
b
(1)
d
(3)
a
(2)
e
(1)
Z
(1)
d
(2)
e
(1)
f
(2)
g
(2)
h
(3)
層次 0
層次 1
層次 2
層次 3
圖：產品結構之層次結構
12
不同配件之 .应如何建立。
13
肆、物料计划
一、意义：
依据生产计划数量、库存情况、在途订购量和 BOM，适时
提出物料的需求状况，以利采购作业进行。
二、MRP 系统流程图
BOM
生產
計畫
訂單資料
訂購單 材料異動 展開
Explosion
採購
狀況
庫存
狀況
材料
需求
採購
建議
領發
補退作業
生 產
作 業
計算淨需求
生 產
日 報 表
14
三、MRP 的实施
(1)MRP 实施步骤
a.决定独立需求物项（产品）之毛需求。
b.决定独立需求物项（产品）的净需求。
c.排定总生产日程计划：
配合产能负荷因素、交期因素、前置时间因素…等排定优
先级而成 MPS。
d.依产品别生产数量逐项展开 BOM。
考虑损耗率和缩率等因素。
e.决定相依需求物项（原料、零件、组件）之毛需求。
各物项毛需求＝生产数量×单位用量×（1＋不良率）
f.决定相依需求物项（原料、零件、组件）的净需求。
考虑因素：库存量、在途量（已订未入）、预控量及安全库
存量等。
净需求＝毛需求－库存量－在途量＋预控量＋安全库存量
g.汇集需求产出计划订单，完成请购作业。
h.可逐批或定期展 MRP。
独立需求（Independent Demand）：最终产品（列在 MPS
上）。
相依需求（Dependent Demand）：组合成最终产品的原料、
15
零件、组件。
(2)实例说明与练习
料号：R123 单位：个 前置时间：2 周
阶层：2 品名：轴承 现有库存量：120
安全存量：15 批量：150
一 二 三 四 五 六 七 八
期间（周）
4/22 4/29 5/6 5/13 5/20 5/27 6/3 6/10
毛 需 求 10 30 70 250 30 50 10 10
在 途 量
库 存 量
净 需 求
计划订单开始
计划订单完成
四、成功的关键因素
1.系统设计完整性与可靠性。
2.实时、正确的库存量。
3.正确的 BOM。
4.正确的销售预测和生产计划。
5.供货商质量合乎规格且稳定。
16
6.员工使用计算机的水平与填写窗体的正确 。
17
伍、库存管制
一、前言
管制物料的存量，尽量降低存货储备成本，使物料配合生产的
需要。
1.库存管制牵涉问题
(1)应维持多少存量？决定「存货水平」，包括最高存量与最低
存量。
(2)何时必须补充存量？决定「订购点」。
(3)必须补充多少存量？决定「订购量」。
2.库存管制方法
(1)复仓制
(2)定量订购制
(3)定期订购制
二、ABC 分析与重点管理
分析的意义
即利用意大利经济学家柏拉图（Pareto）研究结果，国内财
富大部份为少数人所有，即重点管理的观念，依一般企业资料
统计有 10%的物料项目，占全部库存金额的 70%称 A 类物料，
有 20%的项目金额占 20%称为 B 类物料，其余 70%的项目占全
部金额 10%称为 C 类物料。
18
分类的方法
(1)预计年度使用量与单价，得出年度使用总金额。
(2)依金额大小依大至小顺序排序。
(3)将使用金额由大而小加以累计其百分比。
(4)计算项目百分比。
(5)区分 ABC 类的界限。
3.分析时应注意事项
(1)数量最好以未来预计使用量，如稳定状况可用以往数据。
(2)划分 ABC 类时其界限应以差距较大者为宜，否则出现差距
相近却属不同类有失公平合理。
(3)分类中 A 项目多投入人力即会增加，因此人员素质高的 A
项可酌量增加。
(4)数据来源如果不正确，则分类失去意义。
(5)ABC 分类不是对 C 类不管。
(6)对单价颇高的物料管理，应视实际情形管理。
100%
90%
70%
100%30%10%
類 別 物料項目 年用金額
A 10% 70%
B 20% 20%
C 70% 10%
19
4.管制要点：
项 目 A 类 B 类 C 类
管制程度 严格 正常 简单或周期性
帐务
严密准确
经常查帐
正常之良好记
录
无或简单
长期才做统计
作业优先性 最优先
正常，但紧急时
应提高优先性
最低优先
订购作业
谨慎
应压缩
正常
定期或定量
复仓制
大量
领料、退料 批量 批量 整盒或整包
20
﹝实例﹞ABC 分析表
项 目 预计年使用金额
类别
序号 %
物 料
编 号
单价
(a)
预计年使
用量(b) A(a×b) A 累计 %
1 480 3,820 1,833,600 1,833,600
2 470 1,680 789,666 2,623,200
3 200 1,060 212,000 2,835,200
A
4 8 23,750 190,000 3,025,200
5 29 6,000 174,000 3,199,200
6 45 3,820 171,900 3,371,100
7 35 3,820 133,700 3,504,800
8 5 25,000 125,000 3,629,800
9 3,410 104,005 3,733,805
10 8,500 78,200 3,812,005
11 25,000 72,500 3,884,505
12 52,200 67,860 3,952,365
B
13 40,000 60,000 4,012,365
14 4,880 49,776 4,062,141
15 3,704 41,675 4,103,816
16 3,820 38,582 4,142,398
17 4,100 29,930 4,172,328
18 1,533 28,970 4,201,298
19 35,907 26,930 4,228,228
20 7,155 25,760 4,253,988
21 4,090 23,716 4,277,784
42 1,446 2,604 4,523,601
43 1,000 2,300 4,525,901
44 1,338 1,606 452,707
C
45 1,060 1,060 4,528,567
21
三、存货总成本（费用）
1.订购成本
(1)请购手续成本。
(2)采购成本。
(3)检验验收成本。
(4)进库成本。
(5)会计入帐、付款成本。
2.存货储备成本
(1)资金成本。
(2)搬运与装卸成本。
(3)仓储成本。
(4)折旧与陈腐成本。
(5)短缺成本。
(6)保险费与税金。
3.物料价值
四、复仓制
把库存材料分二堆，当第一堆的库存用完，开始要动用第二堆
的库存材料时，即是订购时间。
复仓制适用于 ABC 分析中的 C 级物料，即价格低廉而使用量多
的物料，如铆钉、华司、螺丝…等。
22
五、定量订购
当存量到达某一既定的水平（请购点），便发出请购单，定量请
购（经济订购量）以补充库存量，此种『请购量一定而请购时
期不一定』的存量控制法，称为「定量订购制」。---B 类物料最
适合。
订 购 点＝购备时间×平均耗用量＋安全存量
安全存量＝安全系数×平均耗用量之变异×
﹝练习﹞某零件过去半年中之每月耗用量如下
月份 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月
耗用量 142 133 135 132 124 120
购备时间为二个月，缺料或然率 %，该零件订购点为若干？
購備時間
23
六、经济订购量 EOQ（Economic Ordering Quantity）
一次请购最经济的数量。
Q＝订购量 C1 ＝ 每单位存货储备成本
C2 ＝物料订购单价 C3 ＝ 每次订购的订购成本
D ＝总需求 C1 为 C2 之百分之若干（以 I 表示）
﹝练习﹞甲材料年用量 4,000 单位，每次订购成本 80 元，每单位存货
储备成本为 1 元，则甲材料经济订购量为若干？
成
本
經濟訂購量
訂購成本
訂購量
總成本
存貨儲備成本
1
32
C
DC
Q
IC
DC
Q
2
32
24
七、定期订购
意义：订购周期一定，即每隔固定的时间就要订购一次。
或定期对库存做调整，算出订购量，进行采购。
1.订购量之决定
订购量＝最高存量－已购未入量－现有库存量
订购量＝（购备时间＋订购周期）的耗用量－现有库存量
－己订购未交量＋安全库存量
安全库存量＝安全系数× ×耗用量之变异
2.适用范围
(1)A 类
(2)B 类：需求变动大的部份
（设计变更，生产不稳，有呆滞可能的）
訂購週間購備時間
25
安全系数（α）
α
缺料或然率(%) 1 5 10
依资料数所得之系数
资料的大小 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
系数
26
陆、请购采购
一、请购采购作业各承办单位
类 别 请购单位
采 购 单
位
验 收 单 位 入账单位 管理单位
原料(素材) 物料计划 采 购 品 管 物 料 物 管
零、配件、组件 物料计划 采 购 品 管 物 料 物 管
包装材料 物料计划 采 购 品 管 物 料 物 管
原
物
料 耗用品 物 管 采 购 品 管 物 料 物 管
文具用品 总 务 总 务 总 务 总 务 总 务
公司用窗体 总 务 总 务 总 务 总 务 总 务
庶务用品 总 务 总 务 总 务 总 务 总 务
生财器具 总 务 总 务 使 用 单 位 总 务 使用单位
机器设备(一般) 使用单位 采 购 使 用 单 位 总 务 使用单位
机器设备(财产) 使用单位 采 购 使 用 单 位 总 务 使用单位
工具、模具 使用单位 采 购 使 用 单 位 总 务 使用单位
新产品开发条件 开 发 开 发 开 发 物 料 开 发
27
二、请购采购流程及购备时间
1.请购采购流程
在途訂單、庫存狀況
生產計劃
請購單
協力廠選擇
採購合約、採購單
交易期間催料
交貨(收料點收)
數量差異
超交 短交
拒收 暫收
催交
採購處理
生產計劃
數量正常
交貨記錄 會計付款
驗收入庫
28
2.购备时间（Lead Time）
系指从开始请购物料到物料进厂收妥备发所经过的时间。
购备时间可分为下列四部份：
1.处理订购单时间。
2.承商制备时间。
3.运交时间。
4.检验收料时间。
兹将购备时间之内容绘图如下：
三、采购政策
1.集中采购或分散采购
(1)集中采购来源以维持关系或是分散采购来源以降低风险？
(2)根据什么标准决定那些原物料应集中采购？
2.采购对象选择标准
(1)依成本与质量来选择采购来源或同时考虑对方之管理能力和
长期配合意愿？
(2)找大规模的供货商以求其可靠，或是找小规模的供货商以便
于控制？
3.与供货商维持关系方式
是纯粹的交易关系或是长期的合作关系？
處理訂購單時間
到
貨
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4.存货水平
维持高存货水平以确保产销之稳定？或尽量降低存货水平以控
制成本？
5.自制或外包
各项生产活动以自制为主或是尽量外包给协力厂？
四、采购量如何决定
1.基本原则依生产计划而有请购量而决定采购量。
2.依营业订单方式、订单量及生产管理型态（如合批、计划性…..
等.），而另行调整。
3.依财务政策、付款条件、库存政策、仓储能力、价格政策而调
整合适的采购政策和作业。
4.依季节因素、市场趋势、数量折扣、供需状况而调整，非常规
一成不变。
五、价格管理
(一)决定合理采购价格原则
1.商品价格内容的了解。
2.掌握成本结构。
3.合理利润的决定。
30
(二)影响采购价格的因素
1.商品在市场竞争的趋势。
完全竞争、不完全竞争。
买方市场、卖方市场、均衡市场。
2.顾客的需求
商品的知名度。
分包商的企业形象。
3.市场的习惯。
4.同时考虑到质量、数量、交期及配合度等相关需求。
5.数量折扣。
6.季节因素。
7.市场价格的波动。
8.售后服务之程度。
(三)价格的决定方式：
1.成本加成法
标准采购单价＝材料费＋加工费＋利润＋其它
2.市价法：依供需双方的关系而订
(1)卖方市场：价格趋高，供货商获取暴利。
(2)买方市场：价格趋低，供货商血本无归。
四、交易合约
1.产品：品名、规格、质量要求。
2.交货日期。
3.数量：超交、短交。
4.交货地点及运输方法。
31
5.付款方法及订金、罚金。
6.包装方式：定容、定量、批别、标示。
7.检验作业。
8.纠纷仲裁及法院归属权。
9.模具归属，蓝图归期。
10.发票处理方式。
11.单价。
陆、采购应有的基本数据
1.供货商的基本数据，尤其供货商的产能及质量状况。
2.价格及变动履历。
3.购备时间应有最快、正常、最慢三种时间。
4.核准权限。
5.市场供需、价格趋势。
6.采购产品的特性及质量规格。
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催料作业
二、催料作业注意事项
1.采购进行中，对于协力厂设定时间点开始催料。
2.掌握实际情况，做好采购、物料、生管、营业之协调。
召开物料会议：由高阶主管主持，采购、物料、生管、营业相
关人员参加，检讨缺料、进料量及时间点。
3.信息的回馈
厂商交货记录实时回馈生管与采购单位。
发料时物料人员将缺点情形告知生管与现场主管。
利用库存帐进行预发料的“假缺料”。
4.紧急订单以临场催料最有效。
5.利用批使用物料、备料情形，则缺料明显显示。
6.平常与协力厂的人际关系建立，加强跟催。
7.善用逾期罚款的合约。
8.制订『厂商评鉴管理办法』，加强连系与辅导。
生
管
採
購
（
下
訂
單
）
協
力
廠
簽
認
催
料
作
業
收
料
作
業
生
產
回 饋
33
三、交期延误改善对策
1.强化公司内部的管理制度。
2.利用计算机化作业事前将预期交货或生产的依厂商别、批号别、
产品别事前列出作催料。
3.事前管理的原则是预先与厂商排生产进度，并于期间作日常确认
投入的人、物、机具…等是否有偏差？
4.合格分包商的选择与考核。
5.加强双向意见沟通。可利用传真或 E-mail 等电子文件，效果较好。
6.避免交货日期的集中。
7.提高分包商交货意识。
8.对分包商有足够的诱因与经济利益。
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﹝参考﹞产销协调会议规范
1.意义
为使销售与生产部门有效的配合，所作定期或不定期之协
调，藉由此活动讨论计划的变更或无法满足交期之相关事项等。
2.作法
(1)会议频率：以周为单位，但视实际状况另作调整。
(2).参与部门：业务、生管、厂务、采购、仓管。
(3)资料之准备
业务
销售市场/客户及接单状况。 出货状况及客户要求。
客供品供应状况及日期。
生管：
生产计划及生产异常状况。
人力及设备产能负荷状况。
物料需求及进料状况----物管/采购
生产进度达成状况。
特殊物料短缺时生产优先级。
其它
有关其它配合事项包括人员、材料、设备, 模治具、网版、
字模、图面/标准书等配合准备或异常状况。
(4)会议报告内容
上一周产量报告。
产量、质量差异原因及分析报告。
下一周之生产预定活动状况报告及协调事项。
业务动态报告及协调事宜。
协调决议案之报告。
3.其它
产销协调会议的召开主持者应为有实质决定计划或订单
变更之权利者，否则将失去协调之意义。
35
捌、收料作业
一、意义：
协力厂商交货进厂后，需先核对供应物料的数量、交期及其
它交易条件是否相符合。
二、核对项目
1.交货厂商（产地证明）。
2.交货日期（提早、延迟、付款依据）。
3.包装方式（定容、定量、标示）。
4.交货数量（超交、短交）。
5.其它交易条件：如交货单为公司提供与否，指定交货地点等。
6.发票：（抬头、单价、总金额、税等其它内容）。
三、注意事项
1.指定厂外交货地点。
(1)信息之传递。
(2)质量之管制。
(3)注意产品之追溯性。
(4)数量的管制。
(5)包装状况…..等
以上情形应于合约中规定。
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2.掌握信息传递的时效，以当日事当日毕为原则。
3.下班后之收料。
4.分批交货之处理。
5.单据更正之处理。
(1)自送时的处置。
(2)寄送时的处理。
6.收料日记之设计。
7.收料人员礼节。
8.急用品收料之处理。
9.前批不合格的处理。
四、数量清点方式
1.批量包装。
2.合批购分批入。
3.分批购合批入。
4.重量换算个数。
5.个数换算重量。
37
玖、验收作业
一、意义
在最经济水平下接收那些质量与规格要求相符的物品。所谓
物品包括原料、另件、组件、机械及其配件、保养用品、包装材
料、消耗品、模夹治具…等与生产或销售本公司所需要的各种用
料。
二、管制流程
進 料 管 制 作 業 流 程
圖 樣 規 格 之 準 備
檢 驗 規 範 之 擬 訂
抽 樣 計 畫 之 擬 訂
供 應 廠 商 之 選 定
設 計
品 管 或 設 計
品 管
設 計 、
採 購 、 品 管
訂 貨 採 購
不 合 格 批 全 批 拒 收進 料 檢 驗
合 格 批 選 別 品 管
不 良 品
生 管
物 管
採 購
良 品
退 回 供 應 商
特 採
入 庫
供 應 廠 商 之 考 核
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三、注意事项
1.材料检验标准之建立。
利用抽样计划
尺寸、特性、外观检验。
建立限度样本。（外观检验项目）
按材料检验标准进行检验，记录确实。
3.点收、验收入库窗体的简化与合并。
4.不合格材料之处理。
退货 特采 全检 重加工
5.不合格品之扣款，合约中应规定。（扣款流程的建立）
6.检验时效的掌握。
7.急件放行的处理。（随线检验）
8.客供品依规定加以检验。
9.进料验收记录之整理，并按规定分送相关部门。
10.异常回馈系统。
11.统计分析与持续改善。
12.建立供货商与材料质量履历。
39
拾、协力厂商之管理
一、前言
1.确保良好交易厂商的手法
(1)认识交易是平等的事。
(2)以公正与诚实的态度对待交易厂商。
(3)购买者不断严正提出正当的要求，可给交易厂商强烈的改善
生产及降低成本的刺激。
2.如何开拓新协力厂商
(1)展览会。
(2)采购同行。
(3)电话簿。
(4)专业杂志。
(5)产业工会。
(6)外贸协会。
(7)广告型录。
(8)其它。
二、协力厂商的调查
1.调查内容
(1)设备能力、技术能力、供应能力
a.设备履历数据。
b.制程能力。
40
c.供应能力、主要客户。
d.厂房设施、附近交通状况。
(2)原料来源
原料厂牌等级、交易情形、交易契约、合格供货商之登录及
交易厂商的连络对象。
(3)质量管理情形
a.质量组织与职掌，负责人及其背景。
b.质量管理制度及执行情形。
c.检验设备管理情形及其精度。
d.制程管制情形。
e.成品管制情形。
f.内部质量稽核及改正措施情形。
(4)组织及财务信用状况
a.组织与职掌。
b.月销售额。
c.主要客户及交易情形。
d.往来银行。
(5)其它
a.生产流程。
b.生产厂务主管及职掌。
c.营业流程及负责人。
41
d.经营者风格。
2.协力厂商数据之建立
(1)基本数据。
(2)交易履历（时、量、价）。
(3)品质履历。
(4)评审结果。
三、协力厂商之考核
根据供应厂商过去之质量、价格、服务（按时、按量交货之
情形）等方面之数据及购方需要之情形，分配下列各项目之比例：
品质（Q） 40 点
价格（P） 35 点
服务（S） 25 点
合计 100 点
例题：
(1)某厂商在交货 60 批中，有 54 批被验数合格，即：
点
(2)如经原料、直接人工、制造费用、销管费用及合理利润所订
底价为 1，或以甲乙二厂商比较最廉者为 1，而与该厂商成交
时之单价为 ，则：
点
(3)如该厂商能达到 90%之服务情形，则：
点
3640
60
54
Q
2535
1
P
%90 S
42
(4)因此该厂商所得总点数为：
点
厂商分级方法如下表
等 级 点 数
A 91～100
B 81～90
C 71～80
D 61～70
E 60 以下
考核周期：每月、每季、每半年或每一年将所有厂商之考核
结果，加以整理统计，按下表方法，排成名次，如 A、B、C、D
及 E 等，列表公布，并以正式公文通知各厂商，按奖惩方法予以
处理。
项
目
分配百分
比
厂商
甲
厂商
乙
厂商
丙
厂商
丁
1.品质(Q) 40 38 36 29 22
2.价格(P) 35 31 25 21 20
3.服务(S) 25 24 19 17
合 计 100 93 69 59
等 级 --- A B D E
注：分配百分比可视情况调整之。
至于对供应厂商之奖惩办法，在奖励方面如享有优先承制权
利、优先付款或颁给奖牌奖金等；在惩罚方面如减少承制数量或取
消承制权利等。
SPQ
43
四、外包管理实务运作菜单
运 作 程 序 作 业 要 点
1 外包原则
负荷＞产能
成本降低与质量改善
2 外包计划
产销配合与生产调整
外包计划处理程序
厂内自制与外包之判定
3 发包作业
适价（成本分析）
适质（品质规范、试样）
适时（购备时间）
适量（经济订购量）
其它（适地、包装、付款）
4 发料管理
用料与损耗标准
领、发、补、退作业
帐务处理与盘点
5 催料管理
事前跟催
紧急外包之处理
异常处理
6 验收管理
全检、抽检、免检
允收、拒收、重工、特采
7 帐款管理
资料整理、核对
请款、付款
票期之考虑
8 厂商管理
开发、选定、
考核、辅导
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拾壹、物料帐管制
一、意义
确保物料帐（计算机或手工）与实物一致，是物料需求计划成败
的重要因素，亦是生产计划的成功关键。
二、作业
1.入帐
(1)验收入库单
(2)现场退料单
2.出帐
(1)发料单
(2)领料单
(3)补料单
(4)报废单
3.预计用量
不出帐但先予冻结指定批使用。
4.物料仓帐
(1)存量管制卡。
(2)呆滞料报表。
(3)报废明细表。
(4)库存状况月报表。
(5)超领报表（批别、单位别、加工别）。
45
(6)月领用统计表（量、金额）。
(7)月成品入库金额或量。
三、库存增加的原因
1.客户订单变更或取消。
2.销售预测的偏差。
3.设计变更频繁。
4.产品开发设计不当。
5.错误的采购政策。
6.物料信息偏差。
7.物料管理不当。
8.生产线质量问题。
四、库存不正确的原因
1.开放式的仓库。
2.员工、仓管人员、管理者的工作态度。
3.点料量不正确。
4.发料量不正确。
5.盘点不确实。
46
五、如何降低库存
1.减少失误，如量的计算不确实。
2.减少设变、订单变更。
3.提高生产排程的正确性与减少变更。
4.呆滞料每月提出检讨改善。
5.提升产品质量。
6.研发时零件采用标准件。
六、帐、物合一的成功因素
1.员工的工作态度以看银行钱柜的心。
2.上级人员不可破坏制度。
3.管理人员依法处理不可姑息。
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拾贰、领发料管理
一、意义：
领料：使用单位需求物料时，持领料单向物料单位领取所需物料。
发料：物料管理单位依生产计划，于适当时间供应生产单位所需
物料。
二、影响发料（领料）顺利与否因素
1.生产计划的稳定程度。
2.物料计划的正确性。
3.仓储帐的正确性。
的正确性。
5.各项材料标准不良及损耗率的建立。
6.物料供应是否不继？
7.领料时间的管理。
三、领料时间的管理
领料时间毫无管理，易形成全天候领料的现象。当物料管理
人员下班后，加班赶夜工之现场人员常因随时开门取料，而没有
填领料单，造成料帐混乱之现象。建立优良的领料制度，剩余时
间物料管理人员可做下列事项：
1.仓储之整理整顿。
2.存货帐的进帐。
48
3.协力厂商进料评鉴。
4.呆废料之预防与处理。
5.研讨物料管理作业上的缺失，并加以改善。
6.存货帐与会计帐之核对改进。
7.教育训练之进行。
四、发料作业的原则
1.领料单据的填审、核签是否齐全？
2.依领料单据之规格数量确实发料。
3.发料以先进先出为原则，防止材料久储而变质。
4.非仓库管理人员禁止进入仓库。
5.对领料的缺料项目，即将情报转知有关单位采取应变措施。
6.发料时顺便检视材料状况，以及早发现变质等情形，减少报废。
五、注意事项
1.生产直接材料实施发料制较可行。
2.间接物料、支持性及供应品实施领料制。
3.特殊材料的可追溯性。
4.缺料之防止
生产排程之调度与预先管制。
仿真发料的运作系统。
利用批收料事前管制。
5.缺料会议（对料）之召开及缺料单之开具（品名、数量、可供
应日）。
49
拾参、退料作业管理
一、意义
制造因故将物料退回仓库或退回厂商。
二、原因
1.设计或生产计划变更。
2.规格不符的物料。
3.不良物料或不良品。
4.余料或报废的物料。
三、注意事项
1.加强 5S 活动，现场位置规划。
2.列入生产现场正式的工作项目。
3.定期或批别处理。（时效掌握）
4.退料单应注明生产批别，以利分批成本的成本归属。
5.退回料依类别、良品否分置。
6.仓储储区、储位规划。
7.退料单位应有原因分析与改善对策。
8.余料应整理分类再利用。
9.退料讯息视需要回馈设计部门，修改相关用料标准。
50
掌握用料管理作業流程
產
品
設
計
變
更
品
質
改
善
生
產
改
善
新
材
料
的
開
發
客
戶
特
殊
要
求
用 料 基
準 修 定
用 料
改 善
生 產
使 用
餘 料 下
腳 回 收
餘 料
回 收
下 腳
出 售
新 產 品
開 發
用 料 基 準
設 定
用 料
基 準
用 料
指 示
領 料
用 料
分 析
用 料 異
常 反 應
請 購
用 料
計 劃
採 購
進 料
檢 驗
收 料
倉 儲
管 理
請 購
現 場
存 放
量
質
51
拾肆、仓储作业
一、意义：
规划并提供适当的空间，安全完善的储存物料。
二、目标：
1.充份运用空间，结合工厂的 Layout，提高坪效。
2.适当的运用设备与人力。
3.安全、妥善保管物料。
4.便利物料接收、检验、存取、搬运。
5.便于先进先出。
三、注意事项
1.储位编号以方便管理为原则：如易记，与物有关连性，存取容
易且有弹性，易于扩充。
2.为使空间利用变最大应向高空发展，类似大小包装物料应相近
者同一区。
3.同一原料、零配件尽量在一起，同一性质、类别应在一起。
4.利用计算机化一物一位，一位一物，方便取存。
5.作好 3 定：定位、定容及定量。
6.便利先进先出及搬运的动线设计。
7.搬运工具的有效运用，搬运距离与准备工作为最经济。
8.物料的维护作业，以确保其质量。
9.仓库的安全防护措施。
52
拾伍、在制品管理
一、意义
在制品是指工厂之加工、装配中或暂存之原物料、零组件及
半成品，其中有储存于仓库或分散置于生产在线，为确实掌握在
制品状况，以了解生产进度，所做的管理措施。
二、作法
1.在制品在零件加工、外包加工、装配作业之移动以移转单管制。
2.将生产流程移转之站别明确划分。
3.决定每次移转之单位数量及交接地点。
4.订定每日交接之起讫时间。
5.选定前后工程之移交人员与接收人员。
6.执行交接后，帐务(数量)之增减作业。
三、注意事项
1.现场 5S 活动落实。
2.交接区域位置应明确标示，空间应足够周转之用。
3.零件或半成品之推置车，应选定合宜之容器，以利数量之掌握与
清点。
4.型号、规格应明确标示，以避免混淆。
5.如有不良或短缺，应迅速处理。
6.退料制度落实推动。
7.稽核的利用，不符合时须检讨与提出改善对策。
8.执行定期盘点，以确保数量之准确性。
53
四、尾数管理
1.意义
生产作业过程中，因人员、机器操作…等之疏忽或正常损耗
造成之不良品等，致使出货无法如订单量与规格明细相符，所做
之一系列事前防范措施。尾数：订单数量与实际产量之差异。
2.作法
1.有效掌握各站之数量。
2.确定不良品数量。
3.确认各订单批之完成状态。
4.计算短缺之规格数量明细。
5.决定增补制之数量。
6.依增补制之指令领料。
7.定期统计异常种类数量，以作为改善对策之依据。
3.注意事项
1.制造单位每天填写日报表，并注明不良、报废之数量。
2.每日查核各站在制品交接状况。
3.设定异常警示标准，反应生管人员。
4.注意增补制之投入时间，避免影响整批出货时间。
5.制程能力较差之单位，宜设专人管制尾数、不良品及退补料作
业，以争取时效。
54
五、制程质量管理体系
品管方案之作成
設
計
量
試
製造流程圖
與作業標準化
檢驗標準化
標準之教育
設
計
管
制
表
格
生
產
工程解析 製
程
能
力
分
析
調整管制標準
異
常
措
施
資
料
回
饋
工程
查核
1.魚骨圖
2.查檢表
3. Pareto 圖
4.直方圖
5.管制圖
6.其他
抽樣
查核
點 繪 管
制 圖 表
管制情況之研判
資料整理、解析月報品管研討會
確
定
問
題
研
擬
對
策
改
善
效
果
之
檢
討
異常
時
填寫查檢表
或 記 錄 表
改善對策之執行
55
拾陆、呆滞料处理
一、意义
物料因故不符合使用需求，呆滞于仓库，致使成本增加，资
金积压冻结，对营运造成负面影响。
二、呆滞料的管理
1.定期对物料追踪。→计算机化管理。
2.建立呆滞料分析与处理对策。
三、呆滞料发生原因与防止措施
发生原因 防 止 措 施
一、订单取消
1.材料购入后订单被取消或减少订购量者之措施。
(1)外销：对新客户及新产品须俟接受客户 L/C 后才进行请料。
(2)内销：对新客户俟签约或取得订金后才进行请料。
2.材料购入后订单变更材料规格者，如客户要求变更应以受订异常
事项呈报，要求客户补偿损失或不予接受。
二、市场嗜好
变更
1.式样及偏好较易变化者，营业应特别注意变化及时减购材料，尤
其对于变化即不能利用之特用材料，平时储存量应减至最小量，
以便有变化即予停购或少购。
2.嗜好更动时，应速设法出售产品如减价出售，以便出清库存材料。
三、销售预测
偏高
1.营业对销售预测工作应确实建立客户数据，预测应逐一详实填记
汇总，其程序方法属营业管理范围，不作详述，凡有详实估计并
每月编制修正下数月预测数字，则可接近事实，偏高之机会将减
至最小。
2.资材应随营业额预测逐月修正材料之储备工作。
四、用料量小
于预算量
1.标准用量设定之误差，应由测定部门加强以正确测定标准用量。
2.每批开始生产时，实时再测定用量，如有差异应以制造异常事项
报告（窗体），提报修正。
56
3.每批完工后用量应检讨差异原因，以完工异常报告（窗体），提报
修正，做为正批设定用料标准之用。
4.排版或制造方式改善减少用量时，应即予修正用料标准。
五、验收进库
不当
1.无法全检但使用时可挑出不良品者，采购时应与供货商约定，可
以退换或退料。
2.对各种材料应详订检验标准，确实验货。
六、仓储管理
不善
1.易变质及腐蚀材料应确实实施先进先出。
2.注意保管以免生锈、发霉、变形、风化及挥发等。
3.虽非易变质或腐蚀，亦应定期清仓调存新料。
七、变更原设
计
1.加强工程设计的审核工作。
2.工程设计变更时应即更正或取消原请购案件。
八、技术革新
1.拆除机件尽量加以利用。
2.原料方面尽早停止采购，已订购材料设法取消。
3.库存材料尽量先用完，再行采用新材料。
九、工程余料
用料预算应力求准确，凡可一一计数者应确实计数，除非可当为备
品外不可多购。
十、请购不当
1.确实做好存量管制，以免超量请购。
2.工程用料应确实把握配合进度，不可因采购延误，另行重复请购。
3.尽量避免最小订购量之限制而超量请购。
4.有滞料可用者不可重新请购。
四、呆滞料处理
1.利用
拆零利用 并修 交换
炼制材料或发展副产品 设法利用。
2.出售
议价出售 标售
3.报废销毁。
4.赠送。
57
拾柒、物料搬运
一、意义
生产过程中物料或在制品的转移，由甲工作区（站）移至乙
工作区（站），虽不能直接创造产品价值，却使生产能顺利
进行。
二、物料搬运的重点
1.搬运成本包含
搬运前准备成本 搬运本身成本 搬运后处理成本。
2.利用搬运「活性系数」分析来进行搬运改善工作。
(1) 活性系数
考虑物料由放置状态至运出中间所需花费之装卸人
工，以「活性」代表物料移动的难易度，活性系数愈
低所费人工愈高。
所须工作类别
区 分 状 态 说 明 整
合
搬
起
上
提
搬
着
走
所须
人工
系数
活性
系数
散 置 零散于地或自由堆积 ○ ○ ○ ○ 4 0
整 装 容器、捆装 × ○ ○ ○ 3 1
栈 板 置于栈板上 × × ○ ○ 2 2
运搬车 置于运搬车上 × × × ○ 1 3
搬运中 采输送带、滑槽等 × × × × 0 4
58
(2)低活性系数阶段及前后不平衡之点均为改善对象。
三、各种搬运方法的比较
40
35
30
25
20
15
10
5
100 200 300 400
呎
A 人力
B 二輪手推車
C 四輪手推車
D 輸送帶
E 堆高機
F 堆高機＋棧板
每
1,
00
0
個
工
時
(人
，
時
)
200 呎
A
B
C
D
E
F
1 個
5 個
20 個
以
堆
高
機
搬
運
置
於
棧
板
上
搬
運
放
置
車
上
搬
運
裝
於
車
上
卸
在
地
上
搬
運
裝
於
車
上
散
置
地
上
製 程 步 驟
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 階段
活 4
性 3
係 2
數 1
0
59
四、物料运输的原则
(一)一般原则
1.尽量减少物料之搬运。
2.尽量聚集多件为一之搬运单位。
3.对于大而笨重或散装之物品，需特别设计其搬运之方式。
(二)有关物料流程的原则
1.尽量减少倒退。
2.容许制程之弹性。
3.有关作业间之空间，应以最少之限度。
4.尽量使用重力搬运。
5.尽可能合并作业以减少搬运。
6.有关之作业应尽量接近有关之部门。
7.重大或散装之物料，应接近于接收区。
(三)有关方法之原则
1.计划直线移动。
2.装配产品应放于板条箱或托板，以便搬运。
3.物料应避免直接堆置于地面上，应装置于容器、滑板或托板上。
4.运送物料至正确之位置。
(四)有关人力之使用之原则
1.避免因等候物料而造成作业之迟延。
2.避免利用直接工人搬运物料。
3.直接运送物料给作业人员，以减少走动。
60
(五)有关接收、运送及储存之原则
1.提供水平之卡车，以及停车站之高度。
2.直接运送物料至使用点。
3.维持最少量物料之储存。
4.使用一致之容器，以便于计算零件。
5.采用活动储存方式，放置于架上或输送机上。
(六)有关容器及单位负荷之原则
1.设计容器之形式，以便于工厂及使用点之运送及接收。
2.考虑可折迭之容器，以便未装货时可节省储存之空间，以及减
少回程时之运输成本。
3.尽量减少容器之重量。
4.整个程序中使用标准化之容器。
5.以单位容器运送至工作场所。
6.容器包围之程度，以最少之原则，仅须保护及限制物品之高度。
(七)有关成本之原则：
1.搬运成本通常为距离及重量之函数。
2.选择设备应考虑成本，而非以设备成本为前提。
3.维护搬运设备，以降低成本，而获得最经济为原则。
61
拾捌、存货盘点
一、前言
为确定仓库内或其它场所内现存之实际物料数量，而对物料
之现存数量加以清点谓之盘点。
盘点之目的：
1.确定现存数量，纠正料帐不一致的现象。
2.检讨管理绩效，并加以改善。
3.计算损益。
二、计划
1.公司管理当局指定盘点负责人（通常为公司财务会计主管）负
责公司存货盘点。
2.盘点负责人事前工作：
(1)选定最有利的存货盘点日期。通常在资产负债表日，除非内
部控制健全，存货异动窗体能完整地控制，否则不宜选在非
资产负债日。
(2)界定存货盘点范围，决定停工部门与停工日期。通常全面停
工并停止存货异动，无法停工或紧急收发存货时，宜对存货
异动有适当控制，注意交接站之暂存品。
(3)任务编组指定专责人员负责策划及协调，并撰写书面盘点计
划。
(4)通知各部门，主持协调会议，并要求相关部门通知供货商、
外包厂及顾客停止收发货时间。
62
三、准备
专责人员准备工作包括：
1.与监督之会计师洽商盘点事宜及书面盘点计划。
2.区分纳入盘点之工厂及存货区域，赋予代号。（划制平面责任区
图）
3.编组盘点人员，指定各组负责人员及各区域负责人员。
4.分发盘点须知，举办盘点训练讲习及协调会议（2 周前举办）。
5.印制各项盘点窗体，盘点单预计作业。
6.通知销货、进货及领料部门进出截止时间及控制程序。
7.通知存货管理人员，同类存货归类整理排列整齐，并与报废无
用之存货分开放置，必要时请研发或生管部门确认存货可用性。
8.分发盘点卡，并填写存货盘点卡控制汇总表。
9.连络事务组人员准备盘点当日所需之各项后勤支持（如盘点器
具、交通车、餐点等）。
三、实际盘点
1.控制进销货之截止日期及存货之移动。
2.存货管理人员先行预盘。
3.非存货管理人员及外部监盘人员实施复盘及抽盘查核。
4.控制盘点卡之收回。
63
四、汇总核对及调整与检讨会
1.汇总盘点结果与帐列数比较，计算盘点差异。
2.追查重大差异。
3.调整帐列与实际相符。
4.召开盘点检讨会：相关人员提出盘点检讨报告。
五、盘点常发生的问题与防止
1.窗体填写不严密。→加强准备教育。
2.物料名称不统一。→品名认识教育。
3.时间掌握不理想。→盘点行程计划的充分掌握。
4.汇总作业太慢。→各部门能按规定准时提交数据，并利用计算
机或预先总表作业。
5.差异无法有效追查。→平日帐务确实，任何异动务必有凭证，
且实时登帐。
6.盘点不确实。→加强准备时的整理整顿，及人员的数字观念。
64
拾玖、物料管理绩效评价
1.
2.
3.物料库存周转率
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
銷售成本
物料利息
物料利息率
使用物料之價 值
廢料原價 值
廢料率
13每月月底存料金額年初存料金額
一年間材料使用金額
材料週轉率
2期末存料金額期初存料金額
一年間材料使用金額
材料週轉率
天360
材料週轉天數
本期用料金額
平均存料金額
存料率
13各月在製品年初在製品
一年間生 產
在製品週轉率
金額金額
總值
2年底在製品年初在製品
一年間生 產
金額金額
總值
在製品週轉率
天360
在製品週轉天數
65
(6)
(7)
(8)
(9)
(10)
(11)
2期末庫存金額期初庫存金額
一年間銷貨成本
成品週轉率
成品週轉率
天360
成品週轉天數
金額平均存
銷貨成本
總存貨週轉率
貨
總存貨週轉率
天360
存貨總額週轉天數
受盤物料種數
種數虧發生盤盈
率虧盤盈
受盤物料總金額
金額虧發生盤盈
金額受盤物料種數
金額呆滯物料種數
呆滯率
66
贰拾、成本管理
一、成本的重要
1.经营决定成败，管理决定成本。
2.交易→凭证→分录→过帐→编表
一切企业之活动，皆反映在成本。
3.开源节流
开源：P↑， Q ↑ (外在)
节流：降低成本 (内在)
4.建立成本目标的重要
记录 → 统计 → 分析 (差异) → 改善对策
比较
目标
5.成本的目标
(1)质量成本
(2)标准成本
67
二、成本结构
1.功能分类
总成本是由制造成本与管销费用所组成。
制造成本是由直接材料、直接人工及制造费用之和。
(1)直接材料
构成制成品整体的一部份，且于计算产品成本时可予以直
接计入产品的一切材料而言。
(2)直接人工
将材料转变成为制成品所直接运用的人力而言。它的组成
内容为易于归入特定产品的员工工资。
(3)制造费用
间接材料、间接人工及其它不易直接分摊给特定产品的制
造成本。
(4)间接材料
指完成产品所需的一切材料，但其耗用对产品而言，不是
太少就是太复杂，以致于不值得将其视为直接材料者。
(5)间接人工
不直接影响最终产品的制造或组成的员工。如领班、办事
员等。
(6)管销费用
分为销售费用及管理费用。销售费用包括推销及运送费用。
管理费用包括指挥及控制组织所发生的费用。
68
成本功能分类
2.成本习性分类
指成本随着业务水平之变动而变动之状况，依成本习性将成本分
为变动成本与固定成本二类。
(1)变动成本
随着工作量的增减同比例增减者，如直接材料、直接人工成本
等。
(2)固定成本
不随着工作量的增减同比例增减者，如设备折旧费、财产保险
费等。
其他間接成本
直 接 材 料
直 接 人 工
間 接 材 料
間 接 人 工
租金、保險(火險、責任險)、折舊、
動力、照明、熱力、小工具
領班、組長、檢驗員
工廠物料、潤滑油
總
成
本
製
造
成
本
主
要
成
本
製
造
費
用
行 銷 費 用
管 理 費 用
銷售人員薪資、推銷佣金、廣告費、
樣品、交際費、旅費、電話電報費、
文具及印刷、運送費
管理人員薪資、租金、折舊、法律費用、
財產稅、呆帳、郵電費、電話電報費
管
銷
費
用
69
三、制造业成本流程
企业的活动就是成本活动，从资源的投入直到成品产出时，
附加的各项支出，以货币为单位，透过公认的处理原则，将成本
予以整理汇总分析，使数据使用者得以充分了解。
将成本流程相关联的活动表达如图所示
現 金
折舊性資產
材 料
(進貨成本 )
材 料 存 貨
其它制造成本
直接人工
制造费用
间接人工
间接材料
电力
保险
折旧
在製品
直接材料
直接人工
已分配製造費用
銷 貨 成 本
製 成 品
存 貨
製成品成本
支付 儲存
領
用
轉
為
移
至
轉
入
投入
70
四、如何建立标准成本
1.组织与职掌：成立成本管理推动委员会(划分成本中心)。
2.标准成本的设定
(1)系统架构(范例)
项目 全 公 司 成 本 中 心 批 号 (产品别 )
原
材
料
加 总 加 总
Σ{(各原材料单位用
量×设定单价)×
良品生产数量}
直
接
人
工
加 总 加 总
Σ(各工序设定单价
×良品生产数量)
(2)制造费用会计科目定义及设定基准说明。
(3)其它设定基准
(4)修改时机
A.定期修订。
B.不定期修订。
C.当标准偏低或高超过标准 30 % 以上时。
71
3.实际成本的计算
(1)系统架构。
(2)各项资料说明
A.直接材料：a.分批：按标准领料及异常领料。
b.按标准用量比例分摊。
B.直接人工：a.件资：分标准件资及异常加工薪资。
b.按产出工时比例分摊。
(3)各部门须提供数据。
(4)实际成本计算：由财务部汇整统计。
(5)分析报表的产出
A.全公司成本比较表。
B.全公司管理、销售费用比较表。
C.成本中心成本比较表。
D.成本中心管理、销售费用比较表。
E.产品别成本比较表。
4.进行成本分析
(1)财务部门分析报表的产出
由专责单位分析，找出问题点。
(2)召开检讨会
按月定期召开检讨会。
由最高经营者、各成本中心负责人及一级主管参加。
(3)提出改善对策
由责任归属部门进行问题点原因分析及提出改善对策。
(4)进行跟催及效果确认
由专责单位负责。
72
五、直接材料成本差异分析
1.价格差异
Q
QA
QS
PS PA P
即 ( PA – PS ) × QA
2.用量差异
Q
QA
QS
PS PA P
即 ( QA － QS ) × PS
材料价格差异
= (实际单价 － 标准单价)
× 实际购买数量
= (实际单价 × 实际购买数量)
－(标准单价 × 实际购买数量)
=实际购买量按实际价格计
－实际购买量按标准价格计
材料用量差异
＝ (实际用量 － 标准用量)
× 标准单价
= (实际用量 × 标准单价)
－(标准用量 × 标准单价)
＝实际用量按标准单价计
－标准用量按标准价格计
73
六、直接材料成本改善之方法
1.价值分析技巧之运用及使用较廉价之替代品。
2.设计最佳化。(标准零件、轻薄短小、容易制造或非过度之质量)
3.自制与外包之选择。
4.物料需求计划合理化。
5.采购信息的搜集与运用；协力厂要多元化；甄选及辅导协力厂。
6.强化议价能力。（科学底价的设定）
7.运用采购技巧
谈判技巧的熟练。 大量采购(一次订购、分批交货)。……
8.适质、适时及适量之相互配合。（适时进料减少库存）
9.仓储管理合理化。
10.呆料退回原供货商或活用呆料。
11.减少损耗及质量不良。
