1战略管理工具核心竞争力分析—分析企业有效竞争和成长的重要工具1
1战略管理工具1.概念含义.....................................................................................................................................含义.................................................................................................................................属性.................................................................................................................................与企业竞争力的区别....................................................................................................42.内容分析.....................................................................................................................................识别标准.........................................................................................................................识别.................................................................................................................................构成要素.......................................................................................................................产生来源.......................................................................................................................表现形态......................................................................................................................133.工具构建...................................................................................................................................如何构建.......................................................................................................................构建意义......................................................................................................................174.实例分析...................................................................................................................................案例1：华为的核心竞争力分析.................................................................................案例2：沃尔玛的核心竞争力....................................................................................205.相关工具...................................................................................................................................概念含义.......................................................................................................................主要内容.......................................................................................................................工具应用......................................................................................................................266.参考文献..................................................................................................................................272
1战略管理工具1.概念含义.含义核心竞争力是在1990年由两位管理科学家加里·哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。他们把核心竞争力定义为“组织中的累积性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识”。 企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。蒂斯、皮萨诺和舒恩则将核心竞争力定义为 “ 提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则 ” 。而巴顿则认为，企业的核心竞争力是识别和提供优势的知识体系。根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。 企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。3
1战略管理工具对于什么是核心竞争力，普拉哈拉德提出了一个非常形象的“树型”理论。它认为，多样化公司就像一棵大树，树干和主枝就是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。.属性加里·哈默尔和普拉哈拉德提出了核心竞争力的三个属性：1)核心竞争力必须为市场所认可，即能够提供进入相关潜在市场的机会；2)核心竞争力必须给客户带来特别的利益，也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率，帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益；3)核心竞争力必须是竞争对手难以模仿，只有这样才能保证企业基于核心竞争力的优势得以保持。4)其后的研究者们，又在此基础上增加了一些判断标准。如，5)核心竞争力应当是异质的，而且在数量上很少；6)核心竞争力应当是难以替代的；7)核心竞争力必须具有较强的延展性，等等。.与企业竞争力的区别企业竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争力。企业的资源和技术等，只要有一定优势都可以具有竞争力。竞争能力在具体形式上可表现为企业的营销竞争能力、品牌竞争能力、技术竞争能力等。这些竞争能力只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的优势，其稳定性也相对较差。如一个产品的生命周期进入晚期，其竞争力也要随之减弱和消失。而企业的核心竞争力是处于企业核心地位的、使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争力，它具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润，具有增强企业一般竞争力的作用。如随着人们生活水平的提高，噪音较大而制冷效果相对较弱的窗式空调有逐渐 被分体式空调取代的趋势，而海尔集团运用其核心竞争力之一的研发优势，成4
1战略管理工具功地将其窗式空调机的噪音由一般窗机的40～50分贝降至30分贝左右，同时提高了窗式空调机的制冷效果，从而延长了窗式空调机的生命周期。但是核心竞争力的形成，又依赖于企业所拥有的各种竞争力。因为，企业核心竞争力的构建过程就是企业以一般竞争力为基础，并对其进行整合，使其上升为 “高级”竞争力的过程所以，核心竞争力的形成经历是企业内部资源、知识、技术等的积累和整合的过程。 2.内容分析.识别标准核心竞争力是指企业战胜竞争者的竞争优势来源的资源和能力。企业的资源和能力所形成的核心竞争力具有高的价值性和稀缺性，竞争对手很难理解和模仿，具有高度的不可替代性。核心竞争力通常与企业的职能领域相关， 当它在一家企业发展、成熟、应用后，就会产生战略竞争力。并非公司所有的资源和能力都能转化为竞争优势。只有当这种资源和能力具备以下四个标准：价值性价值性是指企业借助某种资源或能力挖掘外部机会或避免威胁，从而为企业创造价值；这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。 稀缺性稀缺性是指资源和能力只为少数现有或潜在竞争者掌握；这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。 5
1战略管理工具不可替代性不可替代性是指其它企业没有与其相类似的资源或能力；它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。 难以模仿性难以模仿性是指企业无法获取这种资源或能力，或是需要付出多得多的成本才能得到该资源和能力；也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。 企业的资源和能力达到以上标准后，他们便成为企业的核心竞争力，从而使企业具有持续的竞争优势。根据核心竞争力的四个评价标准设计“核心竞争力与竞争优势评价分析表”见表l，通过该分析表，可以判定企业资源的配置整合所形成的能力是否是其核心竞争力?其资源和能力具有何种竞争优势?表l：核心竞争力与竞争优势评价分析表资源和能资源和能资源和能资源和能力的价值力的稀缺力的难模力的不可核心竞争性性仿性替代性力业绩评价竞争优势评价低低低低无核心竞低于平均竞争无优争力回报势高低低高/低无核心竞争力平均回报竞争对等平均回报暂时竞争高高低高/低无核心竞争力至高于平优势均回报高高高高形成核心高于平均持续竞争竞争力回报优势.识别6
1战略管理工具 由于核心竞争力具有上述特点，因此核心竞争力的识别就变得非常困难，而且在大多数文献中引证的企业案例往往带有事后追溯的特征。 也就是说，一个企业之所以成功，是因为它已经成功了；一个企业之所以具有核心能力，是因为它已经取得了竞争优势。我们的任务是从企业的成长历程出发（即从 “事前”和“事中”的角度，而不仅仅是事后分析），寻找识别核心竞争力的途径，从而帮助企业培育、巩固、应用和转换核心能力，以取得持续的竞争优势。 识别核心能力的基本方法有两种：一是以活动为基础；二是以技能为基础.这两种方法虽然有助于企业识别其重要活动和关键技能，但有一个很大的缺陷，就是忽略了核心能力的资产特征和知识特征，即核心能力更多表现在专用性资产、组织结构、企业文化、积累知识等隐性和动态要素方面。因此，核心能力的识别应该从有形 （资产）和无形（知识）、静态（技能）和动态（活动）、内部（企业）和外部（顾客和竞争对手）等多角度、多层次着手，这样才能更好地理解和识别进而培育和 保持核心能力。 核心竞争力的内部识别1．价值链分析 核心竞争力的价值链分析实际上是以活动为基础的。公司是一个由一系列活动组成的体系，而不是个别产品或服务的简单组合。有些活动的经营业绩好于竞争者，并对最终产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心竞争力。核心竞争力与活动的一个细微但却重要的差别是：活动是企业所从事的，而核心竞争力则是组织所拥有的。 价值链分析是一个很有用的工具，它能有效地分析在企业从事的所有活动中哪7
1战略管理工具些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势（波特，1997）。价值链分析可以用来识别对企业产品的价值增值起核心作用的活动。真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力。 20世纪70年代后期，美国通用电气有限公司的核心竞争力是营销和良好的产品形象，而松下公司和无线电设备公司等竞争者对GE公司造成很大的冲击，因为他们培育了增值较多的活动——松下公司是在零配件方面，而无线电设备公司则是在零售方面。尽管他们提供的产品相似，但是在价值链中，他们的核心价值增值活动各不相同。因此，他们的核心能力也各具特色。 2．技能分析 从技能角度分析和识别核心能力对企业来说最容易接受和掌握，而且哈默尔和普拉哈拉德主要也是从技能着手分析核心竞争力的。大多数竞争优势源泉根植于出众的技能：业务单位制造出更高质量的产品，有更好的销售人员，并且对顾客更体贴、更周到，原因在于具有某些与众不同的诀窍。没有一个业务单位在各种职能上都有出众的技能，但成功的业务是因为在对某些业务单位战略很重要的职能上具有 一定技能优势。如果这种战略是关于质量的，该单位可能在制造技能方面或全面质量管理上具有优势；如果该战略是关于服务的，那么该业务单位将需要在服务技能上，通过设计更优秀的系统或更简易的服务产品拥有某些优势。 业务单位想成功地施展一种关键业务技能，就必须成功地实施其战略的活动，大多数战略活动包括一组关键业务技能。这组关键业务技能中的 每一种都能够进一步分解为“部件”和“子部件”。部件是按高标准实现关键8
1战略管理工具业务技能所需要的因素。部件可以分解为子部件，甚至能进一步细分。某些部件对业务技能的总体业绩有较大的影响，我们可以把这些部件称为关键性部件。 一项业务技能的每种部件都依赖于诀窍。关键性部件中诀窍的质量对整体业绩可以产生巨大影响。在关键性部件里，公司具有能够开发某些自 己特有的诀窍，以及不能被竞争对手广泛使用的出众能力或知识。通过界定“关键业务技能”，精确抓住“关键部件或子部件”，可以识别和培育企业核心能力，从 而获得竞争优势。 3．资产分析 资产专用性越强，可占用性准租越多，缔约成本将超过纵向一体化的成本，企业更倾向于交易内部化.因此，企业内的专用性投资是取得和维持准租金的源泉。虽然巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润，但这种有形的专用性资产产生的优势容易模仿因而难以持久，稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。 无形资产主要分为四大类：市场资产、知识产权资产、人力资产和基础结构资产。我们看到卓越公司的优势并不是体现在现代化的厂房和先进的机器设备上，而是蕴藏在下列诸多的无形资产中： （1）市场资产：产生与公司和其市场或客户的有益关系，包括各种品牌、忠诚客户、销售渠道、专营协议等。 （2）人力资产：体现在企业雇员身上的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的能力、领导能力、企业管理技能等。 9
1战略管理工具 （3）知识产权资产：受法律保护的一种财产形式，包括技能、商业秘密、版权、专利、商标和各种设计专用权等。 （4）基础结构资产：指企业得以运行的那些技术、工作方式和程序，包括管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。 人力资产是整个企业运行的基础，市场资产和基础结构资产是企业赢得竞争优势的核心，知识产权资产只能取得暂时的相对优势。与其说可口可乐公司的核心竞争力是其可口可乐配方，还不如说是可口可乐公司成功地使消费者相信其具有秘密配方的能力，这个能力建立在市场资产和基础结构资产等无形资产基础之上。 因此，识别企业的核心能力可以从审计企业的无形资产着手，特别是品牌、渠道、文化、结构和程序等方面，因为这些因素是企业自身长期投资、学习和积累的结 果，从而具有难以模仿和复制的特征。 4．知识分析 正如埃里克森和米克尔森所说的那样，核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。不过，波兰尼（Polanyi）关于显性知识和隐性知识的划分，尽管有利于解释企业核心能力难以模仿和复制，但对于企业进行知识分析则显得粗糙。较权威的对知识的分类来自经合组织（OECD）。OECD将 知识分为四种类型：知道是什么的知识（Know-what）；知道为什么的知识（Know－why）；知道怎么做的知识（Know－how）；知道是谁的知识（Know-who）。其中，前两类大致属于显性知识，后两类属于隐性知识。企业知识并不是企业个体所有知识的总和，而是企业能象人一样具有认知能力，把其经历储存于“组织记忆”（organizatlonal memory）中，从而拥有知识。 核心竞争力的外部识别10
1战略管理工具核心竞争力的识别也可以从企业外部着手，即从竞争对手和顾客的角度分析，企业之所以具有核心能力，它提供的产品和服务以及对顾客所看重的价值与竞 争对手相比有多大程度的差异；然后，分析为什么会产生这些差异，对重要差异起关键作用的驱动力有哪些。核心能力的外部识别方法有两种：一是核心竞争力的顾客贡献分析；二是核心竞争力的竞争差异分析。 1．核心竞争力的顾客贡献分析顾客贡献分析与价值链分析的主要区别在于顾客贡献分析是从企业的外部出发，分析在带给顾客价值中哪些是顾客所看重的价值，那么带给顾客核心价值的能力便是核心能力，而不是从企业内部价值创造的全过程分析。从这个角度看，可以把本田公司在发动机方面的技能看作是核心竞争力，因为顾客购买本田车，是由于本田车在发动机和传动系统方面的能力确实为顾客提供了如下好处：极省油，易发动，易加速。因此，要识别核心竞争力就必须弄清：顾客愿意付钱购买的究竟是什么；顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱；哪些价值因素对顾客最为重要，也因此对实际售价最有贡献。经过如此分析，可以初步识别能真正打动顾客的核心能力。 2．核心能力的竞争差异分析 波特教授认为，一个企业的竞争优势取决于两个因素：所选择产业的吸引力；既定产业内的战略定位。也就是说，企业要取得竞争优势，一方面要有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力，即战略产业要素（strategic industrial factors）；另一方面拥有不同于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产，即战略性资产（strategic assets）。因此，从与竞争对手的差异性角度分析核心能力有两个步骤： （1）分析企业与竞争对手拥有哪些战略产业要素，各自拥有的战略产业要素有 何异同，造成差异的原因何在；（2）分析企业与竞争对手的市场和资产表现差异，特别是企业不同于竞争11
1战略管理工具对手的外在表现，如技术开发和创新速 度、产品形象、品牌、声誉、售后服务、顾客忠诚等，识别哪些是企业具有的战略性资产，根植于战略性资产之中的便是核心能力。 .构成要素 具体地讲，核心竞争力包括下列一些构成要素： 1．企业的战略决策能力企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。2．研究开发能力即企业所具有的为增加知识总量以及用这些知识去创造新的知识而进行的系统性创造活动能力。研究开发包含基础研究、应用研究和技术开发三个层次。 3．不断创新能力即企业根据市场环境变化，在原来的基础上重新整合人才和资本，进行新产品研发并有效组织生产，不断开创和适应市场，实现企业既定目标的能力。所谓创新，包含技术创新、产品创新和管理创新三个方面的内容。 4．组织协调各生产要素有效生产的能力这种能力不仅仅局限于技术层面，它涉及企业的组织结构、战略目标、运行机制、文化等多方面，突出表现在坚强的团队精神和强大的凝聚力、组织的大局势和整体协调以及资源的有效配置上。 5．企业的核心市场营销能力12
1战略管理工具它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案。培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。6．应变能力客观环境时刻都在变化，企业决策者必须具有对客观环境变化敏锐的感应能力，必须使经营战略随着客观环境的变化而变化，即因时、因地、因对手、因对象而变化。7．有特色的企业文化以共同价值观、企业精神为主要内容的企业文化，是构成企业核心竞争力的个性化、深层次的重要因素之一，它强烈地影响着企业员工的行为方式，并通过经营决策过程和行为习惯等体现在企业的技术实践和管理实践中。 .产生来源企业核心竞争力产生于技术创新创新是企业的灵魂，创新是企业产生核心竞争力和保持企业核心竞争的至关重要的因素。创新是企业核心竞争力最强有力的保障。技术创新是培植核心竞争力基础的 关键，尤其是对核心技术的创新，更是如此。重点解决的问题有：创新资金的投入、创新人才的引进和培养、科技创新机构的组建，以及产品的创新。通过坚持不懈的技术创新，使企业长期保持领先地位，使企业有竞争优势，由此形成企业的核心竞争力。如日本的SONY公司，通过不断的技术创新，使其产品更精、更细、更领先，成为世界家电业的顶尖产品，从而使该企业的核心竞争力得以形成。企业核心竞争力产生于组织创新13
1战略管理工具企业的组织机构，实质是企业大厦的架构。企业就是在这个架构下运行的。对国企而言，股份制改造后规范的法人制度结构的设立与运行是重点，而且它必须符合现 代企业的要求，根据本企业的特点，在组织机构上面实施一系列的创新，这样才能产生和保持、提升企业的核心竞争力。 企业核心竞争力产生于价值创新价值观在企业内部是占统治地位的规范、态度和行为，它是企业文化的一部分。在企业中占主导地位的价值观念是构成企业核心竞争力的无形因素，它通过影响企业员工的行为方式与偏好，具体体现在企业经营决策和管理实践中。价值观念的更新是企业核心竞争力不断创新的动力。企业价值观的不断创新，才会使核心竞争力保持长久的竞争优势。企业的核心竞争力产生于管理创新管理创新是培育企业核心竞争力的保证。持续的核心技术能力、企业的组织管理模式也必须是独特的，是不断创新的，因而它不是一般意义上的管理。企只有根据自 身的特点，在原来管理模式的基础上进行扬弃，在现有的基础上创新，才能保证企业机构合理、管理规范化。这样，企业在竞争中才具备真正意义上的核心竞争力。 否则，如果不注重管理理念、管理模式的创新，核心技术就会被别人赶超或模仿。如此一来，企业不仅核心技术不保，恐怕连竞争力都将失去。到那时，企业不光失去了原有的市场，还失去了生存发展的能力和企业的未来。企业核心竞争力产生于知识创新企业的核心产品依赖于其研发能力。世界知名的大企业之所以能在自己的行业中站住脚，很关键的一点，便是他们能保证其核心产品的更新换代，而这技术更新本身 就是知识创新的过程和结果。知识创新构成了技术应用与保护的前提。知识创新增强了企业的应变能力，所以企业的发展依赖于核心竞争力的提升，而知识创新又是 企业核心竞争力的发动机。因此，我们要大力进行知识创新，从而提升企业的14
1战略管理工具核心竞争力。企业核心竞争力产生和保持的前提是体制和机制的创新 核心竞争力是企业技能和技术的集合体，是企业持续竞争优势的源泉。但如果没有相应的体制和机制来保证，核心竞争力就难以形成。企业核心竞争力的形成是建立 在现代企业制度的基础上的。而现有的许多企业还在政企不分的落后的企业制度中艰难地生存着，这种情况在落后地区更加严重。它主要表现在企业仍然是政府的附 属品，就连企业发展的战略、策略都难以自主制定。企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤。建设学习型组织，是企业核心竞争力的力量源泉。而在旧的体制和运行机制下难以形成良好的企业文化和建立学习型组织，所以企业就不可能有较强的核心竞争力。.表现形态迄今为止，关于企业核心竞争力的理论都是围绕着核心竞争力的构成要素进行分析和论述的，但具备核心竞争力构成要素实际上是仅仅具有构成要素的内含效应，在企业竞争中真正具有核心竞争力不仅仅是拥有这些要素本身，而是一种要素效应的衍生物，表现出某种区别于要素的个性形态，这就是企业核心竞争力的表现形态。企业核心竞争力一般分为三种表现形态：要素整合力；要素转化力；要素运营力。1．要素整合力所谓整合就是有机组合各种要素，激活要素效应，衍生一种新的集合效应，表现出企业在科技、运营和产品上具有不可模仿和超越的优势。因此，企业核心竞争力不在于拥有构成要素，而在于要素的整合力，即在构成要素的整合方式、整合效应上的优势能力，这才是企业的一种核心竞争力。2．要素转化力要素效应是单一的和相对静态的价值效应，只有通过转化才能形成生产、产品和企业的综合效应。要素的转化是要素的质的转化，表现为科技知识转化为生产技术、科技能力转化为生产力，资源转化为产品、品牌转化为效益等。15
1战略管理工具而企业的优势能力就在于转化的力度和效果。因此，要素转化力才是企业的一种核心竞争力。3．要素运营力市场经济的特点是企业之间既相互依赖，又相互竞争。竞争的实质是市场和效益的争夺，竞争的目的通过企业运营来实现。企业运营包括企业自身运营和核心竞争力构成要素的运营，其中，主要是核心竞争力构成要素的运营。这种要素运营力是对要素的管理、运用和市场运作的能力。因此，构成要素的运营力才是企业的一种核心竞争力。企业核心竞争力是一种企业综合能力的表现，要素整合是一种效能创造力，要素转化力是一种质能创造力，要素运营力是一种动能创造力，而市场经济规律决定了这三种企业能力关系到企业的优劣和死亡。因此，这三种企业能力即构成了企业核心竞争力的体系。3.工具构建首先，构建企业核心竞争力，要树立全新的企业管理理念。也就是要进行管理观念更新。知识经济的到来，使得企业管理的对象、范围、环境发生了深刻的变化。在工业经济时代，企业以资本管理为中心，以扩大企业规模，降低产品成本等为手段，形成规模经济和范围经济，从而在市场竞争中获得竞争优势。知识经济时代是以知识和人才为基础，企业管理逐步向人性化、知识化、网络化和柔性化发展。无形资本，尤其是知识资本成为企业管理的重点。企业应从原来的以“硬管理”为主转变为以“软管理”为主，从资本管理转变为人本管理，从而为企业构建核心竞争力树立全新的观念。其次，构建企业核心竞争力，必须制定一个比较完善的培育核心竞争力的战略规划。在战略规划中，首要的是明确培育核心竞争力的目标。并将目标按阶段和步骤进行分解和落实。当然，确定这一奋斗目标是在对企业核心竞争力现状分析和未来发展要求的基础上提出来的。比如，企业现实的核心竞争力是否存在?具体表现在哪些方面?在未来若干年内，企业的某项业务要在市场中具有竞争优势，应该形成什么核心专长?发展哪些核心能力?企业要保持可持续发展，又必须具备哪些可持续的竞争优势，而这又需要什么核心能力给予支撑等等。再次，要把核心竞争力的构建与企业的经营战略紧密联系起来。因为核心竞争力一旦形成，企业就有了生存发展的力量源泉；企业在激烈的市场竞争中才会有持续的竞争优势；企业的经营目标才能得以实现。为此，企业应认真分16
1战略管理工具析经营环境现状、前景、内部独特能力等，开展有选择的多角化经营，把企业核心竞争力延伸到力所能及的范围，从而使企业在各相关领域取得成功。.如何构建构建企业核心竞争力要从两个方面实施：一是构建的硬件，即技术创新。企业的技术创新，主要是把基础研究和应用研究的技术成果转化为可以直接使用的新技术、新工艺和新材料。企业技术创新与核心竞争力之间存在着互动关系。技术创新提高了市场竞争优势，从而提高了核心竞争力。而核心竞争力的提高又促使企业不断推陈出新，加快了技术创新的步伐。二是构建的软件，即组织创新。技术与组织在构筑企业的核心竞争力中具有不同的功能，技术的作用在于为组织提供 实现其目标的潜在的可能性，为构筑核心竞争力打下基础。而组织的作用则在于采用适当的方式去具体实现其潜在的可能性，形成真正的核心竞争力。简言之，技术的价值体现在其组织的管理之中。 具体来说，营造企业竞争优势，构建企业核心竞争力，必须做好以下几个方面的工作： 1．开发企业核心竞争力 构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。 2．维护和巩固企业核心竞争力 核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电17
1战略管理工具行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。1)实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。2)加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。3)信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。4)知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。 3．再创新的核心竞争力1)增强企业再研发能力。企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享前提下展开。2)寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点。并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营18
1战略管理工具销人员，细分市场，找出本企业产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试，确定为核心竞争力的生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，将该生长点培育成企业核心竞争力。3)塑造优秀的企业文化和价值观。以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。一个企业能否不断发展，持续巩固和创新企业核心竞争力、员工的价值观、企业经营理念至关重要。台湾电子巨头房基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理，平实务本，顾客为首、贡献智慧。核心竞争力的构建是通过一系列持续提高和强化来实现的，它应该成为企业的战略核心。 从战略层面来讲，它的目标就是帮助企业在设计、发展某一独特的产品功能上实现全球领导地位。 企业高管在SBU的帮助下，一旦识别出所有的核心竞争力，就必须要求企业的项目、人员都必须紧紧围绕这些竞争核心。 企业的审计人员的职责就是要清楚围绕企业竞争核心的人员配置、数量以及质量。 肩负企业核心竞争力的人员应该被经常组织到一起，分享交流思想、经验。.构建意义1)阐述了企业生存与发展的动因，企业的核心竞争力是企业的持续发展的源泉。具有核心竞争力的企业能在长时期内保持超过同行业平均水平的投资回报率，这是因为核心竞争力能为企业创造出可持续性的竞争优势，使企业能在竞争中保持长期主动性。2)为企业制定竞争战略指明了方向。具备了强势企业核心竞争力的企业就能在竞争中取得可持续性竞争优势，把握住长期性竞争主动权。对企业竞争19
1战略管理工具本质的这一认识，要求企业把培育和提升企业核心竞争力作为企业重要的发展战略目标之一。3)有助于企业优化资源配置，降低竞争成本。通过对企业经营结构调整，突出主业，培育企业核心竞争力，并可以通过兼并、收购、联合、以扩展获取战略资源的最优组合。这样可以剔除非营利和没有前景的业务，通过关闭、合并、出售、合作等方式，收缩集中战略资源，形成有竞争力的主业，降低企业的竞争成本。4.实例分析.案例1：华为的核心竞争力分析分析中国电子百强企业承包排行榜，2000年百强企业有15家出局，2001年更有26爱出局。是什么原因使得在激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现,有的企业却能茁壮成长呢?出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还是归结为企业有无核心竞争力。1988年，与华为同时创业的通信公司绝大多数都已悄然退出，惟独华为脱颖而出,华为的核心竞争力由以下几方面构成:1.企业家素质华为的创始人任正非是出身于军队的技术官员，既秉承了军人的气质,又具有优秀知识分子不断学习，精益求情的优良品德。任正非思维敏捷，具有典型的企业家素质，诸如创新意识,勇于承担风险，决策果断，有强烈的个人魅力。任正非还是个杰出的思想家，属于具有政治家头脑的企业家，善于从一些细节中发现商机。任正非个人从不担任任何社会职务，不接受任何社会荣誉,也不接受任何媒体采访。正是由于任正非几十年来的睿智、果敢，和他设计的那一套激励机制，使华为一年一个台阶，迅速成长为中国高科技企业的一面旗帜。2.体制创新体制创新是华为核心竞争力的源泉。华为的创始人在创业之初就设计了一套创新的体制，在国内率先实行员工内部持股制。任正非将企业的大部分利润作为内部股份奖励给员工，股份多少根据员工的贡献大小来分配，从而将员工的利益与企业的发展紧密联系在一起。由于没有给予现金奖励，企业的现金流20
1战略管理工具并没有减少，但员工有权享受年终分红和公司给予的配股权。由于是内部持股,员工在离职时按规定必须退回股权，兑换现金,这样的设计使得在华为没有游离于公司之外的资方股东，公司的管理层和公司的员工形成了一个利益共同体。在华为惟有兢兢业业工作，才能确保个人利益的增长，进而推动公司全体利益的增长。3.核心技术核心技术是华为核心竞争力的主要内容。在华为进入电信领域之前，国内通信设备市场几乎完全为国外企业所垄断。其原因有两个:一个是技术领先，另一个是切入市场早。在这种情况下的进入，只有两条路可以选择:一是以市场换技术，二是掌握自主核心技术和自主知识产权。前者虽然难度小,但从国外厂商那里寻求的只会是过时的技术,而后一条路则荆棘密布。华为选择了后一条路。华为有员工两万多人，研发人员占40%。从1992年起,华为每年将销售额的10%以上作为研发投入。2000年，公司研发支出亿元，2001年研发支出为亿元，2002年为亿元，2003年为亿元，均列国内企业研发投入的第一或第二位。国内除深圳总部外，在北京、上海等地都设有研究所，研究机构甚至发展到美国、瑞典、俄罗斯、印度等国家。正是由于这种知难而进的勇气和对研发的极端重视，使得华为终于在国外通信设备巨头一统天下的国内电信市场，打开了局面，并一步步取得技术优势。目前，华为在SDH光网络、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器等领域开始牌领先地位，DWDM光输设备，千兆比路由器等系统产品与世界优秀公司处于同一水平，国际权威机构Dittbermer认为，华为是”世界上少数几家能提供下一代交换系统的厂家” 。广泛吸取世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，是华为另一条技术发展之路。华为先后和世界一流企业广泛合作，如与TI、摩托罗拉、IBM、SUN等到公司成立联合实验室,广泛开展技术和市场方面的合作。4.管理创新21
1战略管理工具管理创新是华为竞争力的重要内容。当企业高速发展时，往往管理相对滞后,企业发展到一定规模后，最大的挑战往往来自于管理，许多企业都是在歌舞升平中，由于管理的不善而破产倒闭了,而华为始终以超前和主动的心态，对过去成功经验不断扬弃、超越、不断探索、学习、引进和总结，把管理的调整和创新摆在了重要位置。.案例2：沃尔玛的核心竞争力 沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，已经成为美国最大 的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。2002-2005年在《财富》全球500强中连续4年位居榜首。沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面： 一、天天平价——低成本核心竞争力的培育 零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。要保证低价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争能 力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本： 1．控制进货成本 进货成本是零售企业成本控制的关键。在进货方面，沃尔玛 采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同。集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力，有利 于降低商品采购成本。二是和供应商采取合作的态度。沃尔玛除 宣称不收取供应商的任何进场费用之外，还主动为供应商提供必 要的信息技术支持，通过电脑联网，实现信息共享。供应商可以 第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。供应商因效率的提高而成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得 了成本优势，将从中获得的优惠让利给顾客。 2．控制物流成本 物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。沃尔玛建立了强大的配送 中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队，所有分22
1战略管理工具店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。 3．降低经营成本 沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人 住一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理；公司还激励员工尽 力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工；沃尔玛尽量减少广告费，他们 认为保持“天天平价”就是最好的广告。沃尔玛的全体工作人员自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削 减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其它 同行业竞争者。正是通过这些措施沃尔玛成功地控制成本，不断 培育其低成本核心竞争力，为“天天平价”提供有力保证。 二、顾客至上——优质服务能力的培育 市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去。对零售业来说，则更是如此。沃尔玛即深谙此理，将“顾客至上”排在公司目标的第一位。 只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始 终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全、品质有保证的前提下向顾客 提供价格低廉的商品。 沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板”——那就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求其员工的服务要超越顾客的期望值：要主动把顾客带到 他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招呼，询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能 优点、特点和价格高低，保证顾客趁兴而来，满意而归。 沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。如社区慈善捐助、娱乐表演、季节 23
1战略管理工具商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览 和推介等，吸引广大的顾客。在沃尔玛，每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据收集到的顾客反馈信息即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方 位的购物享受。 公司还为顾客提供“无条件退货”保证。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。 正是这种时刻把顾客需要放在第一位，对待顾客的优良服务品质，使沃尔玛赢得了顾客的信任，从而带来了巨大回报。 三、高效的物流配送系统 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的 存货周转及费用的核心。作为一种经过长期培育而形成的核心竞争力，高效快捷的物流配送系统为沃尔玛赢得了竞争优势，是沃尔玛成功的保证。 1969年，沃尔玛建立了第一个配送中心。目前，沃尔玛的配 送中心已经达到62个，为全球4000多个店铺提供配送服务，整个公司销售商品的85％由这些配送中心供应。沃尔玛完整的物流 系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。如下图所示。 24
1战略管理工具 沃尔玛还拥有全美最大的公司运输车队，车队采用电脑进行车 辆调速并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪，保证了灵活性和为一线商店提供最好的服务，构成其供货系统的另一个无可比拟的优势。进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时， 相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。 沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。配送中心的每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电 脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，传送带直接将货物传送到正确的卡车上。许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48 小时。配送中心每年处理数亿次商品，99％的订单正确无误。 4．管理手段的信息化 信息共享是实现供应链管理效益的基础。一条供应链要做到上中下游各环节协调，必须先在各环节主体间建立和运行高质量的信息传递与共享系统。沃尔玛公司在信息技术方面的投资不遗余力，它斥巨资建成了公司的电子信息系统，卫星通信系统，电子数据交换系统等，使自己在技术方面始终遥遥领先。利用先进 的电子通信手段，沃尔玛可以保持商店销售与配送中心同步，配送中心与供应商同步。沃尔玛管理手段的高度信息化增强了公司的核心竞争力，对其成功功不可没。 20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通动态状况，如不同25
1战略管理工具销售点及不同商 品的销售统计数据，沃尔玛各仓库的存货和调配状况，销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划，从而实现了快速反应的供应链管理。 全美最大的公司卫星通信系统，随着店铺规模的扩张发挥了 极大的优势。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单——各分店订单汇总——送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。全球4500多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地 方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。 2003年，沃尔玛又宣布与IBM合作，建立全球采购和物流控 制的互联网统一标准平台。这意味着Wal-Mart从传统昂贵的放 “卫星”的EDI信息交换方式改为更先进和便宜的互联网网络技 术 Wal-Mart的网络系统将更加细微和发达。正是在信息技术的 支持下，沃尔玛才能以最低的成本，最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。 5．独特的企业文化 沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要性，认为善待每一位员工才能善待每一位顾客。在沃尔玛，公司员工不被称作雇员，而称为合伙人或“同仁”。山姆认为，顾客、员 工和股东都是公司的上帝。公司要靠员工团结一致的献身工作才 能成功；反过来，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的一员。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条26
1战略管理工具标语式的企业文化理论，而是有一套 详细而具体的实施方案。这就是沃尔玛面对竞争能够表现得极为出色的原因。 在沃尔玛公司里，所有的员工都受到平等对待。沃尔玛的每个员工想为企业的经营献计献策，都有机会充分表达出来。开放 并且良好的沟通环境使每位员工都可以向经理表达他的看法，包括建议也包括不满。 由全体员工参与的利润分享计划，规定任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作1000小时的员工，都有资格参与公司的利润分享。该计划同时为员工提供丰厚的退休金，解除了他们的后顾之忧。 雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值 15％ 的价格购买股票。这样80％以上的员工或借助利润分享计 划或直接持有公司股票。员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。 根据“员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛购物时，许多种正常价格的商品可以打1O％的折扣。对于那 些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。 总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮 大而不断努力。 四、小结 沃尔玛的核心竞争力正是扎根于顾客至上、员工满意的核心 企业文化中。”天天低价”是沃尔玛对顾客长期不变的承诺。品种繁多、价廉27
1战略管理工具物美的商品，方便的购物时间、免费的停车场以及 微笑、友善、热情、愉快的购物环境，维系了忠诚的客户群体；对员工利益的关注激励着满意努力的员工一起行动，不断创新，比竞争者更快、更好地满足顾客需求。通过与供应商建立长久稳定、互利互惠的合作关系，并借助强大的信息网络系统管理这种 关系，不仅保证了为顾客提供“天天低价”的优质产品，而且能以最快速度对顾客需求变化做出反应，从而在竞争中形成明显的竞争优势。 5.相关工具.核心竞争力识别工具.概念含义核心竞争力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势的，别人不易模仿的能力。美国战略学家哈默认为：“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识，并使之融人企业的正式和非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心竞争力。”企业间的竞争最终将体现在核心竞争力上。 通用电气凭借其核心竞争力，推行其“数一数二”战略，在多个领域成为了世界领先者，并确保相当大的领先优势。核心竞争力识别工具一直是该公司管理层最重要的战略工具之一。 .主要内容 企业核心竞争力识别工具，如图2所示。它可以帮助我们认识企业自身所蕴涵的核心竞争力。方法很简单：企业的内部资源中“与竞争对手相似的或比较容易模仿的”就属于一般的必要资源，“比竞争对手好的或不容易模仿的”就属于28
1战略管理工具企业独一无二的资源。在企业的能力中与“竞争对手相似的或比较容易模仿的”就是一般的基本能力；而“比竞争对手好的或不容易模仿的”能力就是企业的核心竞争力了。 企业在识别核心竞争力时，需要区别资源和能力这两个概念。如果企业具有非常独特的价值资源，但是企业却没有将这一资源有效发挥，那么，企业所拥有的这一资源就无法为企业创造出竞争优势。另外，当一个企业拥有竞争者所不具有的竞争能力时，那么，该企业并不一定要具有独特而有价值的资源才能 建立起独特的竞争能力。 除了上述工具外，还有一些识别核心竞争力的方法，即比较法，见下表： 方法说明历史性对通过将企业的资源和表现同企业过去的经历对比,从而来看企业是比法否发生变化,这种对比的目的就是看一下企业的表现是否比过去有所提高行业标准将自己企业的资源和能力与同行业中的其他企业进行对比,来看自对比法己的企业与同行业内的企业的差距在哪里,差多少最优对比将自己的企业与行业中最好的企业进行对比,从而发现自己的企业法与行业最好的企业之间的差距有多大.工具应用 当企业制订竞争战略，以及进行投资分析时，都需要用到核心竞争力识别工具29
1战略管理工具，只有充分发挥自己的核心竞争力的战略方案，才可能取得竞争胜利，也只有充分发挥自己的核心竞争能力的投资方案，才可能获取理想的回报。 当一个企业培养核心竞争能力时，也首先要进行核心竞争能力的识别工作。 6.参考文献1.哈默尔()和普拉哈拉德(),企业核心竞争力,哈佛商业评论,1990．. Prahalad，Gary Hamel - Competing for the Future [中译本《竞争大未来》，台湾智库股份有限公司，1995．3.陈淑珍，中国企业核竞争力经典．经济科学出版社，2003．4.周海炜，核心竞争力：知识管理战略与实践[M]．南京：东南大学出版社，2002．5.陈庆修，世界500强如何提高企业核心竞争力，经济管理 2003．30
