人力资源工具
（
一
）
•
平
衡
记
分
卡
（
二
）
•
36
0绩
效
考
核
（
三
）
•
K
P
I
（
四
）
•
3P
模
型
（
五
）
•
胜
任
力
素
质
模
型
（一）平衡计分卡
平衡计分卡(Balanced Scord Card，BSC)，是一个系统的战略绩效管理和评价体系，其战略目标和绩
效评价来源于组织的愿景和战略。平衡计分卡包括财务绩效指标和非财务绩效指标，这些指标考虑了组织
的愿景和战略。它从财务、客户、内部流程、学习与成长等方面实现组织的战略目标和绩效评价。
如何实现以战略为导向的绩效衡量？
工具介绍
要取得出色的财务状况，
我们应该向股东展示什么？
要使股东和客户满意，
我们必须擅长哪些业务流程？
为了达成我们的愿景，
我们应如何保持学习和发展的能力？
为了达成我们的愿景，
我们必须如何面对客户？
组织组织战略战略
财务维度
目
标
指标 指标
值
行动
计划
学习与成长维度
目
标
指标 指标
值
行动
计划
流程维度
目
标
指标 指标
值
行动
计划
客户维度
目
标
指标 指标
值
行动
计划
图1 平衡计分卡框架图
典型案例：美孚NAM&R的平衡计分卡
应用建议
1.平衡计分卡关系到企业的方方面面，涉及到企业的各个子系统和分支系统，不但涉及到企业未来发展和整体利益，
而且也涉及到每一个岗位、每一个部门，乃至每一个员工的工作和切身利益，因此要尽可能全员参与。
战略主题 战略目标 测量指标
财务方面
（Financial）
财务成长
F1 资本运用回报率
F2 现有资产利用
F3 获利
F4 成本优势
F5 获利成长
资本运用回报率、现金流量、净毛
利与竞争比较的排名、单位售油成
本（与竞争者比较）、销售量增长
（与竞争者比较）、高级品所占销
售比例、非油类产品的营收与毛利
顾客方面
（Customer）
让顾客有愉悦的消
费经验
双赢的经销商关系
C1 使目标顾客群有愉悦购买体
验
C2 建立于经销商的双赢关系
目标市场的占有率、神秘客访查评
价、经销商毛利成长、经销商问卷
调查
内部流程方面
（Internal）
建立经销优势
安全可靠
具有竞争力的供应
商
品质
社区的好邻居
I1 创新的产品与服务
I2 业界最佳经销团队
I3 炼油厂绩效
I4 库存管理
I5 成本优势
I6 符合规格与交期
I7 提升工作环境的安全卫生
新产品的投资回报率、新产品被市
场接受的比率、经销商品质评价、
良品率落差（下降水平）、非计划
的停工、存货水准、缺货率、运营
成本（与竞争者比较）、零缺失订
单、环境意外事件发生次数、工时
数
学习与成长方面
（Learning&Growt
h）
训练有素且士气高
昂的工作团队
L1 利用行动的组织气氛
L2 员工核心能力与技术
L3 战略性咨询的获取
员工满意度调查、完成个人计分卡
的比率（%）、战略性员工技能、
战略性咨询（系统）的完备率
（二）360绩效考核
360度绩效考核，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，指从与被考核者发生工作关系的多方主体那
里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括来
自上级监督者的自上而下的反馈(上级)，来自下属的自下而上的反馈(下属)，来自平级同事的反馈(同事)，
来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈(支持者) ，来自公司内部和外部的客户的反馈(服务对象) 以及
来自本人的反馈(如下图1) 。
如何对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估？
工具介绍
上级考核
客户考核
专家考核
下级考核
同事考核
其他
自我考核
被考核者
图1 360度绩效考核图
典型案例：教师360度考核
应用建议
1.在进行360度评估前，要与评估者、受评估者及所有可能接触或利用评估结果的管理人员进行沟通，确保他们正确理
解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。
学校领导
考核
同事考核
专家考核
教师本人
考核
学生考核
家长考核
教师
KPI设计SMART原则：
S-具体的（specific），以保证明确的牵引性。
M-可衡量的（Measurable），必须有明确的衡量指标。
A-可以达到的（Attainable），不能因指标的无法达到
而使员工产生挫折感。
R-相关的（Relevant），与关键职责相关。
T-以时间为基础（Time-based），必须有明确的时间
要求。
（三）KPI
KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标，是通
过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设
置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管
理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工
具，是企业绩效管理系统的基础。
如何用20%的关键绩效指标把握和引领80%的绩效？
工具介绍
KPI指标体系建立流程：
1.分解企业战略目标，分析并建立各子目
标与主要业务流程的联系；
2.确定个支持性业务流程目标；
3.确认各业务流程与各职能部门的联系；
4.部门级KPI指标的提取；
5.目标、流程、职能、职位目标的统一；
战略目标
宏观组织 主要业务流程
微观组织 细化的流程
更微观的组织更细化的流程
KPI
支持性KPI
业绩衡量KPI
图 1 KPI 指标提取总示意图
典型案例：ABC公司KPI设计
背景介绍：保持经营稳步增长是ABC公司2006年四大战略发展目标之一，以“保持经营目标增长”为例，
进行ＫＰＩ分析、分解，见下表所示：
公司战略
子目标
实现该目标的关键因素 各部门可能的关键业绩指标 责任/部门 考核
制度
实
现
经
营
目
标
的
稳
步
增
长
销售收入的稳定增长
①实现营业额稳定增长；
②提高回款效率；
销售公司、
财务部
半年
投资收益的稳定实现
①搞好短期投资；
②提高长期投资的收入水平； 财务部 半年
利润的稳定增长 实现主营业务净利润的稳定增长； 销售公司 一年
成本费用的有效控制
①经营成本的控制；
②管理成本的控制；
③财务成本的控制；
销售公司、
管理部、
财务部
一个
季度
市场开拓、深挖现有市
场潜力
①大力开拓新业务的力度；
②挖掘现有市场潜力； 销售公司
一个
季度
加强管理投资项目 清理良好的投资回报；
财务部、
规划部
一年
清理原有不良投资 清理原有不良投资； 财务部 半年
发展公共关系与客户，
提升公司品牌
①重要公共关系的维护；②重要客户关系的维护；
③提高危机处理能力；④加强与政府、主管部门的关系；
管理部、
法律顾问部
两个
季度
应用建议
1. 在实施KPI绩效管理过程中，不要忽视了部门之间的相互配合以及与组织战略的关系。
（四）3P模型
3P模型，由绩效考核(Performance Evaluation)为中心，把岗位分析(Position Analysis)和薪酬设计
(Payment Design)结合起来，共同构成的一个全方位、交叉融合的企业绩效考核体系。在一个健康的3P
模型里， 岗位分析为绩效考核提供了考核的内容和方法；绩效考核的结果决定了员工的工作绩效工资；
而薪酬作为一种重要的反馈机制能够支持绩效考核的持久和高效。3P模型必须建立在企业职类职种职层
划分、任职资格体系及全面绩效考核体系的基础上，如图2。
如何将职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者有机统一？
工具介绍
绩效考核
Performance
Evaluation
岗位分析
Position
Analysis
薪酬设计
Payment
Design
职类职
种职层
划分
任职资
格体系
3P模
型基
础
全面考
核体系
图2 3P模型基础图
图1 3P模型
典型案例：A集团基于3P模型的技术类员工发展和激励体系
应用建议
1.人力资源管理的3P模型体系是一个复杂庞大的体统，在实施时应非常谨慎 。
职位体系设计及评估
职位体系：划分为软件开发、软件测试、项目
管理等若干职位，形成7个不同的职级，并对
职业发展路线进行说明。
任职资格评价；包括评估项目、评估标准、标
准说明和评估方法。
薪酬体系设计
进行职位等级对应
薪酬体系设计：全面薪酬；薪酬体系设
计与职位评估和绩效评估有效结合。
绩效评价体系
绩效评价体系：基于KPI/GS体系的PBC
管理体系。
绩效管理过程：PBC双赢目标协议的签
订；绩效监控与沟通；绩效评价和等级
评价；绩效反馈和改进。
（五）胜任素质模型
胜任素质模型(Competency Model)是由特定
职位要求的优异表现组合起来的，包含多种胜任
素质的结构，它“描述了有效地完成特定组织的工
作所需要的知识、技能和特征的独特组合。”它被
用作一种人力资源工具，来解决关于员工甄选、
培训与开发、评估和继任计划等方面的问题。
如何提炼出对员工的工作有较强预测性的胜任
特征？
工具介绍
1.选定研究职位 2.定义绩效标准
3.获取效标样本
有关胜任特征
的数据资料
4.选择分析效标
样本
5.建立胜任特征
模型
6.验证胜任特征
模型
操作步骤：
基本原理：辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、
社会角色、自我认识、特质、冬季等方面的差异，通过
收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立
某岗位工作胜任特征模型构架，并产生可操作性的人力
资源管理体系
典型案例：3M公司领导阶层胜任力模型
应用建议
1.要在企业中成功地建立和应用胜任素质模型，需要企业各方面资源的重新配置、工作职责在定义、先进的组织文化、
管理模式的有效配合。
3M公司领导阶层胜任力模型结构分为三层：基础的胜任力，核心的胜任力和梦想的胜任力，见表：
胜任力层次 胜任力因子 行为描述
基础的胜任力
道德和正直
展示无二的正直和对3M公司的忠诚。通过不断沟通和香菇尊重，将自信展示给
别人，去特别人的信任。
智力能力
迅速了解和掌握信息，认识问题的复杂之处，能对假设提出挑战，并能用于面
对事实。能够处理错综复杂的情境，进行清晰、简洁和准确的沟通。
成熟和判断
处理问题时抵抗住压力，并做出正确判断。认识到需要适时周到的做出决策。
有效处理模糊的情境，能从成功和失败中获取经验。
核心的胜任力
客户导向 时时向客户灌输3M公司的理念和价值观。每次都能和客户保持积极的联系。
培养他人 选择一个合适的工作环境，能够尊重不同员工的多样性······
鼓舞他人 积极的影响其他员工的工作行为······
商业健康和结果 能够成功的识别产品、市场、地区增长机会······
梦想的胜任力
全球视角 在考虑3M的全球市场、容量和资源的基础上······
远景和战略 创建一个客户为中心的远景规划······
养育革新 创建一种氛围，能够自由开放的支持试验、奖励风险采纳······
建立同盟 建立并调整互惠互利的内外关系网络······
组织敏捷 了解、尊重3M公司的文化和价值······
