Z理论
Theory Z—How American Business Can Meet The Japanese Challenge
——[美]威廉·大内
William G．Ouchi
孙艺、谢荣艳、谭君
公共组织与人力资源
威廉·大内（William Ouchi）简介
日裔美籍管理学家，美国斯坦福大学的企业管理硕士，在芝加哥大学获企业管理博士学位。
他从1973年开始转向研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，于1981年出版了《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书。如今，他是加利福尼亚州立大学洛杉矶分校的管理学教授。
Z理论创始人，最早提出企业文化概念的人。
《Z理论》背景
20世纪80年代世界经济迅猛发展，其中日本的发展势头尤为强劲，在这期间，很多优秀的日本企业涌现出来，如松下幸之助创立的松下电器和盛田昭夫创立的索尼公司。与此同时，日本企业的管理思想也被诸多企业和管理学家所关注，很多学者把研究的焦点对准了日本式管理。
写作背景
《Z理论》简介
★ 大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。其研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，这与 20世纪70年代后期起日本经济咄咄逼人的气势是吻合的。作者因此提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。
★ Z理论认为，组织的成功离不开信任、微妙性与亲密关系，因此可以以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“参与式管理”。
要义
目录
导言
第一章 我们能学到什么
第二章 日本公司的运作方式
第三章 美日公司比较
第四章 Z型组织
目录
第五章 从A到Z：步骤
第六章 从A到Z：设计哲学观
第七章 谁取得了成功：案例
第八章 Z型文化
结论
导言：我们为什么需要向日本学习
原则1
微妙性：人际关系是微妙的
原则2
原则3
信任：雇员之间、雇员与上司之间
密切的关系：密切的社会关系`
动因：二战后日本以四倍于美国的生产力迅猛发展
第一章：我们能学到什么
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日本组织的基本属性
与美国公司的比较
第一章：我们能学到什么
终身雇用制
一旦被雇用，新进雇员会一直工作到法定退休年龄，即55岁。除了严重触犯刑律外，雇员是不会被解雇的；而且解雇是一种严厉的惩罚，被解雇的人没有希望在同等级的公司找到工作。
极其缓慢和长久的评估和升职过程。
评估与升职
非专门化的职业发展模式
每个雇员在其职业生涯中，会不断地在不同职能部门、职位和各地之间调来调去。
日本工业结构
制造
贸易
保险
钢铁
船运
银行
财阀
大公司与卫星公司
大公司
双边垄断
退休后以兼职的身份继续到卫星公司工作，“空降兵”
无法拥有非常光明的前途，到了退休年龄无处可去。只能领取一笔钱离开。
终身雇用制：独特的社会和经济结构的产物
奖金
临时雇用制
卫星公司制
不取决于个人绩效，只取决于业绩
以便让男性拥有稳定的工作
承包最容易发生波动的服务
缓冲器
缓慢的评估与升职
★ 妨碍最有能力的人提前担任重要任务
★ 在没有对等奖励的情况下，年轻人怎么愿意承担更多的责任和更大的压力？
★ 正式职务与实际责任不对等
★ 工作集体中的归属关系。我们更关心我们的同事怎样看待我们
非专门化的职业发展模式
日本
美国
在职业生涯中要经历不同的专业，但只在一个组织内变动。
缺少专家
忠于组织、合作和全局观
在职业生涯中要经历不同的组织，但不变更专业。
专业人士
只对专业忠诚、各自为政
第一章：我们能学到什么
终身雇用制
一旦被雇用，新进雇员会一直工作到法定退休年龄，即55岁。除了严重触犯刑律外，雇员是不会被解雇的；而且解雇是一种严厉的惩罚，被解雇的人没有希望在同等级的公司找到工作。
极其缓慢和长久的评估和升职过程。
评估与升职
非专门化的职业发展模式
每个雇员在其职业生涯中，会不断地在不同职能部门、职位和各地之间调来调去。
第二章：日本公司的运作方式
决策
集体价值观
强调在整体上关注人
决策
重视参与
每一个受到影响的人都会参与决策。
分工并不明确
一批或一组雇员共同负责一系列工作，并且共同承担责任。
集体价值观
缺 点
优 点
集体主义意味着丧失个性、丧失变得与众不同的自由、丧失持有在根本上不同于其他人的价值观的自由
促使人们在一起有效地配合，彼此鼓励在工作上更上一层楼。使人们相互依赖因而更利于合作。
VS
工业化社会在本质上是整体化和相互依赖的，在某种意义上，日本人的集体主义价值观自然而然地与工业化环境相适应。而西方个人主义则带来无休无止的冲突。
强调在整体上关注人
历史和文化造就了日本组织的整体化倾向。
公司和雇员之间不是临时的、薄弱的关系；相反，雇员和雇主之间形成的是一种彻底的、完整的关系。
人与人之间的联系不是通过单一的工作关系实现的，而是通过多种黏合剂实现的，从而促进了相互信任。
第三章：美日公司比较
● 局部关系
● 整体关系
● 个人负责
● 集体负责
● 个人的决策过程
● 集体的决策过程
● 明确的控制
● 含蓄的控制
● 专业化的经历道路
● 非专业化的经历道路
● 迅速的评价和升级
● 缓慢的评价和升级
● 短期雇用制
● 终身雇用制
美国企业
日本企业
美国的组织形式
马克斯·韦伯——官僚组织
官僚机构一词最初是被用来描述创造惊人效率的组织体系。那为什么现在的人们却把它视为僵化、麻木和效率低下的东西呢？
组织发展所依赖的社会和历史环境不可避免地成为决定组织如何形成的主要因素。
日本的组织形式
水稻种植与收获
地震、飓风等自然灾害袭击
默契配合、集体主义、个人利益服从社会利益。
A型、J型和Z型
美国
日本
异质化的人群、流动的社会关系和个人主义——人们相互之间关系非常脆弱。
同质化的人群、稳定的社会关系和集体主义——个人的行为紧密地啮合在一起。
A型
J型
Z型
第四章：Z型组织
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长期雇用制，往往是终身的，尽管这种终身关系没有被正式提出来。
相对缓慢的评估与升职过程，但并不像日本企业那样十年后才启动评估与升职程序。
在不同职能部门和不同职位之间“徘徊”的职业发展模式。
含蓄与透明并行的控制机制。
集体决策制和个人负责制相结合。
关注整体。上下级之间、同事之间亲密无间。
强烈的平等主义色彩。彼此信任。
第四章：Z型组织
在Z型组织中，私人关系紧密，人们参与经济活动，但把人们联系在一起的是各种各样的黏合剂，从而使得工作和社会生活紧密地交织在一起，因此称之为“氏族”是最恰如其分的。
氏族
Z型组织的缺陷
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“生人恐惧症”。不会让外人担任高级管理职务。反对任何形式的离经叛道。
在Z型组织中，影响行为的唯一方式是改变组织文化，而文化又是根深蒂固的，因此若在适应的过程中需要改变文化，Z型组织就会非常不利。
Z型组织的雇员丢掉了专业化特色。
Z型组织往往存在性别歧视和种族歧视的现象。
第五章 从A型到Z型的步骤
From A to Z
步骤
步骤
目标 少一点私心，多一点合作
目的 组织的协调能力
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步骤
了解Z型组织的实质
欢迎质疑
开诚布公
整体化 ——变革领导人须从整体的角度
始终如一
一视同仁
一、了解Z型组织和你扮演的角色
步骤
工作和生活的价值观、企业精神
这是达成交易的正确方式吗？
公司的理想形象更重要吗？
审查
战略是什么？市场目标是什么？价值观是什么？
——现在的组织是什么
二、审查公司的哲学观
步骤
领导的亲自支持
平等的交流
开诚布公的讨论
三、确定适当的管理哲学并让领导参与
■ 体制的支撑作用
■ 组织结构引导合作和微妙的人际关系的建立
四、搭建结构和提供动力
步骤
■是Z型企业经营法的核心
■有助发挥合作精神
■带来灵活的组织形式
基本能力
■辨别集体内部相互影响的方式。
■角色扮演 。
■玻璃鱼缸练习
■学会如何在集体中发挥领导力。
五、培养人际交往的能力
步骤
结构性支持
1、委员会 7——8
来自不同部门的人
共享信息、资源、计划，相互配合
2、矩阵式
部门合作
激励措施
透明的激励措施平衡各部门利益协调各部门工作，形成有效生产力
短期激励——长期激励
个人激励——集体激励
Z型组织的非货币激励措施
步骤
检验迈向Z型组织的变革是否显现出预期效果
让怀疑的人相信
让相信的人理性
方式
1、自我检验
2、系统检验
3、个人检验法（非正式）
六、自我检验与系统检验
步骤
改善劳资双方关系
建立劳资双方信任
平等分配权力
让工会成为劳资双方沟通的良好渠道
七、让工会参与
■良好的工作环境
■缓慢的评估和升职制度
八、稳定雇佣关系
步骤
运动是相对的
路遥知马力，日久见人心。
优点：更公正，公平
缺点：可能导致少数优秀员工离开
关键：非货币化的评估制度
九、确立缓慢的评估和升职制度
步骤
非专门化的职业发展模式，即职业流动。在不同岗位之间“轮岗”
变革须始于组织最上层，自上而下
组织须已经具备一定程度合作氛围
建立雇员对公司的信任
建立参与机制，重视雇员参与
保持组织实施变革的连贯性
及时的认可（强化）
十、拓宽职业发展模式的发展方向
十一、做好基层实施变革的准备
步骤
十二 选择在哪些方面实施参与式管理
十三 提供发展整体化关系的机会
整体化是组织成为一个整体的结果， 而不是组织成为一个整体的原因。
整体化带来组织的平等，团结和凝聚力。
第六章 从A型到Z型——一种宗旨
From A to Z
设计哲学观
设计哲学观
任何z型公司都以哲学观为基础
哲学观与经营行为是最合的来的伙伴
哲学观明明白白地告诉我们什么重要，什么不重要，从而帮助企业保持自己的独特性
组织文化与哲学观
组织文化——组织的个性
哲学观 ——工具，统一雇员对目标和价值观的共同认识，统一雇员的行为，从而形成独特的组织个性——组织文化
哲学观的产生
哲学观必须包括
1 组织的目标 ——惠普的目标
2 组织的经营管理程序 ——惠普的我们的人
3 组织所处的社会和经济环境施加给组织的制约因素。——代顿—哈德森的企业宗旨
方法
1、调查反馈法
2、主要经理总结在他们看来有助于组织取得成功的原则。
完善哲学观手册
哲学观——有生命的文件
合作、信任和开诚布公是哲学观生命力的来源
企业应当由正式、清楚的哲学观手册
管理层决策的依据
雇员权利的保护
有利于增强公司内部的沟通
与时俱进
一如既往
始终如一
让哲学观发挥作用
协调零部件
统一的哲学观协调公司各部或子公司的亚文化
统一的哲学观协调目标和目标实现的手段。
完善的哲学观建立在对历史经验的反思和观察的基础之上
审查工具
文化轮廓：测量公司理想，衡量理想的现实性
文化轮廓是哲学观形成前的“工作底线”
例：罗克韦尔的文化轮廓。
利用自我批评
第七章 谁取得了成功？
某些Z型案例的历史
1.财务方面没有变化
2.经理人员培养出坦率性
3.明白信任的重要性
1.与高层经理和工程师谈话，检查公司文化
2.制定管理宗旨的陈述
3.介绍Z理论，认可宗旨
4.创造新的奖励方式、质量管理小组、发展经理人员核心团队
1.规定管理宗旨
2.适应快速发展带来对管理文化的误解
把文化
传下去
（技术性公司）
1.质量、可靠性和交货时间等关键项目提高
2.利润增加四倍
1.高层对Z理论讨论，起草宗旨
2.向事业部管理人员介绍Z理论，获得认可
3.工作轮换、绩效反馈培训、使用生活质量问卷、同工会领导讨论、改变晋升制度、采取各种方法以避免解雇工人
1.希望改进协调
2.提高利润
3.使用系统的组织和管理方法
从高层开始
进行变革
（事业部）
结果
行动
变革的
促进因素
案例
要素
1.效率提高
2.缺勤率和缺勤率下降
3.质量提高
4.轮班制建立
1.全体雇员大会，阐明情况
2.对管理班子进行宗旨因素的训练、人际关系训练
3.逐步变革、承担责任
4.改变分配任务制度、工作轮换
5.雇员大会征求意见
1.高冲突、缺勤率、离职率
2.低质量、生产率
3.新经理、制度变动、罢工威胁
事务所和工厂中的Z理论
1.建立经理人员会议
2.高级经理人员坦率
1.与董事长会谈
2.高层管理团队、并需要一个强大的领导者
3.鼓励建立经理人员会议，辨别建议的意图和正直程度
1.主要负责人将退休，寻找继承人
继承的问题
（服务业公司）
结果
行动
变革的
促进因素
案例
要素
1.低成本高质量
2.更高的交货率
3.安全记录提高
4.节约预算
5.成本改进
6.劳动效率提高
……
1.里克特对汽车厂进行研究
2.建立研究班子
3.高层领导与工会建立新的联系
4.举行工作生活质量经理人员回忆
5.抛弃旧方式，采取长期观点
1.学者里克特认为信任、参与的组织英里更高
2.总经理科尔希望进一步降低成本
认为公司需要为变化做准备
4.二者合作
通用汽车的
一家工厂
结果
行动
变革的
促进因素
案例
要素
背景：
1.实行参与管理取得了成功
2.受到日本汽车公司的竞争
3.具有Z型组织的特点
4.与外部隔绝
5.经理人员追求短期利益最大化
相互关系中的信任
参加
信息交流
更高的期望
某些最后的评述
变革发起者是享有业务行动自由的人
变革开始时候，组织处于健全的状况
发起变革的领导人常常发觉到某些迹象，表明需要采取行动以防止将来出现困难的
变革领导人具有高尚的道德品质
闪光点
“唯一的利益就是自我利益”
最好的组织特点常常使人发挥最大的作用。要注意到所有这些特点都是有关于人际关系的，而没有涉及工艺技术、经济考虑或产品、整个的焦点在与人的品质——人们如何以及为什么能在一起好好的工作。……总而言之，当人们是这样的组织的一个必要成员时，所有的人都处于最佳状态。这种组织对人们的精神提出挑战，鼓舞个人成长和发展，使事情得到成功，只提倡和支持最高的伦理和道德的行为标准。那就是工作生活质量的全部意义。
变革失败饿代价是重大的，但成功的收益要大很多
应付日本挑战在于要理解和认识到必须建立一种有特色的美国管理方法。
第八章 一种Z型文化
一种Z型文化
Z理论文化具有一套独特的价值观，其中包括长期雇用、信任以及亲密的个人关系
Z理论文化影响公司的所有领域和方面
Z型文化最重要的，是对其人员所施加的影响
任何工人的生活都是一个整体
人道化的工作条件提高生产率、增加利润、使员工感到自尊和心情舒畅
Z型组织可以……
提供稳定的社会环境，使员工辨明方向、得到支持，以应对生活中其他部分，满足社会需求
成为加强和发展其他社会联系的积极力量
在社会关系和生产率之间取得平衡
Z型文化
一个进行批评和表示诚实的地方
不受拘束、团结、无需隐瞒、坦率的感觉……
信任、友谊以及在一起工作
以亲密和信任的方式在一起工作
“妙处在于可以在有一回同朋友一起实现目标”
信任还标志在长期决策方面取得成功
信任是一起工作的方式——尊重人，平等待人
“好的工作和工作满足是连在一起的”
Z型文化
建立小组
微妙性的、亲密性的文化促成小组的形成，它们具有自治权
深入下层进行管理
高层管理当局必须直接亲自参与，把时间用在制定一些使每个人能在实现公司利益的同时满足其自我利益的目标
重视那些注重产品的人
价值比效率重要
“利润是顾客由于公司解决了他们的问题而付给公司的奖金”
鸡或鸡蛋
Z型文化由公司早期形成，创建人具有敏感、信任、亲密性和微妙性的特质
Z型文化
支持Z型公司的环境
公司镇
发展组织内部的一种同类文化
交朋友小组
1.经理人员和雇员工作时间更长
2.提升缓慢且在不同职位做过
3.进取心和独立思想
4.更相信集体的责任
5.雇员间有更好的感情情况
6.恬静、有条理和能控制感情
生活在Z型文化中的意义
结束语：美国企业继续存在的必要条件
美国公司：
1.大量投资
2.大工厂
3.测试造就高质量
日本公司：
1.小规模投资
2.小工厂
3.鼓励工人改进造就高质量
美国公司：
1.反对一直同意的决策
2.专业化
3.高离职率
4.工资、晋升以激励雇员
Z型公司：
1.参与管理
2.创新、标新立异
3.低离职率
4.承担和责任、参与管理
结束语：美国企业继续存在的必要条件
交通、革新已经不能再推动经济增长
Z型主旨具有优越的竞争特点，在竞争中优胜劣汰
组织所能做的就是对他们内部的社会结构进行变革，使之适合竞争性需要，满足各个雇员的自我利益需求
闪光点
一项职业不仅是一项职业
一个经济组织不只是一种经济的产物，同时也是一种社会的产物
新雇员在约五天的正式的确定方向期内得知Z型公司的目标，但通过实际工作才能了解到公司真正的工作和宗旨
谢谢~~
ご清聴ありがとうございました～
