朗讯科技
贝尔实验室
全球绩效管理平台
全球绩效管理和职业系统
全球雇员开发
010—311—231
第二期
概要
欢迎加入全球绩效管理平台系统！
要想在世界市场赢得成功并保持成长，朗讯科技需要优秀的业绩。而取得优秀业绩的密钥就在于我们员工的能量、知识、技能和忠诚。
与朗讯科技高绩效领导行为以及我们的企业目标、多样化政策和我们的行为准则保持一致，从而锻造出一支富有竞争力的、高效率的、忠于企业与事业的、全心全意为顾客着想的员工队伍，是朗讯公司政策之要求。为业绩付酬是公司的一贯做法。朗讯公司根据员工的业绩达成情况公平付酬，当然，顾及员工取得这一绩效的环境与背景，并且充分考虑他们给公司做的贡献。
目前，朗讯科技正在采取一种绩效管理的综合性的方法，它能帮助每一位员工和各个团队管理变革并迎接全球经济一体化所带来的巨大挑战与无穷机遇，当然，这一方法绝不止适用于2000年。这一方法就被称为全球绩效管理平台。
全球绩效管理平台建立在责任与义务的基础之上，因此，它要求每一位雇员参与设计并执行绩效流程，与主管建立平等的合作伙伴关系，并在整个年度中监控执行。该管理平台把基于朗讯科技高绩效领导行为而设置的员工个人目标与部门目标、公司目标和整体业务战略联系在一起。它授权员工个人和工作团队在工作需要的时候适当的变更和调整工作目标。它要求员工在日常工作中养成经常反馈、寻求辅导和对重大事项的作出记录的习惯。该管理平台为评估工作提供了坚实可信、精确的绩效信息，而且它把绩效和薪金/报偿紧紧联系在一起。
全球绩效管理平台是一套旨在帮助所有的朗讯雇员获得并提高现存技能、知识和竞争能力的工具和流程。它有助于员工提高劳动生产率，并培养其关注顾客满意和产品质量的意识。然后，全球绩效管理平台毕竟只是一套工具而已，成功与否最终取决于我们每一个人实施如何。
概要
概要
全球绩效管理平台是主管和雇员之间关于提高能力和改进技巧以及达成业务目标的所有活动的概括。它包括四大组成要素以及相关的一系列活动。
表一。 全球绩效管理平台
平台要素
平台活动
责任/义务
绩效目标
发展目标
协议
反馈
辅导
认知
评估
年中评估
（财务）年度末评估
薪酬
支付报偿
全球绩效管理平台中的一些活动，如设置绩效和发展目标都具有特殊的重要性，因而在绩效管理的流程中要时时刻刻做好备案工作。其他的一些活动，如反馈和（重大成果）认知，在整个年度中都应认真执行，无论你是采用正式文本还是采用非正式文本，但是，对这些活动进行记载确实重要。
全球绩效管理平台为每一业务单位各具特色的需求提供了业务部门/公司中心协调运作的灵活性。朗讯公司内部所通行的原则和实践包括：
为每一个员工设置目标和开发计划
经常而真诚的反馈
年中评估
对结果和行为的评估
艰辛的绩效改进以及绩效表现欠佳员工的处置
一贯的报酬支付
绩效管理流程
表二从员工的角度描述了绩效管理的流程；表三则从管理者的角度描述了这一流程。随后提供了一些可用于记录工具的表格，如果你的部门使用不同的表格，只要这些表格能涵盖管理平台所需要的信息和数据，则你可继续使用这些表格。
绩效管理流程（续）
表二 。 绩效管理流程：雇员用表
什么时候
作什么
工作分配之时或
财务年度开始之际
45天之内完成
清晰描述组织目标
草拟绩效和开发目标
与主管商谈目标。阐明绩效期望并达成协议。（雇员将在目标设置/开发计划或部门所使用的简易表格等书面形式的材料上记录下来，并应给主管一份复印件。）
在整个年度中，
准备年中和年终评估
把重大的反馈和成就记录在目标设置/开发计划的复印件或你所在的部门使用的相当表格上。
定期的和你的主管共同评估所处的绩效状态，讨论所存在的障碍，如有必要适当调整目标。
保留诸如表扬信之类的补充文稿。
年中评估
与主管共同探讨达成目标的流程，认真聆听主管的反馈意见，辅导计划与安排以及对你的工作结果的评价。
如有必要修正目标。
与主管达成关于期望绩效的一致意见。
达成行动计划。
设置目标或开发计划或按照你部门所要求的简易的要求去做。
准备年终评估
记录与你的工作目标有关的结果并向你的主管汇报。
从主管身上获得对你的报告以及工作结果所做评价的反馈。讨论年度绩效和发展计划的结果。
在充分讨论的基础之上，与主管一起制定明年的目标与计划。（在该年度的第一季度内完成）
达成行动计划。
绩效管理流程（续）
表三。 绩效管理流程：主管用表
什么时候
作什么
在给员工分配工作任务
或财务年度开始之际
在45天之内完成
与员工讨论目标计划。阐明绩效期望，如有必要，请查阅朗讯高级效领导行为。确保使员工明确他/她将会受到评估和考核，并达成协议。
将雇员绩效与开发目标形成草案。运用目标设置或开发计划表或你所在部门的简易表格记载在案。
在表格上签名。
把该表格复印一份给雇员，以便让他们把该年度中的一些重大事项、他们所受到的反馈意见以及辅导情况记录下来。
在整个年度中，准备年中/年终评估
把雇员目标设置/开发计划制定过程中的重大事项记录下来。
为雇员提供反馈和辅导以提高其绩效水平。
保留雇员进步的有关补充文稿，如反馈和辅导会议的会议记要。
与雇员一起定期评估绩效状况，讨论所存在的各种障碍，确证期望绩效是否符合实际，并帮助雇员寻找解决问题的方法。
为雇员提供交流的机会以讨论有关问题并帮助雇员寻找解决问题的方法。如有必要适当调整目标。
如果雇员的绩效太差，有欠缺或是不能令人满意，考虑开始实施绩效改进计划流程。在开始这一流程之前，最好向你的人力资源领导或人力资源代表咨询一下。
年中评估
仔细听取雇员关于业务和开发目标所取得的进步的汇报。
讨论雇员的业绩报告，承认结果和成就，如有必要帮助雇员解决问题和修正目标。
提供反馈。
帮助雇员制定和达成行动计划。
记录会议内容。
年终评估
评估员工年终工作报告。
与雇员座谈并向其提供关于年终工作报告的反馈意见，承认雇员的工作成就。
记录在雇员的目标设定和开发计划制定过程的讨论结果。
在充分讨论的基础上，帮助雇员制定明年的工作目标。（在该财年的第一季度内完成）
把讨论的结果作为年度评估表格中的信息来源。
报偿
利用评估表中所连续记载的绩效信息来确定报偿和薪资待遇。
管理平台文稿
全球绩效管理平台描述了每一个平台要素和相关的活动。而且分别用实例说明了绩效管理流程中每一张表格的应用，并且补充说明了通过人力资源部可以获得的其他相关出版物。
全球绩效管理平台相关资料可以通过如下途径获得：
朗讯科技客户信息中心的信息包。内页有相关的订购信息。该信息包包括一个红色和白色的文件夹可用以记录绩效流程的表格。这些表格可以直接拷贝，可以直接使用。你也可以从客户信息中心获得其他的表格。
从朗讯科技人力资源网站下载。网址为：.
全球绩效管理平台
责任与任务
责任与义务
设置和达成绩效目标以及开发雇员的核心竞争力的责任与义务是全球绩效管理平台的基础。
每位雇员应负责设置如下几种目标：
绩效目标。
这些目标和近期工作以及长远的业务目标紧密相连。绩效目标包括业务结果，目标应当 与朗讯科技高绩效领导行为、业务部门或公司中心的具体贡献以及辅导（建立和领导团队）计划结合起来。所有这些目标都应记录在目标设置或开发计划或是各部门或事业中心的相应的文案上。
开发目标。这些目标基于公司和个人的发展要求，主要关注增进雇员知识、提高雇员技能和改进雇员的行为。所有这些目标也都应记录在目标设置或开发计划或是各部门或事业中心的相应的文案上。
绩效目标
绩效目标是雇员（设置目标的个人）和主管之间达成的关于预期结果的书面协议。这些目标既可以用以表达个体的目标，也可以用以表达群体（团队）的目标。（在设置团队目标的时候，应注意充分体现那些有助于团队目标实现的个体贡献）。根据雇员和主管的偏好或是项目的要求，目标的设置可繁可简。
通过个体的责任感，绩效目标把雇员的日常工作紧密定位于业务结果上。没有绩效目标，年终的绩效考评将失去精确的计量依据，因而有可能成为主观臆断。
目标设置是雇员和主管双方共同的责任。根据各个部门或事业中心的具体情况，目标设置可能主要是雇员的责任也可能主要是主管的责任。目标一旦设立了，雇员就应负责在整个年度中对目标的实施情况进行监督。
年终在进行评估的时候，可以使用如下标准对雇员的绩效进行评价：
根据实际达成的绩效目标和所设定的目标判断雇员实际的绩效水平。
高绩效领导行为示范（见参考书录）
辅导（建立和领导团队）
对部门的贡献
所发展起来技能和知识（参见开发计划）
绩效目标（续）
雇员把绩效目标记录在目标设置/开发计划的首页（表LT151；见表一）。把一些额外的开发目标记录在该表的第二栏内。
表一。目标设置/开发计划（表LT151）
如何设置绩效目标
下面从雇员的角度描述了如何设置清晰的、实际可行的目标的逻辑程序和步骤。所有这些目标都应该在每一财务年度开始或是新的工作任务分配之后的45天之内完成。
注：下面所介绍的步骤是从雇员的角度来描述的，因而认为雇员个人应承担目标设置和开发计划的主要责任。而在其他的一些部门和事业中心，主管承担了更多的目标设置和开发计划的任务。
如何设置绩效目标（续）
彻底回顾你目前正在开展的工作，现时的目标是否还能起作用，该年度内还需完成那些工作，问你自己如下几个问题：
我的顾客/客户（内部和外部）是谁？
我的顾客/客户期望从我身上获得什么？
如果我是主管，我的雇员期望从我身上获得什么？
通过各种途径寻找设置目标的依据：顾客/客户，团队成员，主管。从你的上司哪儿获得他的目标以确保你的目标和企业的业务策略以及你所在的部门的目标紧密地结合在一起。
鉴别那些最能支持业务成功的关键目标。着重关注如下几种绩效目标，并确保他们能反映出部门或事业中心的业务需求和经营风格：
业务结果是你所计划的在一段具体的时期内要达到的成就的描述。
辅导目标（建立和领导团队）要求主管和领导者承担起培养和开发人才的责任，建立和巩固团队的责任，向雇员授权的责任，为雇员个体和团队改进绩效提供便利的责任。
与朗讯科技公司高绩效领导行为相关的目标强调以下几点（GROWS）：
全球增长理念
关注结果
以客户为导向的竞争力
开放、积极的工作场所
速度
建立和领导团队
对部门和事业中心的贡献由部门和事业中心自行确定。
对于每一个主要的目标，应规划出达成这一目标所必须采取的行动，并建立措施以判断是否达成目标。
在目标设置/开发计划（表LT151，见图一）上记录绩效目标。并且评估每一个目标是否SMART或RUMBA。
与主管一起讨论该表的相关内容，如有必要可作出适当调整。当你们达成了一致协议，你们双方应在上面签字，主管还应给你复印件以便让你记录一年的绩效情况。
绩效目标：示例
业务结果——把M100型号的录象机芯片的周产量提高到1000片以满足客户的需求。
辅导（建立和领导团队）目标——通过举办每月一度的一小时员工汇报会议，了解他们的开发计划的进展状况，从而达到90%的辅导支持率（上限：95%，下限：88%）
朗讯科技公司高绩效领导行为相关的目标——将所有的产品开发间隔时间缩短10%，并确保向顾客准时交货。（要求高度关注速度，以客户为导向）
与部门和事业中心相关的目标——由个部门和事业中心决定。
发展目标
赢得发展是至关重要的环节。每一位朗讯雇员都应持续增长知识、提高技能和改进自己的行为。朗讯公司最大的财产就是我们的员工。你们所拥有的知识和技能是我们朗讯公司能够不断地迎接来自不断变化的市场、竞争对手、技术进步和组织需求的挑战的需要。
尽管开放式的讨论以及与主管保持经常的友好关系对于获得成功也至关重要，但是开发与发展主要还是雇员的责任。参见开发模型（图2）。雇员确认出对于部门或事业中心而言重要的知识、技能和行为，想象自己如何能形成这些能力，设置个人目标，并遵照执行。
图2。开发模型
主管负责洞察业务要求目前和将来雇员所应具备的知识、能力和技巧，并把这些理解和认识贯穿到雇员的努力中去，而且应该支持雇员达成这些目标。
如何实施开发
下面的内容从雇员的角度按照逻辑的顺序介绍了开发过程的一般流程：
从你的工作的内容、工作说明书、你的绩效目标以及你的主管的角度出发，确认出你的工作所要求的技术性和功能性要求。（注：有些部门和事业中心应用加速竞争力系统这一具体的一套方法来确认某一工作所应具备的技能和要求。）朗讯科技公司高绩效行为是每一位员工所应开发并养成的行为习惯。
评估目前的知识、技能和绩效水平。以前的绩效评估、多种反馈和主管对你的辅导对你的评估大有裨益。评估结果应列成表格的形式，供日后不断的开发和维持。
把开发/发展目标草拟在目标设置/开发计划（表LT151）上或是部门或事业中心相应的文案上。把达成这些目标的一些活动具体化，如你应该学习的正式课程，主要的工作经验，工作轮换，或是参与特别的工作团队。大概估计完成这些活动所需的时间，并设立一个时间表。主管应该在一个正式的目标设置/开发计划（表LT151）上或是部门或事业中心相应的文案上记录下来，经双方签名后，主管应给雇员一份复印件，以便让雇员记录一年中的主要绩效情况。
遵照计划执行。在复印的表格上把重大的进步和反馈记录下来，如果业务发生重大调整，应相应修正计划。该计划是年中/年终评估的依据。主管在整个年度中应帮助你清楚前进道路上的障碍，协助你达成发展目标。
开发目标：示例
通过在9/1/xx之前完成项目管理认证课程，并帮助项目领导开展相关工作，把自己的项目管理能力从低级水平提升到中级水平。
活动 时间
完成下列项目管理课程：
项目管理实战研修手册 02/xx/xx
项目管理/日程分析工具手册 04/xx/xx
软件成本/风险管理 06/xx/xx
帮助项目经理JOE RODGERS 开展如下工作
辅助JOE 制定项目计划 05/xx/xx
跟踪项目所发生的一切变革 08/xx/xx
协助JOE至少组织两次会议
当JOE不在的时候，单独组织两次会议
从JOE和其他成员身上获取反馈并改进
为了扩大视野，了解竞争对手，因此必须在6/1/xx之前学会去网上冲浪，并把相关信息整合到项目建议书的写作中去。
活动 时间
购买并安装网景浏览器软件 2/xx/xx
购买并阅读英特网傻瓜书 2/xx/xx
向同事DENNIS请教入门部分 2/xx/xx
实际上网操练 3/xx/xx
开始在项目建议书中应用从网上学到的相关信息 4xx/xx
朗讯公司全球绩效管理平台
参与
全球绩效管理平台强调员工参与，或者说员工之间，员工与主管之间的持续性相互协作，使工作表现不断提高并达到业绩管理目标。在业绩管理中这个阶段最重要的是相互信任和双方都应有责任参与反馈，指导和表扬。
我们说明三种不同的活动内容和区别：
反馈
总体来说，反馈的意思是说员工与员工之间、员工与主管之间、主管与员工之间的反应。
指导
一般来讲，有些人不管在正式的工作说明书里是否写明，他们对其他人起到指导作用。这里的意思是说主管或团队组长，他们要向员工表达激励类型的反馈。
表扬
表扬的意思是为了庆祝一个目标达成，一种特别的反馈。
反馈
反馈是向员工、主管、或团队组长表达关于对他们的行为、和对他人影响、和/或对结果影响说明性信息， 目的是帮助他们发扬好的行为或结果， 或改变他们不好的行为和结果。
反馈是一种建议性的提出意见或愿意接受提出的建议，帮助员工正面改进工作表现，并使他能为公司业务发展做出很大的贡献。
当提出反馈意见时，请参照下面指南：
说的是行为，不是人
要简明
要有一致性
要是建议性的
要诚实
要用“我”不要用“你”
尽量在发生后马上或尽快提出反馈意见
要注意敏感性
要专心倾听
10．要与员工在良好的气氛中结束反馈意见沟通面谈
表一中列出在向他人提出反馈意见时，可能出现的问题和解决办法
问题
说明
解决办法
对方不能接收你的标准。
对方不愿意改变他/她的行为。 对方人认为你的建议不比他/她现在做的好多少。
提供事实证明对方没有达到要求。 然后向对方提出改进建议。
提出反馈意见的人没有足够的事实。
提出反馈意见的人不能找到解决办法并/或拿出有效的信息。
收集和提供能描述发生事件的说明信息。并询问对方他/她对事件的观点。 直到你得到所有事实。
反馈的意见是对方不能改变的。
象对方不能控制的外部条件，如缺少资源、低效工作程序。对方想要改变，但当权者不想改变，这种反馈是无效的，并会有不满情绪
判定问题的原因并寻求多种解决办法。根据原因，把工作分解成更小的任务，清除障碍物，或让别的员工帮助他。
对方没有准备接受反馈意见。
时机经常是主要问题，当对方正处在情绪非常不好时， 往往会产生抵触情绪和情绪失控现象。
选择更好的时机。
提出反馈意见者没有给对方提出改进建议。
对方带着批评意见离开，但没有方法帮助他/她改进。
提供多种解决办法。 应双方共同寻找解决办法并产生解决问题的正确的行动计划。如何需要，可以让在某一方面经验丰富的员工帮助他/她在这一方面提高改进。
当对方接受反馈意见时，也可能会出现困境。 用下面指南可以帮助员工整理所有反馈意见并变成业绩管理过程，避免出现困境。
向员工、主管、客户、同事、小组成员、供应商了解反馈意见 – 他们任何人都可以给你他们的意见。让别人给你提出反馈意见表现为你尊重别人的建议并愿意改进。
倾听别人给你的反馈意见。不要评价他们说的是“对”还是“不对”；只是简单地接受他们的意见。避免你产生抵触行为。
在作出任何反应之前，仔细考虑反馈意见。并确保避免你会有任何过激行为或保证你愿意改正。
要对提出反馈意见的人表示感谢。因为你要鼓励他们让你知道他们的想法。找一个私下的机会对他们说“谢谢你”
对给你提出反馈意见的人作出反应。在仔细考虑后，应让他们知道你想改进的某一或两方面。不要试图一次改变很多的行为。
让反馈者参与自己改进过程。并询问他们是否有任何进一步的建议。让他们帮助你改进并随时要求他们的支持。
改变你的行为。对反馈意见做点什么。写下你计划改进的某一或两方面并放在你的面前，随时提醒你你要改进的方面。定期检查你的行为改进情况。
对给你反馈的员工，你要每三或四个月向他们查问他们是否认为你在改进。当他们说你已经变了，他们就会相信你的确变了。
如何整理反馈意见并改进业绩表现
收集的反馈意见要整理并与你的业绩表现相连接。报告显示在传统和行业主导型企业，双向对话是企业成功的重要因素。
有文件证明，反馈活动是工作中随时进行的工作。下面是正规的反馈过程，下列活动应该有记录：
在设定业绩目标时要征询反馈意见
在一年里，要收集别人对你的反馈意见并在你的目标设定计划表复印件（LT151表）中记录重要反馈意见，或用业务部门（BU）/业务总部（CC）相同的表格或其它补充文件。
在一年里，给别人提出反馈意见并对你的目标设定计划表中（LT151表）的结果有特别的贡献的反馈应该记录。
在年中和财务年度终结业绩评估中，与你的主管讨论反馈意见。
指导
指导的意思是说明主管或团队组长能发挥员工潜力使其业绩表现最佳。指导不仅在员工表现卓越的方面，也在需要改进的方面通过不断的反馈帮助员工提高。指导能在下列方面帮助员工：
熟练和成功地处理出现的新情况
鼓励掌握新的技能并提高现有技能
在他们处理情况时帮助他们提高自信
在主管工作目标里指导员工是他们的责任并使他们的同事有这样的责任
成功的指导应为：
象良师
问题解决者
帮助别人找到方法排除障碍
认同员工及团队的成就
嘉奖员工和团队
在特别情况下，指导是单一的工作步骤。换句话，指导也是连续的过程。有时主管一定要起主管角色，当双方不能达成一致时，主管一定要求员工改进。
在不同的情况下有两种不同的指导方法：
鼓励好的行为 – 这种指导强调表扬现在表现好的和已经表现很好的员工的好的行为表现，鼓励他们继续现有表现并不要花太多的时间在这些员工。
发展 - 这种反馈帮助员工改进行为。它须按照SMART模型去做（明确、衡量、达成协议/可达到、可实现和相关性、时间限定）并确保员工知道如何改进行为。主管必须与员工达成共识。
当用这两种反馈方法时，双方都是真心诚意的态度；两种方法都能激励员工和给员工鼓励。两种方法都能明确和直接与指导员工的业绩行为联系在一起。需要员工的行为是改进还是遗弃，让员工清楚和明白主管要求的行为。
指导会向反馈一样遇到同样的问题；见反馈中表一关于解决问题方法。每个员工都应设立清晰的目标，及详细的计划达到目标和如何衡量达到目标情况就会很好地避免指导工作中出现的问题。
如何执行指导
指导工作是主管或团队组长业绩管理工作中的一部分工作。指导工作有正规的要求。下面是指导工作的主要过程。
根据需要，帮助员工提高业绩表现和目标完成
当向员工提供指导时， 一定要用SMART方法论
明确你看到什么和你对他/她的行为判断，是否你需要员工在将来改变他/她的行为。
用可以衡量的方法定义被评估的表现；例如：按计划有多少百分比的文件被更新；在最重要的工作上，你使用的平均时间。 这些明确的信息能让你和员工一起讨论他/她的目标业绩达成情况。
说明可达成的业绩表现要求；详细说明什么是成功，什么是不成功，什么行为是要求不断提高的，什么行为是要求放弃的；然后达成双方目标
说明通过员工努力能实现的业绩表现期望
提供时间限定，不要让太多的时间在业绩问题和反馈之间流失。当要求员工提高业绩表现时，你要向他/她提出时间要求，例如：建议一个星期完成报告。
不管是在年中还是年终，随时给员工正式的指导
3．在目标设定计划（LT151）表中结果和达成一栏中，或业务部门相同的表中记录重要指导活动。
-
表扬
表扬是表达对做的好的工作一种真诚的感谢。表扬是对业绩表现最高的鼓励并激励朗讯公司员工的工作动力。表扬也是能反映公司企业文化，公司让员工感到他们的贡献对企业成功是有价值的并强调客户服务导向。
表扬我们的客户、员工、主管和团队方法有多种多样，从自发形式到公司正式形式。所有形式的表扬都使公司成为世界领导地位起着重要的作用。钱对员工是很重要的，但激励和鼓励员工有很好的业绩表现是更有意义的，尤其是个人表达对员工业绩的表扬和感谢是非常重要的。
下面提供了一些表扬行为指南：
向某个人表达表扬
向某个人表达对他良好的业绩自己的感谢，例如：根据他的喜好送给他/她一份礼品。
向某一突出贡献表达表扬
考虑突出贡献重要影响
表扬要及时
在达到业绩目标时及时表扬员工的表现
表扬要明确
说明为什么表扬员工的表现
表2列出表扬表扬员工机会、方法和带来的利益。表扬的方式有很多，但是往往会让我们的情感、想象力、时间和创造性思维所限制。
表2 表扬的机会和利益
表扬的机会
表扬的方法
得到的利益
员工做到……
表扬方法会是……
朗讯员工会……
具有朗讯高业绩领导行为之一或更多行为
提高产品质量
保护公司专利
出版文章
收到表扬信
收到新的学历证明
创造商业领导机会
服务社区
服务周年纪念
节约成本建议
客户服务表现出色
写一封感谢信给员工
给员工一封表扬信或一幅团队的画
建议某一明确业绩表现的提升
准备一封短语表达谢意
给他/她一个专用的停车位
邀请他/她与你一起用早餐
重新装修工作空间
为他/她订阅专业杂誌
送他/她电影票/剧院戏票
很自然告述你他/她的想法
继续提出好的建议
会更主动自己作出决定
防止官僚主义
信息共享
鼓励大家提出不同的建议
承担一定的风险
创造新的解决方案
让客户更满意
如何进行表扬
员工和主管都对这项表扬活动负有责任。从主管角度，按照下列步骤进行正式表扬。
根据员工目标设定计划表（LT151表），或业务部门相同的表中记录达成。鼓励员工保留各种表扬信和其它表扬文件来补充此表。
2．在目标设定计划表中结果一栏中记录你就此结果收到的何种表扬。
评估流程
概要
朗讯公司绩效管理评估流程旨在为各级主管在对每一位管理者和技术人员在一年中所达成的绩效作出评估时提供指导。它是朗讯公司全球绩效管理平台的一个组成部分，该管理平台贯彻了按业绩付酬的方针。年初所设置的绩效目标和持续提供的反馈以及辅导，是有效的员工评估的基础。员工的业绩、工作成果以及所表现出的领导力行为都被汇总在员工评估表格（LT153），或者各业务部门相应的表格中。员工绩效整体记录表（LT153A）用以描述某一员工在整个绩效范围内所处的位置。员工绩效评估也用以确定领导力系统潜能评估距阵（LT153B），该距阵可用来决定员工的发展需求、晋升需求或者成为接班人选。
朗讯科技评估政策
朗讯公司评估流程是建立在一些重要的理念基础之上的，这些理念在公司得到了一贯执行，它们是：
对员工进行评估应基于下列标准，这些标准已经在朗讯公司全球绩效管理平台的责任与义务单元中明确阐述过。
通过对年初所设置的目标与实际所达成的目标进行比较，从而确定员工的业绩水平与工作结果。
员工所表现出的朗讯公司高绩效领导力行为。
员工在获取关键技能和知识以及形成良好的行为习惯等方面所取得的进步。（可选项——由各业务部门、事业中心自行决定）
在一年中员工起码有两次与他们的主管进行讨论的机会。年中评议，即在每一财年的中期所进行的评议，主管人员应该确认员工所取得的成就以及当前的目标。在年终评议，主管人员通过对目标的达成进行比较，记录员工的业绩水平。
绩效描述用以指导主管进行员工的绩效评估工作。
评估工作应该包括来自多方面的关于绩效的反馈意见（外部客户、内部客户、主管人员、供应商和退休人员等其他恰当的人员）。通常来说，应该尽可能的从五到十位十分了解该员工的绩效情况的人员的身上获得这些意见。这些反馈意见可以是正式的，也可以是非正式的，并且应该记录在案以便年终评估作为参考。
在确定员工所处绩效位置的时候，应当注意他们对组织所做贡献的价值。
评估流程顺序
下面所示顺序可以指导年中和年终的评估工作。每一关键点都描述了整个评估流程中的一项重要的活动。
绩效评议
获取绩效反馈并评议；业绩水平、工作结果和行为表现；（各业务部门和事业中心可自行选择对员工获取关键技能、知识及形成良好的行为习惯所取得的进步作出评价。）
外部客户
内部客户
主观人员
供应商
退休人员等
就所取得的成就、存在的障碍进行讨论
修改目标（年中）
记录绩效
对年中绩效评估做组织出非正式的记录，而对年终绩效评估做出正式的记录（LT153，LT153A）
在潜能评估距阵（LT153B）中给每个人定位。（这一步可以在个体、组织两个层面上进行。）
应使用下列结果：
对业绩水平和工作结果所做的评估。
对所表现出的朗讯科技高绩效领导力行为所做出的评价。
组织评估
运用圆桌会议进行讨论
评估访谈
就书面评估报告与员工进行讨论，让员工在评估报告上签名并为其提供复印件。如果潜能评估距阵是用以描述员工的绩效，也应该向其提供复印件。
与员工讨论并决定下一步工作计划
评议绩效评估的内容（LT153）和整个绩效记录（LT153A）；如果潜能评估距阵是用以描述员工的绩效，其内容也应该与员工进行讨论。
确定适当的绩效干预行动
朗讯科技高绩效领导力行为发展计划
技术、技能开发计划
绩效改进流程
开始全球绩效管理循环
设置目标（在财务年度的第一个季度内完成）
朗讯科技评估流程
在一年中，无论是主管还是员工都应当从不同的渠道获得有关绩效情况的持续的反馈意见：业绩水平、工作结果和朗讯科技高绩效领导力行为。各业务部门和事业中心可自行选择对员工获取关键技能、知识及形成良好的行为习惯所取得的进步作出评价。为了获得关于员工绩效情况的真实、全面的了解，应从各个互不相关的渠道收集反馈信息。通常来说，应该尽可能的从五到十位十分了解该员工的绩效情况的外部客户、内部客户、主管、供应商和退休人员的身上获得这些意见。
员工应该把各自的绩效水平记录在表LT153左边所列的各项目标下，并向主管提供复印件。
主管应和员工进行讨论，以确保二者在表格中所反映的有关信息和数据上达成了共识。
取得了各方面的反馈意见后，主管人员应对员工的实际业绩作出评估，并记录在表LT153的右边，从而可据此对员工给组织业务的影响作出实事求是的评价。
完成了表LT153后，主管人员可以对员工的业绩水平、工作结果与所设目标之间的差距作出描述。主管应当考虑：
业绩水平、工作结果
所表现出的朗讯科技高绩效领导力行为
发展情况（可选项——由各业务部门和事业中心自行决定）
为了确定员工在整个绩效记录中的具体位置，应当充分运用该记录中的每一个描述单元。应切记其中的描述只是该记录的最上限和最下限。员工在该记录中的具体位置应基于表LT153中所记录的评估结果。对于更深层次的关于领导力行为的评估，可参见工作帮助1：如何完成朗讯公司高绩效领导力行为系统记录。
业绩水平、工作结果和朗讯科技高绩效领导力行为系统记录以及发展要求（如果各业务部门和事业中心已经设置的话）从而被整合成一个单一的绩效系统记录。表LT153中的各个绩效单元为主管人员确定员工在整个绩效记录中所处的具体位置提供了帮助。可参见工作帮助2：如何确定员工在整个绩效记录中所处的位置。
主管/员工绩效评议
主管人员应该安排时间与员工进行绩效评议，在评议过程中，主管人员应该评估员工的绩效记录（参见工作帮助3：如何进行有效的绩效评议），并且，为了年终的评估，应将每位员工的绩效水平在整个的绩效记录中进行定位。在讨论中，主管人员应当：
对雇员的评价应基于预先所设定的目标
讨论整个的绩效记录。如果主管人员同时利用潜能评估矩阵作为员工绩效的评估内容之一，则也应对其进行讨论。
设定未来的薪酬支付讨论计划。
绩效评估流程是未来薪酬支付的主要依据。
领导力系统/潜能评估矩阵
领导力系统和潜能评估矩阵是绩效评估流程的主要组成部分，它是一个用以表示员工的业绩水平、工作结果以及所表现出来的朗讯科技高绩效领导力行为的图示形式。主管人员可以据此判断员工的整体绩效水平。潜能评估矩阵也可以看出一个组织的优势与劣势所在。这一组织扫描可以供管理阶层对是否需要采取适当的干预提供了必要的依据。
该矩阵也可以被用于发现适当的管理候选人，并对其进行必要的开发与培训。
主管人员根据员工的业绩水平、工作结果和所表现出的高绩效领导力行为对每位员工进行定位，从而完成该矩阵的编制工作。
潜能评估矩阵可以帮助制定有关雇员培训与发展的决策，每位员工应收到基于绩效评估所确定的培训与开发需要而制定的特别的发展计划。
那些位于领导力系统潜能评估矩阵较高层次，并且具有领导潜能的员工，应收到特别设计的有关领导力方面的培训与开发。绩效改一进流程应该关注于那些位于领导力系统潜能评估矩阵较低层次，满意度不高的员工。
描述潜能评估的其他方法
尽管潜能评估矩阵是一种较收欢迎的方法，仍然还有许多其他的用以描述员工在整个绩效记录中的位置的方法。下面所示就是两种没有利用方格或矩阵而用其他图示来进行描述的方法。
评估的后续工作
主管人员和员工应亲密合作，创造和发现各种方法来提高员工的生产率和领导技能。表LT153中所记录的信息和年终与员工进行的绩效评议会议所提供的相关信息为制定第二年的新的工作目标奠定了基础。
评估领导潜能
评估流程是发现领导潜能的第一步。那些业绩突出并且表现出较好的领导能力和行为的员工，可能成为领导者的候选人员，从而应当收到特殊的培训与开发。
领导潜能指的是能够处理更广泛的范围内所发生的事情的能力和对组织范围内所发生的变革与挑战的影响能力，也就是说，能够在一个更高的管理层次上开展工作的能力。决定一名员工能否成为领导候选人员应考虑如下几个标准：
在过去的三年中持续保持高绩效。
丰富的、多样化的成功的经验。
具备开发的潜能，有较强的适应能力。
参见前文中的表三和表四。
工作帮助一：编制朗讯科技高绩效领导行为系统记录
为了精确的编制朗讯公司高绩效领导行为的系统记录，我们建议主管人员遵循如下建议。这些建议也可以帮助主管人员向员工提供有关朗讯公司高绩效领导行为的一些反馈意见，它还设计了一些问题供主管人员在回顾一些重大的事件时作为参考，而这些事件就成为向员工提供反馈的基础。
第一步：认真研究高绩效领导行为的总体描述以及开发需求的每一个关键点。
第二步：回顾与每一个高绩效领导行为有关的具体事件，运用表LT153中所包含的相关信息。应同时考虑正面的事件和丧失的机会。不要把评估仅仅局限在讨论问题所提及的行为事件上。
第三步：决定那种领导行为你认为是最重要的。某一行为重要与否要看它是否包括以下内容：
显著的正面行为，或是能产生杠杆作用的其他行为。
取得重大改进的行为。
为改进绩效所克服的重大障碍的行为。
第四步：把工作帮助中的汇总表制作复印件，记录员工领导行为并在高绩效领导力系统记录中进行定位。
第五步：运用下面所提供的指南，以及完整的汇总表，决定每一位员工在朗讯科技高绩效领导行为中定位。
值得注意的是这种用来确定员工在整个的绩效记录系统中的方法十分收欢迎，因为这一方法可以有效的把各个领导行为区分开来。这将包括一些具体的开发和反馈计划。
如何评价朗讯科技高绩效领导行为：指南
这些指南和建议的目的是帮助你评估朗讯科技高绩效领导行为并提供反馈。下面
每一页都讨论了一种行为并提供了相应的问题以帮助你回想起一些具体的事情，而这些将构成对员工进行评估并提供反馈的基础。你也可以向那些参与员工绩效评估的的有关人员提供这些指南和建议的复印件。主管人员还应把各种不同的评估整合成一个总体性的评估内容。
认真研读每一页上面的关于某一行为的定义以及每一绩效指标的含义（发展需求和优势）。
回顾你所看到的相关行为类别的具体事件，每一页下面的讨论问题将有助于你作这些事情。同时考虑正面的事件和丧失的机会，而不应仅仅把反馈意见局限于所讨论的问题的具反馈意见体的事件之中 。
记录对每一个领导行为的评估。
记录你对工作帮助1的反馈意见。
在与员工进行绩效讨论过程中你认为重要的领导行为的反馈意见。如果某一行为包括如下特征，则可认为是关键行为：
克服重大障碍获得高绩效的行为。
显著的正面行为，或是能够产生杠杆作用的行为表现。
取得重大改进的行为。
你的反馈应该清楚的描述员工做了什么以及效果怎样，从而说明为什么被认为是关键行为。
就开发目标以及其他的绩效目标达成一致协议。
，
，
朗讯科技高绩效领导行为
汇总表
高绩效领导行为
发展需求
表现卓越
优势所在
全球发展意识
关注结果
关注顾客和竞争对手
工作环境开放、相互支持和多样化
速度
建立和领导团队
总计
按照以下三步的说明，完成该表：
第一步：对于每一个高绩效的领导行为，请查看适当的表格从而如实的反映员工相应的行为表现。
第二步：把每一竖栏中的分值相加，然后汇总记入最后一行。
第三步：把最后一行中的所有分值汇总，并根据工作帮助中的第五步的要求，对员工在整体绩效记录中进行定位。
工作帮助之二
如何将一个员工在绩效的系统记录中进行定位（表LT153A）
朗讯公司的评估流程为主管人员在对各位员工进行定位时提供了两种不同的方法（可以是具体的位置也可以是一个区域）。看下面两个例子：
ju具体
主管人员在完成了员工绩效评估表（LT153）右边的评估之后，应该参阅系统记录中的各个指标，这些指标可以指引主管人员如何把一位员工在业绩产出、工作结果，高绩效的领导行为和高绩效的发展目标上适当的定位。该定位还必须同该员工对组织所做的贡献相称。然后主管人员应当把这些定位汇总起来，在绩效的系统记录中进行定位。如下所示：
谨记：千万记住员工在系统绩效中的记录并不是员工绩效的一个标签。该系统记录只是记录员工绩效水平的一个看的见的表现员工绩效的工具和执行公司为绩效付酬的政策的工具而已。
工作帮助之三
如何进行有效的评估评议
准备——绩效评议是一个认可员工对组织业务所做贡献并且为未来发展作出规划的一次很好的机会。但是，准备阶段的工作不能强调太多。
准备阶段主管人员应考虑的几个问题
获得了什么样的工作成果？
该员工表现出了什么样的高绩效领导行为？
着眼于未来的成长与发展该员工应关注那些领域？
员工取得这些成果是那些因素综合作用的结果？
开战评估评议和辅导交谈
举办一个成功的反馈会议的关键是营造一种良好的会议氛围，下面的几点建议可以帮助主管人员和员工从绩效评估会议和辅导交谈中获得最大的收益。
安排会议：把会议安排在主管和员工都空闲的时候，以便会议进行过程中不受到干扰。
营造和谐友好的会议氛围：人人都需要放松。如果可能的话，主管人员最好离开办公桌，与会人员应相互尊重。
设计会议进程：主管人员应清楚的阐述会议的目的，会议大致要持续的时间，会议所要讨论的主题和日程。应该让员工有足够的时间来阅读对他的评价结果。
讨论员工的目标和关键的业务产出、工作结果：在讨论过程中，应基于年初所设立的绩效目标来讨论员工的业绩，该讨论应关注业务产出、工作结果，主要的贡献和目标是如何达成的（高绩效领导行为），同时还应确认出优势与劣势以及需要主管人员提供支持的地方。
小结：主管人员应高度重视并表扬员工所取得工作成果，并鼓励员工持续发展。
后续工作：主管人员和员工应安排时间制定来年的工作目标。
报酬与支付
概要
报偿部分是全球绩效管理平台的第四个部分也是最后一个部分。它把目标设置（责任与义务）、辅导与反馈（达成协议）、评估与薪酬联系起来。与全球绩效管理平台的其他组成部分比较而言，薪酬部分运用了更多的技巧和管理手段，而且它还受到地方法律和劳动协议的制约。这部分的主要思想与其说是提供如何根据员工的绩效水平支付薪酬还不如说是展示朗讯公司的薪酬支付理念并提供一些指导性的建议。同时，这部分也并没有替代朗讯公司范围内各业务部门、事业中心的薪酬执行政策和实际操作方法的意思。
理念
朗讯的愿景是持续产生高绩效赢得优秀的业绩从而促进公司股票市值的持续、稳定增长。我们的薪酬支付理念也反映出了为达成这一承诺所必须执行的薪资政策。朗讯公司不仅保持富有竞争力的薪酬水平而且坚持为那些取得高绩效或是朗讯公司高绩效领导行为的模范与榜样支付额外的津贴与报偿。在朗讯公司为业绩支付意味着员工为朗讯公司的业绩与成就所做的贡献是决定其薪酬水平的一个十分重要的因素。
朗讯公司提供富有市场竞争力的薪酬水平。就朗讯公司而言，市场竞争对手是指拥有高科技、高速成长的公司，如海湾网络公司、思科系统公司、通用电子公司、IBM公司、北方电讯公司、摩托罗拉公司、英特尔公司、德克萨斯仪器公司和施乐公司等等。每年，朗讯公司都要评估市场的薪酬水平以确保公司的报偿系统是富有竞争力的。
将绩效与薪酬有机结合起来
影响薪酬支付的因素有以下三种水平的绩效：
朗讯公司的业绩情况
部门的业绩情况（部门指的是业务部门、事业中心或贝尔实验室）
个体或团队的业绩水平
这些不同水平的业绩因素通过以下三种报偿组成要素影响薪酬水平：朗讯公司奖金，部门奖金和员工的基本薪水。
朗讯公司奖金
每一财务年度公司董事会都要为公司制定一个财务业绩目标。朗讯公司的绩效目标建立在以前年度的每股收益的增长情况之上。公司支付给员工的薪水总额取决于整个公司达成这一财务业绩指标的情况。奖金的支付比例在年初的时候就已经由董事会确定了。当然，绩效越好奖金也就越高。
提高朗讯公司的绩效水平达成财务指标==朗讯公司支付奖金
高绩效==高奖金
部门奖金
部门奖金取决于部门所取得的成就与营运收入情况。营运收入指的是税、利前的收入。各事业中心和贝尔实验室的绩效目标是建立在诸如成本、费用控制、质量和服务速度等财务和运营措施的综合考虑的基础之上。就象朗讯公司的奖金、费用比率在年初的时候就已经由董事会决定了一样，各个部门也应决定部门奖金是以个体奖金的形式发放还是以团队成员的形式发放。
提高部门绩效达成财务指标==部门奖金
高绩效==部门奖金更多
个体支付
薪酬与报偿主要通过如下两个方面与员工的业绩相联系：
基本薪水，包括每一年度的自然增长（薪水净增长）
部门为个人支付的奖金（主要基于员工为组织所做的贡献）
员工的基本薪水，是员工每年所获得的报偿的主要组成部分。它能反映出员工持续为公司所做贡献的价值到底有多大以及员工的工作在劳动力市场上价值几何。再者，部门为个人所支付的奖金的差异程度也反映出不同员工的绩效贡献程度的不同。高绩效员工自然应获得高奖金。
高绩效==高回报
朗讯科技公司的薪酬支付原则
下列所述的朗讯公司的薪酬支付原则适用于公司的各个部门：
嘉奖业绩突出的个人和团队
承认并支持由业绩差异产生的报酬差异
决不让偷懒者占便宜。绩效评估未能达到绩效目标者不能适用朗讯公司或是各个部门、事业中心的工资增长。
嘉奖业绩突出的个人和团队
持续为公司或部门作出卓越贡献的员工或团队应该受到额外的津贴，从而提高他们的基本薪水。为绩效付酬即意味着对那些持续为公司或部门作出重大贡献的员工或小组支付额外的、高额的奖金。
承认并支持由业绩差异产生的报酬差异
承认并支持由业绩差异产生的报酬差异是公司的重大的薪酬支付理念之一。主管人员在作出薪酬支付决策的时候不应该拘泥于细微的绩效差别，因为这样会影响整个团队的士气，而且也容易导致薪酬决策的主观臆断。主管人员应保证在整个的绩效记录中适当拉大高绩效者与低绩效者之间的薪酬差距。显著的绩效差异应该导致显著的报偿差异。
绩效表现差强人意
朗讯公司的薪酬支付理念也反映出决不为绩效表现不能符合要求者支付年度奖金。那些绩效水平一直不能达到预期水平或是不能表现出朗讯公司高绩效的领导行为特征的员工，就不能获得朗讯公司、各部门、各事业中心的各种奖金。
主管应当评估每位员工在整个绩效记录中位置，那些位于整个记录最下面的员工通常也就是绩效表现不尽人意的一些人，因此，他们也不应该受到各种形式的年度奖金。
由绩效确定报酬——基于绩效水平的报酬决策
（业务结果和朗讯科技高绩效领导行为）
最初的报酬决策应该是基于绩效水平（取得的成就和表现出来的领导行为），而不是预先设定的目标。实际绩效水平和预期目标的差距取决于绩效评估过程的结果。主管人员还应当考虑到员工个体或团队的绩效水平对组织业务、可用费用以及员工目前的薪酬水平来最后决定应该支付的薪酬。
绩效目标的达成情况
+
达成的绩效目标对组织业务的价
+
员工目前的薪酬水平
+
应当支付的各种费用
=
最后的基本薪水
各部门、事业中心、贝尔实验室等单位应保持适当的灵活性
各部门、事业中心、贝尔实验室等单位应根据各自的具体情况确定应予支付的各种费用。但是，朗讯公司要求应该为业绩卓著者支付高额的报酬，承认由业绩差距所导致的报酬差距，并拒绝为绩效不佳之士支付任何形式的奖金。
分配适当的费用
分配费用的一种有效方法是利用整个的绩效记录，因为绩效记录清晰的显示了每位员工在整个绩效中所处的具体位置而不是其所达成的业绩结果或所显示出的领导行为。
薪酬浮动的幅度取决于下列因素：
员工个体的绩效以及该绩效对组织绩效的价值
工资净增长的预算范围
员工目前在薪酬水平系列中所处的位置
薪酬浮动的方向取决于员工的整体绩效。例如：
绩效不达标者就不适用工资增长
绩效水平处于整个绩效记录的底层部分者只能得到较少的报酬或是不能获得增长
绩效表现卓著者应通过他们的薪水的提高和部门奖金的形式而获得较高的报酬
另外，每位员工的实际报偿增长水平还取决于该员工的绩效水平对整个部门或组织的影响程度、目前在薪酬系列中所处的水平以及工资的净增长情况。这些因素有利于各位主管制定出适合本部门的、富有竞争力的薪酬策略。
利用整个的绩效记录把绩效和薪酬有机结合起来的一个示例
下面提供了一种供主管人员参考的如何把绩效和薪酬支付有机结合起来的一种方法：
第一步：利用上述的例子（参见“薪酬浮动”段落），主管人员为那些为组织作出了突出贡献（如，120%）的员工决定其相应的薪酬区间（相对于参照值或中值），那些圆满地完成或是略微超出了目标（如，105%）的员工决定其薪酬区间。
第二步：确定每一个部门或组织中的处于中间值或可以充当参照值的人比例。
注：这一目标应该和整个的绩效记录保持一致，而且应当保证该目标在3至4年内能够达成。
第三步：给那些绩效最好的员工支付相应的相应的费用与津贴从而能够促使他们比其他一般员工更能达成这些目标。
下面的方案就说明了当一个员工的目前的绩效水平处于“x”的时候，而其薪酬水平却处于“y”的时候，绩效记录是如何被运用的.
方案一：在该方案中，员工目前的整体绩效处于较高的水平，而其薪酬却低于参照值或中值。
在这一方案中，主管应使得员工的薪酬与奖金离开中往上浮动。在接下来的几年中，还应该使薪酬与绩效之间保持适当的距离，但是应当注意让薪酬随着绩效不断增长。
方案2：在该方案中，员工的绩效水平处于很低的水平而其薪酬却远远高于中值/参考值。
主管人员应确保绩效记录中的“x”应该与员工绩效对组织或部门的贡献相吻合，薪酬支付中的“y”应该与中值/参照值保持合理。在该方案中，主管人员应提供较少甚至不能提供奖金，从而促使该员工的薪资下降到中值水平。在接下来的几年中，在绩效水平和实际薪酬支付之间还应当保持适当的距离，薪酬决策应促使薪酬和绩效水平尽量吻合。
表一
员工姓名-------------------------------------------------------------- 日期------------------------
绩效评估期间 从---------------------到------------------------ 页码------------------------
组织目标-------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
发展目标（技术性的/功能性的知识或技能，现在或将来要学习的高绩效领导行为）
结果和成就（包括，如，来自客户和其他主管的反馈信息，与现任主管和员工委员会讨论的意见）
表二
员工姓名-------------------------------------------------------------- 日期------------------------如
绩效评估期间 从---------------------到------------------------ 页码------------------------
组织目标-------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
绩效目标（获得成功的要求或目标以及措施应当“SMART”或“RUMBA”。
结果和成就（包括，如，来自客户和其他主管的反馈信息，与现任主管和员工委员会讨论的意见）
绩效目标包括业务结果，与朗讯科技高绩效领导行为相关的目标，辅导目标，以及给部门和事业中心做的贡献。
表三
全球绩效管理平台 朗讯公司员工评价表
员工姓名-------------部门/事业中心--------------岗位名称-------------- 日期-----------
绩效评估期间 从-----------------到-------------- （ ）年中 （ ）年终
业务目标和产出/结果
评估
高绩效领导行为表现
评估
开发目标和产出/结果
评估
员工意见-------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------
员工签名 现任主管签名
表四
全球绩效管理平台 朗讯公司员工评价表
员工姓名-------------部门/事业中心--------------岗位名称-------------- 日期-----------
绩效评估期间 从-----------------到-------------- （ ）年中 （ ）年终
员工签名 现任主管签名
注：将此表格在员工档案中保存六年。
表五
全球绩效管理平台 绩效改进计划
员工姓名-----------------身份证号-------------------日期------------------页码--------------------
职位-----------------------在职时间-------------------主管--------------------------------------------
第一部分：绩效改进的理由---------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------
绩效评估期间 从------------到-------------（近60天）
影响绩效的因素-----------------------------------------------------------------------------------------
改进目标
需要采取的行动/需要的资源
成功的措施
反馈和辅导安排
进程/状态/结果
员工签名 主管签名 日期
员工签名意味着他/她已经获得了就以上相关主题与主管进行讨论的机会，但是它并没有说明员工已经就此与主管达成了一致意见。
第二部分
日期 讨论结果 草签
第三部分 （决策点）
（ ）圆满执行 （ ）为圆满执行（降级，再分配工作或终止劳动协议）
表六
全球绩效管理平台 领导潜能评估矩阵
员工姓名-------------部门/事业中心--------------岗位名称-------------- 日期-----------
绩效评估期间 从-----------------到-------------- （ ）年中 （ ）年终
参考
参考
-朗讯领导力模型
-朗讯技术高绩效领导力行为
-朗讯主要经验
-朗讯主要经验/高绩效领导力行为距阵
朗讯领导力模型
朗讯技术能在高竞争、高科技、全球快速变化的环境中成功，是因为我们成为了行业的领导者，并且我们把发展领导能力作为我们未来发展的战略源泉。朗讯领导者是那些能表现高绩效行为的人。不管他们在组织里是什么职位，他们都能鼓舞和影响别人走向高绩效表现。朗讯对高绩效环境做了特征定义，并定义了所有员工向公司增长目标努力的领导力行为。所有员工在领导能力的发展是是我们全球绩效管理平台的重要元素之一。
作为朗讯共同的领导力语言，朗讯领导力模式是我们选拔、发展和使我们的领导者朝着我们业务发展方向前进的标准。它与朗讯战略是我们的业务的发展的主要驱动力。
行为
技能和经验
潜力和影响
高绩效领导力行为
（所有员工）
-全球业务增长意思
-结果导向
-客户服务意识和竞争意识
-要有一个开放、支持和多样化的工作场所
团队领导力行为
（团队组长和主管级以上的员工）
-建立和领导团队
技术和职能技能
-精湛的技术、市场和/或职能经验
持久的绩效表现
-行为和结果
-多样化和挑战性
主要经验
-支持员工
-益损管理
-新建立的业务和企业增长
-客户服务
-提高技术
-跨部门和组织的合作
-国际化合作
-领导组织变革
-外部合作伙伴
发展和适应的能力
-寻求反馈和改变行为做为结果
-从错误中快速学习并尽快摆脱困境
-从不同资源中学习
-有勇气承担风险
-具有洞察力：从新的角度观察事物
高绩效领导力行为
朗讯领导者是那些能表现高绩效行为的人。不管他们在组织里是什么职位，他们都能鼓舞和影响别人走向高绩效表现。
高绩效领导力行为
朗讯领导者是那些能表现高绩效行为的人。不管他们在组织里是什么职位，他们都能鼓舞和影响别人走向高绩效表现。
高绩效领导力行为
朗讯领导者是那些能表现高绩效行为的人。不管他们在组织里是什么职位，他们都能鼓舞和影响别人走向高绩效表现。
朗讯领导力模式主要经验
以下是朗讯技术公司发展领导能力的所需要的经验：
支持别人
不管是你直接或间接负责的员工，你都要有愿意领导、支持、教导他们的工作的经验。例如领导较大的团队时；提供一线监督管理工作；领导多职能、多专业、多地区或多工作层级的团队。
益损管理
要对领导、管理的业务、项目在它们业绩表现和成功方面有至始至终的责任方面的经验，包括对经营的益损情况负责。
对新成立的业务和企业成长负责
要有经验拓展现有业务、建立新的企业、或对现有的业务分割新的业务、或通过合并、收购、合资或其它方法增长新的业务。
客户服务意识
有经验对外部客户提供公司的产品和服务。
提高技术
有经验整合技术，并使技术转化为我们的利润产品和服务。包括直接参与技术市场化的各项活动、或领导和管理员工参与这项活动。
各职能或组织之间的合作
有经验发展、保持或使用公司内部各职能部门、各组织之间网络关系或各自的责任。
国际化工作
有经验建立全球化业务和跨文化意识，如到外国生活和工作或在一个职能部门有其它国家的员工参与一起工作。
领导组织变革
有经验领导、或支持组织环境里有特定目标的变革，包括重组或过程管理变革；质量变革；对新业务关系重组；或关闭、彻底改变有问题的业务组织。
外部伙伴关系
有经验建立、维持公司外部组织或个人重要合作或战略伙伴关系。例如业务战略伙伴、政府关系、工会关系、合同商关系、供应商关系、销售商关系、零售商关系、投资人关系、媒体关系、竞争对手关系、专业协会关系和社团组织。
主要经验和高绩效领导力行为矩阵图
主要经验
高绩效领导力行为
支持员工
益损管理
发展新建业务或企业
客户服务
提高技术
跨职能部门和组织的合作
国际化工作
领导组织变革
外部伙伴关系
全球增长意识
X
X
X
X
X
X
结果导向
X
X
X
X
X
客户服务和竞争意识
X
X
X
X
开放、支持和多样化的工作场所
X
X
X
X
速度
X
X
X
X
X
建立、领导团队
X
X
上述矩阵表说明高绩效领导力和主要经验的关系。在有X的格子说明主要经验的改进能提高高绩效领导力相关行为。
如果要发展和提高某一方面的领导力行为，就能从这张矩阵表上决定那些主要经验能提高那些领导力行为。如果一个人想要提高多种行为，就要看哪种主要经验最能提高行为。开始时最好关注在一种或两种主要经验上，这样有关的活动能你提高许多方面的行为。
领导力潜力评估
领导力潜力是能反映组织挑战性和战略情况的宽度、影响和范围的；也就是说高管理绩效表现。领导力潜力判断要考虑下列几因素：
前三年的高绩效持续表现
多样化和挑战表现成功经验（主要经验）
发展和适应能力
持续高绩效表现
为什么高绩效表现要考虑前三年的业务结果和领导力行为？因为我们鼓励通过有弹性的工作分配发展员工，使员工在新的和有挑战性的工作中学习。
是（ ）否（ ）
多样化和挑战表现成功经验
用下述问题评估你的主要经验
他/她有没有特别的经验（在朗讯公司内或外）？
有没有经验要求学到的东西应用在新的员工和情况上？
他/她有没有经验成功到达绩效目标？
他/她有没有经验得到知识和洞察力并在经验中使用？
（上述所有问题一定要用来检查）
（ ）支持员工：在至少两年里有没有直接或间接领导五个人的团队或更多的人。
（ ）益损管理：有没有至始至终直接管理一个业务的业绩表现，包括益损表。
（ ）新建立的业务和企业增长：有没有在新建立的业务或企业承担重要角色，或通过合并、兼并、合资、或成为其他业务的伙伴关系发展和扩大现有经营。
（ ）客户服务：至少在一年里有没有直接持续发展外部客户关系。
（ ）提高技术：在技术转化成新产品和服务时有没有起到重要角色。
（ ）各职能部门和组织间的合作：有没有跨部门和跨组织，或在多组团队合作中代表自己的部门或组织。
（ ）国际化工作：有没有在一个国家以上的地区生活和工作，或在自己居住地区以外的国家有持续的业务关系。
（ ）领导组织变革：有没有设计在组织文化、管理过程、或结构方面特定变革。
（ ）外部伙伴关系：在公司外部，有没有与团队或个人发展和维持合作和战略关系；如：业务伙伴关系、政府关系、工会关系、合同商关系、供应商关系、销售商关系、投资人关系、媒体关系、竞争对手关系、专业协会关系、或社团组织关系。
有没有成功的多样化和挑战经验？
是（ ）否（ ）
（没有要求主要经验在多少方面要回答“是”。你自己做出判断并考虑你的的工作职责或/和角色。如果你象要主要经验更具体的定义，可参看参考部分说明）。
发展和适应能力：愿意学习的能力并能从新的角度和不同的角度看待事物。
- 寻找反馈和变化行为做为结果
- 从错误中快速学习并恢复
- 从不同的资源寻找和学习
- 敢于承担风险
- 有洞察力：从新的角度观察事物
领导力潜力评估的应用
领导力潜力评估的结果和现在业绩表现评估一起使用能提供员工表现的发展计划信息。此外，你能判断谁是高业绩表现者，谁有领导力潜力并如何特别发展。为他们在领导力和战略能力的上发展并阔大他们业务前景。
责任/义务
释放朗讯
人的能量
评估
报偿
协议
目标设置/开发计划
朗讯科技
贝尔实验室
雇员姓名--------------------------------------------------------------
绩效评估时期 从----------------------到------------------------- 日期---------------
组织目标--------------------------------------------------------------- 页数---------------
---------------------------------------------------------------
绩效目标（描述成功的要求、期望和措施应该“SMART”或者“RUMBA”。注：每位主管起码应承担辅导（建立和领导团队）的责任�
结果和成就（包括，如：来自客户和其他主管人员的反馈意见，与现任主管和雇员民主评议会讨论的结果。）�
�
�
�
�
绩效目标包括业务结果，与朗讯高绩效领导行为相关的目标，辅导目标，如有可能，还应包括部门和事业中心的目标。
“SMART”——即具体（SPECIFIC），可测（MEASURABLE），可信（BELIEBABLE），可行（ACHIEVABLE），时间限制（TIMEBOUND）
“RUMBA”——即合理（REASONABLE），易懂（UNDERSTANDABLE），可测（MEASURABLE），可信（BELIEBABLE），可行（ACHIEVABLE）。
雇员签名： 现任主管签名：
签名即证实了雇员和主管在所有的目标上已达成了共识。
确认知识、技能和行为需求。
评估目前的技能和知识水平。
设置发展目标。
遵照执行。
目标设置/开发计划
日期----------------
雇员姓名------------------------------------------------------------ 页数----------------
绩效评估时期间 从---------------到---------------------------
组织目标-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
发展目标（技术性的/功能性的）知识和技能：为现在和将来的工作分配学习能产生高绩效的行为。�
结果和成就（包括，比如：来自客户和主管的反馈，与现任主管和员工委员会讨论的结果）�
�
�
�
�
雇员签名 主管签名
领导力系统潜能评估矩阵
辅导/开发�
辅导/开发
领导者可能的候选人员�
辅导/开发
领导者可能的候选人员�
�
辅导/开发/绩效改进流程�
辅导/开发�
辅导/开发
领导者可能的候选人员�
�
绩效改进
流程�
辅导/开发/绩效改进流程�
辅导/开发�
�
行为模范
高绩效领导行为
有效
需要开发
高
中
低
业绩水平/工作结果
辅导/开发
领导者可能的
候选人员
高绩效领导行为
辅导/开发
所有的员工
辅导/开发/绩效
改进流程
业绩水平/工作结果
四个或更多的高绩效领导行为方面的优势，没有发展需求
未被相同数量的优势之处所抵消的两个或更多的高绩效领导行为的发展需求
全球发展意识
我们永不停息的追求朗讯的高速发展。我们基于全球的市场机会设置极富挑战性的目标。我们非常关注那些能够产生高绩效的员工。
发展需求
表现卓越
优势所在
极力维护现有成就，死守以往的成功经验
只愿意承担没有风险的工作机会，工作缺乏创新
设置目标只关注我们已经处于什么地方，而不知道我们将走向何方
思想保守，固执己见。面对变革也拒绝修订计划。
坚信“现在还没坏，不要去动它”
变革的追随者。只有当一项变革完全成熟起来或是在客户强烈要求时才予以采纳。
基于事业发展的需要识别各种机会，即我们将走向何方，而不是我们现在处于什么地方
在持续变革、不确定和现象环生的市场环境中寻找机会
随时准备承担风险，把处理风险当成学习的机会
适时调整计划以适应不可预期的机会和资源的到来
支持和鼓励思维创新，把未来的风险化解在现在
持续学习。不断的学习新的知识并从失败中吸取教训。
洞悉现在和即将发生的全球市场和技术变革趋势。
讨论的问题
该员工能够独立承担一些
工作项目吗？
他是如何从失败的冒险中
吸取经验教训的？
他什么时候在变革和不确定中发现了发展的机会？
该员工的绩效目标是如何支撑组织业务的发展的？
竞争对手是否从他所认为的充满风险的事情中获得了丰厚的利润？
关注结果
我们关注结果，并致力于为全球的顾客和股东创造价值。我们坚决摒弃不能创造价值的任何活动。
表现卓越
优势所在
发展需求
简化或停止那些耗时、费力而不产生客户价值的活动
对成功的业务所做的贡献不止是基于完成既定的绩效目标或只在其工作领域内做事
在解决问题或面对各种机会时富有创造性的思维
在最困难的环境之下也能持续的超越自我，实现承诺，达到预期的绩效目标
敢于直面各种障碍和困难
不管后果如何勇于承担责任
在开展一项十分困难或非例行性的工作时，一定要获得许可和同意
遇到问题看成是团队中其他成员的事
所设定的目标不能达到客户和业务伙伴的要求
只有在没法推脱的情况下，才能勉强达到预期的绩效目标
借口目标没有达成是因为工作太艰苦，工作时间太长
当没有达成工作结果时，喜欢责备他人
讨论的问题
该员工有何突破性的工作成果吗？
当没有预计到的障碍出现时，该员工能在多大程度上调整自己的目标？
在本人的责任范围之外，该员工能在多大程度上创造性的解决问题？
为了降低成本、提高效率和提高顾客满意度，该员工停止了那些活动？
为达到预期的绩效目标该员工应克服那些困难？
在逼近目标和提高顾客的满意度收阻时如何？
高度关注顾客和竞争对手
外部竞争的压力迫使我们不断前进，迫使我们高度关注今天全球的顾客和市场的需求，同时也关注明天的全球的市场和顾客的需求。我们深深知道我们所提供给顾客的产品和服务与竞争对手所提供的产品与服务相比孰优孰劣。我们竭诚为我们的客户提供各种需求，并力争在各种条件下提供比竞争对手更满意的产品与服务。
“
优势所在
表现卓越
发展需求
对待顾客满意的责任感仅限于明确界定的责任范围之内，如一发生问题就告诉顾客“这事我管不了”
目标的设置是基于方便与否。价值的标准是内部标准。
能够达到顾客的要求，但是远远落后于竞争对手的服务水平
知识和专业技能仅仅局限于朗讯公司的产品和企业内部流程
行为方式体现出一种静止的世界观的假设，认为昨天有用的东西明天还将有用
可以信赖能够向客户提供高质量、及时的服务
目标设置既考虑客户的需求同时也考虑了我们最强大的竞争对手的能力
能够清楚的解释他为顾客所创造的价值
洞悉目前和将来的竞争态势，并且能够从各自的角度评估自己的绩效和产出成果
能够预期并且设法满足客户未来的需求
回到公司办公室后，仍能代表顾客的利益，替顾客着想
讨论的问题
该员工是采取何种方式去预测顾客的需求变化的？
该员工采取何种方式来利用同业的信息，如竞争类比法，来降低运营成本、提高生产效率和顾客的满意度？
评估他的绩效和成本的标准是什么？
该员工在代表顾客利益出现“孤立无援”的时候通常是怎么处理的？
竞争对手发动攻击时该员工采取什么富有创造性的应对行动？
该员工究竟采取了什么样的行动以了解客户的业务情况而不是顺便知道一丁半点？
对顾客的关注是如何体现在日常的、例行性的工作中的？
工作环境开放、相互支持和多样性
我们确认人能够在开放、相互支持和多样化的工作氛围中健康成长。我们在所有部门中鼓励创建多样化的工作氛围，鼓励员工自由的表达自己思想以便作出正确的决策。一旦决策制定，我们鼓励相互支持从而达成我们的共同目标。
表现卓越
优势所在
发展需求
帮助同事获得成功
在工作中鼓励鼓励人才结构和观点意见的多样化
认可他人的工作成果并提供建设性的反馈意见
管理不同的意见并最终使客户收益并与之建立起稳固的关系
尊重所有的、不同层次的人员的不同意见
鼓励发言。不要因为困难或尴尬的问题放弃讨论的机会
把精力都放在朗讯公司内部各部门之间的消耗上而不是与竞争对手去比拼
没有承担起建立和促进工作环境多样化的责任
关注个人目标和团对的运作成本
把不同的意见当作工作的障碍或是个人之间的相互攻击
在公众场合申斥他人或使人难看
因为个人的恩怨和偏见影响了团对的效率
讨论的问题
对待不好的消息和意见该员工反映如何？对信息流和意识流将造成什么样的影响？
他是如何管理组织中的不同的意见的？
在项目失败时，他是如何处理同事之间的关系的？
他善于发现和利用来自其他组织和部门的成功经验吗？
该员工对他的同事的成功作出了什么贡献？
该员工花费了多少精力、采取了什么措施使员工多样化，提升客户的价值并提高运营效率？
当别人不认可或出现一些激烈的言辞的时候，他作何反映？
为了更好地为顾客创造价值，该员工在什么时候与朗讯公司其他的部门建立合作关系？
利用了速度
我们做任何事情都有一种紧迫感。我们深知速度和响应能力是竞争的优势所在。我们尽量缩减每道工序的间歇时间，为顾客创造一流的价值，赢得一流的市场。
表现卓越
优势所在
发展需求
速度方面的任何改进只能对顾客满意或降低成本产生很小的影响。
投入了大量的时间和精力只能获得很少的产出
过于追求一致意见而错失了许多良机
除非经人提醒，否则还将在许多无谓的项目上投入大量的时间和精力
由于没有授权错失了作出正确决策的时机
机会早已溜走了而还在执着于作分析、作决策
持续改善工作流程使速度成为明显的竞争优势
关注速度，提升客户的价值和降低成本
以最低的成本、最快的速度改善流程
迅速把握出现的机会
在提供了适当的指导和培训之后，授权他人作出决策
消除不必要的检查和审批工作
该员工曾经改善流程以提升竞争优势吗？
该员工在整合计划和方案的过程中是否机会被竞争对手抓走了？
该员工是否倾向于研究“到底该如何办？”而错失了许多机会？
速度的提高是否是以资源耗费和成本增加为代价？
他在预测机会和快速反映的时候，在多大程度上利用了自己以往的经验？
他知道什么时候“80%正确比“100%正确”更好吗？
他能够及时地修正自己的计划以适应机会变化吗？
他知道什么时候应当削减成本吗？
当别人都依赖他的时候，他能尽快的作出决策吗？
当别人都在等着他的时候，他能尽快作出回复和决策吗？
建立和领导团队
我们创造致力于创造和维持高绩效的氛围，在这样的工作环境中，能够体现公司的价值观。我们为员工创造持续学习的机会，并授权给他们促进他们的成功。
表现卓越
优势所在
发展需求
分享共同愿景，目标和高绩效的期望
让团队的所有成员有充分表现自己能力的机会
处理关系或业务交易的行为标准确定以后，价值观能得到认可和执行
提供及时的辅导、报偿和绩效反馈
领导变革
通过促使团对成员的知识多元化和思想多元化，建立团队的优势和灵活性。
对人力投资的重视不够，人员的潜能没有得到开发和利用
领导工作是建立在短期的、任务的基础之上的
让人们觉得不敢说出坏消息或是 表达相反的意见
不能有效的处理长期存在的绩效问题
宣布变革
既不倡导模范的价值观，又不提倡模范的行为方式
不注意人员结构的多样化，如自己周围的人知识结构相似，工作背景雷同
讨论的问题
他是如何鼓励团队成员承担各自的责任的？
他采取什么措施来扩大团队成员的知识面？
他是如何处理长期存在的绩效问题的？
他怎样使得员工获得高绩效的？
能否清楚地向团队成员阐述共同愿景和工作目标？
他为每位员工提供了什么具体的机会以便表现自己的能力？
他采取什么方式团队中树立价值观和行为模式？
他如何使团队成员适应明天的变革？
X
具体
大致的区域
由各业务部门、事业中心确定
业绩产出、工作结果
由各业务部门、事业中心确定
所表现出的高绩效行为特征
由各业务部门、事业中心确定
发展需求（可选项）
由以上的两或三项内容的汇总
系统的绩效记录
X
整个的绩效记录
中值/参考值
y
z
薪酬记录
X
整个的绩效记录
参考值/中值
y
z
薪酬记录
主管人员主要根据内外部客户的反馈意见、自己以及其他了解该员工的主观的反馈意见填写。
但
经常超出预定目标
开创性的提供真正卓越的产品与服务
被认为是业务模范
业务产出/结果（与预设目标对比）
经常达不到协议达成的绩效目标
能够完成一些任务但位能实现核心目标
需要经常的跟踪、辅导和帮助
被认为是行为模范
体现朗讯高绩效的领导行 为
行为不能体现企业的价值观
表现出一种“无所谓”或“事不关己”的态度
通过相互监督和外部反馈经常评估自己的优势和发展需求
寻求专家/模范的职业化的帮助
面对挫折，能够审视是否是自己的错误或缺陷
发展目标（可选项）
未能认识和学习别人所提示的发展需求
很少意识到自己缺乏知识和技能
有效提高自己已经拥有的长项，但忽略了自己的短处
整个的绩效记录
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朗讯科技高绩效领导行为
行为模范
有效
需要改进
高
中
低
业务产出/结果
行为举例
鼓励和影响他人、朗讯领导者。。。
-设立目标使我们成为“最好”
-知道谁是我们的竞争者并打败他
-是每一个行动、每一天都对朗讯增
长有贡献
-鼓励他人创新
-承担风险。。。并不断学习
高绩效表现的特征和行为
-全球增长意识
我们要推动朗讯利润增长。我们要以全球市场机会为基础设立挑战性目标并在执行中有突破性绩效表现。
-结果导向
我们在全球要以向客户和股东承诺作为绩效结果。我要消灭与这些结果无关的活动
行为举例
鼓励和影响他人、朗讯领导者。。。
-自己知道比竞争者更好
-不管自己的责任是什么，把自己的工作与客户需求联系在一起
-向客户说明他们创造的价值
-向客户提供他们需要的最高价值
-听取客户对我们的业绩表现的意见和反馈。
高绩效表现特征和行为
-客户服务意识和竞争意识
我们的工作是为了满足今天和未来全球客户和市场的需要。我们理解同其它公司比较，我们提供给客户的是价值。我们追求满足客户需要并超出客户的需要
高绩效表现特征和行为
-客户服务意识和竞争意识
我们的工作是为了满足今天和未来全球客户和市场的需要。我们理解同其它公司比较，我们提供给客户的是价值。我们追求满足客户需要并超出客户的需要
高绩效表现特征和行为
-员工之间要相互尊重
-避免偏见的行为发生
-要有自己的观点，但要愿意倾听别人的意见
-不管观点的来源，只要观点能帮助我们解决问题。
-愿意给予和接受正面和建议性的反馈
-在组织中和各职能部门要建立伙伴，一起向客户提供有价值的服务
-努力减少决策时间
-相信员工的能力和承诺，消除不必要的检查工作
-创造性思维和工作方式，寻找完成工作的新方法
-淘汰没有效率的工作方法
高绩效表现特征和行为
-要有一个开放、支持和多样化的工作场所
我们希望员工能有一个开放、支持的工作环境。我们鼓励多样化，鼓励表达不同的观点。我们要相互交流观点使我们作出最佳的决策。一但决策作出，我们要支持其他人完成我们共同的目标。
速度
我们在做所有的事情时，我们都是要求速度。速度和反应是竞争的优势。我们要对每一个过程：生产和客户、在每个市场和地域都要控制我们的时间。我们
的决策决定我们的行为。
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