磨练意志 激发潜能 完善自我 熔炼团队
教练式领导
讲师：李培山
磨练意志 激发潜能 完善自我 熔炼团队
学习内容
• 一、什么是领导
• 二、为什么要做教练式领导
• 三、教练式领导的实质
• 四、教练式领导工作方法
• 五、80、90后管理
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领导的定义
领导能够激励，并带领
他人一起去实现大家共
同的目标。领导鼓舞士
气，领导指引大家展望
未来。
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整合资源以达成组织目标的活动
内
部
控
制
经
营
领导
管
理
内部激励外
部调适
外
部
适
应
Lead：领导活动leadership领导者：领导活动的实施者
什么是领导
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领导力
• 领导力：个体或群体在领导过程中发挥的
领导作用。
• 领导力的实质是获得下属追随的能力。
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领导作用的机制
• 人们之所以愿意追随、服从领导者，是为
了减少风险和趋利避害的需要，由于风险
意味着未来损失的不确定性，因此，领导
作用的实质或者是基于理性的风险规避机
制，或者是基于信任和愿景的目标激励机
制。
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信任和愿景
• 基于职位的领导作用简单、直接、马上生
效但不能体现被领导者的愿望，是较低层
次的领导；基于信任和愿景的领导作用能
够更有力的激发追随者的内驱力，是更高
层次的领导。
• 命令是最低层次的领导形式，宗教信仰是
最高层次的领导形式。
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领导特质
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贡献第一
1、工作结果
2、培养人才（明天所需的人才）
3、树立新的价值观和对这些价值观再确认
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知人善用
1、用人所长
2、容人所短
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时间管理
• 1、观察时间，记录时效
• 2、消除时间浪费的行为
• 3、自由时间进行统一管理
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要事第一
• 1、优先的事优先做
• 2、一次做好一件事
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行为特征
• 真诚
• 有前瞻性
• 有能力（兔子的故事）
• 有激情
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不同的领导方式
• 命令式领导的方式是照我说的做
• 榜样式领导是像我这样做
• 愿景式领导是跟我一起做
• 关系式领导说你们商量着做
• 民主式领导则问你想怎样做
• 教练式领导最特别，有你有我，是——我
教你做
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为什么要做教练式领导
职场感悟：
下属感谢和怀念上司不是给了他多少工资，而是
在于你教会了他什么。
提升部属能力，达成绩效
完善部属人格，造就人才
教学相长，提升领导水平
提升团队凝聚力和自身影响力
• 美国《公共人事管理》对企业只采用培训与采用
培训加教练的效果调查比较表明，培训能增加
% 的生产力，而培训加教练可以提高88%的
生产力。
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历史上的教练式领导
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教练的职业特征
教
练
比赛
运动精神
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教
• 教练式领导首先要“教”。你要教别人,首
先自己要会。 ----内行
• 英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫说:"一个教
练应该曾经是个好选手,因此他了解竞赛的
规则以及选手在练习及比赛时可能面临的
问题。"
• 不仅要教怎么做,还要教为什么。
• 他从来不对球员说:"这就是我的方式,你就照
着做";而是说:"我们要这样做,原因是……"
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练
• 要严格训练下属。下属遇上一个教练式领
导,当时不见得会认为是幸事。
• 在工作中有些技能,只有通过重复、训练、
习惯、纪律才能掌握,而通常你不会去做。
• 技能技巧是练出来的。
• 把简单的招式练到极致就成了绝招。
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比赛
• 首先考验团队建设。团队建设就是用人之
长,发挥每个队员的长处;让队员互相配合,做
到一加一大于二;最重要的是,要打造凝聚力,
让团队为了共同的目标,发挥集体的威力。
• 比赛还考验决策和失败。
• 引导员工自己和自己比赛。
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运动精神
• 运动的目的不是赢,而是更快、更高、更强,
挑战极限,发挥潜能。
• 运动精神追求卓越。
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基本教练模式
教练对话
教练没有答案；
教练通过问话来使对方清晰；
教练内心有问话的框架；
教练凭直觉给予回馈。
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教练的四项基本能力
聆听的能力
发问的能力
区分的能力
回应的能力
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聆听的能力
出发点(动机)
假设(信念)
情绪
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聆听什么
事实：是已经发生的，不可改变的
情绪：代表开心、兴奋、忧郁、不安、
紧张、无奈……
信念：关于这个人相信什么样的观念，
抱有什么样的观念
矛盾：他在讲他要的目标和目前情况的
差异；
障碍：没做到目标的障碍是什么，在哪
里……
迁善：是他选择一个更好的通道达至目
标……
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聆听时常出现的不良习惯
一边听一边批判否定
一边听一边演绎,实际是听自己的
选择性地听自己喜欢听的
只是外表装听
半途中断聆听，急于表达己见
心存戒备，带个人判断
寻找对方的弱点
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发问的能力
更有方向更有效聆听
帮助教练进行有效区分
反馈区分的一种形式
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发问的目的
• 了解情况
• 厘清思想
• 激发可能性
• 启发创意
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发问的方向
• 资料/事实
• 心态/信念
• 启发性/可能性
• 挑战 / 激励
• 计划/成果
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资料/事实性问题
• 目的是掌握对方的一些资料和了解对方的
实况.
• 当时的时间、日期、人物、地点，甚至环
境、工作状况等都可能是一些关键因素。
• 在公司你服务多久了？
• 你上个月的收入是多少？
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心态/信念的问题
• 用作了解对方的固有信念、价值观、行为
模式、性格等等的问题。
• 例子：
你认为他这样做是什么意思？
你不愿意主动与他沟通的原因？
你为什么不想转到客户部？
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启发性/可能性问题
• 是一种开拓思路、促进新发现的发问
方式，目的是以期从对方的答案中寻
找新的可能性
• 例子
如果你是老板，你会如何处理类似的问题？
除了这些方法（原因），还有什么可能性？
对于这个问题，你还有什么新的提议吗？
在你以往的工作中，还有什么不同的做法吗？
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挑战/激励性问题
• 这类问题一般是对一些目前尚未发生的事
情或未知的结果挑战或激励作出行动的效
果
• 例子（挑战）
假如他还是不愿意跟你沟通，你会这样做吗？
既然你的目标达到80%，你可以更快完成你的计划吗
• 例子（激励）
如果这次合作成功，有什么好处？
如果这件事一定会成功，你需要怎么做？
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计划/成果性的问题
• 在发问过程中最后一步，目的是确认
对方的承诺及他是否有清晰的计划创
造成果
• 例子(记录并确认）
你决定怎样做？
你会在什么时候做到？
你会做到多少？
你想要的成果出现在何处？
你需要做什么才可以达到目标？
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发问的出发点
启发性
保持中立的态度
愿意探索新事物
更多不同的观点
有可能性的
存在共赢的关系
引发创造
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发问常见的问题
• 想告诉别人你的想法,但包装成问题（咨之
以计以观其谋）
• 心里已经有答案,却想让对方回答你的答
案
• 对别人会回答什么并不关心
• 参与的好处：共识、配合、消除异议
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发问是温柔的一个指标
• 镇定
• 冷静
• 受控制
• 发问
• 乐助
• 有礼
• 感恩
• 仁慈
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区分的能力
• 区分的目的
1、厘清事实与个人演绎
2、让对方洞悉自己心态、信念和处事模式
3、让对方看到可能性
• 区分的方法
1、专注的聆听
2、有方向的发问
3、厘清差异
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事实vs.演绎vs.真相
目标vs.成果vs.渴望vs.障碍
区分的方向
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区分的例子
• 甲部门主管：“乙部门的主管找到一
个各方面素质都高的员工，而丙部门
的员工，培训比我们部门多，我们当
然做得不好！”
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区分的例子
事实/演绎/真相
• 事实：做不好
• 演绎：条件不够
• 真相：[我们还不知道，要当面求证]
条件不够是不是等于一定做得不好？
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区分的例子
渴望/障碍
• 渴望：自己是想做好的
• 障碍：有乙部门和丙的条件才行
你为自己做好设置了很多条件
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区分的例子
目标/成果
• 目标：将自己部门做好
• 成果：想不被指责、不承担
我们大家都接受您的解释了，你是否
就可以完成目标,这就是你的目标吗？
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回应的能力
• 回应的目的
1、反映被教练者言行不一致之处
2、让被教练者清晰目标与成果的差距
• 回应的重点
1、有事实根据
2、突出重点
3、指出对方在心态与行为上出现的差异
4、嘉许对方的成果
5、给予建设性的回应而不是批判
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对方拒绝接受回应的理由
• 我本人不是这样的。
• 此时不是适合作回应的时候。
• 接纳赞美，拒绝面对弱点
• 你是故意为难我的。
• 我以前是这样，现在已改变了。
• 没有人了解我，他们都误解我了。
• 别人忌妒我的成就。
• 你搞错人了，那不是我。
• 你不理解问题所在。
• 完全正确，但我不在乎。
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教练配合回应的作用
• 获得更多客观的回应
• 教练的方向更集中和更清晰
• 激发对方的潜能
• 帮助客户认清现况
• 突出重点——不在小事上吹毛求疵
• 定出具体改善行动计划
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80、90后管理
• 特点：
自我：主张自我的权利，缺乏感恩之心
• 张扬：喜欢表现自我的机会
• 贪玩：不喜欢日复一日的工作，喜欢变化
• 面对压力：抗挫折能力弱
• 实质：教育缺失，缺乏关爱，培训不够
• 自杀案例和人不劳动，天诛地灭
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中国人的心智模式
• 反应太快
• 表达清楚
• 客观事实
• 自我保护
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管理方法
• 约法三章：
• 约法在先，实现公司主动
• 员工培训：法律法规，规章制度教育
• 考核经录：让员工得100分，并承诺在行动中兑现。
• 违规记录及时
• 不仅可以防范员工再犯，还可以极大地规避“劳
动仲裁风险”。
• 做好违规“员工的思想工作”
• 善待每一个离开的员工：提升凝聚力
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解决问题
• 问题就是现状和基准（目标）之间的差距！是客
观存在的某种事物。
• 好的问题：那些蕴含着好的答案的问题。
• 解决问题的高手：是能够定义好问题的人。
• 问题的归属：问题都是有所有权的。
• 问题的解决：问题所有者愿意解决。
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情感沟通
• 诚则无敌
• 感恩员工
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传统式
“告诉” 与指教
通过做决策来控制他人
惩罚作为让人服从的有效方式
指出错误；
要解决问题和做决定
分配责任
设定要遵从的程序和步骤
教练式
询问，提要求和倾听
帮助他人做决定
鼓励忠诚，激发创造力
鼓励学习
帮助他人解决问题和做决定
塑造责任感
建立前景引导
教练式领导
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领导的不同
• 平庸的领导——得过且过，要让开；
• 普通的领导——因循守旧，要下来；
• 优秀的领导——不断进步，要鼓励；
• 卓越的领导——创新建业绩，要重用
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