一、会计工作流程：
建账
做凭证
记明细帐
科目汇总表
记总帐
出报表、分析
报税
1、建账说简单也不简单，简单在只要把该用的东西准备全，软件或账簿、空白凭证、各种
规范格式表单买好，根据行业、会计制度或准则、企业核算要求确定会计科目就可以了，但
企业核算要求是什么怎么知道呢，这就要有一点经验了，咱都以工业企业为例来说，按照小
企业会计制度（未入行或初入行的一定要把会计科目及使用说明多看几遍，理解透，深深的
记到脑子里，这样在工作中就会少很多麻烦，不至于别人向你要数据时迟迟拿不出来），把
主要会计科目滤一遍，分手工帐和电脑帐
1）手工帐
银行存款按不同的银行帐户设明细科目，如 ：基本户、 工行 xxx
应收帐款按客户设明细科目 如：xxx（客户简称），如客户很多，可以先分大类设二级
明细，再按客户设三级明细
预付账款按供应商设明细科目
其他应收款 各单位情况不一样一般下设
备用金 按人员名字设下一级明细科目
保证金 按收保证金的单位设下一级明细科目
个人借款 按借款人名字设下一级明细科目
原材料 可以按大类设二级明细科目，也可以不设，看材料的种类数量和库存控制的需
要
其他存货科目同理
固定资产同理，一定要记好固定资产登记簿
折旧科目跟着固定资产来
其他资产类科目用的比较少，一般不需要设二级明细，有业务需要处理时直接翻看明
细帐基本很容易找到以前的处理情况
应付帐款参照预付帐款
预收帐款参照应收帐款
其他应付款与一般按大类设二级明细，如：社保、公积金等，再按人名或单位设三级
明细
其他负债类科目一般不需设二级明细，但也会有特殊情况，视单位情况定
所有者权益类科目一般不需设更下一级明细
成本类科目按产品或车间设下一级明细
主营业务收入可以按产品、区域、内外贸类设二级明细
主营业务成本跟着主营业务收入
营业费用、管理费用按照费用分类设二级明细，这个分类要按照 企业考核的要求分，
没有考核的可以分得比较粗，这两个科目是别人比较关心的，可能一会要按照这个标准给数
据、一会又要按照那个标准给数据，会计就一笔一笔的找、加，很累，如果明细科目分的好，
会减少不少工作量
财务费用基本就利息、手续费两个明细科目，如果有资本化利息，最好再分明细科目
其他损益类科目基本不需要设明细科目，除非相关业务比较复杂
科目表确定下来之后，在明细帐上把最下一级明细科目按顺序填到明细帐的科目名称
栏，最少每个明细科目一张帐页，在填科目名称的账页上贴上写有该科目名称的口取纸，所
有口取纸要错开，便于查看，同样在总帐上按总帐科目在账页上填好总帐科目名称，贴口取
纸，其他账簿同理
电脑帐
其实无论手工帐还是电脑帐，科目设置的原理是一样的，只不过软件有一些更方便的
功能，如辅助核算、项目核算、固定资产管理、工资核算等，下面只说和手工帐有区别的科
目，不够全面，因为有很多软件我没有深入接触过
应收帐款科目 如果客户名称是二级明细，直接把应收帐款科目设成按客户辅助核算
（项目核算），如果客户名称是三级明细，则把二级明细科目设成按客户辅助核算（项目核
算），
预收帐款同样
应付帐款按应收帐款的方法做按供应商辅助核算（项目核算），预付帐款同样
其他应收款、其他应付款同样方法按人名、单位名称等设辅助核算（项目核算）
固定资产、 累计折旧 如果有固定资产管理模块的话，就不需要设明细科目了，如果
没有，就按照手工帐的思路做
损益类科目用软件就有很大的优势，明细科目设置基本按照手工帐的要求来设，但可
以按职员、部门、客户、区域等设单个或组合设置辅助核算（项目核算），这样便于拿出针
对职员、部门、客户、区域等的各种分析、考核数据，直接查询数据就可以了
其实无论新建账还是接老账，不管是一般会计还是负责人，有一个重要的前提，就是
要充分了解单位的生产、经营、管理的流程、特点和要求，不了解这些，建账只是闭门造车，
很多会计根本不去了解这些，或是被动的了解，等帐做了一段时间，通过别人的反映或质疑
才知道核算不符合单位实际再来调整就有点晚了，别人对你的映象不好了，有的年度内调整
不过来了，所以进一个单位以后，一定要先主动了解单位做什么业务，怎么做的，有哪些部
门、人员，各做什么工作，单位有哪些成文不成文的规定，走走看看，和各部门聊聊，当然
不能搞的像领导视察，哈哈，不要只听领导说，不要只埋头做自己的事情，那样是做不好滴
建账其实也不能一下弄得很完美，那是不可能的，比如说费用的明细科目随着对企业
的了解可能还会增加，但二级、三级明细科目、辅助核算（项目核算）等这种大的结构要完
整，以后才好调整
好，下面开始做帐了，第一步是做凭证，做凭证就要有原始凭证，原始凭证有哪些呢
报销单、借款单（暂支单）、材料入库单、采购发票、产成品入库单、销售出库单、银行收
款回单、支票存根、付款回单，生产领用单、收付款收据、工资单、相关合同、发票记账联
等等等等，很多，前面是一些基本的，各单位基本都有，有些单位叫法也不一样，单位规模
不同，单据的种类也不同，新人可以到会计用品店去看看，百度、google 找些图片看看
会计凭证都是根据原始凭证做的(废话），视单位规模、流程规范全面程度不同、内部
控制好坏等因素，可以说原始凭证到处都是陷阱，出纳也好、会计也好、财务负责人也好，
拿到原始凭证时首先是仔细看清楚：发票是不是真的、版本有没有过期、单据要素是不是填
写清楚规范、审核审批过程是不是符合规定、数据是不是正确、符不符合预算控制、合同条
款、盖章没有等等，会计是一个细心活，所以女的比较多，这些以后结合具体的业务处理说
再说说会计凭证，一般企业用通用的记账凭证就可以了，有些大单位用收付转凭证，便
于记账、查找、管理，这里就以记账凭证来说
下面就以实际的经济业务来做，首先假设一下公司的状况，给个组织结构图
假设销售部某业务员要出差借款
借 1000 元，本人填好各项目后，销售部经理签字同意，财务总监签字同意，到总经理
签字批准，才拿到出纳处领款，这个审批过程一个都不能少，而且每个签字的含义是不一样
的，本部门经理是同意其出差（有的单位还要有另外的出差申请单，批准后才可以借款），
财务总监要看这个业务员以前有没有借款没报销或归还，欠款标准不同的单位有不同的规定，
当然有些小企业没有规定，但财务要把好这个关，这一关过不去就借不了款了，如果过去了，
最终总经理批准，出纳把现金给他，还要其在经办人处签收，如果流程不完整，出纳就不能
给钱，否则就扯皮了，或者出纳盖滚蛋了，这个签字流程不同的单位会有不同，有的可能要
好多人签字，会计、出纳对这些规定要烂熟
有点要注意，与财务有关的所有单据要用签字笔或钢笔填写、签字，不能用圆珠笔或
铅笔，包括做凭证、记账，还有些单据是复写的，会计一定要看<基础工作规范〉和<电算
化工作规范〉，有很多人不看，其实很多问题包括怎样写凭证、记账、会计工作流程、交接
等等规范上都清清楚楚。
付款后盖上“现金付讫”章，交会计做凭证，会计做凭证前一般还要对借款单审核一下，
以防疏漏，出纳记好流水帐或及时记现金日记帐，凭证交会计保管。
出纳每天要对现金进行盘点，与现金日记帐核对，初入行的最好一有时间就对对账，及
时发现问题，凭证传递的过程要商量好，甚至做好交接记录，出纳长款短款一般都是凭证没
保管好，长款了你不能放进腰包，否则要你再吐出来的时候就难看了，短款有时候别人是不
会承认的，出纳只有自己吃亏，所以出纳一定要细心，及时盘点、对账，这方面不能偷懒。
这个业务的记账凭证是
借 1000 元，本人填好各项目后，销售部经理签字同意，财务总监签字同意，到总经理
签字批准，才拿到出纳处领款，这个审批过程一个都不能少，而且每个签字的含义是不一样
的，本部门经理是同意其出差（有的单位还要有另外的出差申请单，批准后才可以借款），
财务总监要看这个业务员以前有没有借款没报销或归还，欠款标准不同的单位有不同的规定，
当然有些小企业没有规定，但财务要把好这个关，这一关过不去就借不了款了，如果过去了，
最终总经理批准，出纳把现金给他，还要其在经办人处签收，如果流程不完整，出纳就不能
给钱，否则就扯皮了，或者出纳盖滚蛋了，这个签字流程不同的单位会有不同，有的可能要
好多人签字，会计、出纳对这些规定要烂熟
有点要注意，与财务有关的所有单据要用签字笔或钢笔填写、签字，不能用圆珠笔或
铅笔，包括做凭证、记账，还有些单据是复写的，会计一定要看<基础工作规范〉和<电算
化工作规范〉，有很多人不看，其实很多问题包括怎样写凭证、记账、会计工作流程、交接
等等规范上都清清楚楚。
付款后盖上“现金付讫”章，交会计做凭证，会计做凭证前一般还要对借款单审核一下，
以防疏漏，出纳记好流水帐或及时记现金日记帐，凭证交会计保管。
出纳每天要对现金进行盘点，与现金日记帐核对，初入行的最好一有时间就对对账，及
时发现问题，凭证传递的过程要商量好，甚至做好交接记录，出纳长款短款一般都是凭证没
保管好，长款了你不能放进腰包，否则要你再吐出来的时候就难看了，短款有时候别人是不
会承认的，出纳只有自己吃亏，所以出纳一定要细心，及时盘点、对账，这方面不能偷懒。
这个业务的记账凭证是
要注意，记账凭证一定要及时、连续编号，假如忙，把某个凭证放到别的地方了，看编
号就能知道少了哪个凭证，多了一些针对性，以后查帐也好查，这些基础规范上都有
再说说记账凭证，上面的总号是相对所有凭证的、分号是如果一张记帐凭证写不下所有
分录，就会用几张写，这个总号下如果有三页，则分号就是 1/3、2/3、3/3，仔细看整个记
账凭证各个部分，对照基础工作规范就明白了，上面还有缺陷
如果单位有外币的话，就要用外币记账凭证
凭证上多了汇率，外币金额，汇率按当天或期初汇率记账，汇率有现汇买入价、现汇卖
出价、现钞买入价、现钞卖出价、中间价，记账用汇率一般用中间价，期末或年末要做汇兑
损益
现在大家对做凭证有了比较直观的认识了，就开始说业务处理了
为了让大家能形成一个清晰、系统的思路，先交待一下企业经营的流程
企业筹建---材料采购-----入库-----付款----生产领用---生产----产成品入库-----销售出库
----收款，这正好和鲁哑哑同步，哈哈哈
注意，这里还有一条更大的主线，就是会计核算的流程
先扯点别的，企业在筹办之前，按理说应该确定战略、组织架构、管理流程了，这些方
面大型或纯正的外资企业基本都比较完善，不算假洋鬼子，甚至日本公司、比较有规模的台
湾公司、香港公司等亚洲公司也比较完善，但来自不同区域的做法有不同，可能是文化的差
异，人性化方面也不错，可能有人反对了，说一些亚洲的公司老板简直就不把人当人，说得
对，但不全对，为什么呢，第一，人性化不是说员工想干嘛就干嘛，人性是有好的一面和坏
的一面的，你不给员工压力，他就会偷懒散漫，效率就没有了，人只是个高级动物，生来是
自私的，谁都希望少干活多拿钱，你我都一样，有小孩的人都知道，小孩子往往是别人的东
西恨不得都变成自己的，只是大人、老师、社会的阅历会慢慢告诉他，要遵守社会的公共道
德，要考虑别人的感受，要约束人性的贪婪，我们说人之初性本善，结果现在的腐/败大家
都看到了，第二，我在和一些外面来的人交流时，通过他们说的和我观察的，那些血汗工厂，
比如说台湾的，台湾人就说了，那些本来是一些没文化的社会底层的，抓住了大陆发展的机
会来捞一票的，和大陆的暴发户是一样一样的啊，是他们自己把贪婪发挥到极致了
当然人性化更要发挥人性的优点，比如感恩的心，宽松的环境有利于创造力的发挥等
等
再说说国营企业（现在叫国有企业了，我是为了和下面的民营企业对应），我也是从大
型国有企业出来的，战略就不谈了，政治方面的诉求和因素比较多，但组织架构、管理流程、
规章制度还是比较系统和规范的，执行不执行是另外回事哈，我曾经在一个国有控股的民营
公司工作，是私人老板主持工作，使劲捞自己的，结果公司垮了，老板坐牢了，国营老总险
些出问题，当然应该是后台够硬，有时候我真怀疑这些精英的智商
而民营企业呢，其实民营企业这个概念太宽泛，这些企业是吸收就业的主力，他们大
多是从家庭小作坊式的发展起来的，开始是家人、亲戚、朋友一起创业，后来业务发展起来
了，人手不够了，就招工人、业务员，再后来发现用代帐会计满足不了做帐的要求了，就招
专职会计了，还兼行政人事，其实就是个内务打杂的（现在这样的工作都很难找了），再发
展，内务又忙不过来了，就像模像样的有了行政部、人力资源部，但怎么看都是杂牌军，授
权模糊、管理架构不清、流程混乱、制度空洞，各自为政，相互诋毁甚至谩骂，办公室政治
愈演愈烈，你工作上有一点疏漏被发现了，马上就变成了不可饶恕的错误，加上家族成员、
创业元老，整个就一锅粥，当然现在所有老板都怕戴上家族企业的帽子，但管理问题还是很
少有人意识到，一些人意识到了，就去学习，什么高层论坛、EMBA、专家讲座、教授发言
（当然不会让职员去学，怕学出来就跑了），听得热血沸腾，回到家却不知道从哪下手，不
过还是有很多凤凰涅磐，做好了，做大了，但有个现象就是你方唱罢我登场，各领风骚三五
年
对于大部分的民营企业来说，在遇到业绩停滞甚至下滑时，总是觉得市场不行了，销售
不力了，好一点的想想是不是技术不够先进了，总是很少想到管理上来，还在拼命的往前冲，
不知道脚上有一根牵着的绳，甚至就被这根绳拽倒了都不知道绳子的存在，有人说管理的作
用没那么大吧，一个先进技术的产品找到了就行了，像盖茨，问题是你是盖茨吗，全世界有
几个
先进技术从哪来呢，你有没有一个创新的机制和投入呢，很多人在觉得自己成功后，
就觉得自己能力无限大、别人都是傻冒，高不可攀了，其实一个人再聪明也不可能什么都精
通，管理也不仅仅是弄几个管理制度就行了，比如前面说到的战略、文化、预算管理、销售
管理、采购管理、库存管理、成本控制、往来控制、资金管理、投融资、统计、信息系统、
人力资源、上下级沟通、流程控制、风险控制等，是一个系统的东西，以前曾经想写些东西，
后来觉得吧，外资企业根我没关系，他们的管理经验我也不敢叫板（有点崇洋媚外了），以
前引进外资是想学到技术和管理经验，后来发现什么都没学到，一些外资企业出来的高手到
了民营企业，好像很多败走麦城了，国营企业呢，好像我说了也不算，那就写点民营企业的
吧，好像作用也不大，不了了之了
打住，天涯牛人多，还是让专家说吧
为什么说这些呢，现在大家都做职业规划，我没做过，不知道有什么用，但我知道你
一脚踏进泥潭，你所有的规划全白费，我曾经在泥潭好多年
说这些就是给大家个参考，分清哪是泥潭，哪是你职业规划实现的平台，看到要你仰
视、让你战战兢兢的人，找准机会掉头走人，没有必要看他的下场，也没必要因为他咬过你，
搞什么举/报之类的，你那是帮一 XX 咬另一只狗，你会看到让你目瞪口呆的一幕，自己也
可能会更郁闷，当然你想看也可以，我觉得还是追求自己的幸福生活去比较好，然后多考考
试，压迫自己学习，会计要学的东西太多了，付出总会有回报
回到筹建上来，筹建期对会计来说主要是付工程款，投标单位都有工程预算和合同报价，
但在施工过程中经常会有设计变更，最终结算价可能就不是当初的合同报价，还是看合同怎
么写的，视工程大小，管理的程度也有区别，一般是首先由施工单位向监理单位申请，附上
工程进度清单，监理单位核实进度、质量等后向建设单位申请，有的要第三方工程量审计单
位审核，再到建设单位经过各级审批流程，最终才会到出纳处，会计、出纳手上一定要有合
同及历次付款的统计，对付款审批流程要清楚
例：
我们公司属于集团下的一家分公司。土地转让金 6000 万是上面总公司付的，其中 6000
万中有 40%是一家投资公司的钱。我们是和这家投资公司协议共同开发。现在有个问题：
1、6000 万土地款不是由我们公司直接支付，但是 6000 万必须作为开发成本在我公司做帐，
请问我该和总公司如何走帐呢？
看来我前面的还是没有让新手理解，天会，你到会计用品商店买一本三栏式明细分类帐，
一本总分类帐，一本现金日记帐，一本银行日记帐，科目汇总表、数量金额式存货明细帐一
本，银行存款余额调节表各一本，会计记帐凭证 10 本，多栏式费用明细帐，固定资产登记
簿，口取纸一本，会计报表（资产负债表、损益表、现金流量表），科目章一盒，报销单、
差旅费报销单，收据各若干本，看看有没有其他也需要买的，比如借款单，账本主要不是按
资产、负债、所有者权益、成本、损益等来分的，而是按总分类帐、明细分类帐来分的，如
果明细帐二级三级明细较多，一本明细帐记不下，可以再按科目大类分明细帐本，甚至一个
总帐科目就一本明细帐本（比如往来类科目，往来单位很多的情况），你们单位刚开始经营，
帐应该比较少，一本明细帐本应该够了，还有土地款，与总公司挂往来，算欠总公司的款，
这样土地算你们公司的就可以了，至于合作开发，要看合作开发合同是什么样的，这里没法
下定论，包括土地款，你们与总公司有没有什么约定
还有你们有没有独立法人资格，拿地是以谁的名义拿的
工程有土建、安装、装饰等专业
工程方面水比较深，招投标、分包、材料购买、工程款结算都会有猫腻，但财务人员
很难控制，因为专业性的问题，要控制，必须首先懂得预算，要懂预算就要会看工程图纸，
懂施工标准、材料、预算标准、施工进度测算等，很多，所以一般是一个系统的控制，由各
专业来控制，最后财务付款，但有些小单位、小工程这种控制就会薄弱的多，做施工企业财
务或建设单位财务的就知道
还有就是融资，一般符合银行贷款条件的，银行会争着贷给你，不符合的到哪都不行，
当然有社会关系的，找找担保、或者联合其他企业一起贷等等，有时候也能操作起来，其他
的融资方式象私摹股权其实就是找人投资你公司，象风险投资之类的，还有恐怕就是民间借
贷什么的，金融我不懂，不瞎说了，会计一般跑跑腿，做几个或真或假的报表给银行，项目
银行融资一般是长期贷款，不会像流动资金贷款一样不时的要借啊还的
还有就是融资，一般符合银行贷款条件的，银行会争着贷给你，不符合的到哪都不行，
当然有社会关系的，找找担保、或者联合其他企业一起贷等等，有时候也能操作起来，其他
的融资方式象私摹股权其实就是找人投资你公司，象风险投资之类的，还有恐怕就是民间借
贷什么的，金融我不懂，不瞎说了，会计一般跑跑腿，做几个或真或假的报表给银行，项目
银行融资一般是长期贷款，不会像流动资金贷款一样不时的要借啊还的
竣工验收后公司就开始正常运营了，可能有个公司注册的问题，在这里我就不详细说
了，详细说了到做的时候也不会少跑，记住几个主要的事情，先到当地工商局办理企业名称
预先核准，名称核准通知书下来后，工厂现在一般要办环境评价（先到环保局填表，再按环
保局要求找环评公司），特殊产品还会有别的前置审批，这些工商局会告诉你，然后到银行
开立临时帐户，打入投资款，拿着银行进帐单和银行存款询证函（还有股东身份证或营业执
照等会计师事务所要求提供的东西），到会计师事务所办理验资报告，然后把前面拿到的所
有东西带着，连同企业章程、股东会决议（人员任命、通过章程等内容）到工商局登记注册，
刻公章，再到质量技术监督局办理企业代码证，再到税务局办理税务登记，再到银行开立基
本账户（现在可能大部分地方要办涉税帐户确认单，税务局根据企业的申报直接从企业涉税
帐户上扣税款，税务局不收现金、支票什么的），企业注册就借束了
具体每一步要什么资料，看看《公司法》（会计一定要看，考试的话也会考到），到工
商局、税务局网站上去看，或打电话咨询好了再跑
当然现在很多代办公司，办起来很快，但也会有陷阱
然后就是税务局的管你们这一片的片管核查，税种认定，在这个时候就要和片管处好
关系，怎么处关系大家都会吧，我就不说了，但不要太盛情，不要接触太频繁，大家应该能
够体会到吧，有事情尽量打税务局咨询热线，不要直接找片管，在经验不多的时候不知道什
么能说什么不能说，
我在这里尽量不讲具体的事情，比如工商登记要准备什么材料啊，具体一个经济业务
的会计处理啊什么的，但会遇到什么事情尽量说到，只告诉大家思路，怎么学习，多看多思
考，对准备入行的筒子可能比较吃力，但如果我把什么事情都说到你看了我帖子就能直接做
好的话，工程太浩大了，好像也做不到，我只能尽量详细，然后告诉大家学习的方法、方向，
会计要学的东西太多了，还是多考试，会计师、注册会计师、注册税务师、ACCA、AIA、
CIA 等等，国外的考试视野要比国内的宽，同时注意拓宽会计之外的视野
对新人首推注册会计师，学的深，会计方面的知识比较全面，也没有年限限制，费用也
不是太贵，考出来就业面也宽，考得过考不过不要太在意了（当然考过最好），最少你知识
会增加很多，其他的考试了解了解，看自己要往哪方面发展和自己的起点，选择适当的考试
工厂开工了，首先买材料，采购的流程大致是：采购计划----采购申请----询价（要样品）
---签订合同---（预付款）---验收----入库---发票----付款
根据公司的规模及行业、库存管理的要求等会略有区别，比如采购计划做的好的甚至
有年度预算、月度计划，而只有申请的随意性就比较大，询价阶段有的甚至到工厂考察，有
详细的数据分析，把供应商的利润控制的死死的，外资企业就往往是这样的，验收阶段不同
的行业也不同，有的需要化验、测试、分析
首先，财务根据合同付预付款：采购员填写付款申请单（附合同复印件）----采购部负
责人审核----财务审核----领导审批---付款（对方收据或支票签收），银行汇款的，把汇款回
单附于付款申请单后
如货款 10 万，预付 2 万
就不贴图了，直接做分录
借：预付帐款----xxx 公司 20000
贷：现金（银行存款） 20000
记得记账凭证的样子吗
还有后面的附件有哪些？
货到了，验收入库了，如果发票没到
暂估入库
借：原材料 xxx 100000（）或
贷： 应付帐款 暂估 100000（）或
记账凭证是什么样的还记得吗
凭证后附件是入库单，入库单上要有验收、保管员的签字
但为什么记账凭证上是三个数字呢，这是因为我们公司是不是增值税一般纳税人、还
有对方是不是小规模纳税人的问题、以及会开给我们什么发票，没学过税法的，赶紧学
暂估入库可以是入库的时候，更多的是月底，看存货核算的方法
新人看到这个肯定找不到方向了，经验不够丰富的也会晕，这个太综合了，没关系，先
过，一边学增值税一边慢慢琢磨
记得给记账凭证编号啊
如果发票随货到了，要付款，则采购员填付款申请单或报销单（附入库单、发票）---
采购部负责人审核----财务审核----老总审批----付款
如果我们是增值税小规模纳税人，那么不管拿到什么发票
先冲暂估（红字）
借：原材料 xxx -100000
贷： 应付帐款 暂估 - 100000
借：原材料 xxx 100000
贷： 预付帐款 xxx 20000
现金（银行存款） 80000
如果我们是一般纳税人，对方也是一般纳税人，给的是增值税专用发票
先冲暂估（红字）
借：原材料 xxx
贷： 应付帐款 暂估
借：原材料 xxx
应交税金 增值税 进项税额
贷：预付帐款 xxx 20000
现金（银行存款） 80000
如果我们是一般纳税人，对方是小规模纳税人，由税务局代开的增值税专用发票
借：原材料 xxx
贷： 应付帐款 暂估
借：原材料 xxx
应交税金 增值税 进项税额
贷：预付帐款 xxx 20000
现金（银行存款） 80000
如果我们是一般纳税人，对方是小规模纳税人，他自己开的普通商业销售发票，则和
第一种情况一样
注意，凭证上的原材料价格和税款要和发票上一致，因为有时候发票上的项目多的话，
四舍五入后会和我们用公式算出来的有出入，但报税的时候是以认证过的发票上的数字为准
的，差一分钱报税系统都会报错，就要到税务局去处理，比较麻烦
增值税专用发票
增值税
普通商业销售发票
增值税专用发票只有增值税一般纳税人才可以开，一般纳税人也可以开“增值税普通发
票”，样子和专用发票差不多，就是发票名称不一样，普通商业销售发票只有小规模纳税人
能开，小规模纳税人也可以到税务局代开增值税专用发票，但只能抵扣 3%
专用发票购货方有两联，发票联和抵扣联，普通发票和普通商业发票没有抵扣联
发票的版本也会经常换，一般在税务局网站上或者媒体上会有通知的，会计一定要及
时了解发票版本的变化及真伪辨别，比如说南京的商业销售发票已经统一到工商业统一发票，
百元以上的版本不能手工开具，只能机打了
增值税专用发票（包括进项抵扣联）的保管要求很高，按规定要有专门的保险柜保管，
虽然执行中没那么严格，但发票丢失的罚款是相当重的，建议最少要有专门的文件柜放自己
的发票，进项抵扣联分已认证、未认证分开放，不能随便乱丢，经常有人把抵扣联过期忘了
认证，这种错误在大部分单位是不可饶恕的，看到有个帖子说忘了认证，又怕影响同事，要
卖房子赔公司，对他我表示十二分的敬意，但如果有人提醒发票保管的要求，我想不会这么
惨，我们挣钱都不容易
要看看发票管理的规定
其实下面的发票来了的处理已经把这几个数据对应的情况说出来了，前面那么说，是为
了告诉新人要学的东西
问问老张：仓库那边 09 年的账已经结了，含税入库单要冲红的话也是冲到了今年，可
是税是在 09 年 12 月认证的，咋办咧
帐已经结了，也应该可以反结账过去，一般软件都有这个功能，只要改一下单据的价格
就可以了，几分钟的事情，不改的话，税上可以在财务系统直接做调整凭证（只调进项税，
不调仓库成本，对应科目直接用损益科目），但进销存的成本就不对了，而且处理起来比直
接改单据价格麻烦多了，也不规范，高手也帮忙出出主意吧
我有个问题，希望楼主可以帮我
其他财务软件的数据可以导入到金蝶用吗
应该是不可以的，不同的软件数据库结构是不一样的，但一些基础资料应该是可以导出
来，改成金蝶的模版再导入金蝶软件，数据库我只知道些皮毛，说的可能不对
采购管理是一个比较难的事情，前面说了一点，不同性质、不同规模的单位对采购控制
的方法、力度都不一样，如果公司规模可以，已经有成熟系统的管理流程、规范，那财务人
员只要做好自己的工作就可以了，同时也是学习的好机会，多了解、观察、思考。应该对自
己的成长很有帮助，但没有绝对严密的系统，执行过程中也会有人故意绕开某些控制，损公
肥私，我们要能够敏锐的发现管理中的问题，在职责范围内，推动改善，尤其内资企业，国
有企业就不说了，太多的政治经济利益冲突，太复杂的关系，不管自己有没有背景，明哲保
身比较好，能看到问题就可以了，不能多嘴，而民营企业不要说严密了，很多小型民营企业
简直不能用一个乱字来形容，下面就说说在最差的情况下建立采购管理系统以及单据、数据
的传递流程的思路和体会
一般刚起步的小型民营企业的采购人员都是老板的亲戚，大家都认为可靠，但实际上
老板不会完全信任，可以被完全信任的人好像也不多，国内做生意首先的会给回扣，大环境
这样，有的老板会私下问财务怎样控制采购或者要财务出管理规定，不必当真，写个制度给
他就行了，他一般执行不下去的，还要告诉他这是标准的流程、制度，尽量减少你被当枪使
可能。但实质的控制没有，表面的流程一定要有，不然财务得不到所要的准确数据，账怎么
做呢，我咨询客户中见过这样的公司，有库存管理软件的会好点，像鲁哑哑 的公司如果没
有软件的话，她就要更痛苦了
公司做到一定规模，有了采购部，这时没有那么多可信任的亲戚朋友了，有也不能放到
一起，不然一个采购部就会让老板焦头烂额了，这个时候如果老板有绝对的强权和威慑力，
懂经营管理，不是一味的抓销售挣钱，家族式的管理方式也能发挥很好的作用，但老板很累，
也需要一套真正能起作用的管理系统，或者老板要摆脱家族式企业的困扰，更需要管好采购
了
但管理是有成本的，要看这么管理合算不合算，看的到的，加人会有工资支出（当然
人力是很便宜的），看不到的，流程多了，审核审批多了效率就会受影响，这是你将遇到的
最多的反对理由，以前缺什么东西，和采购一说，马上出去采购了，价格差不多就行，高了
也没话说，零星采购嘛、临时找很难找到嘛，现在月初还要做计划，采购还要申请，你签字
他签字半天，那边生产又报怨了，还有老板看到你看不到的利益平衡等等，所以自己首先应
该有一个框架，结合公司现在的情况可以控制到什么程度，比如说现在绝大部分公司预算可
能没办法做，就从计划开始，按计划才能申请采购，计划也没法做，那在申请、询价比价、
供货商成本分析，甚至招标等方面开始控制，合同审批流程、审批要看什么，合同跟踪、到
货验收、付款审批等方面根据公司情况能做到什么程度，能给公司带来什么样的改变，成本
和收益的比较（这个要看长期的），先和老板沟通好，得到他的支持才能做下一步
下面就是和相应部门或人员的沟通，一般从没有管理到有管理的过程中，和各部门、
人员的沟通是比较艰难的，执行也是个大问题，有心理抵触，也有利益问题，也有人员职业
素质问题，除非老板懂管理并且足够强势，比如这时候就会有人说你不信任我（甚至很多老
板为了收买人心，以前说过一些“掏心窝子的话”），这样的话其实很好解释，我就会说，一
是公平问题，我们信任你，但公司发展了，增加和你做同样工作的人，能信任他吗，信任他
但他钻空子怎么办，不信任他，你不用走流程而他要走，公平吗，如果他又是个可信任的有
能力的人呢，当然老员工这时候又要担心自己的饭碗、钱途问题了，但最少他不会直接说，
只会在执行的时候想办法绕开，二是公司发展的需要问题，三是成本控制问题等等，可以有
很多正常理由，视单位情况不同，当然沟通可能不是一次两次就可以的，而且方法很重要，
我一般都会站在对方立场考虑问题，而且不会说你那样我工作会怎样好做，你这样我工作怎
么难做（很多人会这样说，结果可想而知），一定要心平气和，不能有人身攻击，要站在企
业全局的高度说问题，你心底无私了，别人心理上的抵触会少很多，我以前无论在单位上班
还是帮别的单位做咨询，可以说阻力都比较小，基本上员工心里有什么话都会对我说，我要
求做的事反对也不多，对各部门的协调基本是最有效的（哈哈，不要砸我）
制度要经过大家充分讨论，这样在执行的时候阻力会小点，因为你考虑大家工作上的
难处和细节，做的好还会支持你
应该说这种事不仅仅是财务的事情，但管理混乱直接影响财务数据的准确性，很多单位
也会说财务控制不力，所以我一直认为财务是公司提升管理的最强推动力，在欧美，有三分
之一的企业最高领导人有财务背景（没有调查，只是看一些文章上说的），在我们这片土地
上好像很少听说，最多的是销售或者技术出身的，我们这些财务人员也需要提高自己，不过
我是指望不上了，我该被后浪拍在沙滩上了
管理体系建立后要有充分的培训、监督，公司规模较大的，会有审计部，但如果审计
人员没有开阔的视野，会做得很吃力，有志于往内部审计方面发展的，可以考考 CIA，对职
业发展会很有好处，有人觉得难考，其实我考的时候都是提前交卷，甚至大家认为最难的管
理与信息技术（现在应该分成两门了）我不到一个小时就考好了，而且一次全过（哈哈，又
要挨砸了），可能得益于我平时的不务正业，还有用外部审计的思路和方法做内部审计不会
有什么效果，不过很多单位是这样做的，我不知道他们能审出什么。
如果没有审计部，那财务监督的压力就要大点了
当然做这些要有充分的时间和精力，如果核算工作都做的很累了，那你就要抬头看看
路了，还有就是管理的提升不可能一蹴而就
其他方面的管理，在后面结合经营流程一个一个说）
大家看看《内部控制规范》，如果能参加 ISO 等企业认证或者企业筹建时的管理设计
就更好了
写这段死了不少脑细胞，要说的太多，因为管理是一个系统的工程，甚至牵涉到战略、
文化、人力资源等，这里就只说了些思路，希望大家不要觉得罗嗦
1、应收、预收、应付、预付之类科目的设置，用友的好几个版本的软件直接把一级科
目设成 供应商、客户 核算就行了，不论你分几级科目，只设一级科目就行，二、三、四、
N 级会自动延用上级科目所设定的供应商或客户核算，如果下级科目不需要如此设定，有的
软件只在需要取消的级别取消掉就行。
2、老张讲的是正道！干会计要先了解企业，多问多了解才能做好，对！绝对正确！！！
可我讲的是歪道，现实中，很多企业都存在“机密”，不是正常的企业机密，而是领导做的一
些见不得光的事！！！此类领导往往都不愿让职员多问多了解，怕见光，即使会计在他眼里
也是外人，这种情况下，还真就不能随便问！！！包括正常该了解的事情，赶不巧你问了，
他怕见光，还得把你暴 K 一顿！！！如果你遇到了光明磊落的领导，按老张说的做绝对是
正道！如果和我一样，遇到了见光死的领导，听我劝，老会计怎么干，你就怎么干，别乱问！
问前多想想，或拐弯的问，否则，怕你会和我一样被暴 K、敌视、眼中钉。。。。。。。倒霉的我，
想好好干也不能，只能领导（老板级的，不是财务领导）说啥咱干啥。
张老师：我想咨询以下问题：我公司现在注册资本 1000 万，今年 1 月准备增加注册资
本到 3000 万以达到可以贷款的条件。去年 10 月总公司已经直接替我公司支付了 1500 万的
土地款，而土地款收据直接开给我公司做帐，我可以这么处理吗：
借：开发成本 1500
贷：其他应付款--总公司 1500
借：其他应付款--总公司 1500
贷：实收资本--总公司 1500 ，工商局认可这 1500 万的注册资本 吗？另外 500
万以货币资金另投。
第一个分录如果还没有办下来土地证，可以先借：预付帐款，办下来再转入土地成本，
第二个分录要等工商变更后才做注册资本增加凭证，而且验资报告是以银行缴款凭证为依据
的（可以用其他资产、债权做，但需要评估报告，比较麻烦），也就是增加注册资本时，股
东把资金打入公司帐户，验资，工商变更，注册好后有资金了，可以把代垫的土地款还给总
公司，而不是资本金（这是抽逃资金行为）
作者：阿沫的天空 回复日期：2010-1-17 14:48:00 168#
我其实想考会计来着，但是看到张前辈的帖子被吓到了，跟我想象中的会计工作很
不一样，我现在很怀疑自己是否真的适合做会计这个职位:( 光是看着都头大
会计专业的课程设置要改改了，哈哈哈
新人看看我帖子里会计处理方面的内容就可以了，管理方面的内容需要一定的经验积累
才能有体会，但也看看，有个印象，在遇到类似问题时再来看看，也许会有启发
其实做什么工作都不容易，但我很看好财务会计工作的前景
接着上面多多问号的歪道话题，说说我的经历，我很赞同多多的说法，毕业分配到中国
最大之一的国有企业在南京的下属单位，在抵制了半个月后还是不得不接受了公司的安排，
我这个不是学会计的做上了会计工作，三年后学历上、专业上、关系上都没有优势的我竟然
有了一步登天的机会，不是平步青云，而是一步登天，我都不知道这样的狗屎运是从哪来的，
但那时很多人都向往外面精彩的世界，我也不例外，放弃了这样的机会，一步跨了出去，从
此开始尝尽苦涩，连回家过年的路费都没有，一个人在别人宿舍看春节联欢晚会，没想到那
年出了一个<常回家看看>，真是哪壶不开提哪壶，搞得我痛哭流涕
后来到了一个所谓的港资公司，突然发现自己财务会计能力有了质的提升（之前也是懵
懵懂懂），再后来到了一个中外合资公司，接触了不少高官，接触了司法机关，看到了社会
已经黑暗到什么程度，但也认识了心胸无比大的一家
下面就开始了我最悲惨、屈辱的一段经历，情节还很跌宕起伏、曲折离奇，在全力冲刺
理想完败后，到了上面说的那家国有控股的民营公司，是一个全国家喻户晓的品牌，在第一
天报到后，了解了公司的情况就发现公司有一个致命的问题：法人治理结构（概念大家搜搜
百度百科就知道了），在一个月后的全国销售工作会上更是得到了印证，但没我说话的份，
我被派到一个区域做财务经理，行政上归区域总经理管，业务上归总部管，但对区域的盈利、
管理负全责，大家一看就知道何等荒唐，责任和权利明显不对等，所有的花大钱的事都是总
经理直接拿个发票来报销，销售款是全额打回总部的，不该给经销商的返利多给，在货款里
已经扣除了返利，总部还把返利打到区域帐上，我是全国唯一一个打回总部的，而且总经理
根本不考虑你的原则和解释，非常强势，这样与总经理基本不共戴天了，他多次直飞总部强
烈要求清除我，甚至联合总部人力资源部、销售部、市场部、大区域等部门总监以调查区域
经营的名义下来调查，然后写了一份调查报告直呈总经理，全是罗列的我的罪状，就在调查
结束后不到两个小时，竟然有不认识的人电话告诉我，报告发到我的邮箱了，让我赶紧想办
法（对这位朋友我一直感激不尽，不知道他为什么帮我，后来那个电话再也打不通了，邮箱
联系也联系不上，当然见面我可能也没什么话说，因为任何感谢的话都觉得苍白），我一笑
置之了，没有理会，但这件事后来不了了之了，是我的直接领导力挺的我，她帮我承受了相
当大的压力，后来我调回总部，总经理直接点名换了另外一个同事去，这个同事在后来的三
个月瘦了十几斤，最后区域总经理走人了，而我的日子并没有好过，在全国年度总结会上都
点名批评了我，之后他们不顾铁的事实，给我泼了一盆脏水逼我走人，我还是什么话也没有
说，当天办完交接手续离开了，在我的孩子快出生的时候，但从此我的命运发生了转变
说这段可能有人会知道我是谁了，但请不要公开，也不要人肉我，让我把这个帖子写完，
到时候需要的话，我可以公开身份
待续
在我的孩子出生的第二天，我接到一个电话，是一个美国独资的公司，母公司在纳斯达
克上市的，公司规模不大，但我得到了母公司领导、总经理、其他部门、员工甚至税务部门
的普遍尊重和信任
而前面那家公司在不久后轰然倒塌，这个事件成了全国经济界的重大新闻，当然在之前
公司经营手法及业绩上也曾制造过轰动，很多人把它的倒闭归因于行业的洗牌、没有核心技
术等等，但我坚持认为是法人治理结构的问题，它是有先天性心脏病的，行业的洗牌、没有
核心技术等等不会让它轰然倒塌，最少没那么快
国内相当多公司有先天性心脏病
从此我再也不用自己找工作了，都是工作找上门，是上天给了我一个天使，给我带来了
好运，也有一些可能是那家让我屈辱的公司给了我实际的名声
后来有一个私营企业找我，老板的资产那时已经好几个亿了，我在和老板谈的时候，把
我在那家国有民营公司的全国总结大会上是被怎么评价的，我的直接领导是怎么评价我的和
盘托出，这家公司里面高人、创业元老很多，谁都不服谁，工作中争执不断、甚至诋毁，而
在我离开这家公司以后，有别的公司到他们那了解我，结果从老板到普通员工，对我为人及
能力都大家赞赏，那是多么伟大的成就啊(哈哈，有砖使劲砸)，后来和我工作上接触较多的
都成了非常亲密和信任的朋友，包括人人恨的人力资源总监
那家听到对我一片赞扬的公司老板找我，我是不愿意去的，因为前一家我走的时候老板
竭力挽留我，要我开价，我没开，坚持走了，我再去一家新公司感觉对不起他，新公司老板
就找各种关系劝我去，并且一再加码，加上当时我经济也不宽裕，最后答应了，但我进去后
第一件事就是和老板说，报酬按一开始说的算，后面加码的不算，但我最后还是离开了，一
是他的管理意识在我多次努力后还是没有提升，二是我感觉到老板有点怕我搞阴谋控制他的
公司，因为大家都听我的（其实我都是主动要求别人监督我，比如很多开支我最后签字就可
以支付，但大额的我都要求必须老板签字或者电话请示才能付，小额的也要老板一到办公室
就让出纳拿过去给他看）
之后也有几个公司甚至香港上市的公司找我，我再也不答应了，我决定以一个局外人的
身份为企业做事，这样有几个好处，一是我和企业里的人员没有利益上的冲突，更好沟通，
二是企业请我会更多听我说，三是我可以有心灵的自由等等，好处多多
说这些就是给大家抬头看路一点参考，我走的弯路很多
又扯远了，回到正题上来
下面就是生产环节，这个环节大多数人最头痛的就是成本核算和控制，我整理一下思路
再发
首先是领料，假设某车间领用 xx 原材料 100 公斤，单价 5 元/公斤，分录为
借：生产成本 基本生产成本 某车间 500
贷：原材料 xx 原材料 500
成本科目有的单位可能要进一步细到产品型号等
库存成本按照全月平均法或加权平均法等，这个凭证一般是月底做，但如果产品成本核
算方法是分批法，或者库存成本核算方法是分批法、移动平均法等时，这个凭证就要在发生
时或者产成品入库时做，等等
做这个会计凭证依据的原始凭证是材料出库单，月底一次做的最好有材料领用分类汇总
表之类的按照企业的实际情况做的统计报表
不同的公司材料出库的审批流程是不一样的，材料会计或者成本会计一定要了解清楚
很多小型民营公司出入库管理极为混乱，甚至单据都到不了财务，如果你不幸在这样的
公司，就要想尽办法把流程理顺，及时全面拿到你要的单据，各种材料、产品的名称、型号
必须在全厂内统一，出入库单要有统一的编号规则，防止单据乱丢、遗失，督促仓库及时记
好材料、产品明细帐
出库单流转程序：车间申请---仓库开具出库单----车间领导审核----计划审核----仓库主管
审核----（领导审批）----保管员出货----记账-----单据财务联交财务
前面两步可以合并成车间办事员直接开出库单，流程根据单位部门设置及审批流程做相
应变化，单据格式也会不一样，大部分单位自己设计的单据
再想想入库的流程应该是什么样的呢，前面没说到
入库单和出库单
入库单
出库单
如果用进销存管理软件就会省去很多麻烦，有很多人认为要自己开发适合的软件，我觉
得那是乱弹，一是开发成本很高，成熟的软件都是很多人从软件架构--软件设计--写代码—
测试做下来的，凭公司几个人就开发出适合公司的软件是不可能的，当然如果是大型公司行
业非常特殊又有相应的人员和实力可以考虑，或者外包真正有实力的软件公司，关键是架构
和设计，要精通管理和软件，二是现在成熟的软件基本都考虑了不同行业需求，流程标准化，
对大部分企业应该是可以的，只是软件的稳定性、服务的水平、软件型号的选择、还有单位
所处的发展阶段、人员专业素质等要综合考虑
车间发生的其他费用
设备折旧
借：生产成本（制造费用）
贷： 累计折旧
动力费用，一般是专门的供电车间或者总电表
借：生产成本 辅助生产成本
贷：现金（银行存款、应付帐款等）
如果每个车间单独有电表
借：生产成本
贷：现金（银行存款、应付帐款等）
一个工厂如果只有一个总电表，还要在管理部门、生产部门间分配，甚至不同部门间都
要分配
发工资
借：生产成本 基本生产成本 人工费
生产成本 辅助生产成本 人工费
制造费用 人工费
贷：现金（银行存款）
工资一般是全公司一起发，那就要分清哪些是进管理费用，哪些进销售费用，哪些进生
产成本，哪些进制造费用
月底要进行产成品的成本核算了，这是相当多会计最头痛的问题
具体的成本核算的方法不讲了，成本会计课本、教材已经讲的很多了，只是理解透不透
的问题，我建议没做过成本会计的童鞋找机会到工厂去看看，刚做成本会计的再多了解了解
产品生产的工序、产品分类、型号、用料、以前各种费用分摊的比例及原因、考核的办法等
等，有可能的话了解一些同行的成本数据，同时把成本会计教材多看几遍，结合实际理解，
什么情况下用什么方法，怎么用
成本是制造业的核心竞争力之一，不然中国不会成为制造大国（只是代价有点大），谁
都知道这个道理，成本节约了就是多挣钱了嘛，只是做法不一样，上规模的公司都有成本控
制的动力和相对成熟的机制，而小型尤其是民营公司很多要求财务人员做成本控制，碰到这
种企业我恨不得扭头就走
这里先说说成本控制、降低牵涉到经营管理方方面面
那些战略、文化、技术领就不说了，好像很少能碰到这样的企业，碰到的估计也是吹牛
或者拍脑门子出来的（当然在如此大环境下也很难做到），产品设计出来后，先要设计好工
序，甚至流水线的摆放位置、间隔、工人的规范动作、每个动作所花时间，物料的流转等等，
这个定下来后很难改了，只能持续改进一些小的方面及要求，二是采购供应体系，材料的质
量、运输库存的成本、采购的价格等都会影响产品的成本，三是生产组织，工人的培训、机
器设备的维护，残次品的分析控制，效率的提高等等，四是质量控制体系，五是人力资源方
面的薪酬体系、考核体系等，六是销售管理等等企业管理的方方面面，任何一方面都可能引
起成本的变化，企业管理是一个系统工程，各方面相互制约、平衡、服务，又是一个统一的
整体，就像一个人体一样，这方面中医认识的比西医深刻多了，这些方面与会计有关系吗
那也不是说会计与成本控制、降低一点关系没有，财务会计也是企业管理系统得一个重
要组成部分，否则就没有会计这个职业了，财务会计要做什么呢，一要及时准确地拿出成本
核算的数据和分析，拿数据就要企业有一套系统高效的信息流，如果拿不到（像多多问号的
公司就很有可能，这样的公司还相当多），那就找老板要，告诉他我没有哪些东西做不了什
么，但最少你要知道缺什么吧，知道了企业生产管理的各个方面，才有可能做出有针对性地
分析，一般财务做出的成本核算数据和分析别人会质疑的，必须经得起推敲，哪怕是软件系
统做的帐
待续
作者：鲁哑哑 回复日期：2010-1-23 9:42:00 218#
23 日本贴第一帖
问老张先生：1.（金蝶）固定资产入账前已经开始使用的，比如 7 月开始使用，但
入账是 12 月入的，这就使得 12 月末金蝶结转折旧的时候期末净值为负数，这样应该没什么
关系的吧？
2.按我自己的理解，新购的固定资产应该是按原值和预计使用期间提折旧的吧，但
是主管要求我按净值和剩余使用期间提折旧，我不知道为啥。这样，入账前已开始使用的固
定资产又该用哪个使用期间计提折旧呢？
第一点没太看懂，不知道之前有没有做帐，为什么期末净值为负数，难道使用年限不
到 5 个月，折旧计提超了？
第二点，你们主管是对的，因为现在入账，应该已经计提 5 个月的折旧了，但如果现在
才入账，涉及当初购买固定资产的资金或者往来，所以新增固定资产的凭证要做手工修改，
把以前应该计提的折旧作费用或者成本处理，保证资金或往来的正确，这样折旧是从 8 月开
始计提的，每月计提折旧的数额当然是按照确定的使用年限来确定的
当然固定资产的原值不能用现在的净值，我说的净值是指考虑已经计提的折旧，而不是
直接用现在的净值作为固定资产的原值，折旧为零，有点绕，哈哈
来张图
你 12 月入账是不是直接在总帐系统里做的折旧凭证，因为金蝶入账时原值为零是计提
不了折旧的，有固定资产模块时，固定资产的新增、减少等变化必须通过固定资产模块来处
理，自动生成凭证传递到总帐，折旧也是固定资产模块自动计提、生成凭证传递到总帐，不
是直接在总帐模块做凭证
第二点，在新增固定资产时，有入账前已开始使用选项，就是补提以前的折旧，具体操
作问下软件供应商
作者：huanan 铃 回复日期：2010-1-26 18:52:00 243#
我是否有必要考虑换工作呢？
我说说我的意见，软件行业应该是现在比较好的行业了，不知道你们单位是否有双软认
证，如果有的话，税务会计的压力应该还是比较小的，税负率比较低，就是所得税方面可能
有点难度，但相对于流通业要好的多，工业更难做，因为税负率太高了，尤其增值税，风险
是相当高的，如果你们单位没有双软认证，那压力甚至比工业还要大，增值税简直就没什么
抵扣，但还不能做太多手脚，软件行业决定的
另外一个重要的事情就是和税务部门的关系处理上，要知道税务局工作的原则，片管有
税收任务，查账一般不用怕，关键是沟通，除非是关系单位出了大问题牵连到你了，那就不
是税务局查了，还有就是有很多老板既要少缴税，又要税务局不查或者查不出任何问题，这
是不可能的，哪怕你一点问题没有，也要帮税务局找点问题出来好交差，更不用说谁敢说自
己没问题
如果你在私企，你根据上面说的分析，风险有多大，换工作换到什么性质的企业是关键，
私企都一样
谢谢年轻的老张。
你在麻烦事比较多的情况下还能给我这么多中肯的意见，真是太感谢了。
我们公司是双软企业，今年也拿到了高新企业认证。表面看来，一切都在向着好的方向
发展，以后公司也是准备上市。但实际的有些问题，不是三言两语能说清楚，而且觉得在论
坛上如果说得太多，也不太好，有这方面的顾虑。
请问老张是否可以给我一个你的邮箱号，或者 QQ 也行，总之能联系上你的。非常感谢！
或者老张觉得因此会打扰到你，在此也先谢过！
我的邮箱号：huanan8110@
作者：鲁哑哑 回复日期：2010-1-30 8:48:00 274#
还有那些登记费啊，评估费啊、变更费啊啥的
谢谢鲁哑哑持久的支持
你的开办费既然已经分到三级明细了，认证咨询费就入到咨询服务费中比较好，查询起
来方便，开办费一般不需要分那么明细，可能你们投资规模较大，开办费用多
不知道说的准确不准确，多年不做具体帐了，不准确的地方望高人指出来
大意失荆州，电脑系统出问题，重装系统把这些天写的东西弄丢了，映像里从来没弄丢
过资料
算了，为了不让大家久等，这段干脆想到哪说到哪吧，不管思路清晰的问题了，因为要
说的太多了
续
这里再说说成本核算，前面说的比较笼统，新人理解起来可能要花不少时间，首先是选
mailto:huanan8110@
择成本核算方法，如果单位产品种类、型号不多，工序比较复杂，就采用品种法和分步法结
合， 如果产品种类、型号不多，工序又不复杂，可能品种法就可以了，产品种类、型号多，
工序比较又复杂，就要用分类法和分步法结合了，这个时候如果用品种法对手工帐来说可能
就是不可能完成的任务了，工作量太大，但分类法有个原则，就是一大类产品用料、人工、
工序等所有成本因素相差无几，药品、食品有批次管理的要求，但不一定用分批法，可以只
在库存管理的时候用分批法，品种单一、工序简单，成本核算最好做，成本数据也越接近现
实，品种越多、工序越复杂，成本核算准确性越差，没办法，工作量和管理成本决定的
成本核算方法基本确定之后，要和管理层、其他部门人员沟通（不能自己说了算，那样
只能失败），这样核算的理由，仓库管理要做到什么程度，材料出库、产成品入库单据怎么
开、单据传递流程、时间要求、记账准确性要求，车间统计要求，成本考核可以做到什么程
度等等，这个沟通过程一般会有好几个来回，如果单位有大的管理框架和要求没问题，但若
是个没有任何管理基础的公司，这种沟通失败的机率很高，财务人员会觉得很累，影响成败
的因素有哪些呢
2 月 3 日第 5 回帖
首先，老张先生辛苦了，其次，额又来问问题了：公司员工私人账户因公取款产生的手
续费做什么科目
作者：aligegea 回复日期：2010-2-2 15:54:00 296#
难道会计人就得在生活在恐惧和担惊受怕中？
会计人的真实状况到底是怎样的？
有时很想走出校园到企业里亲身体验，
首先向 aligegea 老师表示我的敬意，真正为自己的学生着急
我只能抛砖引玉，没有能力给大家指明道路，哈哈哈
会计是一门实践性很强的专业，前提是要有扎实的理论功底，现在学生最大的痛苦在理
论和实践的结合上，有自己的培训体系招收应届生的大型国有或外资企业就那么多，能够进
去的很少，绝大部分中小型用人单位都只招有经验的会计，学生根本进不去，即使进了这种
企业也只能自己摸索，对他们的成长会很不利，甚至很多走歪了，曾经看到这样的消息，说
有个学校了解到用人单位喜欢会合理避税的会计，学校就请人讲合理避税，结果那届学生就
业相当好，我看了觉得很恐怖，这是把学生放在了火山口上，合理避税在很有悟性的情况下
没有十年八年的功力是做不了的，现在所说的合理避税实际上是在偷逃税，只是抓到你有一
定的时间和概率，但一旦出事就是毁灭性的，这不能怪学校，就业的压力最终成了学校很大
的压力，前段时间有大学要我去讲实践，要我讲怎样合理避税，我和他讲，我要讲就会讲你
现在不要去做，不会告诉你怎么做的，你根本把握不住哪个合理哪个不合理不合法
我了解过现在大专院校会计教学的方法，近半年也有大学的老师和我接触过后一直在竭
力把我往各个学校推荐，但很难，主要是现在有很多学校有多媒体的会计试验教室，让一些
老师到企业实习回来再教学生实践，我没有调查过效果怎么样，但我觉得应该没什么效果，
因为会计实践不是见习个一段时间就可以的，最多直观的看看做帐的过程，像我祥解的内容
很少能看透，但学校有了这样的投入否定自己很难，老师也很难否定自己的能力，实际上这
并不是对老师的否定，凡事都有内在的规律，教学也好、实践也好，都有个经验积累的过程，
越专越好，对于现在的会计教学，我有些想法，不成熟，仅供参考
一是会计课程设置，现在的会计专业使用的教材是不是过时了，课程体系设置是不是科
学，最少说现在会计专业很少涉及企业运营层面、各个方面管理的东西，会计如果不懂企业
运营、管理，别说走到企业当家人的位置了，连做好帐都会很难，也很难成长，还有最新财
经法律法规，像税法、会计法、公司法、会计准则、内控规范等等走上会计岗位就要用的知
识 ，甚至国外相关的准则、法案等等
二是理论由老师讲，学校老师的理论功底绝对是社会上的会计没法比的，老师把学生的
理论基础打扎实，这是他们成长的基础，实践老师从社会上请，如果让走上社会多年的人去
讲理论，肯定会误人子弟，但他们已经把理论完全融合到实践中了，讲出来的东西肯定很实
用，其实理论功底扎实的人到企业以后上手也不是那么难，只是缺少领路人
作者：鲁哑哑 回复日期：2010-2-3 11:16:00 307#
2 月 3 日第 5 回帖
公司员工私人账户因公取款产生的手续费做什么科目
为什么会从个人账户因公取款呢，有销售款打到个人账户了，如果是这种情况的话，用
别的票代替，进相应的费用明细，不要直接用取款的费用单据做帐，有账外销售嫌疑，如果
是正当的（我想象不出来是什么情况），可以进财务费用 手续费明细科目
huanan 铃 对不起，没能在你面试之前和你探讨，对于成本会计侧重那些方面的问题，
主要就是核算和分析，怎么做好核算或者建立核算体系，我的帖子正在说，不是一两句能说
清楚，分析后面会说，但分析什么前面已经提到了，哪些方面有波动，造成波动的原因是什
么，需要什么基础后面马上会更详细的谈到
我不知道你现在为什么想跳槽，以我的感觉，你现在的公司对你还是比较重视的，在这
里你学到的东西应该不会少，只要税务上的风险不是很大
至于如何看一个公司好坏，感觉一下公司员工的精神状态，如果比较轻松随意，一般说
明比较开明好沟通，如果都是噤若寒蝉 ，我看就算了，从面试的人面试你的方法上也能感
觉一点，如果虚头巴脑的，可能公司不太好，如果比较坦诚或者有一定的压力，而这种压力
是为了对你进行测试，给你压力的方法是合情合理的，应该公司不错，比较正规
作者：aligegea 回复日期：2010-2-4 0:05:00 329#
出来做会计能有不做假的么？
偷逃税款、虚增利润.....这些，我们会计不做这些，可以么？
严格说来，可能没有公司不作假账，最少说有一些需要会计估计的人为调节的空间还是
比较大的，只是个人理解会有不同，排除这个还算比较正当的因素，其实好像也很少有公司
不作假账，最少我所见所闻没有不作假的，哈哈
但作假和偷逃税款还不能混为一谈，看看会计法就知道，偷逃税款单位负责人负主要责
任，财务负责人和相关责任人负次要责任，但次要责任也是责任，况且会计工资那么低，还
负这样的责任有点不平衡，这就是我建议大学要让学生学最新的各方面法律法规的原因，知
道哪方面风险大，哪方面风险小，比如虚增利润风险就小得多，那只是被考核的负责人要业
绩而已，虽然有时候会计会被选为替罪羊，但是其实大家都心知肚明，最少比偷逃税款坐牢
要好多了，其实干什么工作都有风险
其他关于考试，职业发展的问题我一并回答了
其实在下一段关于沟通成败的原因里面会说到，只是不那么有针对性，这里先说说
一个人的学习能力在走上社会后会急速下降，所以考试越早越好，各种证书我觉得有一
些针对性，cpa 是国内会计师事务所需要比较多，这个行业现在可能比民营企业会计要好点，
但我看不到什么时候会有大的发展，国外的证书主要针对相应的外资公司，但最多是个硬件
条件，更主要的是看外语及综合能力，至于四大，一般只招白纸一张的，在企业工作过的基
本没什么希望，这方面我们版的 LG 最有发言权，大家看看他的帖子
现在企业用人越来越实际，以前很多门卫都要大学本科现象越来越少，当然现在本科越
来越多了，我记得可能是多年前有一次我到人才市场找工作，有一个单位招聘条件是高级会
计师、操作过企业上市、做财务总监多少年，那个时候江苏上市公司就那么几家国有的，我
看了一笑而过，突然想想不服气，又回头到他们摊位前，问他们，这个职位有符合条件的吗，
他们说没有，我说你们谁定的标准，你们能开多少薪水、现在符合条件的你排排有几个，他
们现在拿多少，一个真正的帅哥、一个真正的美女脸红到脖子跟
就是说现在证书的作用越来越小了，因为看了太多的花架子了
我前面说过，我看好会计的职业前景，但前提是要有相对宏观的思维、视野，现在会计
为什么不值钱，一是学会计的人太多了，二是现在电算化越来越普及，核算已经是一个低技
术含量的工作了，整个社会甚至会计自己都定位在怎么做帐，都没有认识到会计应该做什么、
能做什么，我一再说到，只学怎么做帐你是不可能做好的，大家关注过没有，高层次的财务
管理人员严重缺乏已经喊了很多年了，以前是外资企业在喊，主要是国外会计专业学的东西
和我们是不一样的，在国内很难找到符合他们要求的财务人员，而现在，国内企业管理的意
识越来越强，而最能纵观全局找到管理薄弱点的是财务人员，从这点就可以看到会计行业的
前景了
关于频繁跳槽的问题，我说说我的看法，我的观念是看路，怎么看，大部分小型民营企
业根本没有管理意识，在里面干根本没有出头之日，风险还很高，哪有不跳之理，但在好的
单位尽量不要跳，哪都有不如意的地方，至于简历可以修饰吗，只要不要太过分，哈哈，教
人学坏了
继续沟通成败的因素
首先是总经理、老板的素质，目前国内企业的管理意识和水平前面说过，较有规模的国
有企业改革喊了很多年了，比如取消行政级别、厂长经理负责制、推向社会市场化运作、与
国际接轨等等，但总是没有实质性的进展，有体制问题，有社会问题、有观念问题，绝大部
分厂长经理还是政治上的诉求为主，虽然有国有资产保值增值的考核等等，其实都只是谋求
政治资本的工具而已，所以即使企业管理比较系统规范，有新的好的管理思想和方法，他们
总是最先实行，以前计划经济的影子却始终摆脱不掉，而且派系林立、效率低下，当然现在
进国企比较难了，一般只招应届毕业生和临时工，通过人才市场进去的希望微乎其微，但无
论通过关系也好、运气好也好、自己努力也好，进这样的公司干几年对职业发展会有非常大
的好处，会打下很好的基础，我本人的成长也得益于这一点，但我从来都提醒自己不要进任
何帮派，即使对提拔我的人我也是有原则的，该感谢的感谢、该反对的反对，只是这样干心
会很累，我当年也是因为这一点而离开的，不过现在想来那时候还是年轻不谙世事，也没有
人提醒，丢掉了大好机会，让自己多苦了十几年，但有得必有失，如果在里面一直做的话，
我可能不会有现在的境界和感悟
这么说好像说国有企业不好，其实不是，只是我不适应而已，我始终是以一个中立的态
度看问题，每个人在这个社会上都不容易，所以我还是觉得在国企的筒子和将进国企的筒子
努力经营、把握机会，谁不想过好日子呢，只是要眼观六路、耳听八方，不要让自己陷于被
动，具体怎么做我就不知道了，这方面我头脑简单
至于沟通，只要让你说，你就说，有用没用不用去想，也不要怕说，我当年的好机会可
能就是这么来的
而不上规模的国有企业（这些年已经少多了，都改制了）或者分支机构 ，最高领导没
有了监督（大型国企里面领导之间还有些牵制），就是土皇帝了，在这样的单位只能领导说
什么做什么，帮领导把表面文章做好 ，他吃肉，会计喝点汤，还是不错的（有点违我心
了），不好的地方是容易在领导和上级主管部门之间受夹板气，甚至当替罪羊，但在这样的
公司往往税务上的风险小，而且无论在大型国企还是小型国企培训机会、升职机会相对来说
比民企多
还有一些以前国企改制的，这部分虽然以前有管理基础，但改制后管理状况越来越靠近
民营企业了
民营企业呢，民营老板中真正能称得上企业家的真是凤毛麟角，可以说 99%的没有系
统管理的意识，也就谈不上怎样把企业的管理系统弄好了，柳传志（其实联想不是民营企业，
但其发展历程、市场意识等和民营企业是基本一样的）说定战略、建班子、带队伍，我非常
赞成他这话，但我不相信从一开始他就这么做了，对绝大部分企业来说，定战略好像是虚无
飘渺的事，要求太高了，但实际上能够建班子、带队伍的都少的可怜，虽然通过各种手段把
企业赚的钱装进了老板自己腰包（这个不能公开说太多，比较敏感），所以很多老板还是赚
了钱的，只是如果眼光再长远一点，应该会更好吧，新办的企业，除了近些年由于民间资本
已经比较多，有直接大规模投资的外，绝大部分是从小作坊式的慢慢积累发展起来的（现在
这样的发展方式要做起来已经很难了），在初期，由于生存的压力，都是老板做业务员，什
么事情都亲力亲为，根本没时间考虑什么管理，其实也不需要什么系统管理，只要货不发错、
钱不少收、产品不出问题就行了，但随着业务的不断扩张，会不断的碰到瓶颈，但很多老板
意识不到，还是选择亲力亲为，好一点的找个销售能人，其他内部管理方面都是等出了大问
题了就想起来要找个水平好一点的会计、管理人才什么的，但总是不会长远的系统地想企业
的发展问题，去年我以前的一个客户，仅仅用了半年时间就让我的担心变成了现实，就在过
年前两天向我求救，但已经回天无力了，损失够给一个较高层次的人才开几年薪水了，还留
下了重要的污点，我之前无论他听得进听不进曾经多次对他强调，唉，关键是他们的目标都
只是赚钱，有人会说办企业不赚钱办了干什么，说得对，但要考虑长远，越是追着钱跑赚钱
就越累越难，千万不能忽略企业经营的各方面风险，还有个原因是老板们见的世面多，阅人
无数，可能考虑经理人的素质特别是道德素质，现在人心不古，个个都不择手段想捞钱，找
一个信得过的人太难了，这是事实，但如果有系统管理的意识，其实并不难，管理我觉得可
以归结为两句话：对人性不好的方面的抑制，比如贪婪、偷懒等，对好的方面的发挥，比如
创造力、主观能动性、感恩的心等，用这样的出发点学管理理论、方法、工具，应该能够理
解的比较深
企业的成长不仅仅是钱的不断累积，需要当家人不断的学习经营管理，不断地成长
我一直想说现在的很多企业就该让其倒闭，因为这些企业根本就成长不起来，完全靠低
廉劳动力生存，而且毛利率低的可怜，一有风吹草动，马上就挺不住了，浪费资源、盘剥工
人，还在喊政府支持不够，贷款难等等，但一直没敢说，怕被口水淹死，老板会说我们给国
家交了税、为政府解决了就业问题、为社会做了贡献，现在用不着了就不管死活了，一般人
也会说这些企业倒闭了很多人就会失业，但看最近普遍的招工难（这可能和新一代的自我意
识、国家的各个大开发战略有关），加上金融危机引起的外部市场贸易壁垒，人民币升值，
现在恐怕怎么帮也不行了，国家也下定决心要产业升级，恐怕也不会帮了
如果企业从一开始就是家族成员掌控的，到一定规模再想规范化管理简直就不可能，谁
都开不掉，降级都不行，外来的和尚根本念不起来经，最后只能看着企业衰败，自己心力交
瘁，更有甚者，会众叛亲离，很多老板有惨痛的教训
中国商界自古还有一个现象，都想做红色资本家，不仅仅是体制的问题，更多的是中
国的传统，但沈万三、胡雪岩、大宅门、乔致庸、牟其中等等等等都是树倒猢狲散，商业帝
国随着本人一起倒了，其实权力可以帮助获得一些利益，规避一些法律的追究，但这绝对是
铤而走险，这样往往会让自己在歧途上越走越远，最后爆发的话恐怕谁也帮不了了，如果企
业没有什么问题，不需要靠权力获得利益的话，最好离权力远一点，他们给企业的政策外的
支持是很有限的，但最近有个特例，黄光裕，不幸中的万幸 可以说前无来者了，不仅本人
可能刑期不会很长，更主要的是国美没有因此受太大影响，背后是什么原因我无从知晓，以
后不知道还会不会有这种现象，
还有一个相当致命的东西，自信心膨胀，大部分人觉得自己成功后，会觉得其他人都不
行，自己什么都对，根本听不进别人的话，甚至不尊重别人，这些人往往会跌的相当惨，基
本上再也爬起来，这方面的例子简直数不胜数，当然家族式、家长式不是不好，关键是老板
自己能不能了解自己控制自己（对绝大部分人我不抱希望），这就是为什么大家都推崇合理
的法人治理结构的原因，其实老板往往都是销售或者技术出身，本身对管理就不在行，加上
把精力都放在市场开拓、增加销售、生产管理上了，没有在管理上下功夫，风险在那里都不
知道，还怎么谈驾驭好企业
对于这部分企业，首先要了解企业的发展阶段、老板的想法，提的方案要适合发展阶段，
老板下定决心的，他会支持你，帮助协调，这个时候就是你发挥的时候了，老板没有意识的
或意识不强的，尽职尽责，尽量提醒就可以了，以后遇到问题他会想到你的好就行了
写这一段对我是个考验，要客观、全面的把商界存在的现象及背后的原因表达清楚，不
给大家误导，不是件容易的事，所以总是在修改，耽误了时间，但不管怎样改，这么短的篇
幅不可能说全面，所以只要能给大家带来些思考就行了
外资企业特别是欧美企业在建立之初往往都把管理系统弄得很好了，甚至带来了积极的
企业文化，员工在这些公司的发展、待遇等等也比较好，只是学历、英语等要求较高，不过
为了过得好，过得轻松，还是努力到这样的公司吧，哈哈，在这样的公司一般来讲只要努力
的学，迅速的成长，改革的东西不会太多
亚洲的要差一点，而且天花板比较低，让你建立新的管理系统的可能性基本没有，但初
入行的童鞋应该可以学到一些东西
专业素质是会计人员立足发展的根本，也是企业财务管理乃至企业管理提升的基础，如
果连科目都用不好，税怎么交都不知道，做出的帐自己都解释不清楚，领导能给你机会吗，
我以前在一家单位，有一个总帐会计，是创业元老之一，40 多岁了，有一天激动地对我说，
哎呀，今天碰到一个会计高手，告诉我企业罚款支出要入营业外支出，我一听差点吐血，麻
烦的是她还对所有人尤其是新人指手画脚，指挥来指挥去，甚至指责，吵架，自己工作还经
常出问题，别人抓到后就想狠狠的处罚她，弄得自己非常紧张，压力很大，老板每年都给员
工涨工资，唯独不给她涨，但老板是非常厚道的人，从来不忍心辞退人，在一般的单位，恐
怕早就干不下去了
现在人太急躁，都想走捷径，很少能够静下心来学习（其实做什么工作不需要学习呢，
没有付出可能有回报吗），我看到很多提问业务怎么处理、税怎么交等等，如果是不常见的
业务还好，很多都是基础性的，一看就知道自己没学，至少没有用心学，做会计这一行要学
的东西其实也不是太多，无非会计理论、税收、经济法律法规、管理理论，对新人来说这点
尤其重要 ，一定要和自己较劲 ，人的学习能力下降非常快，加上成家以后各种琐事、想事
业有成的拼命工作，精力越来越不够，后面想学也会心有余而力不足了，有了扎实的理论后，
在实践中观察、理解、分析，无论对理论的理解也好、在实践中的应用也好、观察分析的能
力也好都有一个磨练、积累的过程，不可能一蹴而就，这就是会计为什么越老越吃香的原因，
当然越老越吃香是建立在持续不断学习的基础上的，不是我耗到年纪大就吃香了，这些年由
于会计核算、税收、会计的职能变化、技术的进步，大部分的老会计已经很难跟上趟了，所
以年轻的筒子们机会大把，只要肯学、肯吃苦
专业能力够强，经营管理方式变化的时候你就能够在核算和财务管理方面找到相应的办
法，而不是抱怨这种变化给你带来了不便和麻烦，在和其他人尤其老板沟通时把问题说透彻，
他们能够理解你说的内容，别人的质疑能够解释清楚，这样别人配合你的机会就大了很多
职业化已经喊了十几年了，但到现在为止很少有单位有人能做到，甚至到底什么是职业
化都没概念说到职业化，必须从两个方面来说，首先是单位职业化，其实就是公司管理规范
的问题，这里单说民营企业，目前的状况是，有相当数量的还处在家族企业的阶段，有新开
的企业，老板可以说没有接触管理，不知道后面会给企业发展带来怎样的麻烦，还有的是积
重难返，要么老板、家族满足于以前已经赚了一些钱，没想到要改变或觉得无力改变，这种
企业会越来越难以生存，有些觉悟的老板会努力改变这种现状，上世纪 8、90 年代，很多老
板靠家庭作坊式的生产假冒伪劣产品挖到了第一桶金，典型的是浙江的，虽然现在也还有很
多还在延续这种模式，但更多想把企业作为事业来做得的意识到了必须摆脱家族企业的影子，
虽然很难，但办法总比困难多，比如改变投资主体、投资方向，企业改制、已经形成商誉或
品牌的强力改革或者以时间换空间等等 ，重新搭建一个平台，但管理还是无从下手，胆大
一点的找能人，销售能人、财务总监、人力资源高手、公关高手，但慢慢又发现这些人谁也
不服谁，还不好控制，甚至会把企业掏空，比如大部分老板对财务人员的要求是监督控制，
这从理论上来讲是对的，但结果往往是销售、财务间的对立，老板看了很高兴，财务不错，
但又不敢得罪销售，就在里面和稀泥，搞得自己很累，销售人员心里也都认为老板信不过他，
就搞手脚，销售人员在外面搞点手脚太容易了，很多根本反映不到帐上，财务即使知道可能
会有什么现象，也根本控制不到，老板就说财务控制不力，财务人员说老板自己做好人；问
题出在哪儿呢，往深了说，是企业文化的问题，往浅了说是企业基础管理的问题，最根本的
还是没有理解企业管理的本质：人性
这段更新很慢，一来最近总有这样那样的事，分心了，二来这段本来比较抽象，其实有
很多这方面书啊文章啊什么的，但我估计很多人看了还是和工作中的实际问题结合不起来，
所以我力求通过分析实际碰到的问题，让大家能够深入理解，写起来很难，大家耐心一点，
给与我一贯的支持吧，哈哈，谢谢大家，我一定会坚持写完的
现在书店里经济类最热销的都是就某个方面的管理说事，有一点思想的火花，发展成一
套理论，或者拿名人说事，或者怎样驾驭员工之类的，还有什么表格大全、制度大全什么的，
书名都很吸引眼球，老板今天看了这本书，热血沸腾，觉得说得很好，太对了，就拿到企业
里实施，结果往往是不了了之，很多单位热衷于制定企业管理制度，但往往还是停留在花架
子阶段，什么费用报销制度，财务核算制度什么的，这些基础管理制度是必须的，但不知道
有没有深入的研究一下企业管理的核心在哪，能不能形成一个相对完善的真正对企业生存发
展有用的管理系统，很多很好的技术、产品因为管理的问题在市场上消失了，想想都可惜，
如果所有的企业在创业之初就有点管理意识，相信会诞生很多优秀的企业，出个盖茨类的人
物也才有可能
公司最好要有战略，研究什么时间以后市场有什么需求、有什么变化，技术会到什么程
度，确定公司的定位，然后制定实现途径，再在具体经营层面设计企业文化（具体概念是什
么、有什么作用可以百度一下），当然现在真正有企业文化的太少太少了，所以绝大部分做
所谓的人力资源的也很郁闷，说是人力资源，其实就是考勤、招聘、辞退、做工资、跑跑劳
动及社会保障局，最多到表面的考核，根本涉及不到人力资源的深层次的员工生涯发展规划、
企业文化的建设什么的 ，现在有不少企业说自己有企业文化，其实那根本不是企业文化，
最多是个口号，是用来忽悠人的，其实谁都不信，这社会毕竟傻子不多，或者举办个什么文
化活动什么的，更是和企业文化不搭边，企业文化从外在表现看应该是一个企业展示给人们
的积极形象，就像人的性格一样，实际上就是企业作为一个整体对社会、客户、员工等等的
一种精神、价值观念驱动下表现出来的做事方式、形象气质等等，企业文化的形成可以是靠
系统全面地管理制度严格执行慢慢形成，比如华为连基本法都有，当然还需要所有员工从心
里认可公司的核心价值观、精神、前景，怎么做到有很多书或者例子，最少不是靠忽悠，这
样的模式必须做到最基本的一点，就是股东、老板对具体经营管理影响越小越好，最好没有，
但在国内基本不可能，也可以是靠掌舵人的性格魅力影响形成，但往往会带来严重家长制，
在法人治理结构方面将公司置于高风险之中，不管怎样说，企业文化的形成不是短期的，当
然说企业文化也就是说着玩玩的，不要当真，恐怕也很少有人会当真，那样会被大家认为是
傻子， 花那钱花那精力干嘛，有时间多做业务多挣钱才是真理，哈哈，只是我建议不想真
正搞企业文化，就不要喊，也许真实更可爱一点，这几年有一本书好多公司都用来做员工培
训，《你为谁工作》，如果你们公司让你学，你会有什么反应，结果可想而知，可能本来员工
还没想那么多，拿钱了，就的努力工作，学了之后呢，心里有了抵触，恐怕就也要想办法忽
悠老板了，很多人都觉忽悠人是本事，到头来被忽悠的往往是自己的人生
作者：lj0529 回复日期：2010-3-22 7:31:00 531#
现在想去别的单位竞聘会计，一般单位招聘会计都会问一些什么啊，或者有
没有什么更好的办法，不被人看出我没有工作经验啊，好苦恼
单位招聘面试很少有按照规范做的，更多像相亲，彼此找感觉，但最少会问经历、考察
能力，有眼力的面试官很容易判断你的能力，所谓行家伸伸手便知有没有，所以最好不要试
图表现超出你能力的东西，否则一旦工作也很容易就暴露了，你虽然没有实际经验，但有中
级职称已经很好了，找一个工作应该不会太难，有点耐心，抱着学习的态度，从非总帐类的
会计岗位入手，应该很快会上手的，同时注意提升自己各方面的能力，慢慢找机会
作者：elin96111982 回复日期：2010-3-23 9:11:00 539#
我的疑问就是在结转成本这一块，每月生产出来的产品根据每月材料领用及
加工费结转成本，但是生产出来的产品一部分发给客户，一部分还留在仓库里，如何来计算
发出的成本呢？
你是新人吧，学习的还很不够
成本核算和销售成本结转是两回事，成本核算是计算完工入库的产成品单位成本，销售
出去多少，就出多少销售成本，销售数量*单位成本就是要结转的销售成本，剩下的是库存
成本
然后就是建班子，不管有没有战略、文化，都要构建相适应的组织机构，大家可能说这
不废话吗，哪个单位没有个销售部、生产部、财务部、采购部、人力资源部什么的啊，但大
家注意没有，有几个单位部门间沟通顺畅的，举个极端的例子，有单位售后部竟然说要领导
销售部，理由是他们懂技术，还有大部分会计都梦想着自己、本部门能够最得老板重视，在
单位最强势，最普遍的现象是销售的高高在上，认为钱是他们挣出来的，是他们养活了公司
所有人，部门越多勾心斗角越多，个个争宠，很多老板甚至故意让公司有内斗，这样打小报
告的多，好控制，这种公司的老板也很有感觉，什么时候都是前呼后拥，大家都忘了公司的
目标是什么，都盯着自己的利益，一旦出问题你说是我的原因，我指责他办事不力，没有一
个有责任，甚至都想方设法搞倒别人，这样的公司怎么可能长期稳定的出业绩，而且班子里
当然要有能人，但如果没有相应的权力体系、组织流程、规范 ，能人的团队就不是你的，
我们每个人身边都有很多这样的例子 ，能人和公司闹翻了，就带走客户、团队，这样做当
然违背了基本的职业道德，大家都习惯于指责别人的不道德，很少能够从自身找原因，全世
界的人都自私，都有不择手段满足自身利益的冲动，可以夸张的说，任何一个人都可以是道
德的楷模，也可以是败类，看在什么样的环境
我们班的神人，这都睡着了！
我们班的神人，这都睡着了！
我们班的神人，这都睡着了！
我们班的神人，这都睡着了！
我们班的神人，这都睡着了！
我们班的神人，这都睡着了！
