1战略管理工具定向政策矩阵--战略业务组合计划分析工具1
1战略管理工具1.概念含义....................................................................................................................................12.内容分析.....................................................................................................................................三大战略区间 九个战略方格.......................................................................................因素标准.........................................................................................................................分析步骤.........................................................................................................................不同权重的不同战略....................................................................................................63.工具应用....................................................................................................................................84.与BCG矩阵的比较.................................................................................................................105.实例分析..................................................................................................................................106.参考书目..................................................................................................................................122
1战略管理工具1.概念含义定向政策矩阵(Directional Policy Matrix) 简称DP矩阵，也称指导性政策矩阵、方向性政策矩阵、市场吸引力与业务实力矩阵。壳牌化学公司为进一步发展了波士顿咨询公司的工作,他们认为资本收益虽然是衡量公司盈利能力的一个非常有用的指标,但不能为公司制定战略计划提供充分的基础,因此,壳牌化学公司创立了一种新的分析技术,称为定向政策矩阵, 定向政策矩阵实质上就是把外部环境与内部环境归结在一起，并对此进行经营战略的评分分析，进而提出指导性战略规划。与通用矩阵相比，选取的量化指标不同，定向政策矩阵更直接细化业务组合，并采取星级评定的方式竟可能的量化指标，以达到业务分区的真实性。2.内容分析该矩阵是一个3X3矩阵，描绘了各项业务的前景和公司竞争力；每一项业务的定位都采用了一些变量，方法类似于通用矩阵。壳牌集团采用的技术细节专门适用于石油化工行业，但这一模型也广泛适用于任何多元化客户。当可以界定某一特定地域时，对于大多数化工产品来说，把经济共同体作为市场是非常有利的，因为化学产品在集团内部的流转要远多于集团之间的流转，投资的目标跨度被视力有效的预测标准，它是以业务的增长率以及新增投产的提前时间为基础的。如图1所示：3
1战略管理工具在这个矩阵中，横轴代表业务部门发展前景取决于外部环境因素。除了市场增长率以外，这个轴还包括市场大小、行业盈利能力、竞争的激烈程度、市场的集中程度、季节性以及需求周期等。需要比较每一个因素，并把它们变为量化的指数。行业中多种业务的吸引力可以方便地用高、中和低来衡量。纵轴代表公司的竞争能力取决于其内部可控制的因素。包括市场占有率,产品的质量,对顾客及市场的了解程度,加工制造上的竞争力,研究与开发(R&D)实力等因素另外还要把这些因素按重要性进行排列并赋予相应的权数，即以强、中和弱来表示。.三大战略区间 九个战略方格DP矩阵根据企业所处行业的市场前景（强中弱）和企业的竞争能力（强中弱）可以被分为九个不同的战略方格。九个战略方格又分成三大战略区间，落入不同的区间需要采取不同的战略方式（如图2所示）：增长和建立区间当企业落入1、2、4方格内时，该分部即为被看做是增长型和建立（grow and build）型部门。当企业落入1方格时，应该优先追加投资，极力寻求在产业中的支配地位；当企业落入2方格时，择优投资，增强企业竞争能力，争取领先地位；当企业落入4方格时，应该有选择地投资，发展或保持领先地位。在此区域的企业一般采取一体化的扩张战略或加强型战略。坚持和保持区间当分部落入3、5、7方格内时，该分部被看作是坚持和保持（hold and maintain）型部门。当企业落入3方格时，应该努力增强竞争能力或采取收割战略；当企业落入5方格时，应该识别有前途的领域并有选择地投资，一般不采取收缩型的战略；当企业落入7方格时，说明企业处于高竞争能力和低发展前景的战略状况，一般采取加强型战略，如市场渗透和产品开发，在确认产业无发展4
1战略管理工具希望时，采取收割战略。收获和剥离区间当分部落入6、8、9方格内时，分部一般会采取收收割战略或剥离战略。当企业落入6、8方格时，应减少投资，逐步退出；当企业落入9方格时，应全面抽回资金，并及时退出。对于处在该区域的企业一般采取收缩型战略比较适合，如合资经营、收割或清算。业务部门发展前景高1、优先投资，寻4、择优投资发展，7、尽量回收资金，适找支配地位保持领先地位度投资维持竞争能力地位中2、择优投资增强5、识别有前途的领竞争能力，争取领域，有选择性地投8、减少投资,逐步退出先资低3、努力寻求增强竞争力的途径或退6、减少投资，逐步9、抽回资金并及时退出退出出高中低很显然，如果一个公司在一个富于吸引力的行业中拥有很强的竞争地位，那么它就应当进一步投资这个业务。相反，如果一个公司在一个缺乏吸引力的行业中处于竞争劣势地位，这时它应当好好考虑如何尽快脱离这种产品。对该矩阵中，其他业务也需采取不同的策略。例如，在一个吸引力相对较弱的行业中，拥有很强的竞争地 位，则可能需要采取不同的策略，因为在缺乏吸引力的行业中继续进行投资没有太大意义，但凭借公司很强的竞争地位可以获得大量的资金。.因素标准业务部门前景的主要标准5公司的竞争力
1战略管理工具 壳牌集团采用了四个主要标准来评价业务部门的前景： （1）市场增长率。高增长部分不—是最有盈利的，但增长是获利增加的业条件。这些条件因行业不同而不同(如下表)： 部门增长率市场增长率3-5%·最小5-7%··较小7-10%···平均10%以上····最大 （2）市场的质量。一些标准被用来评价部门的质量，这包括以下问题： 该部门是否有高额稳定盈利能力的记录? 该产品是否能经受得住商品价格 技术的获得是否受到限制? 供应商的数量多还是少? 产品是否受替代品的威胁? 以上问题中如果大多数的回答：为肯定，该部门就可获得4或5星的评价。 （3）工业原料状况。在化学工业中原料的可获得性对公司发展而言是至关重要的因素。然而，竞争中的原料短缺却被视为一种积极因素，因为这减轻了竞争压力。 （4）环境因素。业务部门的发展前景受产品、交通和市场营销限制的影响，因此这些影响必须考虑。随着环境法的发展以及发达国家大量借鉴美国法律，这一点变得更加重要。公司竞争力的三个标准6
1战略管理工具 壳牌公司使用以下三个标准来评价一个化学公司的相对竞争力。尽管用于评价一项战略实施的未来效果也是可行的，但这些标准通常用来对当前状况进行评价 （1）市场地位。市场份额是评价市场地位的主要标准。星级评分如下： ☆☆☆☆☆领导者。该公司具有相对高的市场份额，其具体规模因具体情况不同而不同。 ☆☆☆☆主要生产者。市场中没有单一领导者，而是由二至四个强大的竞争者操控，这是化学产品行业的普遍情况。 ☆☆☆有着较大但不占统治地位的市场份额的二等竞争者。 ☆☆市场份额小、研发能力差的竞争者。 可忽视的竞争者。 （2）生产能力。这一标准包括流程经济性、硬件能力、工厂的数量与位置、原料的可获得性等。进行星级评价时需要考虑以下问题： 流程经济性：生产者是否采用了现代工业生产流程? 这一流程是自有的还是被授权许可的? 研发能力是否足够保持和提高生产技术? 硬件：现在或将来能力是否可支持市场份额地位? 该生产者是否把工厂分散开以应付停工、罢工等类似事件?配送机制是否具有竞争力? 原料：原料储备是否充足? 该业务是否有原料上的成本优势? （3）产品研究与开发。对于工业产品，研发能力表现为产品范围、质量发展记录和技术服务能力等的综合。一至五颗星的评价方式在这里又一次被应用，但日用消费品没有评价。星级评价在这种情况下转化为数值，即一星等于零，五星等于四。 7
1战略管理工具.分析步骤图2把业务部门发展前景和公司的竞争力各分为2个等级,形成9个区域,并相应提出处于各个区域内业务的指导性政策,对公司各项业务的定位可以依照下列步骤进行:确定影响业务部门发展前景和公司竞争力的主要因素；根据历史资料,现实数据和对未来的预期给各主要因素评分,并加总得出业务部门发展前景和公司竞争能力各自的总分；根据两者的得分在矩阵中描出相应的点,给各项业务定位；为各项业务确定相应的战略。应当指出的是:指导性政策矩阵中每一区域的战略方针只是一种合乎逻辑的决策,仅具有一定的指导意义,公司必须结合自身的实际情况加以灵活运用。.不同权重的不同战略 在这种简单形式下，所有变量权重相同，而在更先进的模型下变量被赋予不同的权重。其结果表现在DP矩阵中，每一个单元有如下不同战略如图3所示： 领导者类型8
1战略管理工具该类中的业务一般具有高市场份额，拥有低成本和优越的技术地位。这类业务往往利润丰厚，但现金流量仅仅勉强够用，这是由于公司成长和持续投资的原因。此类业务应当优先得到支持。应优先保证其需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。更加努力型此单元中的产品需要得到进一步的投资以将它们引入领导者地位。除非进行这样的投资，否则这样的位置将变得不利。应通过分配更多的资源，努力使其向领先地位移动。加倍或放弃这类业务中有少量如果得到足够的支持就可以转为明日的领导者。只应选出其中最有前途的少数经营单位加速发展，余者放弃。 增长型当仅有2至4个主要竞争者(四星地位)，而这些竞争者又有足够的生产和研发能力支持时，其产品将归于此类。该类业务大多盈利丰厚并且现金平衡。可行战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展。保护型一般地，保护发生在竞争对手众多而该公司相对较弱时。对于这样的公司，其主要目标是在不动用更多资源的情况下使现金的产生最大化。DPM图左栏中的客户常常低于平均增长率，并且伴随着较低的市场质量和工业原料储备地位以及不良的环境前景。可行战略是使其能带来最大限度的现金收入，停止进一步投资。 产生现金型这是指在一个低增长市场上具有强竞争力的市场地位。尽管利润丰厚，这样的客户并不具有新的有吸引力的投资机会，因而集中于最大化地产生现金。 阶段性退出型。该类业务在低成长率部门中保持中低位置，虽无法产生大量现9
1战略管理工具金，但仍保持盈利。因此，其最佳策略是阶段性撤离而不是快速退出。这种策略着眼于尽量使股东的剩余价值最大化。 剥离型该类业务已有亏损，应被售出或关闭。但随着新任所有者或管理者大幅度改善其业绩，管理者收购(MBO)已经成为这种处置的重要方式。管理者是否接受这类业务的亏损事实非常重要，通常许多管理者总是不愿意承认，不愿采取退出战略，而继续保持亏损。 3.工具应用在并购中的应用在提出指导性政策矩阵之后,人们又将环境风险因素引入这一模型,并把它直接应用于并购中,使该模型得到进一步的发展。在这里需要考虑3个因素,依据其重要性大小排列如下:1.安全性首先,并购方需要通过检查它对目标公司生产经营活动的情况来了解和衡量投资的安全性；其次,并购方应该清楚可能对它的经营活动构成物质的,法律的或社会的约束等环境风险因素。2.产业发展前景它涉及目标公司所在产业的发展前景和产生协同作用的可能性3.公司发展前景它涉及相对于它的竞争对手而言对目标公司特有的发展前景的考虑。并购方应该以上述3个因素为框架提出一系列问题,并给予相应的权数大小,然后给上述3个因素评分,最多为10分,根据得分多少在二维矩阵图上描出相应的点。如图3所示,矩阵分为以下6个区域:图：定向政策矩阵在并购中的应用10
1战略管理工具 安全性小于表示缺乏安全性而不能接受,在这里可能是由于该产业将来缺乏发展前景,也可能是由于并购方缺乏发展前景。产业发展前景小于表示缺乏产业发展前景而不能接受,在这里可能是由于该产业将来缺乏发展前景,也可能是由于并购方缺乏发展前景。对资产的利用在这一区域,并购表示对资产的生产能力或对其它经营活动中过剩资产的有效利用,为公司在组织内部突破目前生产能力的发展提供一个合适的途径。维持性投资可以通过这种并购所获得的增长来保证公司的生存。投机性投资这种投资的风险很高,但是所得到的回报相应的也很高。最佳投资在这一区域内的并购被认为是理想的,因为它既有很高的安全性,又有一个非常好的产业发展前景,这种投资可以促进公司的发展,应该是成功的。需要注意的是,要获得最佳投资通常是很困难的,或者即使能够做到,在并购之前也很难确认,一般来说,可以通过寻找潜在的,对并购方而言比较理想的并购目标来克服这些困难,因此,要仔细地对公司自身进行详细地评估,以便能够找出11
1战略管理工具自己与别人并购者的不同之处。并购方企业在实际操作时，应根据自身情况和特点灵活运用。4.与BCG矩阵的比较DP矩阵与BCG矩阵的相似之处，在于它们都是用矩阵图标识企业分部战略态势的工具。为此它们也都被称为是组合矩阵。而且，在BCG和DP矩阵中，圆圈的大小都代表各分部对总公司销售额的贡献比例，阴影面积的大小代表各分部对总公司盈利的贡献比例。然而，DP矩阵与BCG矩阵的存在许多不同之处。首先，两矩阵的轴线含义不同，BCG的轴线分别是相对市场占有率和产业销售增长率，关注的是财务数字，而DP矩阵的轴线分别是产业发展前景和企业竞争素质，关注的是动态发展。其次，DP矩阵比BCG矩阵要求有更多的关于企业本身的信息。5.实例分析案例：中国邮政业务的定向政策矩阵分析邮政的新业务范围主要有：政邮购业务、邮政广告业务、网络信息咨询业务、邮政金融业务和邮政代理业务。下面运用方向性政策矩阵(Directional Policy Marx)，来考虑邮政的这几种新业务的市场能力。这种方法通常是在考虑一个战略经营单位相对于其他战略经营单位市场特性或在定位其经营细分市场时使用最为广泛。这种组合分析根据以下两个因素来确定战略经营单位位置：1.战略经营单位所在行业(或市场)的吸引力；2.战略经营单位的竞争力根据一系列有关吸引力和实力的指标，来决定每一业务单位在矩阵中的位置。通常考虑的指标主要有两大类： 12
1战略管理工具1.反映战略经营单位实力的指标，主要有市场份额、销售力量、顾客服务、研究开发、财务资源、形象质量、可靠性和管理能力等指标； 2.反映市场吸引力的指标，主要有市场规模、市场增长率、竞争结构、行业赢利能力、管制、技术、进入的阻力和社会问题、政治问题、法律问题等。 图4：中国邮政新型业务单位市场吸引力/竞争力矩阵上图按照战略经营单位实力和长期市场吸引力两个指标，将该矩阵分为9个部分。由于邮政邮购业务和邮政广告业务主要是利用邮政通信网，这正是邮政的优势，因此企业单位实力是强的，同时这两项业务又属新兴业务，市场潜力巨大，因此长期市场吸引力也强，这两项业务在图中大致处于第I象限，即企业单位实力和市场吸引力双强的位置。网络信息咨询业务迎合了信息社会对信息的需求，长期市场吸引力较强，但是，信息咨询业的竞争十分激烈，不乏有强者的存在，企业单位实力处于平均地位，因而邮政网络信息咨询业在图中处于第Ⅱ象限；邮政金融业务和邮政代理业务一方面可以充分利用邮政通信网的优势，另一方面又要面对金融业务和代理业务中大量的竞争者，两者综台起来考虑，企业单位实力和市场吸引力属于双平均，在图中位于第V象限；13
1战略管理工具多种经营业务不是邮政企业的强项，长期市场吸引力也不强，大致处于第Ⅶ、Ⅷ象限之间；综观各种新兴业务，没有处于两个指标双弱的第Ⅸ象限，这说明这些新业务的市场能力是较强的。 6.参考书目1.于春晖.《并购实务》 2004清华大学出版社2.格里•约翰逊，凯万•斯科尔斯(英国) 公司战略教程[M]金占明，贾秀梅，译．北京：华夏出版社，19993.诸幼依．李国栋．邮电通信经挤学[M]．北京：中国经济出版社，199314
