问题停车场
1
2
小组内分享自己在当导师过程中遇到的问题
将本组讨论最重要且紧急的问题3个写在大白纸上，
在班级内分享
姓名帐篷制作完成后， 请小组继续完成以下几个动作：
1- 小组内破冰， 自我介绍，选出组长， 并在组内分享自己遇到的问题
2- 小组讨论并达成一致选出本组认为最重要且紧急的3个希望在本节课程中解决的问题，写在大白纸上。稍后分享
3- 本环节 共计15分钟时间，小组讨论 10分钟， 问题发表 5分钟。
4- 问题发表结束后， 讲师对问题进行总结和归纳。
课程目标
1 学习导师制的流程和主要步骤，并且能够实际应用辅导工具
2 通过技巧经验分享、实战场景演练，提高自身辅导技能
CONTENTSCONTENTS
Part 1 导师制
Part 2 导师辅导技巧
Part 3 实战演练
Part 4 资深导师分享
01Part 1 导师制
你在想什么？
当你第一次接到新人导师任务时， 你心里是怎么想的？
一大波问题来袭
• 导师制是什么？
• 导师制有什么好处？
• 我为什么要当导师？
• 导师角色复杂不？
• 导师具体做什么？
• 哪些坑我得避着点？
在很多企业中都在推行导师制，如 GE、IBM、阿里巴巴、腾讯、京东、百度等500强企
业面向新员工的导师制、高潜员工的第二导师制！
71%
500强企业
正在使用
导师计划在员工留任和
绩效提升上有显著效果
77%
为什么选择导师制？
我们先来看2 组数字，全球 71%的500强企业在使用导师制，外资 GE IBM,国外 阿里巴巴，腾讯、京
东、百度等 都在推行导师制；导师制的结果显示， 77% 的管理者 认为 导师计划在员工留任及绩效
提升方面有显著的效果。导师制是被各大企业所验证行之有效的方法。
那么导师制具体指的是什么呢？
由资深员工对新加入组织，
或者经验技能需要进一步提升和
开发的员工，进行指导和培训的
一项员工发展项目。
导师制是什么？
内容
目的
• 快速适应公司及部门环境
• 快速提升工作技能，胜任岗位
• 促进知识和经验的转化和传承
• 促进青年人才的培养和保留。
导师制的内容：
由资深员工对新加入组织，或者经验技能需要进一步提升和开发的员工，
进行指导和培训的一项员工发展项目。
资深员工： 被证明在组织中表现优异的员工，你的技能和经验是被验证
行之有效的方法
新加入组织/经验技能需要提升： 应届毕业生，新员工，转行加入新的领
域
目的：
• 快速适应公司及部门环境
• 快速提升工作技能，胜任岗位
• 促进知识和经验的转化和传承
• 促进青年人才的培养和保留。
有什么好处？
学员
• 获得工作上的知识和经验
• 更快熟悉工作环境
• 顺利通过试用期
公司
• 领导力发展及核心人才开
发，未来责任承
• 降低成本高质量培养留任
人才和降低离职率
• 保证企业文化及价值观的
持续性
导师角色复杂吗？
导师的多
重角色
同事：本职工作、相互
配合协作
教练：传授业务、工作方法、
技巧、经验、为人处事的道理等。
朋友：关心工作以外的生活、情感等事情，
是新员工在新工作环境中交往的第一个对象。
第一角色是同事：首先你们是同事， 工作上多多少少
都会有交叉和链接， 相互配合协作 ，保证工作完成
（同事）
其次是教练： 在工作过程中将相关的方法、技巧等
分享给新同事 ，提升工作效率 （师徒）
前2个角色是以工作为中心的角色，为了帮助新人更
快的融入工作，完成工作绩效
再次是朋友， 也是影响新员工留存最重要的一个因素，
对新人更多的关心， 除了工作以外， 还有他的情绪、
心里感受（有落差，还是超预期），细致的观察他们
的这些变化，消除他们的疑虑， 这个阶段他们比较敏
感， 如果有朋友一样的导师在身边， 会让他们感受
到组织的温暖，更快的融入且有归属感。
导师具体做什么？
导师辅导
工作重点
§ 角色转换 § 文化传承
§ 工作方法 § 专业知识和技能
•个人导向—团队导向
•情感导向—职业导向
•思维导向—行为导向
•个人资源—组织资源
•兴趣导向—责任导向
•百度外卖文化
•部门做事风格
•制度、流程、规范
•公司保密制度
•各部门职责与分工
•良好的工作习惯/软素质
•专业知识的学习路径
•技术能力
•业务知识
•项目实战
导师具体涉及到4个方面 角色转换（尤其是应届毕业生）】、文化传承、专业知识和技能、工作方法。
参考内容：
文化传承：
（1）公司培训
公司培训一般会在新人入职之后的2周之内进行，导师应该在公司培训前给新人提供文档材料，为公司培训做一个铺
垫。
在完成培训的2周后建议请新人写一个心得体会，了解新人的接受程度
（2）导师宣灌
在进行公司培训前新人对公司文化的认识是处于空白期的，所以导师有责任在公司培训前就做一些文化宣灌的工作。
时间上最好是新人入职后就进行，沟通方式应该采用面对面的正式形式，灌输方式应该避免空洞的概念灌输，应该
提前准备一些案例，围绕案例进行宣灌
（3）身体力行
公司文化仅仅靠宣灌效果必定不好。比如“平等交流”的文化，就需要导师在和员工沟通交流的过程中注意听取员工
的意见，对其好的方面要给予积极的 肯定，对不适合的地方不能简单的否认，而是通过实例或者道理来说明。
工作方法：
（1）理论培训
流程规范有公司、部门以及项目组的流程，公司和部门级别的流程规范有专门的培训进行讲解
项目组级别的流程需要导师进行1to1的讲解
（2）实践方法
培训只是一个铺垫，导师需要安排新人实际操作的机会。除了参与实际工作之外，可以采用练习题的方式，要求新
人按照实际的流程规范进行
（3）日常训练
这个就需要导师平时注意观察新人的工作方式了，尤其是“第一次”最重要，一旦发现问题，不仅需要指出，而且有
必要重新来过，“下不为例”不可取。
哪些坑我得避着点？
1号坑：
不正常心态
• 教会徒弟、饿死师傅
• 一日为师终身为父
• 学生不优秀，特别丢自己脸
• 攀比心态
• 设立太功利的绩效指标
• 保姆式
• 家长式
• 放羊式
2号坑：
错误的
指导方式
1- 保姆式：特点：怕员工流
失，工作中不给任务（或轻
任务），该员工做的自己也
做了，生活上无微不至的关
心。
2- 家长式：特点：全部按我
说的做，不能讲条件，一上
来就压重担分工作，工作总
是指指点点。
3- 放羊式 ： 特点：一张表，
做一份计划，你自己去干吧，
到试用期时，员工自己总结
一下把表收到上。
2- 制定辅导计划的原则
2
入职第一周：制定辅导计划
•充分沟通
•设计辅导计划表，
让新人知晓并提出
期望
•审查、修订、反馈
计划共同制订
•角色转换
•文化传承
•工作方法
•专业知识和技能
计划有针对性
•可输出结果
•可以量化
•便于评价
•滚动计划法
计划可操作性
1- 共同制定， 新人、经理、导师 三方共同参与、并且达成一致。 经理负责方向及目标的把握，符合整体公司、团队的目标相一致；引导
新人参与制定与讨论，让新人对自己的成长负责，导师根据目标设定进行任务的分解，及辅导内容的确认； 同时就整个辅导过程中的沟通、
反馈、监督机制达成共识。
2- 有针对性，不能只针对KPI内容设置辅导内容，全面综合。新人试用期期间，除了工作上需要尽快获得肯定、认同外，心里上也处于敏感
期，多多关注，新人的心里变化。
3- 可操作性，进行效果的评估及保证新人的成长性。
2
入职第一周：制定辅导计划
3- 工具表格
3
辅导期内：推动辅导计划执行
日常检查
• 需要关注任务的执行，导师要经常
检查进展情况，至少每天一次，实
时了解员工完成任务过程中出现的
问题，并给予及时的指导。
• 工作日报：每完成一个任务都需要
进行总结形成书面的报告。
• 导师也应该每周将新人的成长状况
和下一步的培养计划上报给上级
通报制度
1-1面谈 • 入职的第一天，第一个月的每
一周都应该和新人面谈一次
• 每个月应该至少安排面谈一次。
• 进度延迟时不要轻易改变进度，应该
尽量通过其他方式挽回损失。
• 任务提前完成，需要关注任务完成的
质量。同时需要根据当前任务的情况
对后续任务安排进行适当的调整。
进度控制
4
辅导结束：总结评估
1-指导新人完成试用期自评&工作汇报
2-协助经理进行新人的试用期考核
3-新人和经理对导师进行评价
02Part 2 导师辅导技巧
连线题
不知道做什么
不知道怎么做
不知道做什么
知道怎么做
知道做什么
知道怎么做
紧盯
退一步
放手+任务分解 教练式辅导技巧
授权技巧
指导技巧
1-1 面谈
新人 导师 技巧
指导
界定
计划、安排
熟悉情况
提供反馈 教导和演示
• 界定目标、工作期限、以及先后顺序
• 界定角色、界限以及范围
• 起主导作用
• 如何、何时、以及与谁的具体说明
• 关于企业目标或者任务的信息
• 组织并分享信息与资源
• 检查并督导学习，经常提供反馈 • 制定学习与练习新技能的计划
• 教授并演示如何工作
• 举例说明做的好的工作是什么样子
1-1 面谈
A
B
1-1面谈有利于 建立互信关系，增进个人之间、个人和
团队的相互了解
1-1面谈表达出重视，统一和校准目标、进度、标准及
预期等等，有利于发现问题，跟进效果，提供反馈和
支持
1-1 面谈的内容
05
06 01
02
0304
具体业务：培养计划、项目目标……
传达：对目标、团队、文化的理解
Bug fix: 澄清某些误会铺垫：针对某些信息的传播大点基础
职业发展：短中长期的个人发展
其他：人生、理想……
参考内容：
1- 工作习惯
了解团队成员的工作习惯，可以帮助你选择更有针对性的方式来帮助大家提高工作效率。
你一天当中生产力最高的时段是几点到几点？什么时段你觉得精力和注意力都比较差？如果希望在一个工作日内有高效的产出，需要什么样
的条件？
上周你浪费了最多时间的事情是什么？最大的阻碍是什么？
如果你被某些工作上的困难阻碍住了，你会采取什么样的措施？你会向团队里的哪个人求助？
团队合作与团队关系
改善团队内部成员互相之间的关系，可以提升整个团队的生产效率。合适的沟通方式可以帮助 manager 发掘隐藏的问题。
团队中有谁对你有很大的启发吗？你最尊重谁？为什么？
团队中有没有你觉得很难共事的人？为什么？
你认为团队成员互相之间的沟通和反馈充分吗？大家反馈过对于你的看法吗？你希望从大家或我这里听到更多的反馈吗？
你认为如何才能促进大家更好地协作？对于我们目前的团队合作状况，有什么建议吗？
团队幸福感
团队成员的幸福感对于工作效率和敬业度（Employee Engagement）具有无可争议的巨大影响力。1-on-1 谈话是发掘幸福感相关问题的最佳时
机。抓住这些机会，就可以帮助你的团队更开心地工作。
你在这里工作开心吗？你对于近期的工作满意吗？为什么？
你喜欢什么样的项目？促使你选择项目的因素是什么？能说出三件让你更喜欢现在的工作的事情吗？
你在工作中取得最大的成就是什么？你为这些成就感到自豪吗？
你最困扰的事情是什么？你认为自己的价值和能力被低估了吗？为什么？
短期计划
团队成员对短期计划的反馈可以帮助 manager 校准个人的进展同项目进展之间的关系，并发掘大家认为需要改进的问题，及时反馈工作中的不满
情绪也是非常重要的。
你的项目进行得如何了？我能帮你做点什么？
主要的瓶颈是什么？能做点什么来突破瓶颈吗？
接下来你希望参与到哪个项目中？
长期目标
长期目标的进展对于团队成员个人的成就感和幸福感很重要。只有大家认为工作能够帮助推动实现个人长远的人生目标时，才会有动力全身心
投入到工作中去。Manager 需要去了解团队成员的目标和计划，并判断现在的工作是不是能够符合他们需求。
接下来三年你希望达成什么样的成就？
你的长期目标进展如何？接下来想要做什么？我们如何才能帮助你取得进展？
现阶段工作中同你的长期目标关联最大的内容是什么？你想要参与到什么样的项目中来更好地推进长期目标？
个人成长
员工个人的成长是 manager 最需要关心的问题之一，成长决定了个人未来能够胜任什么样的工作，以及在工作分配和提供机会上的取舍。
你觉得在工作中能学到东西吗？你最近学到了什么？你还希望在哪些领域进行学习？
你希望学习谁的经验或专业技能？你希望从谁那里获得工作反馈？
你获得足够的反馈了吗？反馈对于你的个人成长有帮助吗？你希望我做些什么来帮助你获得所需要的反馈？
你需要更多的教练式辅导吗？你希望工作中的哪些方面能得到辅导？
管理改进
团队成员如何评价你和你的管理风格？从直线汇报者那里获得真实的反馈是一项颇具挑战性的工作。在谈话中，需要铺垫好基调，并慎重的选
择提问方式和问题。
作为你的 manager，我需要做什么能帮助你更顺利地工作？
在我的管理风格中你喜欢哪些部分？不喜欢哪些部分？
我应该更多还是更少地参与到你的日常工作当中？
我怎么做才能更好地帮到你？有什么事情我可以做得更好？
有哪些事情我本来可以提供更多帮助却没有？
如何安排 1-1面谈？
• 1 on 1是时间管理上的“大石头”之一，要先占用时间
重要场景 沟通频次
• 新人入职的当天
• 第一个“目标”：培养计划制定和调整
• 例行：项目沟通、了解反馈
• 第一次xxx：纠偏和表扬
• 1-3个月：1-2周1次
• 4-6个月：1个月1次
1-1 面谈技巧
提前
准备
01
开场
02 沟通03
激励
反馈
04
提前
准备
01
1-1 面谈技巧
• 有人觉得非预约沟通往往能得到更多信息，“预约沟通”和
“碰上了就聊”哪种更好？
Q： 1 on 1之前，如何快速高效的发现问题，积累沟通素材
-- 这是一个大的话题：监控体系的建立
-- 邮件、report、项目进展、具体案例、周边信息
-- 你对这个人有预期，所有不符合预期的表现都要ring a bell
-- 根据沟通目的不同，准备材料
-- 其实你不是为了做1 on 1而关注这些；很多东西也不用等1 on 1才沟通
Q ：有人觉得非预约沟通往往能得到更多信息，“预约沟通”和“碰上了就聊”哪种更好？
-- 这个完全取决于对方是什么人，你对他有多了解，你想通过1 on 1了解的是什么。
-- 如果你和他之间还没有建立 互信关系，不要搞突然袭击，这样他在谈话过程中很容易建立起来防备心态
-- 如果你和他之间已经非常互信，也没有必要搞突然袭击，事先让他准备一下更可以提高谈话效率
-- 如果是某种中间状态，且你希望观察在某个无准备的问题的情况下他的自然反应，可以预约，但是不说聊什么，然后通过引导性问
题观察反应。这个时候他说的是什么未必重要，重要的是他说的过程。
1-1 面谈技巧
开场02
• 开场注意事项：
ü温和的开场白，放松气氛
ü说明1-1的目的和意义
ü介绍一下1-1的流程
• 你与新人沟通时，会如何开场？
导师：你这周有没有什么问题？
新人：没有……
1-1 面谈技巧
沟通03
• 不同资历背景的新人，如何沟通？
情景1：新人确实比导师的专业技术水平高
情景2：新人自视甚高，且对导师的资历有质疑
• 对于某些短期不会有进展但长期存在的重要话题，怎样
把握沟通频率和沟通重点？如长周期项目
不同资历背景的人，如何沟通？
-- 假设这个人是一个reasonable good的人
-- 首先，你对这个人的判断是什么？
-- 如果他确实是这个方面的专家（比你更专），那么整个谈话过程更着重于倾听，让他说，表达的姿态是咨询、尊重，姿态放低，坦白承认
这方面需要他的帮助，大家一起来把事情做好、商量方案，建立信任关系
-- 如果其实是他自视甚高，那么整个谈话过程不要着急说服他，而是针对一个具体问题大家平等讨论，表达出的姿态是他完全有机会尝试证
明自己，但是有时间要求，在之后再针对这个过程和他一起study，用实例来让他接受自我定位，以及你/团队的观点
-- 切忌：摆出我就是要说服你的强势姿态；
-- 切忌：过度追求“振聋发聩”的语句
-- 切忌：“我早就说过xx”之类的话
新人对个人发展预期过高，怎么样沟通？
过高，意味着你判断新人的potential达不到他自己的预期
首先确定你的判断是正确的：找更多人来帮助判断
用具体案例来说明：哪些地方不太行，具体表现是什么
不能不教而诛：设定改进目标，帮助做出改进计划，给他证明机会，就目标达成一致
一段时间之后再次用具体案例来说明，逐步降低预期
也有可能一段时间后他确实达到了预期，你需要改变对他的看法，给更多的锻炼机会
长周期项目如何把握沟通的频率和沟通重点？
目标分解：将长期目标分解为阶段性的短期目标
约定要求：不用你问，他主动update 状态，每周一次
符合预期就减少沟通频次，但是可以主动问问是否还需要什么协助，遇到什么困难
不符合预期就每次都问，直到有进展
沟通效果跟进：
要求对方会后发出沟通纪要，尤其是to do list和时间截点
要求按照时间点deliever，某些无法要求时间点的内容：例如，改进某项工作方式，可以通过各种渠道，比如观察其邮件、项目report，了解周
边同事反馈
下次1 on 1，问问本人自我改进的Summary
1-1 面谈技巧
激励
反馈
04
• 做得好的地方，充分赞赏！赞赏后面不要加“但是”
• 做得不够好的地方，给建设性意见，同样的错误不要犯两次
做得好的地方，充分赞赏！
激励：
WHY
对方会准确的知道哪些行为会受肯定；
有属于建立开放的、合作的工作氛围；
会提高团队的一致性、效率和生产力；
有助于建立你忠实的、有能力的、热情的同事网络
HOW
• 赞赏要具体（有事实）
• 表扬事实背后的特点
• 公开
• 寻找机会
赞赏后面不要加“但是”
负面反馈：
Nothing could be perfect
•允许犯错
•创造犯错误的机会
建设性意见 ≠ 批评
• 倾听（原因、背景、状态……）
• 引导思考，鼓励提出自己的看法
• 阐述自己的观点
• 一起探讨双方都赞同的方案
• 确认对方理解并鼓励实施
• 及时跟进后续状态
同样的错误不要犯两次
1-1 面谈中的注意事项
三多三少
少批评
少命令
少主观
多鼓励
多引导
多倾听
教练式辅导：什么是教练
• 教练的起源
• 1975年 网球教练 添·高威
• Hit（击中）， “Bounce（飞弹）”
• “我并没有教她（莫莉）打网球的技巧，我只是帮助她
克服了自己不会打球的固有意识，她的心态经历了’不
会’到’会’的转变。就是这么简单。”
• Coaching是在一个非压力的环境下，利用一系列引导性
的问题而非给予直接的建议与指导的方式来帮助当事人
分析和解决他们所面临的问题的行为。
教练式辅导的作用
提问
反馈
倾听
融洽关系
关键技巧 辅导流程
实
际
情
况
选
择
方
案
意
愿
话
题
目
标
最
终
状
态
初
始
状
态
如何做好教练式辅导？
G R O W
• 想解决什么问题
• 想要达到的目标是什么？
• 现状怎么样？
• 做过哪些努力了？结果怎么样？
• 障碍是什么？
• 打算怎么做呢？
• 反思解决问题的过程，有哪里可以改进？
• 下一步的行动是什么呢？
• 什么时候开始？
辅导流程
深度
倾听
有效
反馈
Grow
模型
聚焦
目标
了解
现状
探索
方案
强化
意愿
03PART 3实战演练
我的困惑谁来解？
这个年头，当个导师也不容易，这帮“小孩”太难搞
了，不能哄也不能打，该怎么办？我需要你们来给我支支
招！
我的困惑谁来解？
喝杯“咖啡”压压惊12个实战场景模拟 嘉宾导师助阵，帮你答疑解惑
喝杯“咖啡”压压惊
选择一组情景，小组内进行讨论，并将方案写在大白纸上
组长留在组内， 其他成员顺时针去到其他小组，
由留守组长讲解本组方案， 其他小组成员需要提供建议/意见
其他小组成员从众多情景中票选出2个，认为更为重要的情景
循环结束后，本小组完善本组方案
每组分享票选出来的2个情景，进行发表
嘉宾导师进行点评
方案发布
• 每组分享票选出来的2个情景（10分钟）。
• 嘉宾导师点评（2分钟）。
嘉宾导师经验分享
新人有不同想法，怎么办？
子轩做过几个平台优化项目后有不小的进步，开始有更多自己的想
法了。这次导师又给了子轩 一个新的优化项目，这个项目并不非常紧
急。在前期沟通中子轩提出了自己的优化方案，导师凭经验觉得他的
思路不可行，于是提出自己的观点。但是子轩很坚持自己的判断，导
师也没有切实的证据证明自己的想法更好，讨论陷入僵持状态。这时
候应该怎么办？
新人总与人发生争执，怎么办？
小楠最近的想法和见解越来越多了，在小组讨论时，她常常有想法
冒出来，对别人的讲解还没有理解透彻，就急于表达自己的意见，很
容易产生争执，并且她固执己见，讨论后仍很难达成一致，因此花费
了很多时间在争辩上，跟导师也很直接的争执，这时候，作为小楠的
导师，该怎么办？
新人工作没有反馈，怎么办？
张涛是刚入职的新人，平时对待工作认认真真，但是显现出一个问题：
工作中很少有反馈，不会主动汇报工作进度、工作中遇到问题也不会主动
问，闷着头不做声，之前做过或者是熟悉的工作推进会很快，但是遇到新
的项目或者需求，进度就会很慢，很多时候都是导师来问他， 他才会说。
上个月的项目险些因为他的原因推迟,导师也沟通过几次，效果不是很明
显，这时导师该怎么办？
新人做事比较被动和容易妥协，指导人该如何处理？
欣然入职有两个月了，最近让导师比较头疼，上周导师安排欣然做
一个调研，按当时的计划是本周一提交调研报告，可今天都周二了，
他还没有提交，并且没有见到任何说明。之前已经单独提醒过一次了，
这次又犯这个错误，导师应该怎么办？
同时导师发现，欣然熟悉系统和完成项目进行得都还不错，不过讨
论的时候很少提出想法，即使提出自己的思路，如果其他同学表达不
同意见，也不做坚持，就按照别人的思路做下去。这时导师该怎么办？
（A）可能是时间安排有点紧张，再等两天看看，他不交我也没办法；
（B）单独发邮件再提醒一下时间点；
（C）为了让欣然留下深刻的印象，当面沟通，直接指出问题要求立刻改正
（D）找topic manager来解决。
新人工作中已出现比较严重的问题，怎么处理？
小慧的优化方案在延期了几天后终于提交了，针对每个优化项分析
非常详细，但可惜的是没有能抓住重点，都是边边角角的一些小优化，
想到哪写哪，但没有整体的思路和优化方案。后续的计划在优先级安
排上也存在严重问题。导师觉得在交待问题时已经要求小慧要从整体
方向上做优化，而且提到相应的优化点，怎么这么简单的事情小慧却
做不好呢？他该怎么办？
（A）发邮件给小慧，为了加深印象抄送全组，直接指出问题，严厉批评。
（B）直接指出其中的问题，让小慧重新分析。
（C） 优化项分析很详细，需要表扬，同时指出最后判断的不足，与小慧一起分析问题并帮助他养
成正确的分析问题的方法
（D）找topic manager来解决这个问题
新人工作中反复出错，怎么处理？
入职已经3个多月，燕子已经完成接手若干模块运维，但是燕子同
学对上线流程总是心不在焉，对提交的上线单审核随意，不考虑模块
是否经过测试，上线是否合理，结果出现好几次因上线不规范导致的
有损case。导师已经多次劝导，但是无效。令导师更郁闷的是，对燕
子，一直不能确定究竟是什么原因导致他经常犯错。在燕子再次忽略
审核后，导师下定决心：一定要想办法让燕子彻底杜绝屡犯错误的毛
病。那么除了根据组里的惯例，惩罚燕子KFC鸡翅外，导师最好采取？
工作太多， 导致 1-2项工作有问题
（A）当面警告燕子如果再犯类似错误，他将会得到更严重的惩罚；
（B）向正宇汇报燕子的情况，调整燕子的工作范围，让他减少犯错误的机会，并警告他若果再犯类似错误，他将会得到更
严重的惩罚；
（C）密切督导燕子的工作，除了要求他定期反馈，还要随时检查他执行流程的情况，同时告诉他，如果在犯类似错误，他
将会面对严厉的惩罚；
（D）反省自己指导燕子的缺失，采取一些调整的行动。同时，要求燕子能反省自己的过失，提出改进计划。
导师工作优先级？
导师负责了2位新人的指导工作，部署新人的入门练习题，并开始
对代码进行Review。这时组里的一个项目进行到设计阶段，设计复杂，
需要导师全人力投入，而且这个项目是多团队配合项目，如果delay，
影响面较广。眼看着计划的deadline就要临近，却还有着很多模块的
的设计没有完成。同时，新人的代码，导师也都没有review，放置了
2天了。导师该怎么办呢？
新人的“频繁打扰”，导师该如何处理？
孟兴刚培训完，开始接手平台的维护，而平台内部实现有很多逻辑
他都不明白或理解，他遇到一个问题就跑来问导师，导师的工作大大
受到了影响，导师该怎么办呢？
（A）Be a nice man，忍，耐心的一个个详细解释，直到对方完全明白
（B）让他自己多花时间去思考这些策略存在的原因，实在不行再来问
（C）粗略或简短的给他解释每个问题，减少占有时间
（D）让他积累多个问题后，集中时间找你，你先了解对方对平台逻辑的理解后再详细
解释为什么逻辑是这样
新人的重要项目，如何安排？
转眼间，张虎已经在百度外卖待了几个月，这段时间中他的进步非
常明显，做事方法、工作习惯、技术能力都有了很大的提升，能找到
有效的方法解决问题，只是在大方向把握上稍有欠缺。这天，张虎开
始了一个新的调研－redis单点自动切换。这个调研非常重要，导师应
该如何做呢？
导师带多名新人，该如何分配工作？
导师组内有3个新人，刚接到一个大的需求，要开发一个新的功能
模块，3个新人纷纷跟导师表示想要做项目中的A部分，这时导师头疼
了，到底该如何分配工作呢？
THANKS
感 谢 您 的 聆 听
