11
预算风险管理及
有关重点难点问题
22
主要内容
一、认识预算
二、预算风险管理
三、预算管理中的有关重点难点问题
3
一、认识预算
• 全面预算管理思想
• 全面预算与传统预算的区别
• 不宜实施严格全面预算管理的三种情形
4
全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代
企业管理模式
要做什么事？怎样去做？
做这些事要花什么钱？
要花多少钱？
预算制定
（上下沟通）
预算执行
（全员控制）
预算控制
（流程控制）
公
司
的
经
营
目
标
战
略
目
标
做事
花钱
做了什么事？做得如何？
花了多少钱？
人
人
算
帐
1、全面预算管理思想
谁干事、谁花钱、谁编制预算
谁管事、管什么事、编什么预算
5
市场环境 战略 流程和KPI
目标/考核指标
执行措施
(业务流程、成
本、收益、主
要绩效考核指
标、负责人)
业务管理
战略控制
主要流程
业绩考核指标
战略
业务计划
(3－5年)
预算(1年)
目标数据
差异分析
未来3个
季度的滚
动预测
根据市场环境和内部的能力制定
公司战略
将战略细化到目标和考核指标
为实现战略目标和考核指标确认
必须执行措施包括业务流程、相
应的成本费用、主要的负责部门
根据确认的执行措施编制预算
执行
将确认的主要的行动及相应的业
绩考核指标作为目标数据，并与
前述制定的战略目标和考核指标
进行对比修正
对预算执行情况按月进行检查，
并将目标数据和实践数据进行差
异分析找到问题的原因从而加以
改进
1
1
2
3
4
5
6
7
2
3
4
5
6
7
全面预算管理体系的总体框架
6
全面预算管理贯穿于公司各项职能管理活动中，通过事前、事中、事后的全
过程控制促使公司管理精细化
1. 目标明确：从企业战略出发，全
面预算管理为实现企业战略服务
2. 着重实际：与各部门运营计划环
环相扣
3. 突出事先：充分考虑各种潜在的
驱动因素
4. 刚柔并重：既考虑实际业务运作
过程中的弹性，又要加强对超预
算的严格控制
5. 及时调整：考虑环境变化情况，
及时调整预算，加强企业应变能
力
6. 联系考核：对全面预算管理的各
个工作环节（启动、编制、审批、
执行、评估），提出有针对性的
预算工作质量考核指标
事前控制 事中控制 事后控制
促
使
公
司
管
理
精
细
化
全面预算管理
战
略
管
理
生
产
运
营
管
理
绩
效
管
理
计
划
管
理
财
务
管
理
7
全面预算管理体系的建立与实施将最终实现对公司业务流、资金流、
信息流、人力资源流的整合与分配
内外部不确定因
素的准确预测与
把握
公司发展整体规
划的确定
组织结构与业务
流程的优化
管理控制体系的
建立与完善
全 面 预 算 管 理 体 系
进一步明确公司
战略目标
强化对各种不确
定因素的分析
调整组织结构与
业务流程
规范各项管理制
度
建立基础 推动实现 最终目标
优化资源配置
加强沟通协调
完善内控机制
8
全面预算的编制需要一个完整的沟通和分析过程，并逐步培养和提升编
制能力，提高预算合理性和准确性
董事会
业务部
各部门
财务部
根据部门计划
编制部门预算
汇总、平衡
、编制预算
审批经营
计划、预算
汇总、平衡，
提出调整建议
确定成文
业务部
负责人
质询同意？
执行
根据经营分解、
下达预算指标；
下达预算编制
指导思想和要求
根据公司经理办公
会确定的年度经营
业绩目标，确定预
算目标
预算管
理委员会
批准战略规划
各职能部门
业务部财
务分析人员
经营计划、
预算分解
审批
是
执行
否
根据部门计划
编制事业部预算
根据建议调整
根据建议调整
组织调整
审批
汇总、平衡
提供分析或
技术支持
根据需要
参加质询
根据需要
参加质询
根据需要
参加质询
参加质询
各职能部门
负责人
审批
审批
参加质询
9
2、全面预算与传统预算的区别
控制点
内 容
全面预算传统预算
只包括简单的利润指标或
单纯的收入增加、成本减
少指标。
将筹资、投资、生产、成本、现金流量、
收入和分配全面纳入预算，按照量入为
出、量出为入相结合，总量平衡实行全
面管理。
权责
范围
财务部门
生产部门
整个企业
适应
对象
企业中的一个部门
企业中的一个部门；
独立运行的子公司；
面向市场竞争的独立利润中心；
事后的经营结果 事前的经营预测；
事中的经营过程；
事后的经营质量；
事后的经营结果。
10
全面预算管理：整合管理的最佳工具
11
企业家的三大问题
目标是否明确
战略是否正确
资源
创业者的角色
组织结构
战略能否执行
个人期望
什么样的企业
企业规模和可持续性
对风险的容忍度
明确的业务定义
竞争优势的来源
可持续性
增长率
如果回答“否”…
如果回答“是”
没有战略的预算是
没有方向的预算
没有预算的战略是
空洞的战略
12
3、不宜实施严格全面预算管理的三种情形
一个企业是否能够生存与发展，关键在于其是否
能够正确地分析与把握外部环境，结合自身情况，
制定出切实可行的战略，并有效地加以贯彻执行。
企业的使命、远景、战略方向、战略规划、年度
计划与预算是环环相扣的。
战略方向确认企业进入某一产业领域的限制条件
与战略目标；
（1）企业缺乏使命和远景，战略目标与经营战略不明晰
13
战略规划是在限制条件下做出的战略决策或大致
的行动方案；
年度计划与预算则决定着如何实施战略也就是更
为详细的行动计划。预算管理只是这一系列战略
管理中的一个环节。
一个企业如果既无使命、远景、战略方向，也无
明确的战略目标与规划，则资源的初次分配就缺
乏相应的基础。对于这样的企业，不适合实施严
格的、全面的预算管理。
14
企业除了必须有公司战略、经营战略外，还必须有职能战
略的支持。公司主要的职能战略包括营销、生产、人力资
源、财务，以及研究与开发。职能战略是用来支持或保障
经营战略的实施的。
有的企业虽然战略目标比较明确，整体竞争与经营性战略
也还比较匹配，但缺乏相应的职能战略。更有甚者，职能
战略与公司的经营战略不协调，职能战略之间也不协调。
在这种情况下，预算编制越详细，执行越迅速有力，企业
的竞争力被削减得越快。
由于预算具有固化战略实施方式的功能，战略举措的不当，
会造成企业有限资源的重大、不可扭转的损失，从而会导
致企业的经营逐步走向失败。
（2）企业的职能战略不配套、战略步骤不明确或执行力不够
15
预算管理的能力反映出一个企业整体的管理水平。从战略、
规划到预算编制、执行与控制等，仅仅预算编制能力高是
不够的。
一个企业如果缺乏科学的、切合本企业实际情况的业绩评
价与考核体系以及相应的薪酬激励制度，则在预算过程中
必定存在博弈行为。
如果企业不能及时分析预算执行情况，不能根据内外部环
境的变化调整与修改预算，不能将预算执行结果与业绩评
价、薪酬激励制度良好结合，则全面预算并不能真正促进
企业健康、稳定、可持续地发展。
（3）企业的整体管理能力不强，尚未建立科学合理的
业绩评价与考核体系
16
在上述三种情形下，企业应分清轻重缓急，循序
有效地解决管理中各种更为紧迫的问题。
与此相适应，在预算的管理上，不宜采用严格的
全面预算，可以实施简略的、富有弹性的预算形
式。
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二、预算风险管理
• 预算编制风险及其管理
• 预算执行风险及其管理
• 预算考核风险及其管理
预算的编制
预算
的执
行与
控制
预算
的考核
与评价
预算管理环节
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1、预算编制风险及其管理
预算编制的风险
企业预算编制环节的基本程序包括：目标确定与下达，预
算编制与上报，预算审查与平衡，预算审议批准等。这一环
节存在的主要风险有：
① 企业使命、愿景的陈述过于宽泛或狭窄，缺乏长远的目
标与战略规划。
例如，一些企业对长远目标的表述是：做“国际一流的
企业”，“在行业中做到数一数二”，等等。
--------套话＋ 大话＋空话＋废话
李局长感受
19
② 经营战略不明晰，职能战略不配套。
例如，某上市公司经营战略是“资本加技术，发
展与合作”。还有很多上市公司将自己的经营战略
表
述为“集团战略、品牌战略、国际化战略”等等，
这
样的经营战略太笼统、太模糊。
③ 规划(五年、十年)与年度经营计划的联结不够紧
密，对企业内部管理、外部环境的分析不够透彻，
总部与分支机构在预算目标上“讨价还价”，造成
年
度目标过低或过高，预算目标的可靠性差。
20
④ 部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发
生公司资源分配的冲突。
例如，销售预算、生产预算不与资本预算(长期
投资预算)相结合，则可能会使部分有效订单不
能实现。
⑤ 预算指标单一。
有些企业预算目标主要是收入和利润。
21
⑥ 不能根据变化了的情况修正预算“假设”。
预算的编制是建立在一系列的假设之上的，这些
假设包括原材料的价格、销售价格、员工薪酬、
税收和其他政策环境情况等。不少企业在编制下
一年的预算时，往往不能及时根据变化的环境，
及时修正这些假设。
⑦ 预算编报不及时。
有些企业上年11月、12月开始编预算，当年2月、
3月才能下达预算，待预算下达时，往往事过境
迁，为时已晚。
22
预算编制风险的管理
第一，做好企业的使命、远景、战略方向、战略规划、年
度业务计划与财务计划(预算)的协调工作。
第二，企业预算目标的科学与合理，是预算管理成败的关
键。
这里的关键有两个：一是加强基础数据的采集与管理，
使预算目标的确立建立在可靠的基础之上。二是提高预测
的准确性。企业需要及时地分析外部环境变化、竞争对手
的经营策略，正确确定企业的销售收入、成本、费用和利
润目标。
23
第三，通过对上年经营业绩的分析，根据企业的
经营水平、季节变化、行业发展趋势，以及成本
的可控性等因素，给各部门下达切合实际的目标。
第四，企业特别是大型企业应该运用先进的预算
管理软件，不断提高预算编制、汇总的自动化程
度，以便预算能够及时地上传下达，避免企业的
经理们被淹没在海量数据的计算、审核之中，从
而影响企业长远规划、经营战略的制定与执行。
24
2、预算执行风险及其管理
预算执行环节的风险
企业预算的执行环节，具体包括预算的执行与
控制，预算分析与反馈，预算调整等。这一环节存
在的主要风险有：
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①各责任中心控制重点不明确。
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② 不能正确地核算产品成本，造成产品定价错误，影响了
企业产品的竞争力或盈利目标的实现。
③ 预算分析报告缺乏历史的、基本的业务数据，缺乏行业
数据，缺乏与竞争对手的比较，对业务数据的分析不够
深入，不能揭示经营中存在风险，不能对经营策略改变
的财务后果进行评估。
④ 不能根据外部环境和市场变化适时调整业务计划与预算，
从而造成企业资源的错配。或者不按规定的程序随意调
整预算。
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预算执行环节的风险管理
第一，确定企业内部各责任中心预算的控制重点。
第二，适应外部环境的变化，正确核算产品成本。
第三，将费用控制与价值创造相结合。
第四，企业应建立预算执行预警机制，提高预算执
行分析报告的质量。
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3、预算考核风险及其管理
预算考核环节的风险
预算考核环节的主要风险有：
① 预算考核流于形式。
比如，有些企业在年终进行预算考核时，当
一些分、子公司没有全面完成预算目标时，分、
子公司的经营班子只需要强调一下外部环境的变
化，竞争的加剧等客观因素，考核往往就顺利通
过。
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② 业绩操纵。
临近年末，有的预算单位发现预算目标难以
完成时，往往会进行业绩操纵。特别是当预算目
标比较单一时(如主要是收入和利润时)这种情况
出现的概率会大大增加。业绩操纵的手段多种多
样，包括提前确认收入，延迟必要的费用支出
(如研发支出、修理支出、广告支出、渠道开拓
支出)、增加存货，等等。
30
③ 仅根据预算执行结果对各预算单位进行业绩评价
和相应的激励，考核不全面。或者，有些企业的
预算考核，考核指标的定义模糊，不仅不能量化，
且权重过大。例如，有些企业的分支机构，预算
目标完成得很好，应该得到较高的货币或非货币
形式的奖励。但总部考核部门往往以管理水平低、
企业文化建设差等指标压低对预算单位的业绩评
价，从而扭曲了企业的绩效考核。
31
预算考核环节的风险管理
第一，建立科学的业绩评价制度(绩效考核的多重
标准)，妥善解决预算管理中的行为问题。
企业的业绩评价一定要与预算的目标体系有
良好的协调。这样，预算考核的主要内容就是比
较预算目标与实际执行结果，避免考核中的意见
分歧和讨价还价。
32
第二,明确预算考核的内容。预算考核的内容分为两类：一是预算目标
考核；二是预算体系运行情况考核。
预算目标的考核应侧重经营的效率与效果。包括收入 、利润、资产周转
率等财务指标，市场占有率、客户满意度等非财务指标，以及研究与开发、
广告宣传、渠道拓展等长期指标。
预算体系运行的考核是对企业各预算部门预算管理水平的考核，例如预算
编制的准确性与及时性(这一点非常重要，直接影响到预算期及以后期间资金
调度和投融资安排等)，预算执行力；预算调整是否按程序进行；预算分析报
告的质量等。
不少企业往往忽视对预算体系运行的考核，所以，年年搞预算，但预算
管理水平始终提不高。
33
第三，加强预算考核的严肃性。
企业应当建立严格的绩效评价与预算执行考
核奖惩制度，坚持公开、公正、透明的原则，对
所有预算执行单位和个人进行考核，切实做到有
奖有惩、奖惩分明，不断提升预算管理水平，促
进企业全面实现预算管理目标。
34
三、预算管理中的有关
重点难点问题
• 利润基数的确定
• 费用基数的确定
• 业绩评价
• 其他问题
35
问题的提出：
委托人与代理人之间、母子公司之间利润（承包）
基数的讨价还价
① 上下博弈过程漫长；
②上下信息不对称；
③老实人吃亏。
Perry 曾经在美国著名的FORTUNE杂志上著文指出，
美国公司由于利润基数过低而导致美国公司的CEO的收入过高
的现象（ Perry ，1988）。这说明在美国，如何准确地确定利
润基数这一问题也没有得到很好的解决。
1、利润基数的确定
36
委托人（上级）对利润基数的确定不做任何要求，
而是由代理人（下级）在年初自己报一个全年将
完成的利润数。
上述利润数再打八折，就是委托人与代理人双方
认同的合同基数。
年末实际利润超过合同基数部分，100%奖给下级
（也可改为90%，80%……奖给下级）。
由于委托人对代理人相当尊重，因此要求代理人
必须自重，也就是必须实事求是地提出下一年度
利润的自报数 。
（1）一年一定的利润基数确定方法（打八折确定利润基数）
37
为确保代理人做到这一点，委托人将在年末对代
理人进行检查，若代理人的年初自报数小于年末
实际利润数，说明该代理人在年初自报利润指标
时隐瞒了自己的实际能力（从而降低了合同基数，
进而多超多得），则对少报部分要收取90%的罚
款。
“少报”的标准是把年初下级的自报利润数与年
末下级的实际利润完成数进行比较，两者之差就
是少报部分。
在上述规定下，下级一定会报出一个他通过努力
能够完成的最大数，而不是故意少报利润基数。
（见下例）
38
表1-1 打八折定基数 单位：万元
下级自报数的四种情况 一 二 三 四
（1）年初下级自报实现利润数 0 50 60 70
（2）合同利润数（自报数打八折） 0 40 48 56
（3）年终下级实际完成利润能力 60 60 60 60
（4）超合同利润数（奖给下级）=（3）—（2） 60 20 12 4
（5）年初数与年终数差距=（1）—（3） -60 -10 0 多报
（6）少报罚金=（5）X90% -54 -9 0 0
（7）净奖励=超额奖励（4）+少报罚金（6） 6 11 12 4
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基数一年一定的做法会导致“鞭打快牛”的现象，如何解决？
上级在3年或5年（甚至更长的时间）内对利润基数不提任何要求，或
者说，上级要求数为0。也就是说，合同利润基数完全由下级独家按
一定规则决定。
允许下级在合同期内每年初都提出根据外部环境变化的自报数。而合
同基数是下级自报数的80%。这一做法对代理人来说具有很大灵活性，
因此最受代理人欢迎。
年末实际利润超过合同基数部分，100%奖给下级。
由于委托人对代理人相当尊重，因此要求代理人必须自重，也就是必
须实事求是地提出下一年度利润的自报数。
（2）合同期在两年及以上的利润基数确定方法
（打八折确定利润基数）
40
为确保代理人做到这一点，委托人将在年末对代
理人进行检查，若代理人的年初自报数小于年末
实际利润数，说明该代理人在年初自报利润指标
时隐瞒了自己的实际能力，因此，委托人将按“
少报罚90%”的原则对之进行处罚。
41
表1-2 基数的4年动态确定 单位：万元
年度
委托人
要求利
润数
代理人自
报完成利
润数
合同数（代
理人自报数
的80%）
实际实现利润
数（与代理人
自报数相同）
代理人超
额数（奖
100%）
年度利
润增加
额
代理人奖
励增加额
1 0 100 80 100 20 - -
2 0 200 160 200 40 100 20
3 0 300 240 300 60 100 20
4 0 400 320 400 80 100 20
42
委托人和代理人各方分别拥有50%的确定利润基数的权利
• 委托人（上级）对全年利润基数的确定提出自己的要求数，
代理人（下级）也自报一个他认为全年能够实现的利润数。
• 上述上、下级的利润数的算术平均，就是委托人与代理人
双方认同的合同基数。
• 年末实际利润超过合同基数部分的80%奖给下级。
• 委托人将在年末对代理人进行检查，若代理人的年初自报
数小于年末实际利润数，说明该代理人在年初自报利润指
标时隐瞒了自己的实际能力，因此，委托人将按“少报罚
60%”的原则对之进行处罚。
（3）算数平均确定利润基数
43
表2-1 上下级联合确定基数 单位：万元
下级自报数的四种情况 一 二 三 四
（1）下级自报数 60 70 80 90
（2）上级要求数 60 60 60 60
（3）合同基数=[（1）+（2）]/2 60 65 70 75
（4）期末实际完成数 80 80 80 80
（5）超基数奖励=[（4）-（3）]X80% 16 12 8 4
（6）少报罚金=[（1）-（4）]X60% -12 -6 0 多报
（7）下级净收益=（5）+（6） 4 6 8 4
44
表2-1中第一、二种情况是代理人少报的情况，第
四种情况是代理人多报的情况，而第三种情况是
代理人根据自己的能力实事求是报基数的情况。
从表2-1可以看出，只有当代理人实事求是报基数
时，才能使自己的净收益最大。
45
表2-2 委托人要求数过高的情况 单位：万元
代理人自报数的四种情况
一 二 三 四
（1）代理人自报数 60 70 80 90
（2）委托人要求数 200 200 200 200
（3）合同基数=[（1）+（2）]/2 130 135 140 145
（4）期末实际完成数 80 80 80 80
（5）超基数奖励=[（4）-（3）]X80% -40 -44 -48 -52
（6）少报罚金=[（1）-（4）]X60% -12 -6 0 多报
（7）代理人净收益=（5）+（6） -52 -50 -48 -52
46
从表2-2中可以看出，由于委托人要求数高达200
万元，大大超过了代理人的实际能力80万元。因
此，代理人自报数无论是多少，他都面临着净收
益为负的情况。但是即使是这样，代理人仍然必
须报出一个与他的实际能力（80万元）相符的自
报数（第三种情况），因为只有这样，才能使自
己的净收益相对地最大（罚得最少）。
47
算术平均只是一种特殊的平均方法，更一般的平均方
法是加权平均：
合同基数C=代理人自报数S×W+委托人要求数DX（1-W）
（0≤W≤1）
（4）加权平均确定利润基数
48
表2-3 加权平均确定基数 单位：万元
代理人自报数的四种情况 一 二 三 四
（1）代理人自报数S 600 700 800 900
（2）委托人要求数D 300 300 300 300
（3）合同基数C=+ 510 580 650 720
（4）期末实际完成数A 800 800 800 800
（5）超基数奖励=[（4）-（3）]X70% 203 154 105 56
（6）少报罚=[（1）-（4）]X50% -100 -50 0 多报
（7）代理人净收益=（5）+（6） 103 104 105 56
49
表2-4 算术平均确定基数 单位：万元
代理人自报数的四种情况
一 二 三 四
（1）代理人自报数S 600 700 800 900
（2）委托人要求数D 300 300 300 300
（3）合同基数C=+ 450 500 550 600
（4）期末实际完成数A 800 800 800 800
（5）超基数奖励=[（4）-（3）]X70% 245 210 175 140
（6）少报罚=[（1）-（4）]X50% -100 -50 0 多报
（7）代理人净收益=（5）+（6） 145 160 175 140
50
比较表2-3和表2-4，结论是：
当委托人与代理人信息严重不对称，即委托人对
代理人的实际能力完全不了解时，让权数向代理
人倾斜是必要的，也就是说，代理人在决定最终
的合同承包基数C时的决定权应大于50%。这一方
面表达了委托人对代理人的尊重，更重要的是，
这会自动抬高合同承包基数，从而解决委托人由
于对代理人能力不了解而提出过低的要求数D后
产生的利益向代理人大幅度倾斜的问题。
51
头戴三尺帽，
不怕砍三刀，
连着砍三刀，
没到头发梢。
2、费用基数的确定
52
表3-1 费用基数的确定法（算术平均） 单位：万元
代理人自报数的四种情况 一 二 三 四
（1）代理人自报数S 10 20 30 40
（2）委托人要求数D 30 30 30 30
（3）合同基数C=（D+S）×50% 20 25 30 35
（4）年末实际费用A 20 20 20 20
（5）费用节省奖50%（超基数罚50%）
（C-A）×50%
0 5
（6）多报罚40%（少报不奖）（A-S）×40% 少报 0 -4 -8
（7）代理人净收益＝（5）＋（6） 0 1
53
心动才能行动
考评指标：淡化账面利润，突出现金流量指标
3、业绩评价
要“算先进”，不要“评先进”
54
②决策着眼点：尽量提前收到现金，尽量少用现金
③企业评价：以现金流量为标准
①现金优先于利润
CASH IS KING
55
利润构成重于利润总额
56
A B C D E F
主业利润 — — ＋ — ＋ ＋
其他业务利润 — ＋ ＋ — — —
投资收益 ＋ — ＋ — — ＋
营业外收支净额 — — — ＋ — —
利润总额 ＋ ＋ — ＋ — ＋
57
业绩评价指标选择的标准：
① 服从目标，易于理解
②被评估对象可控
③功能互补，不宜重叠
④取数便利
⑤数量适度（8个）
58
着眼综合评价
KPI着眼点
非财务
指标
财务评价
战略评价 市场评价
59
关注指标“质量”
指标明晰
定 义 明 确
计算简明
结构恰当
取
数
便
利
定量设计
过程公开
责任
可控
KPI体系
60
奠定薪酬计划基础
KPI体系
及其评价
结果
薪酬计划
与实施
61
4、其他问题
① 是以规范全面预算管理再造企业管理，还是以全
面预算管理去适应现成的企业管理？
② 是强调企业、行业特点，还是强调先进的管理要
求？
③ 是满足现有的应用需求，还是满足未来应用的需
求？
④ 是财务部门组织预算编制与监管，还是预算监管
财务部门？
⑤ 是有条件才上？ 还是一边创造条件与一边上？
⑥ 突破口在哪里？
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预算体系 高层领导重视不够，缺乏全员参与，预算体系不健全。
预算目标
预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算松
弛现象。
预算编制
基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下协商困难，
预算编制方法不恰当。
预算控制 例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体系不健全。
信息技术 会计核算软件不支持预算管理体系
项目 问题分析
下述问题之一，会让全面预算管理形同虚设
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预算成功的关键因素
领导持续重视
全员的参与和认同
基础数据相对准确和完整
先进科学的信息系统的支持
预算实施的严肃性
考评与报酬计划能挂钩
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