腾讯的 HR 三支柱：COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的？
在众多企业 HRBP 的实践中，腾讯已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级为
SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚，本文
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马海刚，2008 年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力资源
部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD。马海刚先生还曾在华为技术
有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务，后
在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。
腾讯 SDC 的建立背景
腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩张下，腾
讯 HR 开始思考：“一个怎样的 HR 体系能够支持腾讯的发展，做到既符合大公
司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称：BG）需求；
不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附加价值？”由此，
腾讯 HR 的变革拉开帷幕。
腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发，
衡量 HR 的价值定位。
1.打造和强化 COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确
保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。
2.让 HR 深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员每天
参与 BG 的业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进行诊断，
给出个性化的解决方案与项目管控。
3.建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过高效
的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方案，提高 HR 团队的工作效
率。
腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时，于
2010 年设立人力资源平台部，即 SDC（SharedDeliverCenter，以下简称：SDC）。
腾讯 SDC 的定位
腾讯 SDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集成、人
事运营服务的集成，实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基础事
务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合支撑。
SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、
专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、业务单
位，还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言，SDC 都是“可依赖、可减负、有长效运
营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业的伙伴
式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享，推荐关注环球人力资源智库，微信
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腾讯 SDC 的现状
腾讯 SDC 现有员工约为 120 人，除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊性，
其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常 HR 运营支持部分的职责模块已基
本涵盖。
腾讯的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让腾讯的管理艺术完整传承，一
是把共性的 HR 事物传承下来，让总部的各类 HR 管理举措在不同区域无缝承接；
一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、其他事业群借
鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的服务和咨询机构：
按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化建设服务和实施机
构、基础人事运营服务和咨询机构。
1.按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。
SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从 HR 角度，为
各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让公司和 BG
信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为：
（1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运营，
确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支
持；
（2）满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求；
（3）满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。
信息化建设服务和实施机构。
HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且将增值
的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具体表现为：
（1）输出与 HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保企业
内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性；
（2）深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求，通过专业化需
求分析，总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实现；
（3）承担 HR 系统的运维工作，跟踪 HR 系统的运行健康度，通过各类数据的
分析，找寻 HR 系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推动 HR 系
统循环改进。
3.基础人事运营服务和咨询机构。
基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度为目标，
以共享、标准、高效为特点，处理各种 HR 重复性、操作性事务的集成化服务
平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、服务质检体系
三个层面：
（1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资源规划与
投放、关键指标体系；
（2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管理（业
务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、作业平
台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容；
（3）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。
关于腾讯人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联，腾讯举了这
样的一个例子：
“例如在一个招聘活动过程中，HRBP 的关注点在于需求是否合理，人员是否合
适；COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。而如
何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实现。例
如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与 HRBP 实时
沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性 HR 解决方案服务
和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效，需要 HR 信息
化建设服务和实施机构负责。”
腾讯 SDC 的特色
1.关于职责覆盖
腾讯 SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而下的，
但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。
例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用人的
严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60%。因此，
腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的建设进行有效释
放，最终帮助企业高效解决问题。
腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入点，
在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务发展的
情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体现价值只
达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且体系化、可持续
化下去，才是建立平台的真正目标。
2.关于用户体验：
腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开
具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客户端。用
户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能直接被后
台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员工的个人内
容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的 HR 服务窗口并
通过微信通知员工前来领取。
作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位，并试图
把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。
3.关于员工激励：
腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整合。
例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成功经验，
可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局性和整合
性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪感和对未来
的期许，这是对员工非常独特的激励方式。
腾讯 SDC 未来几年的发展
腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几个关键
字：
1.体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要
进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。因此，
腾讯 SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。
2.可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC 怎样需要根据业务发
展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断地可持
续的传承下去。
3.可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个角色解
决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 SDC 的发
展方向，也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。
腾讯 SDC 的干货总结
一、HR 管理架构的升级
支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点，又能够
灵活应对不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定方案，
深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念，马先生总结目前腾讯推行的 HR
新模式的作用是：
1、COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式；
2、HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需求；
3、SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规范化、
标准化，并提高 HR 工作效率。
二、HR 信息化的升级
腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三：
第一，去权力化、去人制化、推行数据决策 ；
第二，使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新；
第三，实时掌握最新的 HR 关键指标数据，为决策提供参考。例如，腾讯产品人
力盘点 BI，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司人力向重点产品调整。
（图：同类项目的人力总体投入对比）
三、HR 服务与管控的升级
腾讯作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验，重视员
工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现，
他们的 HR 服务与管控系统有三点属性：
一、用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续
二、产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化
三、好玩属性：更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新
例如，腾讯内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口和互
动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享受 HR
便捷服务的移动平台。
