台塑集团财务管理
总体介绍
曾治平 高级顾问
台塑网软件科技(广州)有限公司
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财务组织
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麦寮工业专用港(1993)
台朔环保科技(1999)
台塑海运(1980)
台亚石油 (1999)
南亚科技(1995)
长庚医院(1976)
台塑石化(1992)
长庚大学(1987)
华亚科技(2000)
明志技术学院(1963)
南亚塑胶(1958)
台湾化学纤维(1965)
台塑货运(1965)
台湾塑胶(1954)
台朔重工(1991)
南亚电路板(1995)
麦寮汽电(1996)
台朔汽车(1998)
长庚生物科技(1998)
台塑网科技(2000)
台塑集团简介
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组织型态为直线幕僚式，但在集团另成立「总管理处」集中办理公共事务及作为集团经营者之最高管理幕僚。
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部
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律
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采购部及发包中心
总经理室
总管理处
董 事 长
总 经 理
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教育
医疗
国外产业
国内产业
其
台塑集团企业组织图
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本企业集团组织型态为直线幕僚式，各公司虽独立经营，但在组织上设有「总管理处」，作为整体关系企业之幕僚及服务部门，以统筹企业体的资源，发挥整体力量，藉以协助各公司提升营运绩效。
台塑企业自民国43年创设之后，经过十几年发展之后，已逐渐朝向多角化。在企业多角化发展的同时，台塑企业体认到企业规模的逐渐扩大，要在国际市场上竞争，领先同业的不只是生产、技术或销售而已，更重要的是内部的管理。合理化的经营和制度化的管理是企业营运的重要轨道，唯有先将这个轨道基础铺设好，才能确保台塑企业在壮大中走得更平稳。另一方面，也考虑多角化经营之后，许多共同性事务集中管理，不但可以精简用人，而且也可以培养专精人员来办理，提升质量和效率。所以在1968年成立总管理处，主要的职责是建立制度和推动合理化工作，为台塑企业奠定稳健的发展基础。
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总管理处总经理室组织及人员配置
主（副）任
总经理室各组主要机能
1.管理制度并计算机化
2.推动管理制度执行及业务稽核
3.采购案、工程预算及发包、验收案之
审核
4.协助各经营事业单位经营管理之改善
5.企业项目改善
6.规划办理企业共通性教育训练
（派驻国内公司医院学校）
经营项目一组
（派驻大陆公司人员）
经营项目二组
土地组
公共关系组
幕僚组
工程营建审核组
资材审核组
产销管理三组
财务管理组
工程检核组
工程管理组
工安环保组
保养管理组
产销管理二组
产销管理一组
人事管理组
工程机电审核组
资材管理组
产业发展研究组
（各机能组派员驻大陆）
驻大陆总经理室
总计 小计
334 11 6 62 255 12 2 241 19 14 12 14 8 18 16 15 15 26 13 13 20 18 20 编制
人数
332 9 6 62 255 12 2 241 19 17 14 14 5 18 14 16 17 26 12 15 14 16 24 现状实际人数
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总管理处组织图
采购部
医疗器材组
机械设备组
一般材料组
电仪设备组
催交专案组
钢材管件组
总管理处
总经理室
秘书室
法律事务室
营建部
经理室
工程三处
工程一处
工程二处
企划处
工程四处
海外工程处
股务组
经理室
化学材料组
1.集团公共事务集中办理之部门：法律事务室、财务部、采购部、发包中心、营建部、
信息部、进出口事务组 。
2.集团经营者最高管理幕僚：总经理室。
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南亚塑胶公司组织图
董事长
总经理室
管理组
塑胶第一事业部
塑胶第二事业部
塑胶第三事业部
塑胶第四事业部
门窗事业部
电子材料事业部
经营分析组
人事组
纤维事业部
可塑剂事业部
工务部
环工及工安管理中心
研究发展中心
事业关系室
会计处
营业专案组
资材处
工设处
台北管理处
投资专案组
总经理
台塑集团财务组织图
总管理处总经理室财务组
财会
小组
成会
小组
财税
小组
财金
小组
总管理处财务部
资金组
外汇交易
风险管理
出纳组
股务组
宁波出纳
惠州出纳
昆山出纳
南通出纳
…
台塑公司
会计处
南亚公司
会计处
…公司
会计处
财会
课
成会课
财会
课
成会课
财会
课
成会课
昆山会计
宁波会计
惠州会计
南通会计
…
集团
子集团
子公司
宁波会计
…
财务管理组工作目标
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财务管理组工作机能
财务组
1.全组工作规划推动及人员督导考核
2.交办案件处理
3.呈核案件审核
工作机能
财税小组 财金小组 成会小组 财会小组 组(副)长 责任区
(全企业税务) (财务部及各厂区出纳) (全企业会计成本) (全企业会计帐务)
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事业部制度
为了使企业不致因规模日渐庞大而降低效率，我们彻底实施事业部制度，以符合产销一元化与责任经营的原则。本企业各公司均依其产业别划分为若干事业部，其目的在使各个事业部都能够实际配合本身的组织编制、製造程序、产品结构等需要，统筹整体的产销作业，全盘规划经营目标。同时实施「利润中心」制度将事业部以厂别或产品别各自成立计算损益单位，透过会计的管理分析报表，就投入的成本和产品的收入衡量经营绩效，并显示出经营责任的归属，以追求经营的更合理化 。
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目标管理制度
为了充分掌握本企业各单位的经营绩效，我们特别注重绩效与成本的管理，透过目标设定与实际绩效差异分析，共同检讨以发掘异常原因，并谋求改善对策，达到成本控制和提高绩效之目的。其作业主要系运用「单元成本分析」方式，依产品别中各成本项目之原始构成要素逐项作点的深入分析，据以设定目标成本，并透过异常管理方式对于实际成本与标准成本之差异进行分析，而加以改善解决。同时依改善效益再行设定新目标值，如此週而复始，以促使各项效益及成本能臻于最合理之境界。
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个人绩效制度
为使从业人员报酬之核发更为合理，并使员工之利益能和公司之利益相互结合，以激发其不断发掘问题、解决问题之切身感，本企业全面实施个人绩效奖励制度，藉奖金办法之设定及员工实际努力之绩效结果，以奖金方式回馈员工；同时亦将该绩效做为年度考绩之依据，藉此提高从业人员工作品质及生产效率，并增加从业人员所得。
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本企业集团组织型态为直线幕僚式，各公司虽独立经营，但在组织上设有「总管理处」，作为整体关系企业之幕僚及服务部门，以统筹企业体的资源，发挥整体力量，藉以协助各公司提升营运绩效。
台塑企业自民国43年创设之后，经过十几年发展之后，已逐渐朝向多角化。在企业多角化发展的同时，台塑企业体认到企业规模的逐渐扩大，要在国际市场上竞争，领先同业的不只是生产、技术或销售而已，更重要的是内部的管理。合理化的经营和制度化的管理是企业营运的重要轨道，唯有先将这个轨道基础铺设好，才能确保台塑企业在壮大中走得更平稳。另一方面，也考虑多角化经营之后，许多共同性事务集中管理，不但可以精简用人，而且也可以培养专精人员来办理，提升质量和效率。所以在1968年成立总管理处，主要的职责是建立制度和推动合理化工作，为台塑企业奠定稳健的发展基础。
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