中智人事经理沙龙战略性绩效的设计与管理德勤管理咨询人力资本服务吴践卜蓉蓉此书面材料为德勤公司所有。在获得德勤公司书面同意之前，本书面材料的任何部分都不可被复制、影印、或以电子版本方式进行复制等。© 2009 Deloitte Consulting. 1
讲师介绍－吴践经理，德勤管理咨询人力资本咨询服务吴践先生现任德勤咨询中国区人力资本咨询经理，在人力资源管理领域已有多年实务及咨询经验，曾为多家大型国企、外企及民营企业提供过人力资源服务，吴先生毕业于中国人民大学，是中山大学与美国麻省理工学院联合培养的国际工商管理硕士。在加入德勤之前，吴先生曾在美世咨询和韬睿咨询从事咨询工作。吴先生专长的咨询领域包括公司战略厘清、集团管控模式设计、组织架构设计、管理流程梳理、岗位分析与价值评估、薪酬结构设计、福利审阅、绩效管理体系设计、能力模型设计、任职资格与职业发展阶梯设计等。吴先生曾为多个大型国有、合资、民营企业提供专业咨询服务，客户涉及金融、地产、汽车、航空、能源、通讯、制造等行业。吴先生曾经服务过的的客户包括：国开行、中国农业银行、深圳发展银行、天津银行、长城资产管理公司、宏源证券、民生证券、东北再担保、中粮集团、中集集团、东风有限、东风日产、华能电力、鲁能集团、泛海建设、广东移动、深圳航空、深圳机场、奥林巴斯、索尼等众多机构。此外，吴先生曾在《中外管理》、《上海国资》、《世界经济评论》等知名财经类杂志中发表研究文章。 © 2009 Deloitte Consulting. 2
讲师介绍－卜蓉蓉，德勤管理咨询人力资本咨询服务卜蓉蓉女士现任德勤咨询中国地区人力资本高级咨询顾问，在人力资源管理领域之专业资历已有近七年实务及咨询经验，曾为多家大型国企、外企提供过人力资源服务，特别在绩效管理和销售人员激励、短期激励、薪酬体系规划、流程设计、组织架构设计、岗位设计与职业生涯发展方面有丰富的专业经验。卜女士毕业于北京大学，是光华管理学院国际企业管理学士和人力资源管理硕士。过去几年来，卜女士参与和管理过众多外企人力资源咨询项目。卜女士曾参与某国际领先企业的全球人力资源变革项目，在亚太区主持设计了中国该企业七个法人实体的人力资源全体业务流程，辨识、定义企业信息系统需求，并理清系统实施前的变革管理需求。卜女士还为国际知名的外资电子集团进行吸引优秀人力方案设计，方案囊括了招聘策略设计、培训战略设计、薪酬调整等方面。卜女士曾为某国内领先汽车生产商提供服务，为其设计组织架构及管控模式，绩效考核体系，包括关键岗位设计以及岗位关键绩效指标的设计，她也曾经为一家大型民航企业规划、建立与实施其业绩考核制度，也为某一快消品行业世界500强国企的销售人员激励进行了问题诊断和激励模型设计，包括了销售组织设计和优化、销售人员提成制设计、总薪酬成本控制、绩效指标设计等方面。卜女士所服务的客户包括强生、中粮、华能、深圳机场、上海建筑设计院、一汽大众、瑞银集团（UBS）、韩国三星、马士基中国航运、中国民航信息集团、福建凤竹纺织科技股份有限公司、北京市人才测评中心、三井汽车制品等多家大中型企业。联系方式：13910202634 rbu@© 2009 Deloitte Consulting. 3
时间安排与主要议题介绍1分钟德勤咨询及人力资本咨询服务简介5分钟战略性绩效管理时代10分钟你的企业处于什么阶段？10分钟如何设计组织的绩效指标？15分钟如何设计岗位的绩效指标？15分钟专题：如何将定性指标定量化？15分钟绩效管理成功关键因素15分钟休息15分钟录像：绩效反馈与沟通技巧20分钟如何将绩效结果应用到人力资源管理方方面面？15分钟怎样设计绩效与奖金的挂钩机制？15分钟互动答疑30分钟© 2009 Deloitte Consulting. 4
德勤咨询及人力资本咨询服务简介© 2009 Deloitte Consulting. 5
德勤是目前全球最大的专业服务机构之一n是世界领先的专业服务机构之一n在140个国家拥有720个分所或办事处，16万5千多名员工n年营业额连续10年增长，2008年的收入达到274亿美金欧洲n在欧洲、北美和亚太区被列为最佳会计师事务所北美洲301办公区分布在49个国家175个办公区分布在2n世界上最好的国际会计师事务所(ISR 2003)个国家中东亚太区110个办公区分29办公区分布单位:10亿美元在布在26个国家16个国家我们的宗旨帮助客户和员工获得成功拉丁美洲非洲75个办公区分60个办公区分布在布在35个国家我们的远景28个国家成为全球行业领袖，为新经济时代提供创新的商业解决方案和服务我们的核心价值观全心全意帮助客户取得实效坚决信守对员工的承诺充分发扬团结协作精神执着追求卓越的专业化服务致力于同客户紧密互惠合作认真遵守公司全球化的规范服务© 2009 Deloitte Consulting. 6
德勤在中国十一个城市设立了办事处，共有近8000名专业人员德勤是国内主要的专业服务提供者之一，近8,000名员工分布在中国11个城市(北京/上海/天津/南京/广州/深圳/大连/苏州/杭州/香港/澳门)。五项主要业务:n审计n税务北京n财务顾问大连天津n企业风险管理n企业管理咨询苏南州京上杭海州广州最近德勤总部宣布了增加对中国地区业务的投资。在接下去的几年澳门香深港圳中，德勤将在中国地区投资亿美元，这一投资将成为德勤历史上对一个业务区域的最大单笔投资。© 2009 Deloitte Consulting. 7
德勤咨询在全球是最大的综合性管理咨询机构作为最大的综合性专业咨询机构，德勤咨询提供独具特色的全方位企业转型服务，内容涉及战略规划、人力资本、信息技术和运营管理咨询服务，业务跨越八大行业–交通与运输、能源、通信、金融、房地产、消费品行业、医疗保健及制造事业•21,300名员工•分布于33个国家和地区•71亿美元收入•战略运营德勤咨询的业务遍布全球•165•人力资本,000名员工•信亚太地区和非洲地区•年收入274亿美元外息包服技务术••中国（北京、上海、深圳、香港）•遍布140个国家和地区•日本•韩国•澳洲•东南亚•南非欧洲•英国德勤咨询主要专长为以下八大行业提供咨询服务•法国•德国交通与运输行业全球金融服务行业•意大利能源与资源行业生命科学与医疗行业•东欧科技，传媒和电信行业消费品行业美洲•美国房地产行业制造行业•加拿大•拉丁美洲© 2009 Deloitte Consulting. 8
德勤咨询包含四大主要服务领域战略与运营财务管理转型人力资本管理企业应用及技术整合•公司战略•财务战略及流程管理•人力资源战略规划•ERP系统实施•市场进入战略•集团化财务管理模式的设•全面薪酬管理•ERP系统升级计•客户关系管理战略•组织与人员绩效管理•企业IT规划•全面预算管理•供应链规划与运营管理•能力素质模型开发•IT管控模式•企业运营管理•成本管理和作业成本分析•变革管理•企业应用集成•财务管理信息系统设计•企业风险管控•人力资源流程评估与优•信息安全及数据仓库管化理•企业知识管理规划与运•Hyperion营•Cognos•人力资源系统实施•项目管理（PMO）•业务流程优化与重组•股权激励方案设计•技术基础架构规划及实施•组织设计与优化•人力资源尽职调查•企业技术并购整合•集团管控模式设计•企业并购整合•业务运作整合金融服务行业解决方案房地产、能源及资源行业解决方案高科技、媒体及电信行业解决方案© 2009 Deloitte Consulting. 9
德勤是为人力资源及相关领域提供咨询、产品和服务的全球领先公司全球最大人力资源咨询业务按收入排序2006年全球人力2007年全球人力资排名人力资源咨询公司资源咨询收入源咨询估测收入全球增长率2006年全球市场($M)($M)份额1美世$2,200$ 2, % %2Deloitte Human Capital $1,276$1, % %3华信惠悦$1,243$ 1, % %4埃森哲$1,001$ 1, % %5奥恩咨询$ 981$ 1, % %6普华$ 980$ 1, % %7韬睿$ 896$ 1, % %8翰威特$ 803$ % %9IBM$ 485$ 54310. 0 % %10Buck$ 380$ % %11安永$ 375$ % %12合益$ 339$ % %13Milliman$ 206$ % %14Segal$ 178$ % %15Right$ 126$ % %Source: Kennedy Information, 2007.© 2009 Deloitte Consulting. 10
德勤人力资本咨询服务在中国全面薪酬与激励组织绩效与变革人才管理与领导力人力资源转型人力资源尽职调查TOrganizational 与并购整合otal Compensation & Human Resource RewPerformance & ChangeTalent Management & Due Diligence & Post ardsLTransformationeadershipMerger Integration岗位职级体系设计组织诊断与分析人力资本战略与规划人力资源运作转型人力资本尽职调查岗位分析与评价作业组织架构设计和优化能力模型开发设计人力资源流程设计与购并后人力资本整合优化规划岗位设计、分析，梳绩效管理体系与流程领导力发展与评估理，与薪资管理规划人力资源治理和管控购并之组织沟通职业生涯规划激励机制设计组织及人员绩效衡量人力资源基准指标文化整合指标继任计划高管薪酬体系设计人力资源信息系统挑人力资源评鉴与遴选组织文化建立与转型人员测评选与实施股权期权计划设计方案人力资本与人资作业培训体系规划开发人力资源共享服务整合协助长期激励计划设计组织与人力资源人员规划培训与教育实施人力资源外包与服务整合过程之变革与项销售团队有效性激励流程优化目管理方案变革管理计划和实施© 2009 Deloitte Consulting. 11
德勤人力资本咨询所提供服务的跨度上是最为全面且完整的相较于其它各类型的人力资源咨询公司，德勤所能提供的服务广度最大，且能符合企业在组织与人力资源方面各种的需要企业获利能力增强成本管理增强人力资源风险管理人力资源资产管理德勤DeloitteAonHewitt纯粹人力资源Mellon/Buck咨询公司MercerMillmanTowers/TillinghastWatson/Wyatt四大事务所E&YKPMGPwC信息系统Accenture*咨询公司BearingPointCapGeminiIBM Consulting*Excludes BPO operations structure and combined servicesStrong competency**Corporate Communications and ChangePartial competency© 2009 Deloitte Consulting. 12
德勤咨询全球部分500强客户名单德勤咨询为全球超过二分之一的世界500强企业提供服务，超过700家年销售额或总资产超过10亿美元的公司选择德勤为其提供服务。世界著名的上市公司中有逾25％是德勤的客户德勤咨询全球部分客户© 2009 Deloitte Consulting. 13
德勤人力资本咨询提供服务的部分中国客户（1）银行与保险行业证券与基金行业–中国银行–中国国际金融公司–中国银行（香港）–中银国际控股有限公司–中国工商银行–招商证券股份有限公司–中国农业银行–广发证券股份有限公司–国家开发银行–民生证券有限责任公司–交通银行–宏源证券股份有限公司–招商银行–瑞银集团（UBS）–成都银行–交银国际控股有限公司–天津银行–中非发展基金有限公司–锦州商业银行–国联安基金管理有限公司–山东省农村信用社–长城基金管理有限公司–中国平安保险–融通基金管理有限公司–英大人寿保险–宝盈基金管理有限公司–招商保险经纪–深圳股票交易所有限公司–华泰财产保险股份有限公司–中国再保险公司金融行业其它公司–中国长城资产管理公司–东北中小企业信用再担保股份有限公司–交银国际信托有限公司–北京国际信托有限公司–国投信托有限公司–国银租赁–IDG中国© 2009 Deloitte Consulting. 14
德勤人力资本咨询提供服务的部分中国客户（2）能源及资源行业制造，消费品与物流业–国家开发投资公司–强生（中国）投资有限公司–中国石油股份有限公司–中粮集团–中国石油化工股份有限公司–风神物流有限公司–中国海洋石油有限公司–法国捷富凯物流公司–中国国家电力公司–一汽大众–国家电网–韩泰轮胎有限公司–江苏省电力公司–骏丰集团公司–国华电力集团–广东三井汽车配件有限公司–华电国际股份有限公司–奥的斯电梯(中国)投资有限公司–中国铝业股份有限公司–鞍钢新轧－蒂森克虏伯镀锌钢板有限公司–华能国际电力股份有限公司–凤竹纺织科技有限公司–奥瑞安集团–广西华劲集团–安徽海螺水泥股份有限公司–宁夏西北富安捷铁路轴承有限公司–北京宝酒造酿造有限公司–欧琳实业有限公司–罗顿发展股份有限公司© 2009 Deloitte Consulting. 15
德勤人力资本咨询提供服务的部分中国客户（3）高科技、媒体及电信行业交通与运输行业–工业与信息化部–四川机场（集团）有限公司–中国移动–上海机场（集团）有限公司–中国联合通信股份有限公司–深圳机场（集团）有限公司–广东移动–深圳高速公路股份有限公司–江苏电信–中远航运股份有限公司–黑龙江移动–中国对外贸易运输（集团总公司）–中央电视台–计算机世界房地产业–华为技术有限公司––国信通信有限公司–首创置业股份有限公司–泛海建设集团股份有限公司–大唐电信科技产业集团–宇龙通讯有限公司–华东建设院–上海建设院–上海巨人科技有限公司–苹果公司–联想融科智地有限公司中建––国际集团–佳能公司深圳筑博工程设计有限公司–中国金蝶软件有限公司–深圳海联讯网络科技有限公司–深圳航空城（东部）实业有限公司–煜丰投资集团有限公司–清华永新信息工程有限公司深圳世联地产公司–中国航空无线电电子研究所© 2009 Deloitte Consulting. 16
德勤人力资本咨询拥有成熟的方法论与工具项目管理PMM4 –文化剖析CulturePrint–行业蓝本IndustryPrint™ －价值蓝本ValuePrint™–Mgmt. Project management Staff attitude and vision Industry-specific businessissues and financial impact analysis methodologyassessment toolkitprocess modelling toolkittoolkit组织及岗位分析模版RAD风险评估分析模版变革转型方法论Transform 共享服务方法论Shared (Role Activity Diagrams) –Risk Wheel ––People and change ServicesOrganizational designCaptures risk areas for management Methodologymodelling toolkitstakeholdersFeasibility Study Build and Implement and Business DesignFocus 1Focus 2Focus 3Setting the ClimateEngaging & EnablingImplementingCTestand RoOptimisell Inase &for Changethe Whole OrganizationSustaining New WaysScopingVisiioningTestingAnd PllanniingAnd TarrgettiingDesignBuildAnd DelliiverryCChhaannggee RReeaaddiness Assessentiness AssessmentBusiness Case & Planning & Data Gathering Implementation CChhaannggee LLeeaaddeerrsshhip PPlannip lanningScope Sign-Off& AnTo-Be AnalysisalysisRoadmap ingDevelopmentCCaappaabbility Transferility TransferRecommendation Implementation LLeadersLeeaaddeerrsshhipLipLeeaaddeerrsshhipSustained ipSustained AAlignm(Illustrative)entRoadmaplignmentAAcctionCtionCoommmitmentitmentProjectHHigh-Pigh-PeerrformConsanceformanceTCFrontline Chang•Finaolidated SSClise project scope, 19981999hangegee Enrollment11Phahse/D/escsripitiotinMay - JuJlyl - Septp - NoNv - JaJn - Mar EnrollmentFrontline ChanTeamsLLeeaaddeerrsshhipipappcigadPanngDtriepojc cp, eore, uet,roach and ProjeScoping and PlanningclDetermine project scope, resources, budget,t anad dmtitinigGathatere a ndn c onorfifm mbubsisnenss a ndndlAll llTeamastetchcnicnial lrerquqiriemeentsntlEsEtatblbishis c hahngne eimipeprarvtitelDeDveloelp pimiplpemeentantotitn st srartegtey yanadwowrkrplpananDeDtetrmrinie eprpojeojctc te tama trtainiingin s trtatetgygPDlistributed a ndn R edeesigsinlPePrfrormor dedtatileild rd eveieiw wofo ex eisintitg gbubsinsiessssCprocoesesessCoCrer F inainnciacilslColDeDveloelp pnenw bu bsisnenss p rorcecss vi vsiosins as ndndrerenegignenereingin o pporotutnitniieisommmmuunnicationicaNe orkplace &NNeeww orktionNew Workplace &kpplace & Worlace &lPePrfrormor gagp pasasesssmenet at ndn r eseolvolelBeBgin inproprtottytpinpig an ad si smumlalotitn nini O racralelAll O thteTr reamasIndividualsPlDeDsignig d ataa ca onoverserioin nsosftwftare,reeninitertefafcecs, s,cucstsomo f ormors a ndn r eportors sPTrTainai p rorjejct cttetamalanning & Exllanning & ExeeccuutionJob Skills IdentificationJtionJob Skills IdentificationJoobb Skills Implem Sktationills ImplementationConfniguigrartitonon•As-Is Oe racale lebabsesd dono r edeseigniged dCore reFiFnanncniailslububsisnenss p rocroesseselPePrfrormor unuiti (m(odoulue)e te tstistngngDeDveloelp panad dtetst stdadtat co cnvevrsirsonon/i/tetarfrcecstsourced llOthehr rTeaemslEsEtatblbishis te tstsinig ag nd td rarininngn e nvniroirnmnentnslDeDveloelp pened-dusuere tr tainaiinig grerquqireirmenetstOOTesetitngn a ndn D eleiviereyr•DevelPePrfrormor tectehnicniala an ad pr pocoeses sinitegterarotitnrggaannizationalizationalOOrrggaannizationalizationallop and analyse tetstst to t e nsnurue ethtat atthte ne ewe p rorcecss ds eseiginsn*arae pe rorperlery iy ncnoropoprartedte i ntont t heh n ewe Core reFiFnanncniailslsysstsemeInfrastructureigned OrganizationalInRealfrastructureRealigned OrganizationallCoCndudctc en ed-dusuere tr tainaiinig*AlAl lOthteTr reamsmlFiFnanlizlie pe rerpararotitns fs oro or ogagninzazotitn ntot tr tansitsiionio t o no ew wsysstestmInfrastructureInfrastructureCut over to productionallProvide post-implementaotin supportAInfrastructureInfrastructureCtoe t roctonPoie stipentt High-Level Business Case人员生产力评估各种评估问卷Diagnostic 市场调研人才资本企业价值地图Effectiveness Assessment QuestionnairesSponsored MarketEnterprise Value Map™ToolSurveysFor Human Capital© 2009 Deloitte Consulting. 17
德勤人力资本咨询领先的研究与商业洞察人才管理系列员工保留策略金融业人才管理购并的人才保留购并人力资源整合人力资本谘询季刊系列全面薪酬销售人员激励人力资源转型© 2009 Deloitte Consulting. 18
2008－2009年度德勤人力资本咨询获得的荣誉“2008-2009大中华区最佳人力资源咨询机构“2008中国人力资源咨询最佳咨询机构”“大中华区人力资源年度评选(AnnualHuman由20家中国主流媒体联合评选的“2008中国人力ResourcesAwardsofGreaterChina）”是由HR管理资源咨询最佳咨询机构”世界旗下《世界管理评论》杂志每年一度举办，是目前大中华地区最权威、规模最大、层次最高、最评选机构包括：受瞩目的人力资源评选活动，旨在推动和鼓励人力•广州日报•南风窗资源行业的良性发展，对诸多为中国人力资源事业•上海第一财经•赢周刊有着杰出贡献的个人和机构予以肯定和褒奖，从而•上海人才市场报•厦门日报起到促进业界交流，推动行业健康发展的作用•北京青年报•重庆晚报•深圳特区报•辽沈晚报•香港星岛日报•楚天都市报© 2009 Deloitte Consulting. 19
战略性绩效管理时代© 2009 Deloitte Consulting. 20
企业成功与失败的关键在于执行战略有效地制定出来后，得以有效执行的不到10％《财富》“CEO失败的原因是什么？”让.查兰著1999大多数案例－我们估计有70％－真正的问题不是战略不好，而是执行不到位。《财富》，2000调查中，72％的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难。CEO 调查，2002© 2009 Deloitte Consulting. 21
为什么企业不能有效地执行战略？沟通的因素管理层因素只有5%的员工理解企业战略85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时人的因素不90%的公司能有效进行战略管理资源的因素只有25%的经理人60%的组织将企业战略与部门目标连接不能将预算与战略有机结合起来© 2009 Deloitte Consulting. 22
进行有效战略管理的关键是什么？管理层战略性监控与沟通反馈将战略转化为执行语言培育结果导向的绩效管理文化资源将战略落实到行动上整合资源以提升绩效员工把战略演化为员工的日常工作© 2009 Deloitte Consulting. 23
企业推行绩效管理系统是全球趋势经营业绩没有绩效管理实施绩效管理股权收益率% %资产回报率% %投资回报现金流动率% %实际销售增长率% %员工人均销售额$126100 $169900资料来源：2005年美国上市公司的调查© 2009 Deloitte Consulting. 24
绩效管理是从战略到执行的一个循环过程绩效管理可以由多种方式建立，而德勤认为它是企业实现自我业绩改进的一个循环的流程。战略公司目标& 行动计划•核心目标•经营战略•文化价值•核心能力部门目标& 行动计划•经营计划及预算•人力计划绩效计划•个人/团队的绩效目标•主要的业务结果•核心能力提高•个人发展计划•潜能发掘计划•建立绩效标准绩效回报绩效指导•基本工资•帮助•奖金建议•训练•提升绩效管理的改进•轮岗继任计划•指导•反馈•担任领导工作的机会招聘•自律•其他根据个人发展的需要•更新及修改目标绩效评估•正式测评•绩效考评•自我评估•其他评价估反馈渠道•潜质评© 2009 Deloitte Consulting. 25
绩效管理体系的作用与意义绩效管理的核心作用是能将员工目标和公司目标紧密结合在一起、指导员工的努力方向、监控企业的健康经营、并支持建立一个高效执行的企业文化。•把公司、部门、团队、岗位的目标与实现公司战略紧密•帮助员工确定其工作的重心是什么，有利于员工专注注联系意力，致力于对公司绩效最•各级管理者可以利用及时有帮助的工作紧密联系岗位、部门与准确的绩效信息，作出科公司的战略目标学的决策•“强调业绩指向，重视执行为员工指明工作努力的实时监控绩效状况方向并支持决策•对什么样的员工进行成效”，既是绩效管理的要激励，激励多少，绩点，也是新的企业文化所注效考核指标提供了客重的核心价值之一观的依据弘扬高效执行的企业文化为激励提供客观依据绩效管理体系的核心作用© 2009 Deloitte Consulting. 26
你的企业处于什么阶段？© 2009 Deloitte Consulting. 27
在企业进行绩效管理的过程中往往存在四个发展阶段阶段1——什么是绩效？“我们做的无法被衡量!”——仅仅关注预算指标仅仅关注于组织层面的财务指标和预算控制没有明确组织的使命和目标主要是被动反应式的监控(即预算数与实际数比较——关注于解释实际数与预算数的差异，而往往预算本身没有反映实际的市场现实)各项行政事务管理而不是绩效管理年度预算制定和差异分析1234什么是绩效?衡量绩效监控和管理绩效优化绩效© 2009 Deloitte Consulting. 28
绩效管理的四个发展阶段（续）阶段2——衡量绩效“如果变动了，就衡量它!”——考核面积过大，失去重点主要在操作（运营）层面，太多的指标造成行为的混乱——无助于决策关注于效率—投入产出率；没有与战略目标结合虽然存在战略，但是没有在产出中体现主要精力放在了信息的采集，没有实现信息共享指标体系的不统一年度的财务和运营情况衡量…太多的指标1234什么是绩效?衡量绩效监控和管理绩效优化绩效© 2009 Deloitte Consulting. 29
绩效管理的四个发展阶段（续）阶段3 ——监控和管理绩效“考什么，得什么, 所以考核那些重要的指标!”——重点考核，纲举目张关注于有效性和结果—流程指标与公司目标的经营结果挂钩；鼓励行为的一致性和均衡性（财务的和非财务的）业务目标在组织内保持一致性地层层分解将绩效指标集成到绩效管理系统中——但是现有系统、流程和技能构成仍有缺陷积极主动地进行绩效改善管理几年（长期）和多功能的绩效规划和衡量仍然没有形成人力资源、信息系统和管理系统有机联系的公司文化1234什么是绩效?衡量绩效监控和管理绩效优化绩效© 2009 Deloitte Consulting. 30
绩效管理的四个发展阶段（续）阶段4——优化绩效“我们可以做得更好！”——形成绩效文化致力于卓越——质量和价值使命、战略和运营整合流程再造去超越障碍均衡的员工激励计划——绩效与薪酬挂钩强有力的领导；挑战绩效目标几年（长期）和多功能的绩效规划和衡量绩效管理植入到核心管理系统，成为公司文化的一部分1234什么是绩效?衡量绩效监控和管理绩效优化绩效© 2009 Deloitte Consulting. 31
我们可以自我诊断一下，看看我们的位置目前未来IIIIIIIV什么是绩效?衡量绩效监控和管理绩效优化绩效© 2009 Deloitte Consulting. 32
如何设计组织的绩效指标？© 2009 Deloitte Consulting. 33
案例：某大型总部－分公司销售组织面临问题：1、考核导向与战略目标有一定落差，分公司销售人员普遍认为绩效指标只需要关注销量，而不需要关注利润。导致计划销量和实际销量存在很大落差，业绩达成情况层差不齐；2、在机构快速扩张的情况下，对总部对分公司的集中管理能力提出更高的要求，同时组织迅速成长要求人员能力随之快速增长，需总部增强对专业人才培育和发展的能力。而各分公司自主制定内部人员的绩效指标，分公司的指标制定能力层差不齐，需总部进行专业指导。© 2009 Deloitte Consulting. 34
从某岗位的绩效指标表中可以看出，考核导向（销量）与战略目标（利润）有一定落差业 绩 指 标定量指标指标名称权重指标定义目标值1销量（吨）21%与上年实际比占40％的权重，与预算值比占60％的权重 39,销售额（万元）14%与上年实际比占40％的权重，与预算值比占60％的权重 13,考核现状:目前考核指标与销量、毛利率目标3毛利4%与上年实际比占40％的权重，与预算值比占60％的权重 1,促销费用（万元）7%与上年实际比占60％的权重，与预算值比占存在落差40％的权重 市场费用（万元）7%与上年实际比占60％的权重，与预算值比占40％的权重 行政费用（万元）11%与上年实际比占60％的权重，与预算值比占40％的权重 研究表明，73%的企业在销售人员的考核上，7物流费用（万元）4%与上年实际比占60％的权重，与预算值比占40％的权重 仅使用3个以下的指标，方能有效指导销售人员8利润（万元）4% 的业绩目标定性指标指标名称权重指标内容和行动计划完善资源配置而分公司对销售人员的考核KPI包括业绩、能,保1障销售数量历史性在总公司的指导下，完善产品线构建、完善渠道建设、完善组织结构%突破及薪酬体系调整。保障销售数量历史性突破。力和态度三个维度组10织个持左续右成指长标，其中目标销合理定价，调整销量完成率占比低，弱化了销量指标的重要性售毛利，严格控制根据市场，和自身能力，合理制定和掌控价格体系，并根据销售进度2销售费用。力争实%严格把控销售费用。（与工厂的结价也是一个因素）现盈亏平衡。目前在销售人员个人月度绩效工资中,销售量指保证应收帐款的及规范和健全客户信用管理，财务和业务共同参与，构建完善的应收帐标权重偏低，其他指标弱化了销量指标重要度3时回收%款管理体系。深入研究市场，关目前对分公司的年度考核中，销量指标权重远注竞争对手，及时及时、深入研究市场变化，密切关注主要竞争对手，除6S报告外增加4提交应对方案建%专题汇报和特报制度及时调整和完善战略规划。并联合总部质量管理大于毛利指标，利润和毛利指标加在一起，仅议，做专业的大米部门定期对竞品进行质量比对分析。占8%，销量和销售额指标则共占35%销售商提升大客户管理和5服务水平，确保KA6%建立和完善大客户管理制度，提升服务水平，逐步迈向战略合作。忠诚度。6新产品的销售力度3%根据年度总部工作部署，选好切入点，稳步推进新产品的销售工作。© 2009 Deloitte Consulting. 35
问题1：如何保证总部的战略导向通过绩效指标传达给各分公司？指标的层层分解根据战略设立企业目标－企业目标的层层分解，从总部分解至各部门总监至各岗位员工；从总部分解到各分公司，分公司内部再分解至各部门至各岗位员工。公司目标和策略公司关键绩效指标总部部门目标总部部门关键绩效指标分公司关键绩效指标分公司目标总部员工关键绩效指标分公司部门关键绩效指标分公司部门目标分公司岗位关键绩效指标总部各部门分公司© 2009 Deloitte Consulting. 36
问题2：如何增强总部对专业基层人员的指导和考核，又不能对所有分公司进行一刀切？建议总部将分公司相关岗位设置“贯穿类”指标内销部总部设立贯穿类指标纵向贯穿：自分公司南分上分北分新分广分川分横向贯穿：各分公司上而下多均须遵守个职级均须遵守销售类直接支持后台支持部门销售部市场部物流部人力资源部财务部其他岗位销售总监市场经理物流主管人力资源经理财务经理……大区经理产品专员渠道经理区分不同岗位类别，贯穿类指标至不同层级：岗位类别贯穿层级区域经理销售类贯穿整个岗位层级业务代表支持类贯穿至与总部对应职能系统的最高职级岗位总部下达的“贯穿类”指标，每个岗位不能超过4个© 2009 Deloitte Consulting. 37
从战略地图到公司层级的绩效指标通过对战略地图的分析和理解，建立公司层级的平衡计分卡，包括目标、指标、指标值和具体行动方案，乃至预算和资源配备战略地图战略主题：增加销售财务提高财务收入和利润说明战略的关键衡量和跟踪战略期望的业绩水平为达成目标所需成功因素是否成功或提高幅度的具体方案客户扩大目标提高客户客户群满意度目标指标指标值具体行动方案内部营运加大渠道网点渠道的数量第一季度：x 加快渠道建设加大渠道网提高网络资覆盖面点覆盖面源利用率第二季度：x第三季度：x学习与成长第四季度：x提高战略认知和执行力© 2009 Deloitte Consulting. 38
公司层面的关键绩效指标进行分解，形成高管和各部门的关键绩效指标公司关键战略举措及高层绩效考核指标设计公司层面关键绩效领域高管层绩效考核指标战略地图的四个层面关键驱动因素关键绩效领域总经理常务副营销副生产副总工程财务总行政总总经理总经理总经理师监监通过增加国内A类客户、海外客户及成品布、成衣客户的销售收入，扩大公司规模销售收入财务层面控制成本、提高资产利用率，提高生产效率，创成本控制造股东价值提高资产利用率及时交货、提高产品质量，增加A类客户销售收入发展A类大客户客户层面在合理盈利性前提下，通过自建客户渠道及公司品牌形象，增加海外客户销售收入发展海外客户在合理盈利性前提下，开拓提高成品布、成衣市场份额开拓成品布、成衣市场*产品创新：根据市场需求开发新产品；通过改进工艺降低生产成本和提高生产效率；优化研发流开发适应市场的新产品程内部运营效率：提高交货期履行率；提高质量合提高交货期履行率格率内部流程层提高质量合格率面客户管理：增强市场研究、客户关系管理和订单管理的能力，通过更有效的管理客户提高客户满提高目标客户满意度*意度资产管理：提高固定资产利用效率和成品存货周转速度，提高无形资产（品牌）管理能力提高资产周转率法律与环境：通过注重环保和创造安全健康的工作环境，建立有社会责任感的企业形象加强安全管理人力资源管理：建立现代化的人力资源管理体降低员工流失率系，吸引、培养和保留适应公司业务发展的人才吸引和培养适应公司业务发展的人才学习与成长信息技术利用：持续优化和实施ERP系统，建立e层面－hr管理系统，通过信息技术的利用提升公司管持续优化和完善ERP系统理效率企业文化：宣传凤竹企业文化，建立内部沟通的建立规范化管理制度，建立文化和机制，建立规范化管理制度，强化公司内内部沟通机制；建立公司文部执行力化© 2009 Deloitte Consulting. 39
部门的绩效考核指标示例凤竹纺织绩效考核指标设计思路部门名称：战略地图的四个层面关键驱动因素考核指标单位权重指标说明考核频率信息来源提高销售收入，扩大公司的业务规模销售收入万元30%指财务报表中“主营业务收入”月度财务部财务层面提高销售回款率，加强纠纷谈判能回款率=【（当期实际回款额－退货、力，增加公司现金回款率％30%折让、索赔、返修总损失金额）÷销售季度财务部流，提高成品周转收入】×100％率拓展海外客户市场，增加海外客户客户层面销售收入；拓展大A类客户比重％15%A类客户比重＝（国内A类客户销售收入客户资源，提高国÷国内销售收入）×100％月度营销中心内A类客户比重强化客户管理能内部流程层面力，提高客户满意目标客户满意度-15%目标客户满意度调查问卷得分月度营销中心度员工流失率＝员工流失总人数÷【（期学习和成长层面提高员工满意度，留住人才员工流失率％10%初员工人数＋期末员工人数）/2】×季度人力资源部100％（包括营销体系内的员工）© 2009 Deloitte Consulting. 40
如何设计岗位的绩效指标？© 2009 Deloitte Consulting. 41
员工绩效指标制定流程制定流程：2.分解设定关阶段性重4. 设置考1.界定岗位主3.要职责键绩效指标点工作核权重与目标制定过程的原则：全员参与，相互作用透彻讨论反馈一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻监督者讨论达成的直接管理者和下属之间的透彻征询组织者讨论达成的•目的不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和发展的方向过程•是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务”评估者设立计划被评估者•结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿”沟通反馈© 2009 Deloitte Consulting. 42
员工绩效考核指标设计的思路组织的业绩指标还可进一步推导到部门里的小组/个人；不过要注意的是，在推导到个人的时候，要结合该岗位的工作重点要求，以求建立更加准确有效的指标。员工个人业绩指标的制订方法员工业绩指标确定需要遵循的要点公司指标选取要兼顾对上级绩效目标的支持/部门年度绩效目标指标要反映该岗位的最主要的工作职责（除非工作职责设置不合理）岗位指标可以结合结果性指标（What，指出期绩效指标望的结果）和过程性指标（How，规范工作的重点方式）相应的岗位职责及岗位的绩效指标总数需要控制在4-8个内，阶段性工作重点需要突出重点，防止流水帐指标选取及目标值确定要由考核人和被考核人共同讨论确定© 2009 Deloitte Consulting. 43
特殊的一类KPI——工作目标设定（GS）更完整地考核岗位的全面工作关键业绩指标(KPI)工作目标设定•针对目标岗位的工作职责与工作性质设定共同点•由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素•反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程•由主管经理设定，并经员工认同•衡量定量结果•衡量定性的效果不同点KPI与GS相互结合，•结果导向•行为导向实现对业绩的全•由客观计算公式得出•由主管经理评分得出面、客观、准确•侧重考察当期业绩•可以考察长期性工作衡量•侧重考察对经营成果•可以考察对经营成果•有直接控制力的工作•无直接控制力的工作应用•直接经营管理及业•支持职能性人员以GS为主务人员以KPI为主© 2009 Deloitte Consulting. 44
员工绩效指标制定要点对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，一般而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位和部分管理及职能部门的职位，其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的基本建议如下：考核内容及权重对象关键绩效指标工作目标设定领导层100％管理层60％40％执行层20％80％基层100% © 2009 Deloitte Consulting. 45
专题：如何将定性指标定量化？© 2009 Deloitte Consulting. 46
如何将定性指标定量化？为指标设置具体的量化描述工作目标设定最适用的岗位是承担一些相对长期性、过程性、辅助性、且难以量化的关键任务的岗位，具体表现为职能支持部门内以及一些基础性的工作岗位。工作目标设计的实战要点不佳的工作目标良好的工作目标制定继任计划在2009年底，对50个职位制定继任计划u尽量具体，如明确目标时间、目标任务的细化描述、完成任务的评判特征引入各种培训课程在年内至少举行10种不同类型的培训课程，并达到90%的满意度u只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容及时递交审计报告在对部门进行审计后一周内递交审计报告u选择的工作目标不宜过多，一如期完成财务报表2009年12月1日前完成所有规定的年度财务般不超过5个报表，并上交会计核算部经理审批，保证准确率100％© 2009 Deloitte Consulting. 47
设计员工绩效考核指标时可以从数量、质量、时间、成本角度出发，形成量化指标。以下是一些常用的绩效指标举例•数量•质量•时间•成本•开发客户数量•计划差错率•逾期百分比•预算偏差百分比•人员参与数量•核算正确率•预期时间•预算外生产开支•完工产品数量•员工流失率•完成工作计划时间•节约金额•完成报表数量•返工百分比•产品开发周期•单位成本降低率•提交表格数量•重复检测百分比•起草文件数量•故障发生率•矿工消耗时间•订单处理正确率•客户满意度© 2009 Deloitte Consulting. 48
如何将定性指标量化？对评价类指标设定评价标准对“战略和投资分析报告质量”指标的评价标准非较一不非常为般太常满满满满不请您根据对市场投资部提交的各类分析报告质量的满意程度，选择相应的选项意意意意满意54321分分分分分1.按计划及时完成2.分析报告采用数据和引用资料可靠3.分析报告运用恰当的分析方法，论证充分，推理逻辑严密4.对集团领导和相关部门决策具有较强的指导意义合计总分：平均得分：© 2009 Deloitte Consulting. 49
关键绩效指标设置原则对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标。1.该指标是否可理解？5.该指标是否可衡量？是否用通用商业语言定义？指标可以量化吗？能否以简单明了的语言说明？指标是否有可信的衡量标准？是否有可能被误解？6.该指标是否可低成本获取？2.该指标是否可控制？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获对该指标的结果是否有直接的责任归属？得？绩效考核结果是否能够被基本控制？获取指标的成本是否高于其价值？3.该指标是否可实施？该指标是否可以定期衡量？是否可以用行动来改进该指标的结果？7.该指标是否与整体战略目标一致？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产该指标是否与某个特定的战略目标相联系？生正面影响？指标承担者是否清楚企业的战略目标？4.该指标是否可信？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成的实现？？8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或该指标和组织中上一层的指标相联系吗？更糟？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？© 2009 Deloitte Consulting. 50
绩效管理成功关键因素© 2009 Deloitte Consulting. 51
建立和实施绩效管理体系的要点1.实施计划要有清晰的里程碑和责任分工2.很可能遇到阻力，所以总裁必须亲自参与3.高层管理必须各当一面，领导具体的实施举措4.经常定期地检查进程，由实施小组向总裁和高层管理汇报5.改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通非常重要系统需要变革，以提供检查业绩所需的信息© 2009 Deloitte Consulting. 52
绩效管理不等于绩效考核什么是绩效管理？绩效管理是一项旨在为实现公司战略目标，并体现公司价值导向的对员工的工作目标及工作表现作出规划、分析、监督、评估、反馈及改善的完整过程。什么是绩效考核？绩效考核是为完成绩效目标所采用的一种或一系列管理手段或方法。重点是目标的设定与结果评价，它应该是绩效管理的一个重要组成部分。© 2009 Deloitte Consulting. 53
大多数企业往往忽视绩效指导，而绩效指导是绩效管理和绩效考核的主要不同之处绩效指导是指对公司/部门层面的业绩指标进行定期（建议为月度）的数据统计和分析，以及时发现和解决重要的经营问题。绩效过程指导和监控的方法绩效监控是对公司/部门经营状况的定期检讨，是对公司/部门层面业绩指标体系的回顾；公司定期经营检讨的依据来自于初始设定的绩效指标目标值、阶/部门层面关键业绩指标实施进程段性工作计划对应的目标值以及阶段性的实际业绩；业绩目业绩绝大部分公司/部门层面业绩指标可以每个月进行回顾，但标制定阶段性考核并非所有业绩指标都能每月进行回顾（比如目标客户的满意工作计划度）；通常情况下，公司/部门的各个相关部门需要每月以经营会月度回顾月度回顾月度回顾月度回顾议的方式对公司/部门绩效状况进行分析讨论。全程绩效监控回答是否达到阶段性业绩目标；发现业绩偏差，分析根本原因，制订改进方案；© 2009 Deloitte Consulting. 54
某公司分公司/事业部总裁－半年度述职报告目录 不足与成绩（各三点） KPI数据及竞争对手比较——市场数据 经营绩效分析（销售收入、毛利、成本费用、人均效益） 各产品市场容量及XX公司产品占有率发展趋势 各渠道市场容量及XX公司产品占有率发展趋势 市场数据及竞争对手比较——主要竞争对手比较 市场数据及竞争对手比较——业界最佳基准比较 核心竞争力提升的策略与措施——收入增长的构成和趋势 核心竞争力提升的策略与措施——核心业务策略和措施 产品结构调整策略 核心技术及产品开发策略 外部客户满意度——售后服务 内部客户满意度——内部问题反馈 客户满意度——提高客户满意度的主要措施XXXXX分公司半年述职报告 组织学习与成长——员工职业化技能提升 组织学习与成长——组织气氛指数（用饼图及曲线图）述职人： 组织学习与成长——重大项目推进情况—财务四统一 预算与KPI承诺——KPI承诺•公司机密，严防泄漏 预算与KPI承诺——下一绩效周期新增资源需求 意见反馈© 2009 Deloitte Consulting. 55
绩效面谈三步曲面谈准备面谈过程效果评估选择合适的时间、地点、氛围首，先消讨除论紧一张些与双尴方尬的感气兴氛趣的题外话员工对评价结果是否接受确认清楚公司的绩效评价原则指士气、干劲是否提升充分准备足时明间面谈目的、议程、顺序及大概以证明您评价公正的信是否真正改进了息资料先自让我员评工估谈。自（己认的真工倾作听绩）效并进行确认是否需要再谈一次拟定面谈议程，预期面谈效果从定员成工绩绩，效鼓表励现其好保的持方优面势谈起，肯善说意明指，出并其讨不论足改之进处方，法以和具计体划示例可再让员工谈感受，确保其理解和认以鼓励性话语结束谈话© 2009 Deloitte Consulting. 56
绩效指导的原则绩效指导是指日常工作中上级主管通过提供建议、指示或信息来帮助下属员工提高绩效表现。绩效面谈是绩效指导的主要方法。日常指导的类型日常指导的契机具体指示型：对于那些对完成工作所需的当员工希望您对某种情况发表意见时，例如，在知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，较具体指示型的指导，将做事的方式分成以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。流程的新点子。方向引导型：对那些具有完成工作的相关当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所的属下工作领域中的问题。措的员工给予适当的点播及大方向指引。当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应动更好的效果。企业，部门及流程的变化。当您手下的员工通过培训掌握了新技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。© 2009 Deloitte Consulting. 57
绩效反馈面谈：对几种问题员工的反馈细节问题明星型员工特点：能力强，不安于现状，想升值，想跳槽。反馈时应在适当时机杀锐气，给予有难度的工作，培养新人潜力型员工特点：潜力十足，能力不错，但发挥不稳。反馈时应先沟通、倾听，再对症下药领袖型员工特点：地下主管，兴风作浪，意见相左。适当时机与之恳谈。抱怨型员工特点：样样事觉得不满意，情绪传染其他同仁。私下谈，找问题，解决问题抗拒型员工特点：守旧、惰性大，抗拒变革并影响他人。让其他人变革，让其看变革带来的好处“蛮干特点：知道努力方向，绩效差强人意，业务报告一团糟。工”型员针对性的加强专业训练，提高素质© 2009 Deloitte Consulting. 58
被考核者心态分析主管必须能够洞察下属的自我防卫心理和自我防卫反应，了解下属出现自我防卫的背后原因，因势利导，并特别营造适合沟通的、信任且愉快的气氛，以降低下属的恐惧与防卫。典型的自我防卫反应。典型的自我防卫反应的表现q反抗……被主管提出缺点或短处时，生气、反抗，出现不愿意再沟通的心理和反应q攻击……当下属感受到威胁的气氛，会反射性地攻击对方，或在内心说：“你曾经还不是一样……”q自谅……下属把办不好事的理由讲出来或在内心列出来，使自己原谅自己。q压抑……下属听了批评，把火气或不愉快的事物压在心里，避免不去想它。q否定……如果沟通或批评的内容对自己很不利，便坚决拒绝接受，否定对方的陈述。q转移……为了隐藏自己的无能，而强调比自己还差的人，使主管觉得自己表现尚可。q逃避……沟通时，尽量米面谈到要暴露自己缺点的地方。q转换……以生病或心情不佳为由，转移主管视线。q抑制……为了不想在主管或他人面前出错，便抑制自己的言行举行。例如，在沟通时一言不发。q动摇……自己犹豫不定，希望主管解决难题。© 2009 Deloitte Consulting. 59
绩效面谈过程中情绪化对抗的处理该做的不该做的布置安静而便于讨论的环境被电话、秘书打断适当沉默，思考一下提高嗓门，与对方争辩倾听、倾听、再倾听说话太多作适当的反应，表明你足够的重视冷淡，无动于衷承认自己在某方面的不足，引发对方的自检为了维护自己的权威，不承认自己的不足对方情绪发作时，控制自己的情绪责怪，厉声喝骂暂时搁置，冷静后再谈或改日再谈纠正，拒绝或随意认同© 2009 Deloitte Consulting. 60
管理者绩效管理能力是公司实施绩效管理成败的关键管理者在绩效管理中的角色管理者应掌握的技能绩效计划与上级及其它部门共同制定部门绩•绩效目标与标准设定效目标；同下属共同确定绩效计划•工作计划制定（PDP）；•任务分解技能与员工进行持续的绩效沟通、帮助•部门及员工绩效诊断指导监控员工进行绩效诊断、为员工提供绩•绩效监控与纠偏效辅导，并激励员工完成绩效计划•员工教导绩效评估收集相关信息，评估员工绩效，进•绩效评估的方法行员工绩效面谈•绩效反馈面谈技巧根据公司的薪酬政策和员工绩效结•薪酬调整原理绩效回报果，决定员工奖励实际金额；建议•业绩改进方法员工改进与发展机会•员工职业发展规划© 2009 Deloitte Consulting. 61
高层管理者在绩效管理循环中的责任•制定年度经营方针、•明确使命追求•设定战略目标•目标•制定企业年度计划•指导战略规划的制定•审批战略规划•主持经营研讨会，确定改进计划与部署•督导战略规划的落实绩效计划•主持制定部门/子公司绩效计划绩效回报绩效指导•明确考核结果与浮动工资挂钩系数•依靠绩效报告，关注绩效变动情况，动态协调工作•明确考核与晋升的关系•明确考核与奖金、福利绩效评估关系的关系•及时提供关键资源和重点和述职会支持•明确考核与职位调配关系•主持经营研讨会•评估中高层绩效•明确考核比例关系•审批考核制度•与下属企业或部门签订业绩合同© 2009 Deloitte Consulting. 62
录像：绩效反馈与沟通技巧© 2009 Deloitte Consulting. 63
如何将绩效结果应用到人力资源管理方方面面？© 2009 Deloitte Consulting. 64
考核结果应用的设计要点员工绩效的考核结果需要与其他各项人力资源工作建立明确的联系。种类制订依据解释调薪•绩效排名•对员工担负特定责任所需技能和时间经验的最低回报业绩考核•员工能力结果•个人绩效•浮动奖金是奖励个人绩效优良者，绩效奖金对于个人•部门绩效绩效普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距。而•让员工把注•公司绩效绩效落后者则没有奖金意力放在重•按职级不同，对绩效的侧重点也有要事情上所不同荣誉•激励员工发•绩效排名•以休假、集体旅游、度假等作为非物质奖励挥其最大潜力培训•员工能力与•对技能/能力评估得出的不足部分和员工发展要求选择相关培训模块能力和潜岗位能力对力比升降职•岗位能力、•根据绩效排名和工作需要决定具体绩效排名的人员升降© 2009 Deloitte Consulting. 65
对于绩效考核在岗位工资调整、以及员工晋升与降级方面的应用，应当参照关键绩效指标的总评分和能力素质评价的综合考虑结果应用矩阵矩阵内的每一象限，都会产关键绩效指标的总评分是考生一个相应的结果应用方案，察相对短期内岗位个人的业它体现了短期的业绩和长期绩完成情况能力素质评价体的个人能力相结合的原则现了对人员胜任岗位的能力，对岗位个人的业绩具有较长期的影响力能力素质评价体现了对人员胜任岗位的能力，对岗位个人的业绩具有较长期低中高的影响力能力素质评价© 2009 Deloitte Consulting. 66关键绩效指标的总评分差中优
基于上述方法设计的绩效考核结果在岗位工资调整方面的应用在岗位工资调整方面，通过对关键绩效指标的总评分和能力素质评价结果的综合运用，可以获得四个档次，其中1-3的档次是不同幅度的加薪比例，另外，对于综合评分最差者，还有一个0档次，也就是不加薪。1-3档次的具体加薪比例应当参照公司的薪酬体系作最终的判断。岗位工资调整应用矩阵薪酬及激励数额312233档次21011220001110-11-22-33-44-5能力素质评价© 2009 Deloitte Consulting. 67关键绩效指标的总评分待提高合格优秀
基于上述方法设计的绩效考核结果在员工晋升与降级方面的应用在员工晋升与降级方面的绩效管理结果运用主要有三种情况，即降职，留任和升职升职：员工晋升与降级应用矩阵当关键绩效指标完成优秀，留任：能力素质评价结果不是最优降职：时，留任或升值可以具体讨论能力素质评价是员工升迁决定的重要因素，只有在关键同样，能力素质评绩效指标的总评分合格的基价低是也是员工降础前提下，能力素质评价得职的主要原因0-11-22-33-44-5高分者才能考虑得到晋升能力素质评价© 2009 Deloitte Consulting. 68关键绩效指标的总评分待提高合格优秀
考核结果与员工晋升及培训发展的联接能力和潜力有潜能提升业绩和能力都超标的员工应列入公司的核心人才库，符合晋升的标准，也超出是公司重点保留的对象；期良好优秀企业发望业绩出色而能力尚需发展的员工需要合格展线在培训上多下功夫；符而业绩不足而能力超标的员工则需考合虑多种发展方式，如职位调整或给予期良好良好望挑战性工作等；业绩和能力都不足的员工是要逐渐淘尚汰的对象，可以给予一定时间的观察，需培训如无明显改善则帮助其更换更合适的发待改进合格良好工作。展业绩没有完成完成目标超越目标指标© 2009 Deloitte Consulting. 69
员工工作发展计划是一个很有力的工具作用：帮助发展个人的能力，使其对业务有更多的贡献通过制定员工个人发展计划，使工作优先项目和发展的需求达成一致这个工具能分享个人的职业发展兴趣和帮助发展他们的技能来达到他们的职业发展目的工作与发展计划融合了直接经理和下属的主人翁精神工作与发展计划并不是提供教导和意见反馈的唯一工具Name姓名:Position/ Organization:级别/部门Time in current position:在该级别的时间Time in Business Unit:在该组织的时间:Manager:经理Date:日期1. Overall Performance Assessment –总体评价Strengths / Improvement Areas–强项/需要提高的地方2. Review of Results –业绩回顾3. Work Plan for the Year Ahead –来年工作计划: 4. Career Interests –职业兴趣5. Personal Development Plan –个人发展计划6: W&DP Signatures签名Individual (signed / dated)员工Manager (signed / dated)经理Next-Level Manager (signed / dated)上一级经理© 2009 Deloitte Consulting. 70
在员工发展计划与绩效之间建立紧密联系部门导师与员工导师与员工员工绩效水平分析员工的优点和共同回顾员工的职缺点业生涯规划•确定员工最种的绩效•分析员工绩效的原因•回顾员工原职业生涯规划评估结果•分析员工的个人原因的合理性，必要时修改，明•分析员工能力和行为确员工的职业方向•确定员工的优点和缺点•确定员工的中长期目标和年度目标注：人力资源部导师与员工•导师一般有资深人员担任，如深发展没有导确定整个组织的员工发展和培训计划制定员工发展计划师制度，可由员工的直接上级担任其导师•员工的发展计划可以•结合组织需要和员工职业•提出员工职业发展建议与员工绩效计划一起执发展规划进行人事调配•制定员工年度绩效改进计行（捆绑在同一计划书•结合员工绩效水平、能力划内）水平和组织情况制定员工培•制定员工年度培训计划训计划© 2009 Deloitte Consulting. 71
怎样设计绩效与奖金的挂钩机制？© 2009 Deloitte Consulting. 72
您的员工是不是曾经也陷入这样的困惑？我做了一个统计分析发现我在漫无目标的海洋中随波逐拿到工资后，我买了一些乱七我的绩效和报酬之间没有关联。流，绝望而感觉不到价值，八糟不需要的东西后觉得好缺乏目标，迷失了···多了。这小子，肯定没过哺乳期© 2009 Deloitte Consulting. 73
“执行力文化”的建立，根本在于形成奖酬与绩效之间的透明关联，即“以绩付薪”如何创造组织的「执行力」文化，是现今公司最关心的议题。改变加强创造行为执行力执行力文化•行为——•执行力= 绩效x 奖酬•如果员工的奖惩及升迁将信念转化为行动都是依据他的执行能力•改变行为，即形成绩效与，企业文化自然会改变•透过行为才能产生薪酬之间的透明关联，才能。成果。创造更强的执行力。© 2009 Deloitte Consulting. 74
绩效奖金的发放（1/2）建立以目标奖金为基础的短期激励机制，将个人浮动奖金部分与个人表现或者其团队表现挂钩短期激励机制目标总现金收入实际支付总现金高于目标激励的奖金绩效优良低于目标激励的奖金绩效较差目标奖金短期激励的作用实际支付奖金基本工资基本工资© 2009 Deloitte Consulting. 75
绩效奖金的发放（2/2）绩效等级确定后,其所对应的绩效杠杆乘数将影响绩效奖金的应发数额员工的固定薪酬及目标奖金比例是计算应发绩效奖金的基础绩效等级ABCDE绩效杠杆系数固定薪酬目标奖金比例绩效等级绩效等级系数应发绩效奖金部门员工＝10,000*A10,00020%%*=2200实发绩效奖金根据公司当由薪资架构决定期实际奖金总额进行同比调整© 2009 Deloitte Consulting. 76
个人绩效奖金的分配必须同时考虑公司及所在部门的绩效结果示意个人绩效综合绩效部门绩效适用奖金比例奖金比例标准奖金水平奖金系数员工年终＝公司整体×部门业绩×部门业绩绩效奖金奖金系数（达成分数达成＋员工绩效×员工绩效权重等级分数等级权重）×固定工资×个人奖金标准比例© 2009 Deloitte Consulting. 77
员工奖金制度的两种基本类型目标奖金制(Sales Bonus)以业务目标达成状况换算目标奖金的发放, 目标奖金是本薪或固定金额的倍数，特点：目标驱动一定比例基本工资，基于绩效与目标的对比比例通常是浮动的事后决定的例如：业绩目标考核为A等时，可得目标奖金为2倍基本工资；B等时，奖金为倍基本工资佣金制(Commission)以某一事先约定的比例抽成方式计算的销售奖金, 可以是按业务量、计件、或根据利润为计算基础。特点：公式驱动与销售额、销售单元或销售利润相关的一定比例和一定的量事先设定的事后难以改变例如：完成XX销售额，从中提成销售额的％; 超额完成XX以上，超额部分提取系数为2％© 2009 Deloitte Consulting. 78
目标奖金与销售提成（佣金制）的最好应用/特点提成基本工资+ 提成基本工资+ 目标性奖金突出提高销售额，不太试图提高销售额，但有试图达到长期性目标，关注行为强调其他非销售的行为如组织想要的结果相对容易控制成本在新销售人员进入时，及时性不够个人业绩与个人努力关可能比较容易稳定销售人员目标设定容易系密切容易计算/易于理解目标设定不容易© 2009 Deloitte Consulting. 79
何时适用佣金或目标奖金佣金(Commission)目标奖金(Sales Bonus)市场条件a新兴a成熟客户购买模式a难可靠预测a可以可靠预测客户知识a持续改变a稳定业务员重要性a业务员是销售的关键因素a业务员只是销售中的一环获利率a稳定，且偏高a不稳定奖酬策略a公司赚越多，业务员分到越多a业务员奖酬需平衡财务预算与市场水准其它要求n业务区域差异小n奖金乘数设定应有允当程序n奖金率设定应有允当程序n销售业绩能够追踪并分配n销售业绩能够追踪并分配© 2009 Deloitte Consulting. 80
某部门经理目标奖金制设计编号2004年年终奖金决定之衡量指标比重(%)年度预期实际达成达标率实际奖金关键驱动因素目标结果发放水准F1ROEROE20%亿亿120%24%F2营收成长营收20%亿13亿113%23%F4新产品销售新产品营收10%亿亿100%10%策略重点1: 指标性客户的开拓及深指标性顾客营收30%亿亿100%30%F6耕策略重点2: 快速的产品创新与功能客户满意度20%80%90%113%23%C1提升达标率100%110%目标发放月数© 2009 Deloitte Consulting. 81
通常有四种类型的佣金奖励方案方案一：连续的坡度方案二：软下限/软上限方案特征：250%方案特征:250%•相对直线上•类似于连续的坡度，"soft" limit升的设计200%但是在超出最佳指标200%•低于门槛的150%后继续有奖励，但是，150%无奖励在最佳指标后的奖励100%•超出上限的比例较低100%也无奖励50%•在一定程度上能够控50%•从下限到上制成本，但又能奖励限的连续浮0%0%50%100%150%200%250%更好的绩效0%动0%50%100%150%200%250%% of target achieved% of target achieved•在一定绩效范围内的奖励方案三：加速奖励方案四：无下限/无上限方案特征:300%方案特征:250%•相对直线上升250%•从门槛以上的连续的奖励奖励200%200%•在门槛下的无•无成本控制：如果150%奖励150%绩效超出目标，继续有奖励100%100%•在超出上限的无额外的奖励•要求有效的目标设50%50%•超出目标上的定0%0%奖励0%50%100%150%200%250%•有时也有加速0%50%100%150%200%250%% of target achieved•在一定绩效范% of target achieved围内的奖励© 2009 Deloitte Consulting. 82%% ooff rreewwaarrdd eeaarrnneedd%% ooff rreewwaarrdd eeaarrnneedd%% ooff rreewwaarrdd eeaarrnneedd%% ooff rreewwaarrdd eeaarrnneedd
问题答疑及经验交流© 2009 Deloitte Consulting. 83
德勤管理咨询Member of©Deloitte ToucheTohmatsu 2009 Deloitte Consulting. 84
