北大案例
■ 王国锋
电 科技大学管理学院
■ 井润田
电于科技k学管理学院副院长．蹲⋯-t：锥导帅
■ 冯天丽
电子科技九学管理学院
颢 艟 路
在中国人的心里 ，北京吉普之于中国汽车业，犹如同仁堂之于中国
药业，有一种难以名状的历史情结。2005年6月，作为中国第一家
中外合资制造企业，走过22年沧桑的北京吉普，化身为北京奔驰-
戴姆勒 ·克莱斯勒汽车有限公司。历史即未来。20年前颠簸前行的
北京吉普，或许可让今天众多的合资企业用另一种视角审视自己。
1983年5月5日，经过长达4年
多的谈判，北京汽车厂与当时美国
的第 四大汽车厂美 国汽车公 司
(AMC)正式成立北京吉普有限公
司，开始了艰难的首航。
好事多磨达成协定
北京吉普的成立与一位美籍华
人Sung不可分割。当时，北京汽车
厂主要为人民解放军生产BJ212型吉
普车；AMC则以生产四轮驱动多用
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途车辆而著名，公司利润很大程度上
由单一的高利润产品——吉普车维持
着。1978年，在中国开始强调从西方
特别是美国获得科学和技术的大环境
下，北京汽车厂委托Sung向AMC传
达了合资意向。
1979年1月AMC应邀来北京洽
谈。尽管北京汽车厂当时有些设备看
上去比较落后，但AMC一方总体感
觉还不错，于是在1月26日，双方签
订了宽泛的谅解备忘录，同意调查以
美国技术制造新吉普的前景，预定
1979年底完成。同年5月，北京汽车
厂和第一机械制造部官员到美国的
底特律、纽约和洛杉矶以及加拿大
等地考察AMC的运作。
一 切似乎都很顺利，然而天有
不测风云，1979～1982年中国经济
进入紧缩阶段，与国外公司签订的
许多协定被中止或取消，合资计划
陷入困境。就在AMC官员感到绝望
时，曙光初露，中国经济形势开始好
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蓝目 士口 一尿
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转。1983年4月双方解决了细节和协
议语言问题，5月正式成立了合资企
业——北京吉普有限公司。总资产
5100万美元，北京汽车厂出资3500
万美元，占股69％，其中2840万美
元是现有北京汽车厂的车间和设备，
660万美元以人民币支付 ；AMC
投资800万美元现金和价值800万美
元的技术，占31％的股份。董事会中
中方代表7人，其中1人任董事；美
方代表4人，前3年由美方代表任总
经理和CEO，之后轮换。
双方协定：北京古普初步仅生
产老式吉普BJ212，之后尽快开发新
式吉普—— “轻型、越野汽车”，一
些部件来自AMC吉普CJ系列。为确
保成功，出口销售优先。出口所得外
汇用于从国外购买部件，直到新式
吉普部件完全由中国制造。
对中方来说，这份协议是一个
里程碑，北京吉普成为当时进入中
国最大的制造合资企业。而对正陷
入财务困境的AMC来说，吉普交易
产生了巨大的短期意外收获。在12
天的时间里，AMC的股票涨了40％，
从 7．5美元升到 1O．5美元。
运营前争端频频
北京吉普计划于 1984年1月开
始运营。1983年夏秋，AMC的过渡
期团队频繁穿梭于中国做筹备工作。
协议签署时，双方已经接触了4年多
时间，但糟糕的是双方的经营理念
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仍大相径庭：美方认为中方会适应
美国公司的文化——强调利润、市
场和节约，而中方认为美方可以适
应中国的工作单位制度——由政府
供应原材料和补给，产出归政府所
有，领导决定工人的住宿、医疗和
培训。于是，争执还是不可避免地出
现了。
第一个争端围绕AMC的8个雇
．员的居住问题。根据协定，北京吉普
中方应该为外方提供住房。AMC认
为如果不提供体面的公寓，将雇不
到优秀的美国汽车专家。中方承诺
按西方标准为他们建一幢全新公寓，
同时提出过渡方案——美国人暂居
友谊宾馆。友谊宾馆是老式苏联风
格的宾馆，位于北三环西路，虽然现
在属于繁华地带，但在当时算是北
京的西郊，离国际学校和外国人购
物的友谊商店较远，且居住条件简
陋。
美国人起初不愿意，但后来还
是勉强同意在新房建造期间暂住友
谊宾馆。不料，1983年12月董事会
会议上，中方抛出重磅 “炸弹”：由
于安排新公寓非常困难，所以将友
谊宾馆作为美方长期住所。美方极
其愤怒，强烈反对改变计划，但最后
还是无可奈何，答应住进友谊宾馆
重修的8套西方式公寓里
第二个争端涉及如何处理中方
高层经理的4万美元年薪。在协定谈
判时，中方要求同工同酬。美方通过
调查得知，中方干部即使是高层，带
回家的薪水也不超过100美元／月。
美方要求知道那些额外的钱将如何
处置，没有得到回答。因此，美方添
加了保留条款：直到中国颁布有关
法律规定额外的钱归谁所有，才会
支付给中方高层经理 4万美元的年
薪。第二年 ，中国颁布了新法律，
双方的薪水之争才告一段落。
1983年底董事会议上，双方商
定1984年1月15日为合资企业正式
成立日期。但在合资企业正式成立
前一周，特别难缠的财务问题出现
了：什么资产和设备应包括在中方
的出资里?1980年一家香港公司估
算了北京汽车厂设备的价值，该评
估成了1983年双方签订协定的基
础。但在北京吉普成立前的几周，中
方发现这个评估存在问题：自1980
年评估以后，北京汽车厂又安装了
600万美元的新机器设备，支付了额
外的资金。美方认为根据协定，这
部分资产应包含在用于制造BJ212的
中方设备里。但中方坚持这是北京
汽车厂额外的 “新”资产，不然有争
议的设备应归还北京汽车厂。最终
美方同意折中，在几年内北京吉普
将支付北京汽车厂有争议资产价值
的70％。
运营中摩擦激烈
经过8个月的准备，1984年1月
15日，中国第一家汽车制造合资企
业——北京吉普有限公司开始正式
运营。运营过程中，双方的摩擦更是
激烈。
新吉普式样和制造方法上的矛盾
根据1983年的协定，5年后不再
生产 BJ212，AMC将帮助设计和制
造全新的吉普。然而，在新吉普的式
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北京占普的颠簸路
样和制造方法上，双方存在根本差
异。但在签约时，双方皆掩饰了这一
点。中方希望新吉普在设计上参照
军车，如四门、顶棚可拆卸等。而美
方并非真的想设计全新的吉普，谈
判时他们就认为不可行。他们想让
新吉普和AMC~J售的切诺基尽可能
地接近，以使部件可以互换。在美方
看来，中方简陋的汽车厂很难造出
世界标准的部件，因此希望从美国
进口部件到中国进行组装。中方强
烈反对这种方式，认为这是把中国
当作殖民地的行为。
在这期间，AMC被法国雷诺收
购，总部处于混乱之中。新CEO对
AMC进人中国并不热衷。1984年中
期，北京吉普的美方管辖权从AMC
国际部转到制造部。制造部否决了
在中国制造新型吉普的协议，并得
到了新CEO的支持。
1984年9月，AMC包括制造、产
品开发、财务和采购的 “副总访问
团”来到中国，企图说服中方官员：
设计新吉普绝对不可能，既不经济，
也浪费时间，中方所要的新吉普事
实上和切诺基很接近。并且，切诺基
属于崭新的技术，美国市场也才引
入不久。如果接受制造切诺基，北
京吉普有限公司将在一年左右开始
生产汽车，比制造新吉普提前两到
三年。
此时上海汽车厂也正在与大众
签署协议组装大众桑塔纳。因此，尽
管不愿意，但在竞争的压力之下，10
月10日中方同意生产组装产品。美
方承诺，合资企业会致力于用中国
造的部件替代美国部件。经过几个
月的争论，双方最终敲定在 1985年
10月1日推出切诺基。
新设备从美国发运过来后，需
要在工厂主体车间打开装运箱，然
后运到装配线。但是主管主体车问
和装配线的官员都推托职责，拒绝
配合清理主体车问。美方主管愤怒
了，开始自己动手清理车间。他们亲
自动手的消息很快传遍工厂，毕竟
当时在北京吉普工作的美国人大部
分只做计划和文书工作，并不从事
这类体力劳动。第二天晚上他们继
续工作时，中方制造副总和同事从
他们手中夺下扫帚帮忙打扫地面，
几天后其他员工也加入进来。工作
之余，中方官员还带来啤酒、西瓜和
冰激凌。
正所谓 “不打不相识”，1985年
整个夏天，生产切诺基前的几个月，
公司员工的士气高涨，中美双方关
系非同寻常的融洽。AMC派出近四
十人的强大工作队伍，完成推出切
诺基的各项工作。一些成员连续工
作四五十天而没有休息。在短时间
内取得了巨大成就，双方都看到了
进展，双方由于太忙而没有多少的
争吵和抱怨。中国人很兴奋，他们不
再挑战美国人。他们想学如何使用
新的技术，有时一看就是数个小时。
一 些 AMC专家简直不敢相信，每
次，美国人安装一台新机器，好像半
个北京城的人都在注视着他们。
企业内东西方文化的碰撞
在运营中，双方都发现：文化
的差异比合资以前所预期的更大。
西方报纸曾刊载中国工人在装
配线上睡觉的图片，在美国人看来，
这极好地说明了中方的懒散。但在
中国人看来，同样的图片表现了工
人的尽职——图片拍摄的那天下午，
装配线上已没有工作耍做，大多数
工人已回家，该工人却很尽职，没有
提前离开，只是在装配线上休息一
会儿。
美国人觉得在北京吉普，工作
制度就是个摆设，没有人愿意遵守。
比如，曾有一中方工人一次为自己
及朋友打了12次卡}规定工作时间
是上午8：30到下午5：30，但实际
上工人平均每天工作时间只有四五
个小时。安全规则被完全忽视：一
些焊工工作时不带防护镜；工人在
禁烟区，甚至易燃材料旁吸烟。设备
因很少维护而很快损坏，损坏后没有
备用部件，不得不停产。中方主管根
本不想维持纪律，车间主任往往将
大量时间花在人事和福利上。
在美国，工作中的问题通过公
司就可以解决，但住房、医疗、教育
等不属于公司的责任t而按照中国
那个时期的惯例，工作中的问题想
要解决还要靠分管部门或政府，工
作单位则要给工人提供住房、幼儿
园、医院和食堂等。
中方工人和干部同样也抱怨：
美方人员工资非常高，1986年AMC
在华人员的薪水、租金、差旅费、度
假费和电话账单等加起来大约有22
万美元 ／年；一些人与中国人谈话
很傲慢，有歧视嫌疑，甚至会带些难
听的、粗鲁的话；还有一些人根本
不考虑中方的建议，觉得中国人说
的任何事都是愚蠢的；一些AMC
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派来的顾问水平也不够高，他们来
中国好像是出于逃避国内的麻烦或
者为了高薪酬，而且，中方无权对他
们的工作做出评价。
五月外汇橼议解决资金分歧
1985年1O月，曾在福特工作11
年的加拿大人Pierre担任北京吉普
总经理。在接手的最初几周里，他就
已看到北京吉普处于麻烦中。切诺
基的生产刚开始，然而要害之处是
它不能赚钱，至少这钱不能从中国
带走。前几年，双方将差异放在旁
边，忙于建立新的装配线并推出切
诺基产品，但他们在进行这项工作
时，目标是不同的。
对美国人来说，组装切诺基是
AMC在中国运作的焦点。美方知道
中方想让他们帮助设计四门吉普、
生产部件替代进口，并出口切诺基
以赚取外汇。但美方认为最好的办
法是让切诺基正常生产，以后再解
决这些问题。他们试图说服中方同
意组装大量切诺基在中国市场销售，
到1990年达到4万～5万辆／年。从
何处获得外汇却是AMC未真正考虑
的问题。中方一直为产品的生产而
高兴，也把以后的问题放在一边。中
方董事会成员之一，后来成为总经
理的陈旭林承认中方目标很简单就
是获得美国技术。通过获得装配线设
备和部件、参与生产、组装切诺基，
也接近了目标。然而只想进口少量
部件，只要能够观察这项技术即可。
目标的迥异终于导致了严重的
分歧。1985年秋，在消费热潮及其引
起外汇储备下降的情况下，中国严
格限制外汇使用。公司赚取外汇的
方式只有从中国出口商品，然而中
国工厂很难生产出符合出口质量的
产品，特别是在生产初期，质量差、
成本也出奇得高
因此，切诺基推出后两天，资金
问题出现了：1986年的产量?进口
部件比例及价格?内销产品的价格
中有多少需要买者以外汇支付?这
些决策取决于中方，因为中方控股，
而且中国企业需要政府批准的进口
许可证。同时还存在其他问题：为
生产“本地化”部件制定的高昂资本
预算由谁来支付?8个AMC代表搬
进了新近完工的合资旅馆，不仅花
费更多，而且以美元支付租金，谁为
他们支付费用?中方停止支付所增
加的费用，双方无法达成协议。
北京吉普最初生产的200辆切
诺基已移交国家物资局，用于中国
国内销售，但由于外汇问题，国家物
资局推迟支付所欠约200万美元。包
装好的1008件部件还在美国等待发
运，但Pierre没有外汇支付。合资企
业生产的数千辆BJ212上交国家后被
分配给中国其他单位，这笔大约900
多万美元的款项本应由北京汽车厂
收回后交给合资企业，但它没能支
付。结果，Pierre发现，北京吉普不
仅缺外汇，连人民币也没多少，生产
受阻。
1986年5月，在中国国家经济委
员会的协调下，双方协商：中国政府
正式许可进口部件组装切诺基，四
门吉普将不再设计；“本地化”部件
制造切诺基的比例至少每年递增
10％，至1990年切诺基80％的部件
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北京古普的颠簸路
由中方制造。中方承诺第一年至少
购买2000辆切诺基部件，第二年
3000辆，第三年3500辆，第四年4000
辆，到1990年中方认为能够制造绝
大多数的部件，没有必要再进口时，
中方保证 1．2亿美元的外汇用于支
付。中方同意用国内市场销售所得
外汇进口部件；当国内销售不能赚
取足够的外汇时，可通过人民币所
得以官方汇率兑换美元。
中国政府第一次同意提供必要
的资金用于重要的资本项目。如果
解决了如何出口吉普、销售吉普给
旅居中国的外国人，或者 “本地化”
计划提前完成，允许美方产量超过
12500辆。中方同意北京吉普支付在
华AMC员工的所有花费，以及中方
员工的住房费用。中方甚至愿意在
部件装运5个月前支付资金给AMC。
“五月外汇协议”的签订，使得北京
吉普得以恢复运营。
变革阻碍
1986年秋，AMC被派发30万
美元股息，第一次获得投资回报。
根据美国税法，一旦AMC至少获得
一 种美元形式的股息付款，公司就
可将它在中国所有的收入，包括人
民币收入，作为账面利润。北京吉
普有限公司于是成了一个双方都承
认的西方公司与中国公司成功合作
的榜样。
合资企业总体财务状况很好，
双方的关系有很大发展。但是当
AMC试图在北京吉普做出重要变革
时，却受到了阻碍，改革的提议被耽
搁、冲淡或失败。
比如，总经理Pierre发现，中国
的高层经理和最不熟练工人之间的
工资差异很小。公司副总陈旭林工
资接近270元／月，只要有足够的资
历，即使是一些普通的不熟练工人
都与此相差不多。相反，一些有才能
但资历浅的年轻人，即使美方把他
们提到管理岗位，薪水却达不到平
均水平，大约200元 ／月。Pierre相
信有必要拉大收入差距激励员工，
特别是在管理者和工人之间。他特
别想给那些中方经理、工程师和主、
任等对公司重要的人大幅加薪。
1986～1987年，Pierre一直在试
图推行新的薪酬体系。但中方表现
出了明显的抵制，陈旭林就是最大
的障碍之一。他同意差别工资的总
原则，但要求不能造成太大的差异。
他认为如果他拿了太多钱，处理与
工人的关系就更困难。在北京吉普，
每个人都知道其他人的工资是多少，
工资大幅度的增加会招致怨恨 。
Pierre将差别工资的提议提交给国家
经济委员会和市政府的高层官员。
最后，Pierre的新工资等级系统只是
得到了原则性的同意，他所期望的
高差别工资仍难以实现。
再比如，在美国，造一辆汽车大
约需要26人工时，在北京吉普却需
要86人工时。在美国，每个工人只
做一辆汽车的一小部分，产量很高，
因此工人总是很忙碌；而在北京吉
普，工人在每辆车上有很多工作要
做，产量很低，因此有很多空闲时
间。AMC主管产品的官员Schulze
认为工人的懒惰不是因为文化，而
是因为体制：工人太多，而工作激
励太少。Schulze决定在运作上做些
改变，推行五天工作制，认为这将有
利于工人节约开支、减少能源浪费。
他相信让工人多休息一天，将减少
缺勤率，工人能够也愿意提高速度，
工厂仍可造出同样数量的吉普。五
天工作制将为公司节省开支超过
32．5万美元 ／年。Schulze与许多
中国官员商讨。节约成本的想法对
他们很有吸引力，但对给工人多一
天 时间休 息 很犹 豫 。渐 渐地 ，
Schulze意识到，中国官员不愿意给
工人更多的自由时间，是因为对这
种方式的社会后果感到不安。在美
国，工厂仅仅为了生产，但在当时房
子小、街道拥挤的中国，工厂有作为
社会管制的作用。
1987年3月，克莱斯勒和雷诺签
订协议，以2亿美元购买雷诺在
AMC的46％股份。克莱斯勒董事长
Iacocca声称：“对克莱斯勒来说，
最有吸引力的是世界上最有名的汽
车商标——吉普。”在接管的混乱之
中，北京吉普的形势稳步上升。中国
仍将BJC看作模范合资企业。1987年
春末中国严格限制汽车进口，可用
外汇逐渐增加，北京吉普现在供应
国内所有四轮驱动汽车。切诺基成
为身份的象征。需求量是如此之大，
以致订购一辆后需等一年后才能交
付。BIC工厂产量也提高到12辆／天、
3600辆／年。8月，克莱斯勒兼并了
AMC，尽管路途颠簸，但北京吉普
仍完成了它的合资首航。 嘻
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