第五章 领导行为
本章内容
领导的内涵
领导特质理论
领导作风理论
领导行为理论
领导权变理论
领导的内涵
什么是领导（Leadership） ？
领导和管理的区别
领导者（Leadership） = 管理者 ？
领导=上级？
领导的实质是什么？
领导的定义
领导是一个影响过程，包括影响他人的一切活动。
领导是一项程序，使人们在选择及达成目标上，接受指挥导
向及影响。
领导是影响人们自动地为组织目标努力的一种行为。
领导是促使下属充满信心、满怀热情地完成任务的艺术。
领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。
领导：是一种影响一个群体实现目标的能力。
领导的实质是一种影响力。
影响力或称为权力（Power）
或称为权威 (Authority)。
领导和管理
结论：并非所有的管理者都是领导者
并非所有的领导者都是管理者
理想状况：所有的管理者都是领导者
领导（者）与管理（者）区别
引导下属
依靠感召力
沟通使命
鼓励新尝试
找出问题
制造信心与热情
使工作变得有趣
¨控制下属
¨依靠职权
¨交待任务
¨命令怎么做
¨追究责任
¨制造恐怖与不满
¨使工作变得单调乏味
领导者的权力
1。法定权——来自领导者的职位、头衔、资历以及传统因
素的影响。
2。惩罚权（强制权）——来自下属对可能受到惩处的畏
惧感。
3。奖励权——来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑。
以上三种有成领导者的职位权力（或者成全理性
的影响力）。这种权利对领导者来讲，时间和范围都
有一定的局限性。
领导者的权力
4。专长权（专家权）——来自领导者丰富的知识以及管理
技能（技术、人际关系、概念技能）。
5。模范权（个人影响权）——来自领导者良好的品德特征
和模范行动。
以上两种权力属于个人权利（又称非权力性影响力）。
对于领导者来说，职位权利和个人权力都是不
可缺少的，但后者在领导影响力方面更是长期与持
久的因素，对领导行为效果能产生重大影响。
领导活动的三因素
领导= f（领导者，被领导者，环境）
1。领导者工作的成效是综合性的因素，即上述三个自
变量。
2。领导者是三因素中的主体，在领导工作成效中发挥
主导作用。
3。领导活动是动态的，不存在一种固有的、一成不变
的模式。
领导理论
特质理论
传统特质理论
现代特质理论
作风理论
勒温的理论
李克特的理论
行为理论
密西根大学的研究
俄亥俄州立大学的研究
管理方格图
PM领导行为理论
权变理论
领导的“连续带”模式
费德勒模型
生命周期理论
目标-通路理论
领导参与模型
领导特质理论
传统的特质理论
现代特质理论
传统的特质理论
主要观点：天赋决定论
主要研究
20世纪50年代的一项研究
吉伯（C. A. Gibb, 1969）的研究
斯托格迪尔（）的研究
六种造就领导者的个人特质
要素 具体内容
身体要素 年龄、身高、体格、外貌
能力要素 一般智力、判断力、创造力、发言能力、机敏性
业绩要素 学历、知识、运动技能
责任要素 可靠性、主动性、持久性、果敢性、顽强精神
参与要素 能动性、社交性、协调性、适应性、幽默
性格要素 自信、适应、支配性、向性、保守性
天才领导者应具备的七项品质
善言辞
外表英俊潇洒
智力过人
有自信心
心理健康
有支配他人的倾向
外向而敏感
（. Gibb,
1969）
的特质论
1. 责任心强
2. 有胆略
3. 有良心
4. 可靠
5. 勇敢
6. 力求革新进步
7. 直率
8. 自律
9. 有理想
10.良好的人际关系
11.风度优雅
12.胜任愉快
13.身体健壮
14.智力过人
15.有组织能力
16.有判断力
现代特质论
理论的提出
主要观点
相关研究
吉色利（，1971）
六种应给予肯定的领导品质
评价
应用
Chiselli 的研究结果
保证领导有效性的最重要的六个品质：
1. 管理能力
2. 职业成就需要
3. 智力
4. 自我实现的需要
5. 自我督导
6. 决策
应给以肯定的六种领导品质
1. 高超的智力
2. 情绪上的成熟
3. 激励能力
4. 解决问题的技能
5. 有领导欲望
6. 有影响力
讨论
领导的特质理论争议太大，如何看待、制定领导
选拔和评价的方法？（特质论、文件筐、评价中
心）
你心目中的领导是什么样的？
你认为领导应具备那些素质，那些最重要？
联系实际说说你的领导艺术？
特质论的批评
没有列出一个权威的领导特征表
没有重视情境因素的作用
对最重要的特质确定比较主观
领导作风理论
勒温（）的领导作风理论
李克特（Likert）的领导作风理论
勒温的领导作风理论
专制（权力定
位于领导者）
民主（权力定
位于群体）
放任（权力
定位于个人）
实行多数裁定的原则
家长式作风 没有领导的讨论
Likert的领导作风理论
领导作风分为四类
专制集权式：权力在最高层，下属无发言权
仁慈集权式：权力控制在最高层，授予中下层部
分权力
协商民主式：权力控制在最高层，授予中下层部
分权力,下属在一些次要问题上有决定权
参与民主式：上下级地位平等，对问题进行讨论，
由最高层作最后决策
领导行为理论
密西根大学的领导行为研究
俄亥俄州立大学的“领导行为四分图”
管理方格图（管理坐标图） （布莱克和默顿，
Black & Mouton）
PM领导行为理论
简评
密西根大学的领导行为研究
领导行为的两个导向：
员工导向（employee orientation）
生产导向（production orientation）
领导行为四分图
低组织
高关心人
高组织
高关心人
低组织
低关心人
高组织
低关心人
低
高
高
关
心
人
抓组织
1 2 3 4 5 6 7 8 9
低 关心生产 高
9 8 7 6 5 4 3 2 1 高
关
心
人
低
乡村
俱乐部型
任务型 9. 贫乏型
中庸型
团队型
管
理
方
格
图
PM领导行为
可将领导方式分为两类：
P型（Performance Directed）：以执行任务为主
的领导方式
M型（Maintenance Directed）：以维持群体关系
为主的领导方式
领导行为的PM类型
M PM
pm P
弱
强
弱 强P因素
M
因
素
四种PM领导行为的管理效果
领导行为的
PM类型
生产效率
成员对组织
的信赖
领导者与下属
的亲和力
PM 最高 最高 最高
P 中间 第二 第三
M 中间 第三 第二
pm 最低 最低 最低
行为理论评价
优点
重心转移，从个性特质转移到领导行为：行为理
论提出者确信每一种领导都是由两种主要领导行
为构成：任务导向和人员导向
缺点
无法找到一个通用的领导行为对各种环境都适用
该理论认为领导行为是强强模式，即强任务和强
人员导向，但该观点不具有普遍性
领导权变理论
领导行为的连续带模式
费德勒模型
通路-目标理论
生命周期理论
领导参与模式
领导理论的新观点
简评
领导行为的连续带模式
(Tannenbaum & Schimidt)
主管使用权力的范围
下属享有的自由
以主管为中心的领导 以下属为中心的领导
领
导
做
出
决
定
并
宣
布
决
定
领
导
向
下
属
推
行
其
决
策
领
导
提
出
观
点
征
求
意
见
领
导
提
出
决
定
供
讨
论
修
改
领
导
提
出
问
题
征
求
建
议
再
作
决
策
领
导
明
确
范
围
让
群
体
做
出
决
策
允
许
下
属
在
规
定
范
围
内
自
由
行
动
费德勒权变模型（F. Fiedler）
上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差
任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
领
导
效
率
任务导向型
关系导向型
途径—目标理论 豪斯（R·House）
领导者的职能就是为下级设计目标和实现目标的途
径。根据员工的特点，领导模式可分为：
（1）指令型——职工素质低，任务模糊不清，群体内部存
在冲突，由领导完全决策。
（2）参与型——职工有较强的参与意识，决策时可以采纳
下级意见。
（3）支持型——任务明确，程序化管理，职工自觉性强，
领导者侧重创造良好的组织气氛（如员工物质条件和精神
文化条件的改善）。
（4）成就型——职工存在着强烈的自我实现的需要。领导者
侧重为下属设置挑战性目标，鼓舞员工。
领导生命周期理论 /情境理论
（） （K·Blanchard）
该理论认为：有效的领导行动，取决于职工的成熟度，成
熟的职工有强烈的责任感、自信心、自主性和成就感，随着职
工由不成熟——〉成熟，领导行为应做出如下改变：（如图）
保罗.赫塞指出:
“一个最好的企业领导不应该只是一个命令者, 在
领导和管理公司团队时, 不能用一成不变的方法, 而
要随着情况和环境的改变及员工的不同, 而改变自己
的领导和管理方法。”
他将员工的成长过程即不成熟——〉成熟分为四个阶
段:
第一阶段为 “没信心, 没能力”, 领导者要采取 “
告知式” 来引导并指导员工;
第二阶段为 “有信心, 没能力”, 领导者要采取 “
推销式” 来解释工作从而劝服员工;
第三阶段为 “没信心, 有能力”, 领导者要采取 “
参与式”来激励员工并帮助员工解决问题;
第一阶段为 “有信心, 有能力”, 领导者要采取 “
授权式” 来将工作交付给员工。
命令式的领导方式
支持性的行为少，指挥性的行为多
依据指挥性行为做事
决策多半是由领导者来完成
自上而下的交流，领导说，下属听
注重监督
教练式的领导方式
指挥和支持并重
给予大量的指示，也倾听下属的想法
决策的控制权掌握在领导者的手中
随时提供工作表现好坏的一些反馈
主要适合发展处于第二阶段的员工。要帮助下属确
定问题；帮助下属设定目标；说明决策的理由，
征询下属的意见
支持式的领导
高支持，低指挥；多支持，少指导
尽量激励下属自己做事
创造一种宽松的气氛，鼓励下属提问，跟下属讨
论共同做决定
对发展处于第三阶段的员工比较合适。重在提高意
愿
授权式的领导方式
指挥性行为低
支持性行为低
适合发展处于第四阶段的员工
情 形 1
你所领导的跨部门工作组正在完成一项全厂范围的调研报
告。工作组中有一个成员出席过去的五次会议一直都迟到，
他对此既不道歉也不做解释。而且，他迟迟没有交来他所
在部门的成本数据。现在他必须在3天内将这些数据交到
工作组。此时，你是否应当：
(1)明确告诉他你希望他做什么，并严密地监督他完成这
份工作?
(2)同他讨论他为什么一直迟到，并对他的工作予以支持?
(3)强调何时该交来这些成本数据，并对他的努力给予支
持?
(4)认定他会准备好这些成本数据并交到工作组?
情 形 2
你的一位员工不断给你找麻烦。她一直没精打采的，只有
在你不断的推动之下才勉强完成任务。然而．最近你感到
发生了变化。她的工作表现改善了，你也越来越少提醒她
按时完成任务。她甚至还提出了改进其工作绩效的若干建
议。此时，你是否应当：
(1)继续指导和严密监督她的工作?
(2)继续监督她的工作，但听取她的建议并采纳那些合理
的建议?
(3)采纳她的建议，并支持她的想法?
(4)让她对自己的工作承担起责任?
情 形 3
你的部门因预算限制而被整编。你请了部门中一位经验丰
富的人负责这项工作。她在部门的每个领域都工作过并一
直渴望着能提供帮助。你感到她有能力履行这一使命，可
她却似乎对这项任务的重要性反应漠然。此时，你是否应
当：
(1)自己担起整编的担子，但积极听取她的建议?
(2)将这项任务授予给她，让她自己决定如何完成任务？
(3)同她讨论部门的情势，鼓励她大胆地接受这项任务?
(4)自己挑起整编的担子，并明确指出要做什么和严密地
监督她的工作?
情 形 4
员工要你考虑调整他们的工作进度。过去你一直鼓励和支
持他们提建议。这次，员工已清楚地意识到他们的工作进
度需要作更改，并且已经准备好另一进度方案，建议你试
行。他们都十分能干，而且作为一个群体配合得非常好。
此时．你是否应当：
(1)准许员工参与制定新的进度方案并支持小组成员的建
议?
(2)你独自设计和推行新的进度方案，但听取员工们的建
议?
(3)允许员工们自己制定和执行新的进度方案?
(4)你独自设计新的进度方案，并严密地指导它的实施？
情境理论说明领导是可以训练出来的：
★清晰描绘极高的目标，对下属的能力表示充分信心；
★重视下属需求；
★学习使用自信、坚定、富有魅力的语言；
★平稳、稳健的走路姿态；身体向前倾；目光直接接触；
★放松的姿态和生动的面部表情；
★漫步、演讲中必要的技术；
★对自己缺陷的了解和自然掩饰。
以下几个步骤是训练领袖魅力领导人的必经阶段：
首先，个体永远保持乐观态度；
其次，个体通过与他人建立联系并激发他人跟随自己；
第三，个体通过调动追随者的情绪而开发他们的潜能。
权变理论评价
优点：增加工作情境对领导力的影响，拓展了对
领导力的理解，增进了领导的艺术性和难度；提
供了关于特定情境下可能有效的领导模式
缺点：无法解释为什么有着特定领导风格的个人
在一些情境中比在另一些情境中更有效率；有些
问卷的有效性存在问题
领导理论的新观点
变革型领导理论
领导归因理论
领导魅力理论
领导者-成员交换理论
变革型领导transformational leadership
对立面：交易型领导transactional leadership,
关住领导者与员工之间的交易关系。
变革型领导：指个人与他人共事，并在领导者与
员工之间创造出一种能提高双方动力和品德水平
的过程。
变革型领导模型(Bass,1985)
巴斯比较关注员工的需求而非领导者的需求
将领导区间划分成：变革型领导—交易型领导—
自由放任型领导
巴斯拓展了Horse的观点，涉及了较多情感因素
和魅力因素，但不等于魅力因素
激励员工的方法：提高员工对细致的、理想化的
目标的重要性及价值的认知水平；说服员工视团
队利益高于个人利益；推动员工有更高的追求
领导的归因理论
所谓归因是指事件发生时，人们总是将事件归并为一定的因
果关系。这样，一方面人们总是将一系列的特点归因于领
导，同时又容易以领导来解释组织的绩效。所以，组织绩
效的好与坏的即使完全与领导无关，但领导的责任却是摆
脱不了的。
这一理论为“替罪羊理论”提供了理论基础。所以，组织绩
效欠佳——领导更换——组织绩效改变（上升或下降）。
又：几乎所有的归因理论中，有效的领导者都被认为在决策
上是前后连贯并且坚定不移的。所以，领导者必须坚持自
己的路线，即使在错误并且必须要改变路线时，也必须学
会将路线改变的原因解释为过去的胜利而带来的新的开始。
领导魅力理论
魅力型领导者热情、自信，具有非凡的勇气和决断力，
能深刻影响他人的行为、情感。经常被人们当做一个
史诗般的英雄或楷模式的人物。
特征：高度自信；支配他人的倾向；对自己的信念坚
定不移；精力充沛；说服力强，良好的沟通能力。
对下属影响过程：清晰地描述宏伟前景；向下级传达
组织对员工的期望，并对下级达到这些期望表现出充
分的信心；通过语言和行动倡导组织的价值观，并以
身作则；可以做出自我牺牲和突破传统的行为来表明
他们的勇气和对未来的坚定信念。
领导者－成员交换理论
Leader-member exchange theory, LMX
由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立
了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到
信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；
而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时
间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领
导－下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。
领导者－成员交换理论
技术 内涵 举例
从众 同意别人的观点以获得赞
同
某办事员告诉科长，“您向处长的建议我也听说了，
真是非常的正确呀！”
借口 解释造成困境的原因，以
降低他人对此批评
警察对领导说，“我们没有及时破案，是因为我们
投入大量警力保护中央领导了”
道歉 主动承担不良事件责任 秘书对领导说，“对不起，是我在报告中使用了不
当的词语”
宣扬 对有利的事情进行解释，
以扩大自己的影响
总统，“从我执政以来，美国的经济以从未有过的
告诉增长，这是我放松经济管制的结果。”
吹捧 赞扬别人优点，使人觉得
自己有眼力
秘书对市长，“您的报告太精彩了，非常富有激情，
令人振奋！”
恩惠 请或为别人做好事以获得
别人好感
科长对处长说，“我这儿有出国游的票，是别人送
的，我身体不好，您就代我去吧！”
拉关系 通过操纵与己有关人的信
息来加强或保护自己形象
如，科员对科长说，“新来的处长是我大学同学，
与我很熟。”
