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四象限工作分析法
企业文化：真诚服务|客 户 至 上
第一讲
四象限工作分析法的由来
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波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、
四象限分析法、产品系列结构管理法
等）是由美国大型商业咨询公司——
波士顿咨询集团（Boston Consulting
Group）首创的一种规划企业产品组
合的方法。
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背景资料：60年代中后期，美国在经
历了第二次世界大战普遍的繁荣时期之
后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。
多数企业面临的问题是：市场容量逐渐
趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命
周期缩短；劳务费用上升，资金流动性
差，使企业面临的经营不确定性与不稳
定性增强；竞争加剧导致企业平均收益
下降。而其中对跨行业，
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多种经营类型的企业影响最为显著。为了寻
找其中原因，波士顿咨询集团对美国57个公
司的620种产品进行了历时三年的调查，从
中发现一个普遍规律，即市场占有率高的公
司，质量高，研究开发及促销费用占销售额
的比重高，资金利润率也高；反之，市场占
有率低的公司，资金利润率也低。而在差别
较大的行业中，可能存在市场占有率低而收
益高，或者市场占有率高而收益低的企业类
型。
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问题的关键在于要解决如何使企业的产品
品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样
企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限
的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以
保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜
的关键。
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①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群
（明星类产品）；
②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群
（瘦狗类产品）；
③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号
类产品）；
④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金
牛类产品）。
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瘦狗类产品
明星类产品现金牛类产品
问号类产品
销售增长率
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在本方法的应用中，企业经营
者是通过四象限法的分析，掌握产
品结构的现状及预测未来市场的变
化，进而有效地、合理地分配企业
经营资源。也由此，四象限分析法
便经常被人们运用于企业的经营管
理中。
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第二讲
四象限的工作分析法介绍
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工作的两种划分
按工作的紧急程度划分
有些工作特别紧急，需要马
上处理，按照优先顺序的原则，紧
急的事排在前。有些事不太紧急或
不紧急，可以往后推一推，根据优
先顺序原则把不太紧急或不紧急的
事排在后面。
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【案例】
某销售经理某天工作紧急程度划分
紧 急
紧急处理客户投诉
意外事故的紧急排除
客户拜访
确定明天的广告
接待质检人员
不紧急
工作总结
修改工作流程
处理同事的一些误解
辅导下属工作
安排下一步工作
与同级部门间的协调
销售政策的修改
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按照重要程度来划分
重要的工作需要花费较
多的时间和精力去做，不太重
要或不重要的工作只需花费较
少时间去做。显然，优先顺序
原则就是重要的排在前，不重
要的排在后。
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【举例】
销售部经理的某一天工作的重要程度划分：
重要工作
销售费用预算计划
制定部门招聘计划
拜访重要客户
工作报告总结
下达指示
不重要工作
一些文件和资料的
查询
文件归档
应付无关人员
领用物品
报销差旅费
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“四象限”的工作分类
所有的工作都既有紧急程度
的不同，又有重要程度的不同。
根据这两个方面，可以将工作分
成四类
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第Ⅰ象限：既紧急又重要的事项
紧急是指必须马上做的事项；重要是指对公
司、部门或者个人有重大影响的事项。例如销售部
经理要处理客户投诉。需要职业经理临“急”不乱，
能够使顾客对你的解释或处理结果接受和满意。但
是，如果顾客投诉增多，每天都要处理类似事件，
则要考虑产品是否出了问题？销售人员的销售或服
务水平是否降低？
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第II象限：重要但是不紧急的事项
例如销售经理制定下属员工奖金提成及
发放规定虽然非常重要，但可以拖一段时间。
然而一旦这些重要的事项没有在限定的时间
内完成，等到要上交或实施时才着急去做，
就变成第一象限的工作——既重要又紧急。
一般情况下，重要的事项都是可以在一定的
时间内完成的，一般有较充足的时间安排，
但是，由于每天忙于琐碎事务，经常把重要
的事搁置起来或认为还有时间，结果做了次
要的事反而将重要的事拖到最后一刻，不仅
时间仓促，质量和效果也不能令人满意。
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第III象限：紧急但不重要的事项
销售经理解决客户投诉，上司找你了解工作等
等都是紧急的事。下属请示工作、电话、会议、
来访等基本上也属于这一象限。由于对时间没
有计划性，没有按优先原则排序，所以经常把
一些紧急的事当成重要的事来处理，颠倒了主
次。
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第Ⅳ象限：不紧急和不重要的事项
不要为既不紧急也不重要
的事而花费宝贵的时间与精
力。
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【事例】
肖经理一天的工作主要是接电话、
辅导下属工作、与财务经理谈销售费用
的预算、与行政部门经理闲聊、向营销
总监汇报工作、与人事经理谈某下属的
奖金问题、撰写招聘计划等。
按照优先顺序原则即四象限原理
排列上述工作事项。
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【本讲总结】
本讲介绍如何运用“四象限”分
析法对各项工作进行排序。工作分类可
以按两种标准划分，一是重要性，二是
紧急性。依据这两个标准，可以把工作
划分为四种类型，我们应把重心放在第
二象限的工作，也就是优先处理重要但
不紧急的事项。
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第三讲
四象限工作分析法之引申
――时间管理
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请根据自己的实际情况，在每道题之后选择“是”、“否”或
“说不清”。
1、你养成了为第二天要做的事做出事先安排的习惯。
2、每天上班后的第一件事是将全天工作排出顺序。
3、你经常拒绝参加对你来说没有必要出席的party。
4、对于可能打乱你一天时间安排的人，你坚决说“不”。
5、你做任何事情都习惯于为自己设定时间限制。
6、你习惯于一次性地处理大部分的文书工作。
7、你不但珍惜自己的时间，也非常珍惜别人的时间。
8、你如果为自己制订了时间计划，你总是能坚持下去。
9、你经常反思和调整自己的时间管理的方法。
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自测题评分标准及结果分析
选择“是”得1分，选择“否”或“
说不清”得0分。如果你得8分或以上，说
明你的时间管理技巧的水平较高；如果你得
6分或7分，说明你的时间管理技巧处于中
等水平；如果你得5分或以下，说明你的时
间管理技巧水平较低，需要进一步提高。
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时间管理就是对时间进行
计划、监督、评估的过程。时间
管理分为个人时间管理和组织时
间管理。下面我们来谈的是个人
的时间管理。
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学习时间管理的意义
（1）时间管理是职业成功的源泉。
（2）适应“快鱼吃慢鱼”的社会。
（3）增加给自己“充电”的时间。
（4）增加放松自己的时间。
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时间是怎样被浪费的
（1）工作缺乏计划性。
由于缺乏工作计划我们会经常把时间花在一些
无关紧要的事情上，而最应花时间的任务却因时间不
够而无法完成。
（2）习惯性的拖拉。
主要表现为：因工作不能按时完成而拖拉，因
做事犹豫不决而拖拉，因过分地追求完美而拖拉。
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（3）嘴上的时间浪费。
例如，热衷于请客吃饭；沉醉于谈天说地；痴迷于煲
电话粥；与客户沟通不得要领，罗里罗嗦，废话连篇。
（4）不会拒绝干扰。
有时我们会错误地认为满足同事、朋友或客户的所有
请求，可以取悦他们，从而获得他们的支持。结果是，有求
必应，不会拒绝别人的干扰。你不会拒绝，别人有事总来找
你帮忙，你不但招架不住，而且你的大量时间消耗在了别人
的手里。
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分清任务轻重缓急
资料：美国一家钢铁公司的总经理常常遇到很多时间
管理上的问题，比如，为什么公司总是这么忙，做事
情效率总是这么低，等等。他非常想让人帮助他分析
和解决时间管理的瓶颈问题，于是就找了一个管理顾
问。这个管理顾问花了一段时间，天天观察这家公司
的做事方法，最后给总经理提出了三条建议，并说：
“你可以先不付给我钱，你先根
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据我这三条建议做一段时间后，如果有成效，你再来
决定给我多少酬金。如果没有成效，你可以一分不给。
”两个月以后，这个管理顾问收到了一张两万五千美
元的支票。实践证明这三条建议是非常有成效的。这
三条建议其实非常简单，第一、把每天要做的事列一
份清单；第二、确定优先顺序，从最重要的事情做起；
第三、每天都这么做。
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找出最重要的事情
“二八定律” 是管理学中一个重要的定律，大意是，
在任何特定群体中，重要的因子通常只约占20%，而
不重要的因子约占80%，因此，只要能控制20%的重
要因子，就能控制住全局。符合“二八定律”的例子
随处可见，比如，企业80%的利润来自于20%的产品；
商场80%的销售额源自20%的客户；饭馆80%食客点
菜集中在菜单上20%的菜样上；看报纸80%的时间花
在20%的版面上，等等。学习时间管理，提高时间的
利用率，就要找出最重要的事情，将时间花在最重要
的20%的事情上，而不要花在80%琐碎的事情上。
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寻找正确的做事顺序
“时间管理四象限”定律说明
我们面临的工作任务有两个维度，一个是重
要性维度，一个是紧迫性维度。这两个维度的地位
是不同的，重要性是第一维度，紧迫性是第二维度，
也就是说，重要性比紧迫性重要。“时间管理四象
限”定律告诉我们，面临众多的工作任务，正确的
做事顺序是：首先，做“重要且紧迫”的事情；然
后，做“重要但不紧迫”的事情；接下来，做“不
重要但紧迫”的事情；最后，做“不重要也不紧迫
”的事情。
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怎样拒绝外界的干扰
拒绝外界的干扰需要勇气，更需要技巧。对别
人说“不”并不是简单地加以拒绝，就完事大吉。说
“不”是需要技巧的，说“不”并不是拒绝一切，说
“不”但把同事惹恼了，把朋友惹恼了，把客户惹恼
了，也就没有事业的发展机会了。我们可以通过掌握
说“不”的技巧，躲过无穷无尽的“多余”的琐事和
各种各样的时间浪费，从而节省时间。以下是八条拒
绝外界干扰的基本技巧。
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（1）用制度拒绝干扰。
（2）不要使用“挡箭牌”。
（3）拒绝时保持和颜悦色或夹带赞赏。
（4）拒绝的态度要坚决果断。
（5）在拒绝中争取主动的地位。
（6）拒绝时要避免争吵。
（7）拒绝时要坚持“对事不对人”。
（8）拒绝后附带提出建设性的意见。
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以上介绍了四象限工作分析法的由来及如
何划分，并具体引申在如何运用该工作方
法来管理我们的时间。
希望通过这次部门内训，使我们都能
够将四象限工作分析法合理运用，使其更
好的为我们所用。
汇报人：×××
谢谢各位观看！
