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企业员工可就业能力开发策略
刘小平
（中山大学 管理学院，广东 广州’("!)’）
摘 要：本文介绍了可就业能力内涵的发展趋势，可就业能力开发的三种模式，不同职业发展阶段的开发措施以
及关键点。最后阐述了可就业能力开发与胜任力培养之间的关系。
关键词：可就业能力；胜任力；就业
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; 可就业能力的内涵
可就业能力指获得并保持一份有薪工作的能
力。在不同时期人们对可就业能力的定义并不相
同。!"世纪初，人们把可就业能力看作是一个简
单的二分体，一个人或者具备或者不具备可就业能
力，可以立刻从劳动力市场找到相应职位的人就具
备可就业能力。无业者被分为两类并导向两个不
同的方向：对没有可就业能力的人给予紧急社会援
助；对有可就业能力的人把他们引导到社会就业工
程和劳动力市场［(］。
在)"年代晚期，人们为某个群体或某个个体
在特定时间内的可就业能力提供了三个特定的指
标：获得一个或多个工作的可能性、这些工作可能
持续的时间、可能的薪金。通过这三种可能性相
乘，就得到某个人或某个群体在劳动力市场就业能
力的综合指标。这种测量不仅注意到找到工作的
可能性，而且还注意到工作质量等一些次要的指
标。
在-"年代人们提出了主动性可就业能力和交
互性可就业能力的概念。主动性可就业能力强调
激发个体人力资本及其周围社会资本的能力。它
可以通过潜在的或已获得的人力资本，或是通过某
个人可以调动的社会网络大小和质量来衡量。交
互性可就业能力指根据个体特征和劳动力市场的
交互作用，个体达到有意义就业的相对能力。这种
能力反映在统计上就是用一系列的统计剖面图把
个体特征与劳动力市场发展趋势联系起来。
可就业能力近年来发展的一个主要特征是交
互性与动态性。潜在的可就业能力被认为是与特
定的情景相关，与个体“社会资本”网络的扩展，以
及不断变化的劳动力市场状况相关［!］。
< 可就业能力的开发模式及其措施
<I; 可就业能力的开发模式
企业在开发员工的可就业能力时，会采用三种
模式。第一种模式被公共或半公共事业性质的企
业所采用。这类企业所在的行业内竞争非常弱，员
工的流动率比较低，受市场波动影响小。在这类企
业中，可就业能力开发就是努力使企业现有员工与
企业目前及未来的工作岗位相匹配，并对员工在企
业内部的流动进行管理。企业需要预测可能会产
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预 测
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万方数据
生哪些新的工作岗位，哪些工作岗位将会消失，并
及时对员工进行培训和再培训，使目前的员工能够
适应企业内将来岗位的需要。
第二种模式适用于那离职率非常高、受市场波
动影响很大的企业。这些企业不能或不愿意预测
企业内部各种工作岗位的变化。在这类企业中，可
就业能力开发就是给员工提供时间和资金的支持，
鼓励员工进入外部再培训市场，以保持自己的职业
竞争力。在这种情形下，员工承担维持自己可就业
能力的责任。企业给员工提供培训的机会，或者为
他们提供寻找工作的时间、工具和劳动力市场就业
信息等。
应用第三种模式的企业有一个共同点是，行业
内竞争非常激烈，同时又希望保持现有员工的稳定
性。面对激烈的竞争，为了对市场和技术作出快速
的反应，它们需要不断改进产品的设计、生产以及
销售方式。这些企业的长远目标是使它们的员工
能够适应工作组织的变化，使员工能够适应企业的
要求。每一位员工都处于企业关注的核心，管理的
重心不在工作上，而是在人上。这种方法是通过维
持每位员工的可就业能力，以达到防止企业冗员的
目的。员工必须与他们的工作环境相联系，这样才
能在不断变化的环境里生存下来［!］。
!"! 不同职业发展阶段员工可就业能力的开发
绝大多数可就业能力开发的活动都是社会计
划的一部分。为了达到预期目标，可就业能力应该
建立在员工整个职业生涯的基础上，即使是对那些
并没有处于危险境地的员工也是如此。在这一点
上，有几个采取行动的关键机会，这些关键机会分
别是：招聘阶段、试用期及其转换期、退休阶段。
（#）招聘阶段可就业能力的开发
招聘为企业评估应聘者的可就业能力提供了
机会。通过这项活动，企业判断这名员工是否可以
雇佣。大部分企业在这时只看到了通过文凭体现
出来的知识，而不是能力。他们通常会拒绝那些第
一眼看起来可就业能力不那么高的候选者，例如年
纪大的失业者，长时间的失业者，年轻没有经验的
人等。
一些可就业能力低的员工也可能被录用，因为
企业认为，通过给他们提供培训或者赋予他们工作
的胜任力，他们的可就业能力马上就能达到满意的
水平。企业越是基于长远观点制定招聘政策，他们
就越重视应聘者的才能和态度。建立中期的员工
发展计划是很有必要的，它使得员工随着时间的推
移不断改善自己的可就业能力。
（$）试用期及其转换期可就业能力的开发
录用以后，还有两个以上的机会可用来激励员
工提高可就业能力。试用期为企业提供了一个重
新审视员工发展潜力的机会；转换期同样是重新审
视个体处境的有利阶段。例如，工作两年左右的年
轻员工；年龄在%&岁左右，处于职业生涯中期的员
工；大约’&岁，处于职业生涯即将结束的员工，这
些员工都处于职业的转换期。在这些关键时期，员
工应该了解自己最后培训是在什么时候进行的、主
管对自己的工作是如何评价的、自己能力的“可迁
移性”如何、自己尚有哪些未挖掘的潜力等。企业
应该给员工提供自我评价的工具，并告诉员工未来
在胜任力和职业方面的新需要。
（!）退休阶段可就业能力的开发
随着劳动力队伍的老龄化，企业必须不断地在
竞争力和生产率方面采取措施。企业必须学会如
何培养年老员工的可就业能力。为了应对$&世纪
八、九十年代的结构重组和经济衰退，提前退休制
度得到广泛应用。这种制度似乎并没有什么理论
依据，因为它的成本非常高，也并不能有效地创造
工作机会。
从退休体系的财务平衡角度看，今后的发展趋
势将是延长员工的工作时间而不是提前退休。企
业必须建立创造性的就业策略以面对完全不同的
劳动力市场环境。企业员工推迟退休的趋势不仅
是人口特征和平衡退休财务体系的结果，而且是源
于竞争力和绩效的结果。年老员工提前退休会使
企业损失有工作经验的人，损害企业的竞争力。尽
管这样的例子可能不多，有些企业开始赞同雇佣年
老员工：通过同年代员工更好地满足年老客户的需
要；使劳动力在年轻员工与成熟员工间得到平衡。
在雇佣年老员工满足企业需要时，应该采取特
殊措施维持年老员工的可就业能力，激励他们扩展
自己的职业生活，给他们提供参与改善企业绩效的
机会。对年老员工的综合管理包括防止与年龄相
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刘小平：企业员工可就业能力开发策略
万方数据
联系的问题。例如在报酬上的纠偏性措施，以及适
应工作计划和工作环境的政策等。
!!" 可就业能力开发的影响因素
（"）员工个体因素
影响员工可就业能力开发的因素主要包括员
工个体因素、企业和社会因素、以及方式方法因素
三类。员工个体因素主要包括：员工的经验和技
能、是否愿意采取预防性措施、自主权的大小、做选
择时视野的开阔程度等。
员工缺乏可就业能力，主要表现在：基础训练
不够或持续培训不够、缺乏流动性和对外部开放的
心态、技能过时、在绩效图景中缺乏参照点、没有交
叉胜任力、没有职业上的人际网络、职业经验多样
化不足等。
为了维持员工的可就业能力，企业可以就任务
规划和工作需求加强与员工的沟通；在企业内部倡
导胜任力；鼓励员工参加培训；认同员工获得的技
能；让员工参与职业管理；鼓励员工在企业内外的
流动等。
（#）企业和社会因素
企业因素对员工可就业能力开发的影响主要
表现在：企业内部的职业分类体系和报酬体系与劳
动力市场没有关联；在企业战略、流动性政策、个体
职业生涯跟踪、战略性培训等方面与员工缺乏沟
通；在企业内不认同技能的开发；对于企业目标所
需的技能缺乏认识等。社会因素对可就业能力开
发的影响主要表现在：经济环境的不透明性、对变
化的错误判断、合同契约形式的刚性、对可利用资
源的错误管理等。作为企业发展计划的一部分，把
所有这些因素作为改善的目标，决定了企业在可就
业能力开发和达到企业目标成功的程度。
（$）方式方法因素
员工可就业能力开发须建立在对员工的发展
需要、对企业及其环境发展前景具有清晰愿景的基
础上。对员工而言，对自我能力的了解是这副图景
中的第一要素。主动进行技能评估常常取决于企
业，尽管它也要求员工自愿投入时间和努力。在职
业培训时，除了胜任力的评估外，企业可以开发不
同的评估工具：职业倾向评价、胜任力剖面图、员工
现有技能与某项工作或岗位的差距等。
利用这些工具进行的评价是对员工在企业内
胜任力的一种肯定。但它并不能作为员工在外部
劳动力市场具备可就业能力的证明。然而，在两者
之间建立某种联系是有可能的。例如，一家法国企
业聘请一家公共职业培训机构作为外部监督者来
监督最不合格的员工。根据协议，该机构组建专家
组，评估这些员工的职业知识和技能，并有责任采
用个性化培训课程使这些员工获得国家承认的证
书。这种证书增加了员工就业的机会，如果有必
要，可以作为将来求职时的筹码［%］。
（%）各因素的协调和交互作用
员工应该有能力理解他们目前岗位的组织和
经济环境，摆正自己在企业的位置并寻求内部发展
机会。为了做到这一点，企业可以建立咨询机构制
定职业计划；落实实施这些计划的时间；组织岗位
轮换；为不同职业间的联系提供信息；建立认证机
构以确认他们的胜任力。尽管企业不再提供职业
发展保障，但它可以为员工提供一些企业策略信息
和游戏规则、在未来需要具备的技能、以及流动的
可能性和接受培训的机会等。
企业并不是以相同的方式处理内部和外部的
景观。企业内部的劳动力市场状况常常是很明晰
的，但企业很少为员工提供外部劳动力市场的信
息。然而，可能性还是存在的。例如一些企业制定
了交叉胜任力的培训计划，包括可应用于汽车、塑
料、玻璃和农业食品等行业操作人员的交叉胜任
力，为各个职业族建立了胜任力的结构。如果企业
不能雇佣所有它所培训的年轻员工，它使得他们具
备一套通用的胜任力，这种胜任力可以应用到不同
企业的相同领域。
" 可就业能力开发与胜任力培养的关系
"!# 可就业能力与胜任力的联系与区别
尽管可就业能力这个词在实践中使用得越来
越多，企业通常更喜欢胜任力这个词。胜任力指从
事某项工作的职业技能，它是员工在职业活动中展
现出来的个体能力的累积。可就业能力和胜任力
是两个双胞胎概念，它们具有某些相同点，同时又
具有不同点。它们都可以提高企业绩效，同时为员
工提供维持和增加他们知识资本的机会，使得他们
不会排除在劳动力市场之外。员工的可就业能力
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&’(!#%，)’!" 预 测 #**+年第"期
万方数据
被认为是企业开发的胜任力在劳动力市场中的体
现。在劳动力市场中失去可就业能力导致失业，是
由于在企业中丧失胜任力所造成的。
员工胜任力是建立在某家企业内，并不能直接
或全部转换到一个不同的情景。从长远看，可就业
能力开发就是为可能的职业活动变化，或者为被另
一家企业雇佣而创造有利条件。是否具备胜任力
是要得到企业的认同，而是否具备可就业能力则更
多的是得到劳动力市场的认同。可就业能力的标
准是多重的，它不仅取决于个体特征（年龄、性别、
任职资格等），同时也取决于社会经济背景（成长
率、失业率、行业危机等）。
可就业能力开发的一个目标是调整个体能力
以适应劳动力市场变化，这样员工在紧要关头能以
最好的方式做出反应。它是基于这样的思想：在某
家企业的工作关系是临时性的，员工应该为必要的
再培训或再就业做好准备。
!!" 可就业能力开发与胜任力培养的相辅相成关系
企业与员工在胜任力上兴趣的趋同，是因为胜
任力的开发既可以改善企业绩效，同时又可以维持
员工的可就业能力。然而，可就业能力开发并不局
限于企业内部，培养员工找到工作机会的能力已经
超出了企业的直接责任。另一方面，因为胜任力只
能在工作场所中才能被观察到，它们肯定又是企业
的责任。一些企业抛弃可就业能力的政策，是因为
他们相信只有市场本身才能决定可就业能力，他们
对此无能为力。也有企业认为，可就业能力来源于
胜任力的发展，拥有胜任力的员工非常有机会保持
他们的工作或者在企业外部找到一份新的工作。
可就业能力是一项由两个实体玩的游戏，原因
是双方面的：通过员工技能的拓展，可以促进企业
的创新，改善企业的竞争力；同时也使员工能够适
应劳动力市场的持续变化，能够在企业内部或外部
持续自己的职业生涯。如果企业不愿参与员工可
就业能力的开发，员工会发现自己在劳动力市场中
越来越处于一种劣势的地位，就业越来越不稳定。
事实上，企业、员工在胜任力和可就业能力上
分别承担不同的角色：企业有责任找出各种关键技
能、开发员工的潜力并使得这些能力能够得到应
用；员工协作获得和维持自己的可就业能力。有些
企业在员工问题产生之前就预先采取了措施，有些
企业只有当员工处在危机时才采取措施。同时，这
种不平等也可能存在同一企业的员工中，有些员工
可以规划自己的职业生涯，有些员工迫于压力而不
得不接受临时性的职位［"］。
从这个角度看，员工可就业能力的开发仍然取
决于企业的主动性，因为立法者并没有直接在企业
外部建立保证员工可就业能力和流动性的机制。
事实上，只有在大量解雇或者破产威胁的情形下，
立法者才有可能把可就业能力纳入考虑的范围。
基于经济竞争灵活性的需要，为了防止越来越
多的职业中断，可就业能力作为一项防止失业的工
具在将来必将引起重视。在企业内部找到一份工
作，或在企业外部找到另一份工作的能力在整个职
业生涯过程中都是需要的。企业有责任鼓励员工
行使他们的社会权力达到这个目标，帮助他们规划
自己的职业计划。公共管理机构和立法者需要确
保整个就业体系的完整性，这样可就业能力才有可
能成为员工管理自己职业的有效工具。
参 考 文 献：
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