高效工作方法与技巧
目录
1
2
3
4
5W2H
目标SMART原则
问题分析7步法
5 结果导向
时间管理原则
一、5W2H：万物通用的思考方式
2
Who —— 这件事情由谁负责，有那些人来完成？
(任务的参与者有谁？是谁负责此任务？)4
When——这件事什么时间开始？什么时间完成？
（任务的时间点是什么？节点时间是什么？怎么监控进程？）33
3
What—— 我们做的事情是什么？
(任务的内容是否明确？完成内容的标准是否明确？)
1
How to ——清楚如何做？怎样执行？采取哪些措施？
任务内容优先级是否明确？要怎么异步处理？预估可能遇到的问题，如何解决？
31
Why ——我们为什么要做这件事情？
(任务的目的是否清楚？完成任务是否能够达到目的？)
How about——事情的标准如何？结果如何？
（任务的好结果和坏结果分别是什么？好在哪里，坏在哪里？）2
35
4
Where——这件事情在什么地点开展？
（任务执行的地点在那里？有没有更好的地点？）
5W
：
2H：
5W2H：二十八问分析法
二十八问 1层次 2层次 3层次 4层次 结论
WHY 什么原因 为什么是这个原因 是否是真正的原因 为什么是真正的原因 定原因
WHAT 什么内容 为什么做这个事情 又更合适的事情么 为什么是更合适事情 定事
WHEN 什么时间 为什么是这个时候 有更合适的时间么 为什么是更合适时间 定时
WHO 是谁 为什么是他 有更合适的人么 为什么是更合适的人 定人
WHERE 什么地点 为什么在这个地点 有没有更好的地点 为什么是更好的地点 定位
HOW TO 如何去做 为什么采用这个方法 有无更合适的方法 为什么是更好的方法 定方法
HOW ABOUT 结果如何 为什么是这个结果 有无更好的结果 为什么是更好的结果 定结果
5W2H分析法技巧
1
就是看现场能不能排除
某道工序，如果可以就
取消这道工序
取消 2
就是看能不能把几道工
序合并，尤其在流水线
生产上合并的技巧能立
竿见影地改善并提高效
率
合并
4
将负责的工艺简单化，提高
效率
简化3
就是看，现场有没有可以
改变的工序，改变一下顺
序，改变一下工艺就能提
高效率
改变
5W2H：互动案例1，买西瓜
5W2H分析 内容
WHY 请客、渴了、想吃
WHAT
1、品种（无籽瓜、有籽瓜海南瓜、新疆瓜等）
2、价格（不能太贵了）
3、个数（多少人吃，1个够不够）
4、冰不冰
WHEN 1、什么时候要瓜
2、什么时候去
WHERE 去哪里买好
WHO 1、自己去买；2、安排别人买；3、订购，让别人送；
HOW TO 1、走过去；2、开车去；3、打电话订购；4、上网订购
HOW ABOUT 西瓜要甜、价格便宜、吃的人爽
5W2H：互动案例2，空调遥控器功能开发
5W2H分析 内容
WHY 增加手机卖点
WHAT
1、品牌：格力、海尔等
2、类型：柜式机、中央空调、壁挂式
3、功能：不同品牌、不同类型遥控器的基本功能
4、界面：根据基本功能设计界面
5、交互：根据手机输入类型（TP/key）布局交互和界面
6、平台：根据手机空间调整数据大小
7、市场：国内市场、国外市场
8、维护：怎么升级数据库
9、推广：怎么推广
WHEN 进程：开发Demo测试优化推广客户
每个时间节点安排和计划
WHERE 用在什么地方，距离多少
WHO 哪个人有能力做，目前忙不忙，
HOW TO 市场收集功能、方案、平台GUI效果编码测试推广
HOW ABOUT 对比遥控器：简介设计、极致体验
二、目标SMART原则
制订目标看是一个简单的事情，每个人都有指定目标的经历，
但是上什到技术层面，需要掌握SMART原则：
S
M
A
R
T
pecific:目标必须是具体明确
easurable:目标必须是可衡量
ttainable:目标必须是可达成
elevant:目标必须是具有相关性
Ime-bound:目标必须是有时限
SPECIFIC – 具体的，明确的
定义明确
界定清楚
找对问题
找准方向
人，时，事，地
目的，范围，权限，流程，人员
客户，输出，过程，输入，供应
商
成本，投资，资源，获利
MEASURABLE – 可衡量的
量化，数据化 可执行化
问题：三高
原因：肥胖
对策：减轻压力
分析：压力大是
导致肥胖的主要
原因
周末不宅
在家里每周去三次健身房，
运动一个小时以上
24点前睡觉
MEASURABLE – 可衡量的
量化和数据化：
提示：
运用现成的量测方法
转换同一量测尺度
找到隐藏的数字
工程大部分工作已经完成 工程已经完成了83%
今年客户比去年满意多了！ 客户满意度由去年的70%提高到今年的90%
实施要求
流程化
细化成分目标
数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度
统一的、标准的、清晰的可度量的标尺
原则：能量化的量化，不能量化的质化，找参照物
ATTAINABLE – 可达到的
订定目标需是可达到并具挑战性的：
对现况的充分了解和掌握
对个人及团队潜力和发展有正确的期望
结合部门和组织整体和长期的目标和远景
长期目标需分为多个短期，过程目标分阶段实现
拿110米栏奥运冠军
买个计步器，每天走路超过500步
RELEVANT – 有关联的
与自己的工作内容，工作职责相关连，与要解决的问题有联系
每天练习跨100个栏
（游泳馆会员）每周游泳500米
TIMELY – 具时间限制的
关键点：
行动内容＋完成时间＝有效行动计划
效率 VS 效果
追踪和定期 review 是确保按时完成的关键
明确设定给自己多少时间来达到目标，这样就可以衡量
成败，或是提醒自己，得加紧脚步赶上预定的进度了。
例子：前台的目标
对前台要求：接听号电话，礼貌专业的接待来访？
尽量量化，比如：要求电话要“三声起
接”
前台的电话系统维护商，保证优质服务？
要更具体，保证对紧急情况，正常
工作时间内4小时响应。比如四分之
一的内线分机瘫痪等
例子：前台的目标
对没什么英文程度的初中毕业生，要求一年内
达到英语六级水平？
要求公司前台必须拿下EMBA！
要和岗位职责相关联，还是
学点英语日常用语，能完成接英
文电话的任务比较靠谱。
要有能达成的可能性，可以让她在一年内把新概念
第一册拿下，意义在于她努力跳起来后够到的
三、问题分析7步法
有关解决问题常见的迷思
“善于解决问题的能力通
常是缜密而系统化思维的
产物，任何一个人都能获
得这种能力。有序的思维
工作方式并不会扼杀灵感
及创造力，反而会助长灵
感及创造力的产生。”
“解决问题的高手是天生
的，而不是培养出来的。
有的人生来就有这个天
赋，而有的人却没有，
这是一种天生的创造能
力...是教不出来的。”
迷思 事实
三、问题分析7步法：7个步骤
陈述问题 分解问题
(问题树)
去掉所有非关
键问题(漏斗法)
制定详细的
工作计划
进行关键分析 综合调查结果，
并建构论证
讲述来龙去脉：在
沟通文件中将数据
及论证联系起来
？
步骤1 步骤2 步骤3 步骤4
步骤5 步骤6 步骤7
… … …
结果！
步骤1.
清晰地陈述要解
决的问题
清晰陈述问题的特点
•一个主导性的问题或坚定的假设
•具体，不笼统，有内容的(而非事实的罗列或
一种无可争议的主张)
•可行动的
•以决策者下一步所需的行动为重点
案例：陈述问题-项目合作
大家抱怨我司项目合作非常困难
评价
我们是否应该改善项目合作的方式？
能否提高整个产品的质量来改善服务？
改善项目合作有哪些方式：1、提高产品质量；2、加强
客户服务的满意度；3、客户项目沟通标准化？
事实的陈述
无可争议
太空泛
具体，可行动的
问题
步骤2-分解问题：逻辑树
问题陈述
问题/假设1
问题/假设2
问题/假设3
分支问题
分支问题
分支问题
分支问题
分支问题
分支问题
为什么使用逻辑树？
1.将问题分成几个部分
•解决问题的工作可以分成智力上能够解
决的几个部分
•不同部分可按轻重缓急区分
•工作责任能分派到各人
2.保证问题获得完整地解决
•将问题的各个部分解决好，即可解决整
个问题
•所分问题的各个部分各不相同，而且包
括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)
3.使项目小组共同了解解决问题的框架
4.协助重点使用组织框架及理论
案例：推论式的逻辑树-72智能机体验
72智能机怎么样基于4+2的
基础上提高用户体验？
系统内存比较少，
是否要去掉不常
用的应用。
操作的方便性
确定整个系统的UI风格。
通讯模块：电话本、短信等
多媒体模块：音乐、录音机等
工具模块：文件管理、计算器等
其他模块：上锁、搜索等
开关机
应用进出速度：电话本、短信等
数据增删查改：
客户反馈
准备更多的当代小说？
不同的专题？
更多的精装而非平装书？
目前所有系统操作是否方便
对比xx标准样机操作方面
客户反馈
所有系统应用
UI界面是否友
善？
系统常用应用的
速度是否与4+4
的一样？
步骤3-淘汰非关键的问题
问题陈述
问题1
问题2
问题3
问题4
•经常反复推敲过程中的第一步
–假设/理论及数据之间来回穿梭
–使用二八法则的思考方式
•重点努力解决最重要的问题
•不仅要常问“那又会怎样”...而
且还要问你忘了什么
步骤4-制定详细的工作计划
问题
•从逻辑树中最後一
点(或「叶」)开始
•「重要议题」和「
未解决议题」定义
不同。要明确界定
才能回答是或否，
而能提出具体行动
•确定每个议题都尽
量具体明确
•必要时进一步细分
假设
•假设是对可能用以
解决问题的方式之
说明，包括回答是
或否的原因
•列举假设可用
–前线想法
–自我想法
–同事间想法
•小组组员之间讨论
–琢磨假设
–重新调整分析议
题的先後顺序
分析工作
•分析是对「检讨
假设或不成立之
模式」的说明，
目的是要解决问
题
•决定决策过程
•决定分析深度
–简单案例
–复杂的说明
来源
•指出分析资料
可能出处
•寻求可用的既
有资料
•决定用何种分
析方法
职责/时间安排
•说明负责搜
集资料或分析
工作的人
•决定搜集资
料与做分析的
人
•决定时间表、
工作段落
最终产品
•说明诊断後的
结果
•画「草」图
•写出诊断的前
因後果
定义
行动
工作计划的最佳做法
•提早
•经常
•具体
•综合
•里程碑
•不要等待数据搜集完毕才开始工作
•随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划
•具体分析，寻找具体来源
•同项目小组成员一起检测，尝试其他假设
•有序地工作-使用80/20方法按时交付
步骤5-进行关键分析
原则
•以假设和最终产品为导向
•经常反复地进行假设和数据分析
•尽可能地简化分析
•仔细分析之前估算其重要性
•使用80/20及简便的思维方法
•从专家那里得到数据
•对新数据采取灵活态度
•同项目小组共享良计
•对困难有所准备
•勇于创新
评注
•不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”
•不要绕圈子
•不轻言使用大的线性计划之类的工具
•开阔视野，不要「见树不见林」
•别钻牛角尖
•经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向
•记住假设也是会被推翻
•检验你的观点
•眼光放远，探照前路
•寻找突破性观点
步骤6-综合分析调查结果，并建立论证
使用「情况—复杂性—解决方法」
情况
复杂性
解决方法
陈述问题在当下
的情况
将困难之处详细
列出以改善情况
列出可能的解决
途径
或者
「金字塔结构」
或「选择方案树形图」
行动1
行动2
行动3
行动4
是
否
是
否
主要结论
子论点 子论点
辅助数据 辅助数据 辅助数据 辅助数据
问题
问题
问题
论证实例-项目合作
•客户抱怨与我司项目合作很麻烦，响应速度慢，结果不好
•整机方案的进程和流程要与PCB主板的流程和进程匹配
•同一时间不是只有一个项目
•软件，可变条件太多
•不同客户沟通能力不同
•分析整机方案流程，穿插在每个时间节点要输出的结果
•对应不同的项目区分轻重缓急
•列出标准参照物
•与客户达成统一的，有记录的沟通规范
情况
复杂性
解决方法
四、时间管理：本质是对生活和工作的梳理
• 由人一生时间分配引发的思考
睡 觉：21 年
工 作：14 年
个人卫生：7 年
吃 饭：6 年
旅 行：6 年
排 队：6 年
学 习：4 年
开 会：3 年
打电话：2 年
找东西：1 年
其 它：3 年
有人曾粗略地统计过一个活到72岁的人对时间是怎么花的：
有何感受？
• 由一个案例引发思考 24x60x60
• 如果银行每天早晨向你的帐号拨款万元。你在这一天可以随心所欲，想用多少就用多少，
用途也没有任何的规定。条件只有一个：用剩的钱不能留到第二天再用，也不能节余归自己。
前一天的钱你用光也好，分文不花也好，第二天你又有万元。请问：你如何用这笔钱？
时间管理有哪些误区？
• 时间管理的六大误区
误区一 误区二 误区三 误区四 误区五 误区六
工作
缺乏
计划
时间
控制
不够
整理
整顿
不足
进取
意识
不够
细节
重视
不够
组织
工作
不当
时间管理有哪些误区？
不做计划的原因
•不做计划也能获得实效；
•不了解计划的目标或标准；
•计划与事实之间极难趋于
一致，故对计划丧失信心；
•不知如何做计划。
工作缺乏工作缺乏
计划
不做计划的后果
•目标不明确
•没有进行工作归类的习惯
•缺乏做事轻重缓急顺序
•没有时间分配的原则
•结果差，没人爽
个人经验分享
• 1、学会排程：每天晚上列出明天的目标清单
– “排程”，就是将适当的“行动任务”安排到今日的日程、时程上。
– 每天一上班就检视、安排今日的任务，看看已经排好的时间段是哪些，总共多长时间，
是否已经安排80%-90%满。
• 2、随时记录
– 永远不要相信你的记忆力超乎常人，好记性不如烂笔头。
– 往往我们做了周密的计划，时间被安排得合情又合理，却因为临时的事情或偶尔的电话
打乱了全盘的步骤。所以最好的办法就是随时记录你的计划和想法，以防顾了这边忘了那
边。
– 可以先以记录下来的想法为基础，再分析考虑其它事情；可以用一张便条纸或者用文档
来提醒自己该做什么事情，什么事情是重要的。
3、点线面体：不要为了解决一件事情而解决这件事情
1、点的本质：集中和归纳
2、线的本质：发散和演绎
3、面的本质：集散地综合运用
4、体的本质：立体化、完整化体系
BUG 根本原因 所有项目 防范机制
时间管理有哪些方法与工具？
艾·维利时间管理法
矩阵图（轻重缓急）
二八时间管理法
9种标题性的时间管理方法
1
写下你明天要
做的6件最重要
的事
2
用数字标明每
件事的重要性
次序
3
明天早上第一
件事是做第一
项，直至完成
或达到要求
4
然后再开始完
成第二项、第
三项…
5
每天都要这样
做，养成习惯
艾维·利时间管理法
矩阵图（轻重缓急）
重要
不重要
不
紧
急
紧
急
第一象限
（应急急）
第三象限
（迷惑缓）
第二象限
（高效重）
第四象限
（消耗轻）
重要性：
与目标有关的活动，凡是有价值
的有利于组织和个人目标实现的
就是重要的事。
紧急性：
是指必须立即处理的事，急迫之
事通常都显而易见，拖延不得；
65%-85%
<1%
20%-25%
15%
时间管理矩阵图
案例场景：
一、重要紧急:比如有个员工在洗澡,满身正涂满了香皂,这时咚咚敲门
响了,你用毛巾把水关了,问:谁啊?原来是老板,他一般情况下不轻易来
的,肯定急事并且重要,这就是重要紧急的事情;这个时候肯定会赶紧擦
干净水,梳两下头发,穿上衣服赶紧开门;
二、重要但不紧急；如果回答:是邻居大妈,物业有个物业管理决议要全
体居民签字才动工,这是重要但不紧急,你说:正洗澡,我过回儿上你那里
去 ;
三、不重要不紧急；是楼上的哥们小王,说嗨,有没有空一起看球赛?这
时你可能会说:正洗澡,没时间,也不开门,或者怎样,裹个浴巾放人进来,
你先坐着,我洗澡,后一起看.
四、紧急不重要;是查水表的
二八时间管理法
去寻找用20%的努力就可得到80%的效果的领域。
集中精力解决少数重要问题,而不是解决所有问题。
在每天中思维最活跃的时间内做最有挑战和最有创意的工作。
该休息的时间一定要休息，保持良好的精神状态；
80%最佳效
果的工作
20%较为
次要的工作
80%的时间
20%的时间
来自
花去
1、有计划地使用时间，学会计划时间。
2、目标明确。目标要具体、具有可实现性。
3、将一天从早到晚要做的事情进行罗列。
4、要具有灵活性。一般来说，只将时间的50%计划好，其余的50%应当属于灵活时间，用来应对各种
打扰和无法预期的事情。
5、遵循你的生物钟。你办事效率最佳的时间是什么时候？将优先办的事情放在最佳时间里。
6、不要想成为完美主义者。不要追求完美，而要追求办事效果。
7、 巧妙地拖延。如果一件事情，你不想做，可以将这件事情细分为很小的部分，只做其中一个小的部
分就可以了，或者对其中最主要的部分最多花费15分钟时间去做。
8、学会说"不"。一旦确定了哪些事情是重要的，对那些不重要的事情就应当说"不"。
9、奖赏自己。即使一个小小的成功，也应该庆祝一下。可以事先给自己许下一个奖赏诺言，事情成功
之后一定要履行诺言。
9种标题性时间管理法
六、结果导向
• 目前存在大量的现象：
– 我按您说的去做了
– 我已经尽最大努力了
– 我该做的都做了
– 我已经按流程做了
——看似事情做了，就是没有结果！
导致：
结果=没有结果+理由
结果=没有结果+对不起
三个结果假象
第一：态度不等于结果
第二：职责不等于结果
第三：任务不等于结果
为什么态度不等于结果？
印刷宣传册案例：
在A公司有一个青年小李，非常勤奋，每天都工作到很晚，交给他的工
作总是能很好的完成。
一次，A公司推广一个新项目，急需印制2000份宣传册，小李主动请
缨负责宣传册的印制。
他首先找了三家设计公司，进行了询价和比较，最终挑中了一家。接
下来的几天，他忙里忙外，不断地在印刷厂、设计公司和公司之间协
调各项事务，每天的工作时间都超过12个小时，宣传册终于完工了！
交付后发现，宣传册上有关公司的介绍有错误，原来是小李在原始的
稿件上的笔误。这时，时间已经非常紧张，只好将宣传册加速印制、
重新装订，为此公司损失了一万五千多元。
问题：如果你是小李的老板，请问你会怎么做，
并说明理由。
热心办错事该不该罚？
1、不做事当然就不会有错,做事就会有错，做多错多！
2、如果我们总处罚那些主动做事，但犯了错的人,公司不就鼓励那些不做事的人了吗?长此以往，
公司里不就没有人做事了吗?
怎么办？
1、批评一下,但鼓励他的精神－－大多数中国公司的选择.
2、要他承担责任,一个对他而言很大的损失，无论是出于多么好的工作态度。
这个事情没人去做，但那只是发展问题,走慢而已。
两种选择
A公司的选择
小李因个人原因，没有给公司提供合格的结果，造成公司金钱上的损失，
处罚小李承担公司损失的1/3
1、做人做事原则－人人都要为他所做的事情承担责任
2、制度层面－为结果负责
不处罚小李就是对制度权威性的破坏，就有可能出现下次一个“热心”的员工犯
更大的错误
为什么A这样做
每个人必须为他所做的事情和结果负责！
小李的工作态度不错，但提供的是一个不合格的结果，必须承担
相应责任。
结 论
态度≠结果
态度认真不等于结果
员工的观念
没有功劳也有苦劳
出工了就要给我工资
老板的观念
苦劳没有结果，浪费时间和精力
没有结果导致公司没有结果，公司倒闭，所有人都没工资
态度与结果是两个独立的系统！
我们需要的是结果，再辛苦，在努力都不等于结果，态度不等于结果。
拼命≠结果
苦劳≠结果
……
结 论
为什么职责不是结果？
传统观念：
--别人请假不关我的事情，我只要干自己的事就好
--如果因为别人请假导致我干不了事，这也不是我的责任
--我的工作没做好，是因为其他岗位不配合
案例
• A挖坑
• B放树
• C培土
A、B、C 植树
A挖坑
C培土
A、C植树
+
三个人两个人：结果会是如何？
？
职责≠结果
A对职责负责；
C对职责负责；
没人对结果负责！
我们想想企业里是不是经常有这样的俄罗斯人存在？
部门之间互相扯皮推诿，没有人对结果负责，反正我的流程走完了，没结果，别找我
结 论
只对职责和流程负责但没有做到结果,只是做了一个任务!
职责是对工作范围和边界的抽象概括。
没有结果意识，职责就是一纸空文。
为什么任务不等于结果？
案例：买火车票的故事
今年五一节，XX医疗设备公司要派10个人去青
岛参加一个展会。
每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是
如此4月27号（预售的第一天）一大早，公司老
板就派小刘去火车站买车票。过了很久，小刘满
头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤
了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所
有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没
办法，我只好回来了。”
老板非常生气，将小刘训了一顿，说他真不会办
事。小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，
的确是没票了，为什么还要怨我？
1、老板为什么会批
评小刘？
2、如果你是小刘，
老板派你去火车站去
买票，请问你会怎么
做？
小张买票的做法：
老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回
来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些
方法，请老板决策:
买高价票，每张要多花100元，现有15张；
如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人
送上车，但晚上没地方休息；
可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到
达时间： XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达
时间： XX；
如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是...；
如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X
次，时间分别是...，票价XX元。
买车票是“任务”
到青岛是“结果”
任务≠结果
做任务不是执行，不仅不是执行，而且
是执行的大敌；
≠做任务 获得结果
做任务是对程序、过程负责
获得结果是对价值、目的负责
看图说话：什么是任务？什么是结果？
任务是？
挖井
结果是？
挖到水
挖坑了，就得给钱，没
有水，别怪我。
≠任务 结果
完成任务是对过程、程序负责
收获结果是对价值、目的负责
完成任务不等于拿到结果
任务是一个执行假象，是因为我们绝大多数的人在实际工作中，当
你以为你自己是在执行的时候，其实是在完成任务，而不是执行。
结 论
任务≠结果
什么是结果？
对客户没有价值的结果，
无论你多么辛苦，
你的辛苦都一文不值！！！
结果:
可以满足客户需求的一种价值，
就是客户愿意用钱来换的东西。
做结果：是企业的商业底线
顾客购买的是结果，不是理由！
企业与社会交换的是结果，不是理由！
企业和员工交换的必须是结果，不是理由！
结果原理：企业是靠结果生存，不可能靠理由生
存，没有结果，我们就不能生存，这是硬道理。
结果具体描述
• 结果是满足客户和市场要求的－结果是客户要的，所以结果是由客户和市场定义的。
• 结果是用来交换的！
– 工作的结果：交换来个人的薪酬、福利、机会、个人发展…！
– 生意的结果：交换来公司的利润、销售额、客户尊重、客户忠诚
– 睡觉的结果：交换来健康的身体和饱满的精神！
– 学习的结果：交换来渊博的知识和人生阅历…！
• 结果是可量化的，可检查的！
• 结果体现为一种价值，没有价值的东西就不是结果，仅仅是表象。越是巨大，越是
浪费！
结果三要素：可量化、有价值、可交换
有价值
•劳动的结果是不一定值钱的
•客户认可的结果才值钱
可交换
•客户认可是不值钱的
•只有客户付款才是真的值钱
可量化
•劳动是不值钱的
•劳动的结果才可能值钱
理解结果最重要的思维转换——外包！
外包只看结果，不看过程；
只有提供令发包人满意的结果，对方才会付费；
做事过程中无论多辛苦、多艰难，没有结果就是零；
做结果时把自己设想成一家外包的“专业公司”，要提供怎样
的产品和服务才能让客户付费？
用外包的思维分析结果
老总让小王把一份重要
的文件送到温州……
堵车
失盗
因为种种原因没有送到
如果是EMS、顺丰，如果是FedEx
• 为客户提供结果而获得快递费
外包思维原则：
如果把老板比做你的顾客，你的顾客要什么情况才会支付你工资呢？
结论只有一个，当你为顾客创造价值，为顾客提供结果的时候。
谁提供的价值高。谁就是最好的员工。
商业的本质是结果交换：
结果 回报
商业关系最简单的就是交换关系，长周期的等价交换关系
商业文化才是执行文化、结果思维才是执行思维
为什么做结果：结果改变命运
例子：
在企业中有一个职位
有人只拿几百元，被定义成一个随时可以被替换的底层文员
有人却月薪上万，可以独当一面，甚至成为企业的决策者
但是
他们的名片上印的是同样的称谓
他们甚至经常做同样的事情
这个职位叫做——什么呢？
秘书！
为什么：我们用具体的细节来表现他们的差异——不同层次的秘书是怎么做会议安排的！
普通的秘书 优秀的秘书
领导型秘书
11段段 22段段 33段段 44段段 55段段 66段段 77段段 88段段 99段段
发通 知
用 电子
邮件 发
出 通 知,
并 准备
会议用
品 ,然 后
等 待开
会时 间。
抓 落实
发通知之
后，再打
一 通电 话
给参会的
人确认，
确保每个
人被及时
通 知 到
。
重检 查
发通知，落实
到人后，第二
天在会前３０
分钟 提 醒与 会
者参会，确定
有没有变动，
对临时有急事
不能参加会议
的人，汇 报给
总经理，保证
总经理在会前
知悉缺席情况，
也给总经理确
定缺席的人是
否必须参加会
议留 下时 间
。
勤 准备
发通知，落
实到人，会
前通知后，
去测 试可 能
用到的投影、
电脑等工具
是否工作正
常，并在会
议室门上贴
上小条：此
会议室明天
几点到几点
有 会议。
细准备
发通知，落实到
人，会前通知，
也测试了设备，
还先了解这个会
议的性质是什么
？总裁的议题是
什么？然后给与
会者发去过去与
这议题相关的资
料，供他们 参 考
（领导通常都是
很健忘的呀，否
则就不会对经常
对过去一些决定
了的事，或者记
不清的事争吵）
做记 录
发通知，落
实到人，会
前通知，测
试了设备，
也提供了相
关会议资料，
还在会议过
程中详细做
好会议记录
（在得到允
许的情况下，
做一个录音
备份 ）
发 纪 录
会 后整 理好
会议记录
（录音）给
总经理，然
后请示总经
理是否发给
参加会议的
人员，或者
其他人员。
定责任
将会议上确
定的各项任
务， 一对一
地 落实 到 相
关责任人，
然后经当事
人确认后，
形成书面备
忘录，交给
总经理与当
事人一人一
份 ，并 定 期
跟 踪各项任
务的完成情
况，并及时
汇报总经理
做 流 程
把上述过程做成
标准化的 “会议 ”
流 程，让任何一
个秘书都可以根
据这个流程，把
会议服务的结果
做到九段，形成
不依赖于任何能
人的会议服务体
系,通过建立一个
培养九段秘书的
机制来让复制和
超 越 自 己!
结果意识强化
结果怎么做——行动
• 如何用一个曲别针换一套别墅？
行动不一定有结果，不行动一定没有结果
• 从2005年7月起，26岁加拿大的凯尔.麦克唐纳用一枚红色曲别针开始与人
交换，最终没花一分钱，换回一套漂亮的双层公寓！
• 一对姐妹，用一支鱼形笔换走了那枚曲别针。
• 一位陶器艺术家又用他的小陶器换走了凯尔手中的鱼形笔。
• 一位居家男人用烤炉换走了手工艺小陶器。
• 一位大男孩又用一大桶啤酒换走了烤炉。
• 一位啤酒爱好者再用一辆雪地摩托换走了大桶啤酒。
• 一家旅行杂志提出用一次远程旅游交换凯尔手中的雪地摩托车。
• 得知消息的人又将这次远程旅游用一辆大货车换走。这辆大货车被被一位
音乐制作人看中，提出以录制唱片作为交换条件。
• 当凯尔手中握着一个录制唱片的合约时，一位梦想当歌星的女孩联系了凯
尔，她觉得这是一个难得的机会，她愿意出让一栋两层别墅来换取录制唱
片的机会。
怎么样的行动才能获得好的结果参考前面的“秘书”
结果定义
明确定义结果
做出自我承诺
精心准备
从结果出发,制定相应关键行动措施
在关键点和阶段性结果进行检查
执著行动
思维决定行动，行动决定结果
再次强调：做结果不做任务
• 睡觉是任务
• 吃饭是任务
• 考试是任务
• 苦劳是任务
• 上班是任务
• 约会是任务
• 化妆是任务
• 赚钱是任务
• 提供报表是任务
• 招聘是任务
• 开会是任务
睡着才是结果
吃饱才是结果
通过才是结果
功劳才是结果
创造价值才是结果
找到老婆才是结果
老公喜欢才是结果
交给太太才是结果
数据准确是结果
招聘到合适的人是结果
解决问题是结果
下次我们的问候语：今天你结果了么？
结束语
Thanks“
“
