学习风格与培训方法
提纲：
第一节：考尔勃的四种学习风格
第二节：培训方法
第三节：培训教案设计策略
本章概述：
本章主要就培训教案设计过程中所涉及的几个重要问题进行了详细的阐述和
解释，包括学习风格分类、如何根据受训者不同的学习风格设计合适的培训方法
以及培训教案设计中需要注意的一些问题。
第一节：考尔勃的四种学习风格
美国麻省理工学院大卫·科尔伯(David Kolb) 博士就个人学习倾向的问题研
究之后，归纳出四种不同的学习风格，如下图所示。
图 1-1：科尔伯学习风格类型
考尔勃模型包含了四种类型的学习风格，他指出，具有不同学习风格的受训
者，由于其关注重点是不同的，因此，使用的培训方法也各不相同。
表 1－1：各类学习风格适用的培训方法
第二节：培训方法
在设计培训教案时，讲师需要考虑使用什么样的培训方法能够取得良好
的培训效果。下面，我们给出了针对 4 种不同的学习类型可以选择的 47
种培训方法以供参考。
表 1－2：培训方法示例
培训方法名称 （如角色扮演）
适用性
这一方案是否适用于培训计划、培训班，
或两者都适用。（如：适用于培训班）
学习方法类型
这一活动最适宜的学习方法类型。（如：
聚集者）
行政性事务
技术性事务
人际之间的关系
估计一下与本设计方案相适应的工作或
培训的类别和规模。（如中级）
参与风险
行动
学员们将做什么
如：
● 每位学员讲一个与待讨论的主
题或事务相关的故事。
运用
你为什么要用这一行动。你希望达到的
目标是什么。
如：
● 探究一个问题
特别的或重要的考虑
使这一行动有价值的必要条件
估算一下学员能察觉到的风险度。（如：
低度）
培训班学员规模
小组规模
本设计方案适宜的集体和小组规模。一
个最好的估计应该是有弹性的。（如：１
５～２０个）
对比
与相关或类似方案对比。（如角色扮演、
行为规范）
准备
你需要做什么来使学员集体准备好成功。
（如：作为一名激励者）
其它要求
时间、空间和设备要求。
（如：２个小时）
如：
● 问题必须得到清晰的阐述
利
这一行动的好处或优点。
如：
线性思维的人喜欢这一方法，因为它建
构起问题的条理，减弱其复杂性。
弊
这一行动的缺点或不足
如：
● 容易造假。
例
在培训班／培训项目中加以运用的一个
事例。
● 一群经济人在他们的公司里确
定交流的主题，同时自动组织起
来就一些相关的问题找到答案
和解决办法。
、
表 1－3：头脑风暴法
头脑风暴法
适用于
● 培训项目
● 培训班
学习方法类型
● 消化者（思考／观察）
行政事务● 高
技术要求● 高
人际关系● 高
学员风险● 低
学员规模● 任何
小组规模● ２～７人
可对比于
● 对话
● 名义小组技巧
准备
● 就一个清晰的问题声明达成一致
● 讨论集体讨论的原则，不强调过第一关
● 每一小组需任命一位组织召集人
其他要求
时间：１５～３０分钟往往已经足够
空间：一个大房间，或者几个单独的房间，
以各小组互不干扰为宜。
行动
● 学员提出创造性的观点，包括显而易见的、
有趣的和看似荒谬的各种想法。
● 寻求数量。
● 在最初的“信息堆砌”中，允许提出要求澄清
和进一步阐明的问题，但不要进行评论。
● 一旦信息征集告一段落，就可以进一步阐明、
评估、组织、联系和提高观念。
系列行动表
遵守这一顺序。每次只做一步。
１）信息堆砌。提出大量而富创见的想法。
２）澄清。确保人们理解这些信息资料。
３）评估。对话，讨论。
４）优先化。决定什么是最重要的。
考虑
● 必须顺其自然，畅所欲言（鼓励大家提出各
种各样的思想和意见）
● 必须运用一个共同的文本（比如便笺纸，可
贴于墙上的黄色小贴士）。
运用于
● 激发思想和激情
利
设备：每个小组一本便笺纸，彩色笔若干，
录像带若干，贴士若干。
● 鼓励创造性思维
● 帮助学员群体扩展视野
● 学员们积极主动参与
弊
● 容易耗时，而且难于管理。有许多不成熟的
或玄而又玄的想法。
例
● 就宣传一项新产品提出意见。
● 融入一个项目团队之中，通过集体讨论，决
定成员应何时停止行动、开始行动和继续行动。
● 产生一系列价值标准
表 1-4：游戏法
游戏法
适用于
● 培训项目
● 培训班
学习方法类型
● 适应者（感觉／行动）
行政要求● 高
技术要求● 中
人际关系● 高
学员参与风险● 中
学员规模● ６～２５人
小组规模● ２～７人
可对比于
● 刺激
● 角色扮演
准备
● 该游戏必须提前精心预备好
其他要求
时间：不一定（通常至少１小时）
空间：不一定
行动
● 学员们参加一个练习，其中可以用竞
争、合作，或两者兼备，来实践前面学
过的理论和原则。
● 应尽量有趣、活跃和主动
运用于
● 创造学习的意愿，使大家准备好学
习
● 演示知识技能的应用
利
● 实践性的、积极主动的、有趣的
● 寓教于乐
弊
● 游戏必须与培训内容和学员的背
景有关
● 必须有效地询问
例
● 在大学学会的年会上，有许多游戏
的事例。其中之一称为“尽可能地赢”，
设备：不一定 该游戏旨在让参与者们体验单独的群
体中竞争和合作之间的矛盾。
表 1-5：深度询问
深度询问
适用性
● 培训班
● 培训项目
学习方法类型
● 适应者（感觉／行动）
行政性事务 ● 中级
技术性事务● 中级
人际关系● 高
参与风险● 低
学员规模● 任何
小组规模● ２～７个
可对比于
● 提问和回答
● 对话
● 集体讨论
准备
● 在培训班里培育一种肯定优点
（而不是挑错）的氛围。
● 用学员中的志愿者来演示某种
技能。
其它要求
时间：１～２个小时
空间：确保分组讨论不会互相干扰。
设备：每个小组一本便笺纸，彩笔
若干、空白磁带若干。
行动
● 学员们逐一或分小组进行访谈
● 此外，你还可以用这种方法从学员个人或群体那里
获取信息。
● 从“解决问题”前进了一步。其焦点是什么有效（如：
寻求和评价一些小的成功）。
运用
● 以便制订一个“可能性蓝图”（即，决定能够、应该和
将会是什么）。
● 以便获得新的视角。
● 以便提供支持和资源。
● 以便消除前进道路上的障碍。
比较解决问题和有深度的询问
解决问题
● 收集信息
● 超然的客观的，分析原因
● 控制他人的情绪反应
● 理性的，重事实，分析各种选择
● 寻求真相，计划行动
有深度的询问
● 收集和评估观点
● 牵连的、移情作用的，多种输入中的因素
● 控制自己和别人的情感反应
● 直觉的，想像，考虑各种价值和感情
● 寻求活力，预想可能性
利
● 凸现各种积极因素
● 创造一个相互询问的氛围（如支持、激发、鼓励、
提供承认）。
● 建构义务和关系。
● 在集中探究什么无效、当而且仅当一个问题被界定
了的时候，用解决问题方法来克服问题。
弊
● 过份集中注意力于其积极因素，可以会妨碍对问题
或障碍因素的全面认识。
例
● 列举出一系列成就。
● 评估一个项目，策划改进。
表 1-6：行为模型
行为模型
适用于
● 培训项目
学习方法类型
● 适应者（感觉／行动）
行政 ● 中级
技术● 低级
人际关系● 高级
参与风险● 中级
学员规模● １２～２５人
小组规模● ２～4 人
可对比于
● 角色扮演
● 实践练习
准备
● 步骤、声明和资料
行动
● 学员运用４步法践行一种技巧。
步骤１：向学员演示各步骤。
步骤２：演示有效的行为（用电视或录
像）。
步骤３：学员们练习运用这些步骤
步骤４：学员们得到关于其行为的反馈。
运用于
● 讲授一种具体的技能利：
● 该练习是实践性的
● 提供简单、清晰的步骤
● 反馈迅速而直接
弊
● 人们抵制角色扮演，至少最初是如此。
● 学员们或许不能完全理解应用的理
其他要求
时间：１个小组左右
空间：各小组有实践的房间
设备：同声明（如电视、录像机）。
论
● 这些步骤供现实过于简单化
● 对学员的态度不够重视
例
● 讲授一线督导技巧（如：给予反馈）
表 1-7：个案研究
个案研究
适用于
● 培训项目
学习方法类型
● 聚集者（思考／行动）
行政要求 ● 高
技术要求● 高
人际关系● 中
学员风险● 中
学员规模● 任何
小组规模● 1～5 人
可对比于
● 一蓝子方法
● 诊所
准备
● 必须提前准备好该个案和资料
其他要求
时间：足够熟悉该个案，并进行对话和
分析
空间：无特殊要求
行动
● 通过口头或书面方式向学员提出类
似于工作中的一些问题，要求他们进行
分析，并提出解决建议。
● 学员们可独自思考，也可以小组的形
式解决问题
● 一个变体的形式被称为微型案例。即
向５～１５名学员组成的集体描述简要
的状况，然后由他们讨论应该如何解决
这一案子，要聚焦于关键的事实。
运用
● 测验
● 评论
● 举例说明情景和过程
利
● 开发解决问题的技能
● 能够致全力于具体的学习目标
● 学员们积极参与
● 系统性
设备：各不相同（可要求电视设备） ● 如果用一个真实的案例，学员们可以
在学习过程中解决真正的问题。
● 共享和分担
● 迅速（小型案例）
● 适用于各种培训领域。
弊
● 学员们必须在得到反馈之前完成练
习。
● 不自然。所学到的知识（除非是用一
个现实的或真实的案例）可能难以直接
运用到工作中。
● 缺少密切的督导，学员们可能用很多
时间去寻找一种错误的、或者低效率的
解决方法。
● 以评估为出发点，而不是为了真正的
践行（即运用和学习的是一种主观理论，
而非现实理论）。
● 费时。
例
● 让学员分析一个关于两个行政部门
之前沟通不畅的例子。他们的任务是，
找到一些方法来解决该两个行政部门
之间缺乏合作和信息共享的问题。
表 1-8：诊所
诊所
适用于
● 培训项目
● 培训班
学习方法类型
● 聚集者（思考／行动）
行政要求 ● 高
技术要求● 高
人际关系● 中
学员风险● 中
学员规模● ２～１２人
小组规模● 随意
可对比于
● 项目
准备
● 学员必须熟悉要讨论的问题
其他要求
时间：可变
行动
● 学员聚集起来，分析和解决他们在
工作中碰到的一个具体问题。应用于
● 处理一个具体的工作问题，并决定
选择。
利
● 提供一个核心焦点
● 实用而相关性强
弊
● 知识可能不够充分，难以改他山之
玉。
例
● 一群竞选经理人聚集在一起，决定
在他们的候选人公共形象破裂时所应
采取的危机控制措施。
● 一群计算机程序员讨论怎样消除
其新软件中的病毒。
空间：无特殊要求（一间会议室）
设备：无特殊要求（如一本便笺纸）
表 1-9：教练
教练
适用于
● 培训项目
● 培训班
学习方法类型
● 适应者（感觉／行动）
行政要求 ● 高
技术要求● 高
人际关系● 高
学员参与风险● 中
学员规模● １～５人
小组规模● 随意
可对比于
● 同伴支持的学习
● 工作程序培训
准备
● 以实在的数据（即调查发现）为基
础，它将发挥最佳效果。
其他要求
时间：常常要花很多时间（比如，每
教练一次都需要几个小时）
行动
● 学员们逐一或按小组的方式从你
那里得到教练。
● 教练的一个变体形式是教导。它是
在工作中完成的。你或者一位优秀的学
员来进行阐释和支持，为其他人提供指
导和反馈。
运用于
● 帮助他人开发他们的潜能。
● 帮助他人利用好机会
● 帮助他人克服行为表现中的不足
和缺陷
利
● 学习高度集中，并且个人化。
● 反馈和支持是直接的、具体的。
● 该过程是主动、积极和挑战性的。
弊
● 对教练而言、太费时。
● 要求学员与培训班领导者之间有
一种良好的互动关系（如一种有效的教
空间：能够进行个人谈话的空间
设备：无特殊要求（如一本便笺纸）
导关系）
例
● 培训班领导者可能在培训班的各
阶段之间，就某学员的难点问题对他进
行专门指导（如在处理矛盾和冲突方面、
在激发一个讨论方面等等）。
表 1-10：观点和视角对比
观点和视角对比
适用于
● 培训班
学习方法类型
● 吸收者（思考／观察）
行政要求 ● 高
技术要求 ● 中
人际关系 ● 不一定
学员参与风险 ● 低
学员规模 ● 任何
小组规模 ● ２～７人
可对比于
● 头脑风暴法
● 有深度的询问
● 极化
准备
● 为资料收集设定一个清楚的核心
和时间限制。
其他要求
行动
● 学员们提出观点和信息，稍后予以
归类，以便进行策划行动
运用于
● 收集数据以评估一个局势
● 在一个集体内产生一种观念的均
衡态势
可进行对比的各种观念：（例）
优势 劣势 机会 威胁
停止 开始 继续
成就 失望
特别的考虑
● 其中，停止／开始／继续和成就／
失望的日期，必须用规范的术语来注明
（以便于衡量和观察）。
● 其中的优势、劣势、机会和威胁必
须尽可能地具体。
利
时间：１个小时左右
空间：有足够多的墙上空间以便贴放
完成了的便笺页。
设备：每一小组一本便笺纸。要充足
的便笺纸。
● 迅速地产生许多重要数据和观点。
● 对一局势有一个全面的、均衡的了
解。
弊
● 有时学员群体不会聚精会神于其
积极因素（如在停止／开始／继续中的
继续）。
例
● 概划出一个团队需要停止／开始／
继续的是什么。
● 在参与一个项目时列举出成就和
失望。
● 在准备一个战略策划培训班时进
行总体构想（优、劣、机会和威胁）
表 1-11：争论
争论
适用于
● 培训班
● 培训项目
学习方法类型
● 适应者（感觉／行动）
行政要求 ● 中
技术要求 ● 中
人际关系 ● 中
学员参与风险 ● 中
学员规模 ● １５人左右
小组规模 ● ２～７人
可对比于
● 专门小组
● 扩大了的专门小组
● 讨论
准备
● 必须审慎选择待争论的问题
其他要求
时间：不定（半小时或以上）
空间：无特殊要求
行动
● 两组学员问题的两个对立面进行
辩护
● 学员们轮流陈述他们的观点，同时
其余的学员记录，并准备在争论后提出
的问题。
运用于
● 揭示一个问题的各个方面。
利
● 产生相反的观点和证据。
● 激发感情、活力，而且往往很有趣。
弊
● 强调胜利，鼓励竞争。这可能会削
弱一个集体内部将来的合作。
● 可能鼓励并得到偏狭的观点。
● 没有踊跃参加的学员将在一定时
间内进行消极学习
例
● 两组产品开发的专业人员争论“购
买和生产一件新产品，孰优孰劣”。
设备：无特殊要求
表 1-12：演示
演示
适用于
● 培训项目
● 培训班
学习方法类型
● 偏离者（观察）（感觉／观察）
● 适应者（投入）（感觉／行动）
行政要求 ● 高
技术要求 ● 高
人际关系 ● 高
学员参与风险 ● 低
学员规模 ● １～１２人
小组规模 ● 随意
可对比于
● 行为模型
● 教练
● 角色扮演
准备
● 演示必须精准，否则你会以误导而
告终。
其他要求
行动
● 学员观察一项被正确展现的任务
或程序。
● 演示可以是面对面的，也可以通过
录像资料。
运用于
● 教授一项技巧
● 促发运用一种方法或程序的兴趣
和信心。
利
● 时间和其他成本较低。
弊
● 回想可能有限。
● 为确保学员理解了为什么一种程
序是按一定的方式（而非其他方式）来
演绎的，需要进行询问。
例
● 一盘录像带演示了有效的证据面
谈技巧。
● 实际人工演示安装一种浴缸的正
时间：不定
空间：不定
设备：电视和录像机（如果演示资料
在录像带上的话）
确程序和步骤。
● 教练和学员之间面对面演示如何
帮助识别和对付间接抵制的技巧。
表 1-13：对话
对话
适用于
● 培训项目
● 培训班
学习方法类型
● 适应者（感觉／行动）
行政要求 ● 高
技术要求 ● 高
人际关系 ● 高
学员参与风险● 中
学员规模● ６～２０人
小组规模 ● 随意
可对比于
● 讨论
● 专门小组
● 扩大了的专门小组
● 演示
准备
● 准备启动对话的问题
● 确保那些学员思想开放，而且愿意让自
行动
● 两个人（比如学员和主持人）举行一个
谈话，其他的学员在旁边进行观察。
或者，谈话也可以在你和全部学员集体之间
进行，有或没有主持人在场均可。
● 关键在于这一谈话应该是就一个主题开
放地交流思想。应尽量减少鼓吹（谈论并推
销），而要尽量多地垂询（倾听和发现，这需
要一个开放的思想）。
● 参与者可能会提出相反的意见，或者仅
仅是用老生常谈的话来讨论一个问题；但引
用辛格在１９９０年说的话，“对话的目的说
是要超越任何一方的理解和认识。”因此，对
话的宗旨不是要达成一种解决办法或者让某
一观点取胜，相反，是应聚焦于分享信息和
观点。
● 观察对话的学员们记录，并写下稍后准
备提出的问题。
● 在此一个变体的形式是鱼缸型设计。内
己受到影响。
其他要求
时间：半个小时以上
空间：有内外层的房屋（养鱼缸型）
设备：无特殊要求
圈的学员进行对话，而外层的学员则观察对
话。这样，整个学员群体一起讨论其知识和
技巧。
运用于
● 揭示一个问题。
● 形成各种观点。
利
● 创造兴趣
● 刺激思考
● （鱼缸型设计）可以对内层小组的讨论
进程提供出有意义的反馈。
弊
● 观察者们是消极的。
● （鱼缸型设计）可能使内层小组感到紧
张（至少最初是这样）。
例
● 高级地理学者们交流其对具体地理学数
据的见解以及它对油岩沉积的作用，其他的
人观察和记录。
● 班上某个专业小组的原班人马在内圈开
会。他们讨论其小组的组织状况，他们的成
功和失败，以及对于团队精神的继续需求。
其他学员观察、记录，参与稍后整个学员集
体的讨论。
表 1-14：讨论
讨论
适用于
● 培训项目
● 培训班
学习方法类型
● 聚集者（思考／行动）
行政要求 ● 高
技术要求 ● 低
人际关系 ● 中
学员参与风险 ● 高
学员规模 ● ２～７人
小组规模 ● 随意
可对比于
● 对话
● 专门小组
● 扩大了的专门小组
准备
● 澄清要做的决定
其他要求
时间：不一定（通常最少半小时，有
行动
● 一群学员努力达成一个结论（如：
就一个解决方法，该如何界定问题等达
成共识）。
● 讨论可以没有领导，也可以是有组
织的，可以是自发而不成体系的，也可
以是高度体系化的。
运用于
● 决策
利
● 鼓励分享差别
● 鼓励对抗
弊
● 可能出现冲突和情绪化。如果不及
时恰当地加以处理，胜利可能会变得比
学习和达成一个最优的全面解决方案
更加重要。
例
● 一群经理人进行讨论，以决定要不
可能持续一天）
空间：无特殊要求
设备：无特殊要求
要资助一项新的技能。
表 1-15：操练
操练
适用于
● 培训项目
学习方法类型
● 聚集者（思考／行动）
行政要求 ● 高
技术要求 ● 不一定
人际关系 ● 中
学员参与风险 ● 低
学员规模 ● １人以上
小组规模 ● 不一定
可对比于
● 刺激
● 角色扮演
准备
● 清晰的步骤和进程
其他要求
时间：很少
空间：不一定
行动
● 学员们反复实践一项技能
运用于
● 学习一项技能
● 提高和改进行为的质量和效率
利
● 帮助记忆。学习的知识被强化。
● 行为得到加强。
弊
● 可能枯燥或乏味，不具挑战性。
● 不讲授为什么一项技能很重要，或
者为什么要按一定的方式去践行它。
例
● 一群督导人员练习给下属提供反
馈意见的４个步骤。
● 一群技术人员练习装配某种类型
的防空掩体。
设备：不一定
表 1-16：实地考察
实地考察
适用于
● 培训项目
学习方法类型
● 偏离者（感觉／观察）
行政要求 ● 高
技术要求 ● 高
人际关系 ● 中
学员参与风险 ● 中
学员规模 ● １～１２人
小组规模 ● 随意
可比较于
● 演示
● 工作流程培训
准备
● 往往需要大量的预备工作和必要
的协调。
其它要求
时间：通常至少半天
空间：不一定
行动
● 把一群学员带到某地，去观察一个
具体的工作流程。
● 这一考察是专为学习（通常观察和
分析的方式）而精心设计的。它不是一
次随意的观光或旅游。
运用于
● 当知识和原理的运用交易于演示
而不是描述的时候。
● 当关系的培养具有重要意义的时
候。
利
● 创建相关性
● 激发兴趣
● 培育良好的关系
弊
● 成本高、耗时长
● 可能变得目标不明确（一次随意的
观光）
设备：交通工具 ● 关键性的知识可能有遗漏（比如，
学员可能深受该流程的某一环节的吸
引，而忽视了从整体上对流程的组织进
行把握）。
例
● 一群分公司的经理人参观其总公
司的总部，以会见其他部门的经理人，
并讨论相互之间的依存性。
● 一群来自总公司的技术专业人士
去观察其公司的新工厂。
表 1-17：论坛
论坛
适用于
● 培训班
学习方法类型
● 消化者（思考／观察）
● 适应者（当面对问题的挑战时）
（感觉／行动）
行政要求 ● 中
技术要求 ● 低
人际关系 ● 低
学员参与风险 ● 低
学员规模 ● １００人以上
小组规模 ● 随意
可对比于
● 专门小组
准备
● 准备好陈述
其它要求
时间：不一定（通常数小时）
行动
● 在一个正式的陈述性演讲之后，学
员向陈述者提问。问题可以写在纸上传
过去，也可以当面提问。
运用于
● 同一大群人讨论一个问题
● 通常在一期培训班的开始或结束
时运用论坛。陈述者通常是高级行政主
管。
利
● 一种迅速知会许多人的有效方法。
弊
● 陈述有时偏于形式主义，许多问题
都得不到解答。
● 来自底层的问题通常导致警觉。
● 就绝大多数状况而言，学习是消极
的
例
空间：能容纳大量听众。
设备：听众席上数个麦克风，以便他
们提问。
● 一位ＣＥＯ知会一大群人关于该公
司内部即将进行的改革（可能是某一部
门的人，也可能是整个公司员工）。
表 1-18：指导下的想像
指导下的想像
适用于
● 培训项目
● 培训班
学习方法类型
● 偏离者（感觉／观察）
行政要求 ● 低
技术要求● 中
人际关系● 高
学员参与风险● 低
学员规模● 任何
小组规模● １人
可对比于
● 角色扮演
● 反思
准备
● 让学员群体聚焦于一个主题、问题
或目标，以便于进行指导下的想象。
● 让学员群体放松。让他们坐下靠着，
舒适一些，闭上眼睛，并准备做点白日
行动
● 让学员进行一系列的放松活动（比
如，要求他们坐下靠在椅背上，舒适一
些，闭上眼睛，想像他们自己正坐在一
个阳光明媚、微风和煦的、安静的海滩
上，如此等等）。然后，引导他们进行
一系列的“白日梦”或想像。比如，让他
们想像自己正在完成一项任务、面见老
板、或者在一个生机勃勃的群体中高效
率地工作等。
运用于
● 战略策划（如展望）
● 激发关于某一方法、产品、思想或
战略的创造力、意志和活力。
● 设计个人的变迁
利
● 反复的思想预想是实践行动的非
常有效的补充，当然它不能替代后者。
● 全神贯注于创造力
梦。
其他要求
时间：用１５分钟进行指导下的想像，
用３０分钟到１小时来记录和利用想像
出来的观点和能量。
空间：一个安静的非办公环境，避免
各种干扰。
设备：舒适的坐椅，记录用的便笺纸
各若干
● 有助于创建对于行动的信念和意
志决心。
● 在一种不同于理性环境的环境中
叩击和触动感觉。贝弗利·毕瑞姆在１９
８９年指出，“指导下的想像的功用在于，
它通过让一个人放弃其思想中的分析
部份，而由一名指导领着自己从直觉思
维中获取信息，进而将有助于问题的解
决。
弊
● 一些人会因此而感到尴尬或不安。
● 容易伪装
● 如果你企图控制结果，那将不会有
效。也就是说，你告诉学员他们正在感
觉、看见什么，以及他们在“白日梦”里
做什么，而不是仅仅限于用一些轻松的
问题去引导他们的经历。
例
● 想像你自己成功地克服了与一位
同辈的矛盾。
● 想像你正在自由投蓝。
● 想像你自己正在向一位顾客推销
一件产品或思想。
● “模拟专家”练习：引导学员创造自
己的专家形象，指出专家一样的问题，
并给出专家一样的答案。
表 1-19：一篮子方法
一篮子方法
适用于
● 培训项目
学习方法类型
● 聚集者（思考／行动）
行政要求 ● 高
技术要求● 低
人际关系● 低
学员参与风险● 高
学员规模● １～８人
行动
● 给学员各种准备好的东西（就像用
一篮子装好给他们一样）。学员们按优
先顺序对这些内容进行排列，做出决定，
解决困难，并对限期完成的最后期限作
出反应。
运用于
● 主要是用于检验行政的、判断的、
组织的和决策方面的技能。
小组规模● １人
可对比于
● 小测验
● 模拟
准备
● 要求大量的准备工作（比如信件、
要求、准备各种学习资料等）。
其它要求
时间：通常最少１个小时
空间：足够学员们单独工作而不至于
相互打扰。
设备：普通办公设备（如电话、传真）
● 评估和比较学员的能力（如管理评
估中心）。
利
● 能够模拟实际工作的情景。
弊
● 若缺乏有效的查询和更正，就会导
致知识的缺损。
● 在准备一蓝子练习材料时要做大
量的工作。
例
● 比较一群学员之间如何能更好地
安排轻重缓急的次序，对一项重大的任
务、问题和要求做出反应。
表 1-20：手段和方法
手段和方法
适用于
● 培训项目
● 培训班
学习方法类型
● 聚集者（思考／行动）
行政要求 ● 中
技术要求● 低
人际关系● 中
学员参与风险● 低
学员规模● ７～１５人
小组规模● １
可对比于
● 游戏
准备
● 各种准备好并经过检测的手段和
方法。
● 衡量某一种方法的模型
其他要求
时间：不定（通常最少半个小时）。
行动
● 学员完成调查问卷或清单，以对自
己有一个更深的了解，或调查一个课题。
运用于
● 自我评估或团队评估
利
● 可用来创建理论或模型的相关性
和适用性，或在学员中间创建一种乐于
学习的氛围。
弊
● 费时长。
● 容易造假。
● 缺乏自我意识的学员将很难准确
地完成一份自我评估调查问卷。
● 这些手段和方法本身的价值有争
议。它们往往是对某一时刻的描述，而
不是对另一时刻或他人的前瞻。
例
● 让学员填写完成一份学习方法类
空间：无特殊要求
设备：无特殊要求
型的调查问卷，以让他们对自己的习惯、
兴趣长处和局限有一个更好的了解。
表 1-21：工作流程培训
工作流程培训
适用于
● 培训项目
学习方法类型
● 聚集者（思考／行动）
行政要求 ● 高
技术要求● 高
人际关系● 中
学员参与风险● 中
学员规模● １～５人
小组规模● 随意
可对比于
● 教练
● 项目性讲授
● 实际训练
准备
● 完成一项工作的清晰步骤
其他要求
时间：几个小时或以上
空间：类似于工作间
行动
● 通过一步一步的程序，引导学员们
“实际地”完成一项任务。也被称为“工作
岗位上”的培训。
运用于
● 实际培训和指导
利
● 个人化的
● 自测性的
● 实用的
弊
● 研发和完成需要耗费大量时间。
● 可能变得枯燥乏味。
例
● 培训雇员如何运用新的包装设备。
设备：近似于工作间的普通设备。
表 1-22：演讲
演讲
适用于
● 培训班
● 培训项目
学习方法类型
● 消化者（思考／观察）
行政要求 ● 中
技术要求● 高
人际关系● 中
学员参与风险● 低
学员规模● ５人以上
小组规模● 随意
可对比于
● 论坛
准备
● 准备好的演讲或陈述
其他要求
时间：陈述：５～１０分钟；
演讲：至多１小时
空间：无特殊要求
行动
● 你给学员集体做一个口头演讲。这
可以在１５分钟至１个小时之间。学员
们聆听、记录、提问。
● 一个变体的形式是陈述，即一次少
于５分钟的口头陈辞，接下来是同学员
一起进行的简短讨论。陈述最好零星地
贯穿整个培训。
运用于
● 专家向感兴趣的人介绍和讲述某
一问题。
● 陈述一个具体的观点
● 介绍一个主题
● 迅速地回顾一个理论的各组成部
分
利
● 适合于任何学员规模，与其它方法
一起使用时，易为绝大多数培训所接受。
● 陈述是一种相对较容易学习的技
设备：不一定（比如：电视机、录像
机、悬挂式幼灯投影仪，便笺纸等）
巧。
● 成本收益高。
● 根据需要可调整时间的长短（陈述）
● 简明扼要，抓住人们的兴趣（陈述）
● 克服了正式演说的一些弱点（陈述）
弊
● 非参与性（即，假如超过２０分钟，
学员便会走神）
● 不允许个体差异（即，它不能处理
价值观、信念态度等问题，或者教授具
体的技能）。
● 学员们的笔记可能不精确（提供大
纲讲义可以部份地解决这个问题）。
● 学员们必须耐心等待，直到他们被
测试出他们做的怎么样为止。
● 让学员只能对理论的轮廓有一大
致了解，而非深入的理解（陈述）。
例
● 一所大学里的一次数学或管理技
能讲座。
● 在培训班中简短地陈述和介绍一
个新的课题，或者新的资料。（陈述）
表 1-23：听课小组
听课小组
适用于
● 培训项目
学习方法类型
● 消化者（思考／观察）
行政要求 ● 中
技术要求● 低
人际关系● 中
学员参与风险● 低
学员规模● ３０人以上
小组规模● ２～５人
可对比于
● 演讲
● 论坛
准备
● 听取的重点
其他要求
时间：不一定
空间：无特殊要求
设备：笔记本若干，可能还需要录音
行动
● 任命一组学员去听一个人的讲述，
要求他们作记录、准备问题，同时要总
结陈辞。
● 然后，他们汇报他们的观察所得和
结论。
● 学员们也可以向讲述者提问。
● 每个听课小组可以各自聚焦于讲
述内容的不同方面和部份。
● 一个变体的形式是应对小组，即学
员们被要求就陈述者所讲的内容进行
应对。（通过寻求澄清、询问和评论的
方式）
运用于
● 从一个演讲中抓取具体的信息。
利
● 能提供关于演讲内容的不同视角
和观点。
弊
设备。 ● 过份集中于一个领域或部份，可能
导致对该演讲的其他相关内容的忽略
和遗漏。
● 可能导致吹毛求疵。
● 不是所有学员都积极主动地参加。
例
● 在同一个演讲中，一个听课小组聚
焦于讲述者关于沟通策略的观点，而另
一个小组则主要听取其关于组织体制
的看法。
表 1-24：马拉松
马拉松
适用于
● 培训班
学习方法类型
● 聚集者（思考／行动）
行政要求 ● 中
技术要求● 中
人际关系● 高
学员参与风险● 中
学员规模● ３～２５人
小组规模● 随意
准备
● 培训班的清晰的目标和预期效果
声明
其他要求
时间：不一定（通常２～３天，或更
多）
空间：可提供住宿（即可让学员过夜）
设备：不一定
行动
● 学员们较长时间地待在一个学习
的环境中，通常是一个封闭式的场所，
以便使外界干扰降到最低，进而使他们
能专心致志于本培训的效果。
运用于
● 完成一份计划书，或者研究开发一
个产品。
● 学习和实践督导、管理技能。
利
● 全部集中精力于学习或生产一个
产品。
● 提供一个支持性的环境。
● 适合于人际关系技巧的培训。
弊
● 让人们较长时间地离开他们的工
作岗位和家庭（常常被学员们视为一种
强迫和负担）。
● 昂贵的。
例
● 一群执行官员在一个山区里花了
整整一周的时间，努力制订一个新的营
销计划。
● 一群未能按时完工的编程人员，把
自己关在办公室里，直到完成预定的软
件升级任务。
表 1-25：矩阵分析
矩阵分析
适用于
● 培训班
学习方法类型
● 吸收者（思考／观察）
行政要求 ● 高
技术要求● 高
人际关系● 低
学员参与风险● 低
学员规模● ６人以上
小组规模● ２～５
可对比于
● 讲述故事
● 构思
● 头脑风暴法
准备
● “播种”一两个例子以便使学员集
体开始。
其他要求
行动
● 学员们对一个项目、问题或机会进
行广泛观察，以便行动。首先他们列出
所有可能的替代功能（左边），其次，
再列出一切可能的替代性方法来完成
每一替代功能。
运用于
● 鼓励创造性的和系统性的思考。
● 找出最优方法并对此达成共识。
利
● 线性行动对技术型人才有吸引力。
弊
● 设体现出各种方法之间的内在联
系。
矩阵分析的一个实例
替代功能 进行的方式或途
径
时间：１个小时以上
空间：大量的空白墙面以便粘贴小便
笺
设备：订好的便笺纸若干，上面预先
画好矩阵线。
ＣＥＯ局限性 限定 禁止
董事会进程 正式的 非正式的 混合的
委员会 政策 执行 最低限度 管理
介入
例
● 为一班董事会设计一个管理模型
● 为培训项目的每一步骤选择一个
设计方案。
● 筹划一次会议。
表 1-26：构思
构思
适用于
● 培训班
学习方法类型
● 消化者（思考／观察）
行政要求 ● 高
技术要求● 高
人际关系● 高
学员参与风险● 低
学员规模● 任何
小组规模● ５～７
可对比于
● 头脑风暴法
准备
● 建立一个自由联想，非评价性的、
创造性思考的环境。
● 展示一幅关于思维形成的简图，同
时“播种”下一些例词或例句。
其他要求
时间：最初的构思大约需要３０分钟
行动
● 学员们根据集体讨论的原则（即，
自由联想、开始时不进行评价、创造性
思维）广泛深入地观察一个项目、问题
或机会。从便笺纸的中央开始，写下一
个词语或短语来准确地表达出头脑中
的主题或中心观点。
● 不要担心和考虑逻辑水平、逻辑顺
序和逻辑关系，学员们可以仅仅用单词
或短语、在纸上写下所有相关联的信息。
● 学员们在列举各种观点和想法时，
用连线把它们连接起来。
● 学员们尽力穷尽所有可能的因素
或问题。
● 然后，对不同类别进行分类着色，
以表明其额外的关系。
● 学员们大多需要重构思维至少一
次以上，以按类别重组各要素，彰显各
要素之间的关系和联系。
至１小时。对话、重构和修正则另需
１～２小时。
空间：免除干扰的地方。
设备：各种不同的彩色标记，大量纸
张（比如，５～７人的小组需要大约４
本便笺纸）。
运用于
● 评估或分析一个复杂的问题或机
遇。
● 帮助学员梳理其对一个复杂的、多
维度的问题的认识。
● 厘清一个主题下（如问题、机会）
各要素及其相互之间的关系。
构思实例
构思(续)
莲花型构思
● 构思的一个更正式的变体形式是分层次或按逻辑类型
来展示信息。（如按章、节、段）
利
● 鼓励直觉和创造性思考。
● 绝大多数人是主要靠视觉图像来学习的，构思将产生
一幅展现其复杂性和内在联系的局势图片。
● 确保一个问题的所有要素和部分（至少是核心和关键
要素）都纳入视野。
弊
● 如果没有一个清晰的“起步框架”或主题，你将以搜寻
许多不相干的想法或要素而告终。
● 你必须乐于数次重思、对话、重组和重新排列优先次
序，否则你将湮没在复杂性之中。
例
a
● 设计一期培训班。
● 准备一个演讲。
● 准备处理一个问题，或撰写一份报告、一篇文章或一
本书。
表 1-27：名义群体技巧
名义群体技巧
适用于
● 培训项目
● 培训班
学习方法类型
● 消化者（思考／观察）
行政要求 ● 中
技术要求● 低
人际关系● 中
学员参与风险● 中
学员规模● １０～２５人
小组规模● １
可对比于
● 集体讨论
准备
● 对待议的问题进行一个明晰具体
的界定。
● 在学员群体中就一个问题达成共
识，即：任何人不得泄漏是谁提出了某
个问题或信息（即输入始终是匿名的）。
其它要求
行动
● 学员单独思考，并匿名地写下一些
想法或问题。把书面的反应收集上来，
当众朗读，并记在便笺纸上。
● 依次讨论每一个想法（和集体讨论
的规则一样，要鼓励就事论事，就不清
楚的地方提问，而暂时避免评价）。
● 可以用投票来排列这些想法的先
后次序。
● 一种变化形式是写小纸条。即学员
们把自己的想法或问题写在小纸条上，
然后收集起来交给你（培训班领导者）。
然后你当众朗读这些小纸条的内容。学
员群体对这一匿名的想法或问题进行
讨论，作出反应。
运用于
● 帮助学员群体做出决定（尽管有时
间压力、学员之间的低信任度或非面对
面的方式等不利因素）。
● 克服群体中的政治和地位等敏感
时间：１０～２０分钟让每个学员写
下他／她的想法或问题。然后用１小时
的时间来组织、评论和排列这些数据。
空间：大量的墙面空间，以备粘贴便
笺。
设备：便笺纸若干，黄色记事贴若干，
标记笔若干，修色带若干。
问题。
● 从学员群体中获取信息输入，同时
仍保持决策独立性的权威（在学员中进
行民意调查，但却不必让他们卷入决
策）。
● 有助于学员匿名地提出问题。
● 从一个大集体中迅速地获得解决
问题的思路，并产生多想法。
利
● 表达观点，同时把对因此而招致惩
罚的恐惧降到最低。
● 适用于很大规模的集体。
● 可能比其他方式（如非匿名方式）
能更准确地收集到信息。
● 能迅速地产生许多数据。
● 学员们可以在不同的地方。
● 每一个学员都有机会做出贡献。
● 适用于低信任、高风险的局势
弊
● 与一个具体场景无关的那些问题
影响和作用较小，由于是匿名形式，所
以可能没有及时的响应和附议。
● 如果陈述问题，将深刻影响到所获
观点想法（输入）的类型。
● 在集体中讨论各种反应，将导致信
息的保留和压抑，或者该信息的提出者
很容易被辩认出来。
● 人们容易放冷枪，而不会为他们的
评论或观点负个人责任。关键的考虑。
● 问题必须清晰地加以陈述。
例
● 员工对他们老板的抱怨和不满，在
培训班中进行公开的讨论，同时不用特
别担心自己提出了哪一条怨言，而被辩
认出来。
表 1-28：开放空间技巧
开放空间技巧
适用于
● 培训班
学习方法类型
● 适应者（感觉／行动）
行动
● 哈里森·欧文在１９９１年曾经指
出，这种主题是待定的，要让学员们在
便笺纸上写上与该主题相关联的一些
行政要求 ● 低
技术要求● 低
人际关系● 中
学员参与风险● 低
学员规模● ３０人以上
小组规模● ３人以上
准备
● 学员必须对他的专业驾轻就熟，同
时愿意去完成某件事。
其他要求
时间：至少１天
空间：隔开的房间若干，以便同时进
行若干培训。
设备：不一定。至少每间房间有一本
便笺纸。
问题。每个学员必须乐意去带领一个小
组就他自己所认定的问题进行讨论。
● 一旦每个人的问题（如关注点，兴
趣等）在便笺纸上写下来，那学员们就
对那些令他们感兴趣的问题进行讨论。
然后他们自己组织起来“解决这个问题”
（即，框定利害和机会，为行动找出选
择方案和建议）。
运用于
● 让学员们决定，应该讨论什么问题，
然后让他们在自己感觉合适的问题上
负起责任。
利
● 学员们负责地提出该培训班应该
解决的一切问题。
● 学员们组织起来处理和解决那些
最令他们感兴趣的问题。
弊
● 在要提出多少个问题上，几乎没有
办法去控制，甚至会完全失控。
例
● 一群经理人确认其公司内的利害
问题，同时自动组织起来想尽快地找到
有关的解决办法。
表 1-29：专门小组
专门小组
适用于
● 培训项目
● 培训班
学习方法类型
● 偏离者（倾听）（感觉／观察）
● 适应者（在专门小组中）
（感觉／行动）
行政要求 ● 中
技术要求● 中
人际关系● 中
学员参与风险● 低
学员规模 ● ３０人以上
专门小组规模 ● ２～４人
扩大了的专门小组规模 ● ４～８人
可对比于
● 对话
准备
● 与专门小组成员协调。对专门小组
讨论的核心主题加以确定。
行动
● 专门小组的专家们轮流作简短的
陈述，然后讨论一个问题，学员们观察
全过程。在专门小组成员说完之后，学
员提问。一名主持人引导讨论的方向。
● 一种变体形式是扩大了的专门小
组。在这种形式中，学员们可以依次加
入专门小组，进而积极参加讨论。
● 另一种变体形式是会谈。这种更新
过的专门小组由学员代表和专家共同
组成，双方各占一半名额。专门小组里
的学员向专家提出问题。学员在专家面
前提出的这些问题可以事先经过学员
群体的初选。
● 还有一种变体形式是交谈。学员与
一位专家或一个专门小组的全部专家
进行交谈。
运用于
● 提出和比较许多观点。
其他要求
时间：不一定。至少１个小时。
空间：无特殊要求。
设备：根据专门小组成员的需要而定。
● 通过共享差异、参与、挑战专家等
方式鼓励积极主动的学习。
● 大规模的群体。
● 理解复杂的程序和系统，认识到完
成一项任务有许多种方法。
利
● 捕捉到大量观点。
● 学员们有机会亲自参与（扩大了的
专门小组）
● 让学员和专家位于一个平等的位
置（会谈）
● 除了有效的提问技巧以外，几乎不
需要进行其他的准备。
● 可以产生许多竞争观点（交谈）。
弊
● 要求利用专家们的时间。
● 与学员的讨论有些正式和受拘束。
● 不是所有的学员都能参与。
● 让学员置于某种压力之中（扩大了
的专门小组）。
● 在与一个专家交谈的情况下，学员
们只能得到的一个人的观点。
● 专家们可能会混淆他们的意图和
实际行动（信奉的理论与实际运用的理
论之间）。
● 学员们可能意识不到他们所提问
题中蕴合的假定。
● 当交谈是由培训领导者来做时，学
员们是消极的。
● 难以控制。
例
● 在一期关于教练技能的培训班上，
学员们向由经理人组成的专门小组（他
们都有实际工作中积累的正式教导的
经验）提各种问题。
● 一群系统分析师与来自微软的一
个专家小组进行交谈，其主要内容是关
于一个新运作程序的问题。
表 1-30：同僚支持的学习
同僚支持的学习
适用于
● 培训项目
● 培训班
学习方法类型
● 适应者（感觉／行动）
行政要求 ● 高
技术要求● 高
人际关系● 中
学员参与风险● 低
学员规模● ６～２０人
小组规模● １～３人
可对比于
● 教练
● 小组练习
准备
● 学员们愿意试验、挑战和相互支持。
● 在学员中间必须有相当程度的信
任和和谐。
其他要求
行动
● 学员们一起做练习，同时相互提出
反馈。他们在你（作为培训班领导者或
一名教练）的指导下互相帮助。
运用于
● 给优秀的学员一个帮助后进同辈
的机会。
利
● 初级学者直接从熟练的同辈那里
汲取经验教训。
弊
● 高级技术人员可能会传授一些不
受管理部门欢迎的捷径。
例
● 一群油田工人努力想自己弄清楚，
怎样操作一个新的油泵，一起作指导的
是来自油泵生产公司的工程师。
时间：额外的时间以召开同辈会议
（比如在培训班的每天抽出至多１小
时）。
空间：供小组会议的私密空间。
设备：通常一本便笺纸已足够。
表 1-31：两个极端
两个极端
适用于
● 培训班
● 培训项目
学习方法类型
● 消化者（思考／观察）
行政要求 ● 低
技术要求● 中
人际关系● 高
学员参与风险● 中
学员规模● １５人以上
小组规模● ２～７人
可对比于
● 争论
● 讨论
准备
● 界定两个极端（相互依存的悖论或
自相矛盾）。
● 确定这一局势不是一个待解决的
行动
● 做一个关于两种极端的简要陈述，
然后让学员们识别、指出和描述令他们
受阻的极端。约翰逊在１９９２年把极
端描述为两个相反、同时又是一个整体
的组成部份的状况（比如呼／吸、果断／
弹性、改革／传统、团队合作／个人工
作等）。只有当培训班或培训项目中出
现了两个极端，而且似乎使学员受阻
（这通常是因为他们把极端看成是一
个问题，而且只看到一个极端作为唯一
的解决办法。这将引起许多的问题。）
的时候，你才需要这一设计。
● 确定行动的指南（比如，那些改革
派应该澄请他们珍惜现状中的什么，他
们想要摒弃什么，以及他们能够给传统
守旧者以什么样的承诺）。
● 策划管理这种两难处境（比如，当
问题，而是有待管理和控制的一种极端。
● 确保学员群体理解，管理极端意味
着立志不断调整重点（比如，是既／又，
而不是要么／要么）。
● 帮助学员群体学会把歧义作为一
种资源。
其他要求
时间：随机而定。３个小时到１天不
等。
空间：足够小组分开讨论而互不干扰。
设备：每个小组一本便笺纸。
公司滑向一个极端之前或之时，该怎样
预 警 ？ 哪 些 群 体 对 哪 种 极 端 最 为 敏
感？）易混同于极端的一些问题
● 二者选其一的决定（比如，去哪里
吃午饭？聘请拉还是朱迪？怎样供应
货源，是买还是自己生产？）。
● 神秘的事物。比如重力（牛顿）、
飞行（怀特兄弟）等。
● 连续统（比如轻型／重型轿车，轻
型车外观美，但安全性能和驾驶质量有
限）。
运用于
● 把每一极的优点最大化。
利
● 把一个人的视角从一个待解决的
问题拓展和转移到一个待管理的极端。
● 允许其他意见存在，不会钻进自己
个人真理的牛角尖。
● 承认无所谓对他人的胜利一类的
事。有效率的变迁要求擅于改革和保留
传统，这二者缺一不可（即，改革者应
该尊重前人的成就，而传统派则应勇于
冒险）。
弊
● 把问题作为极端来对待（如二选一
的决定，神秘事物等）
● 通过把它们界定为极端，实际上回
避了矛盾。
例
● 理解一名领导者的风格（如被员工
称为强硬的事，领导者本人可能称之为
坚定和原则。但是，灵活不是出路，原
则也不是。其实这二者都很重要。
● 与一个团队商讨，何时介入（如参
与、协商、干预），何时超然（即独立
思考自己的问题，不知会他人）。
表 1-32：实际练习
实际练习
适用于
● 培训项目
学习方法类型
● 适应者（感觉／行动）
行政要求 ● 高
技术要求● 高
人际关系● 高
学员参与风险● 中
学员规模● １～１２人
小组规模● １～３人
可对比于
● 操练
● 工作流程培训
● 程式化课程
准备
● 清晰的步骤和任务进程。
其他要求
时间：不一定。
空间：不一定（可能需要一个不被外
界窥视的空间）。
设备：不一定
行动
● 学员们实习完成一个任务。
运用于
● 测验考核
● 复习
● 实习
● 任何类型的任务
利
● 再次强化知识，同时给学员一个运
用其所学知识的机会。
弊
● 可能难以得到有效的反馈。
● 如果安排不当，实际练习看起来可
能像做假，而不是真正的实习。
例
● 一群技术人员尝试在一台个人计
算机上安装电磁卡。
表 1-33：程式化课程
程式化课程
适用于
● 培训项目
学习方法类型
● 聚集者（思考／行动）
行政要求 ● 高
技术要求● 高
人际关系● 高
学员参与风险● 低
学员规模● １～２人
小组规模● １人
可对比于
● 游戏
● 实际练习
● 模拟
准备
● 清晰的程式概要。清晰的指南。通
常需要教练。
其他要求
行动
● 用计算机或打印的文稿向学员展
示完成一个任务的具体步骤。他们按照
指南沿规定好的进程前进，直到他们知
道怎样运用这一技能时为止。
运用于
● 教授复杂的程序
利
● 学习的进程由学员个人掌握，可循
序渐进。
● 有许多实习的时间。
● 及时的反馈
最低限量的督导
● 每个学员都得到相同的信息。
弊
● 要求大量的技术支持
● 标准化的程式不会按学员的层次
水平而进行自我调整。
时间：足够完成程式和总结
空间：不一定
设备：不一定
● 没有实在的领导人。
● 开发和维持费用昂贵。
● 不灵活。
● 通常不能提问。
● 往往不能企盼针对独特的境况。
例
● 录像带上的入门手册告诉你，怎样
在你的电脑上安装一个４８兆的扫描仪。
表 1-34：项目
项目
适用于
● 培训项目
● 培训班
学习方法类型
● 聚集者（思考／行动）
行政要求 ● 高
技术要求● 高
人际关系● 中
学员参与风险● 中
学员规模● ３～７人
小组规模● 随意
可对比于
● 个案研究
● 马拉松
● 摸拟
准备
● 界定问题或机会。清晰的指南或调
查参数（如是否有重新界定和组织的空
间？）
行动
● 一个小组考察一个问题或机会
运用于
● 深层研究，以及知识的运用。
利
● 集中而实用
弊
● 理论或许难以举一反三地适用于
另外一种工作环境。
例
● 一个采购群体开发出一种新的方
法来处理和掌控物资储备问题。
其他要求
时间：根据问题大小而定
空间：无特殊要求
设备：不一定
表 1-35：提问和回答
提问和回答
适用于
● 培训项目
● 培训班
学习方法类型
● 适应者（感觉／行动）
行政要求 ● 中
技术要求● 中
人际关系● 中
学员参与风险● 中
学员规模● 任何
小组规模● 随意
可对比于
● 头脑风暴法
● 对话
准备
● 学员们有兴趣并乐于挑战
其他要求
时间：不一定
空间：无特殊要求
行动
● 领导者概括培训内容，主要通过向
学员提问的方式。也可以反过来，即学
员向培训班领导者提问或者他们之间
互相提问。
运用于
● 对已有初步知识技能基础的学员
进行提高培训。
利
● 非正式的
● 最少量的准备时间
● 那些选择参加的人积极主动。
弊
● 缺乏体系结构性，可能导致低效率，
或者容易挫伤学员。
● 一些学员或许会选择消极旁听。
例
● 培训班领导者首先提问学员，让他
们说出他们认为最有用的沟通技巧的
设备：不一定（或许需要一本便笺纸
和投影仪）
名称，以及之所以认为它最有效的原因。
表 1-36：小测验
小测验
适用于
● 培训项目
学习方法类型
● 消化者（思考／观察）
行政要求 ● 高
技术要求● 中
人际关系● 中
学员参与风险● 中
学员规模● １～４０人
小组规模● １人
可对比于
● 实习
● 提问和回答
准备
● 测验题目必须提前准备好。检查各
种反应的迅速方法。
其他要求
时间：讨论结果的时间
空间：无特殊要求
行动
● 一种检查学员知识的方法，同时也
是一种让他们践行一种技能的方法。它
往往要求让学员完成一份问卷或试卷。
● 可以是笔试，也可以是口试。
运用于
● 自我评估
● 复习
利
● 迅速
● 有助于集中学习
弊
● 如果不能充分涵盖所学内容，将弱
化其作用。
● 一些学员对任何类似考试的事情
都有一定的行为焦虑。
例
● 在培训班中进行一次关于督导技
巧的口头测试。
设备：无特殊要求 ● 学生们通过完成其学习指南手册
里的自我测试题，来评估他们自己的知
识。
表 1-37：阅读
阅读
适用于
● 培训项目
● 培训班
学习方法类型
● 消化者（思考／观察）
行政要求 ● 高
技术要求● 高
人际关系● 高
学员参与风险● 低
学员规模● 任何
小组规模● １人
可对比于
● 学习指导
● 反思
准备
● 选择好高质量的、相关的论文或书
籍，以备阅读。
● 确保能动员学员去做布置下去的
阅读作业。
行动
● 给学员布置待阅读的资料（如选定
的论文或书籍）
运用于
● 让学员深层思考和检验理论
● 进行研究
利
● 便宜
● 自我把握进度
弊
● 消极
● 回报率可能较低
● 某些人讨厌阅读。他们有可能不做
布置的作业
例
● 向学员提供关于一个主题或理论
的额外背景资料。
其他要求
时间：不一定
空间：私人空间，以便能用各人自己
的速度阅读和思考
设备：无特殊要求
表 1-38：反思
反思
适用于
● 培训项目
● 培训班
学习方法类型
● 消化者（思考／观察）
行政要求 ● 低
技术要求● 低
人际关系● 高
学员参与风险● 低
学员规模● 任何
小组规模● １人
可对比于
● 指导下的想像
● 阅读
准备
● 动员学员学习，并乐于挑战他们自
己的假定（即进行双向式学习）。
其他要求
时间：不一定
行动
● 给学员们一段时间，让他们单独回
顾和思考已经学习、讨论和陈述过的内
容。要求他们评估这些内容的实用性，
并思考如何将之运用于自己的工作实
践。
运用于
● 当需要个人的观点时
● 当你想让学员们把新学到的东西
整合进他们旧有的知识体系中时
利
● 把学习内容同实践和信念联系起
来。
弊
● 直面“不快的真相”可能比较困难。
● 难以评估学员是否真正投入和参
与（换言之，容易做假）。
例
● 在培训班一天一次的总结之前，给
空间：安静的地方。私人空间
设备：除了你肩上的一个好头脑以外，
别无任何要求。
学员们１５分钟的时间，让他们反思一
下，他们在当天发现了什么有价值的东
西，以及他们将如何将之运用于工作中。
表 1-39：角色扮演
角色扮演
适用于
● 培训项目
● 培训班
学习方法类型
● 适应者（感觉／行动）
行政要求 ● 低
技术要求 ● 低
人际关系 ● 高
学员参与风险 ● 高
学员规模 ● 任何
小组规模 ● ２～４人
可对比于
● 实习练习
● 模拟
● 行为规范
准备
● 学员们愿意冒险和实验。
其他要求
时间：不一定（通常少于１个小时）
空间：无特殊要求
行动
● 学员们扮演实际工作的情景，以便
试验新技术。然后询问他们在角色扮演
中说和做得如何。
变化形式
● 对质（比如，一个学员与另一学员
面对面，被要求回答问题、解决问题或
解决抱怨等）
● 协商（比如，一个学员努力帮助一
个委托人解决一个问题）
● 法官技巧（审判一个人或审查一种
局势，学员们努力找到一个错误地完成
任务的后果）
总体计划安排
● 替身（即：另一位学员站在该角色
扮演者的后面，像另一个自我那样活动，
以便夸张或揭示出角色扮演者没有表达
出来的感情）。
● 独白剧（即：只有一个角色，该角
色扮演者表演独白，其他学员观察）。
设备：不一定 ● 多角色演出（即，许多独立的角色
同时扮演）
● 角色反转（即：学员们假扮在工作
中实际与之打交道的他人的角色）。
● 角色循环（即：学员们轮流短暂地
扮演某个角色）。
● 大段独白（即：简短地扮演一个角
色，以便于一个或更多的学员能够被采
访）。
运用于
● 学员们需要面对面互动的情景（如
学习人际关系技巧）。
● 开发和改变态度。
● 试验敏感的或有潜在争议的行为。
● 在诊断和问题解决中培训他人。
● 表演一个包含着感情和态度的问
题。
● 激发讨论。
利
● 体验虚拟的感情，因为此处的情景
是模拟的，而非真实的（即：学员被卷
入具体的、与工作相关联的体验中，尽
管有些做作）。
● 学员们就其表现能得到迅速的反
馈。
● 学员们互相支持和帮助。
● 学员们积极勇跃，被挑战。
弊
● 学员们往往对扮演一个角色感到
不自在。
● 如果不精心组织，时间的效率很低。
● 在一个非自然的环境中取得成功，
可能导致一种错误或虚假的安全感（角
色扮演不直
接等同于工作的成功）。
例
● 两个学员扮演下属和老板的对质
角色，以开发一种新的冲突解决技巧。
表 1-40：敏感性训练
敏感性训练
适用于
● 培训班
学习方法类型
● 适应者（感觉／行动）
行政要求 ● 低
技术要求● 低
人际关系● 中
学员参与风险● 高
学员规模● ５～２５人
小组规模● ３～５人
可对比于
● 无
准备
● 学员们为这一层次的亲密友好作
好准备，并为深度的个人知识做好准备。
其他要求
时间：通常最少２天，但真正的答案
是“充裕的时间”（一旦你打开了一盒蠕
行动
● 学员加入一种集中的人际关系体
验。他们一起相互作用，彼此从对方获
取反馈，以了解他们自己的行为，以及
他们的行为对别人的影响。
● 一种群体诊疗法的温和形式，这一
方案需要由一个经验丰富的专业人士
来激发和指导。（敏感性训练是２０世
纪６０年代末７０年代初的流行潮流。
今天在各公司中已经不大广泛使用。）
运用于
● 获取关于一个人在别人眼中形象
的具体、直率甚至是情绪化的反馈。
利
● 可以导致个人的改变
弊
● 危险（在这种亲密层次的反馈可能
是令人痛苦的）。
虫，你就得对付从里面爬出来的一切）。
空间：无特殊要求
设备：无特殊要求
● 激发者应该具有娴熟的人际关系
技巧（也就是说，他／她需要被训练成
一名精神治疗专家）。
● 可能使一个群体在共享的道路上
走得过远。如果没有恰当的激发者，这
个群体在一种亲密层次上的共享程度
可以起过了一种有效的工作关系的必
要程度，人们会受到伤害。言者无意，
听者有心。（你不可能把已挤出来的牙
膏重新放回去。）这可能对关系造成永
久的伤害。
例
● 在２０世纪６０年代曾盛行一时，
而现已销声匿迹的、古老的Ｔ型群体。
在其中，人们按要求要相互绝对诚实
（这种诚实近乎残忍），而且直接接触
到自己的感情）。
● 一些建构团队的培训班多少涉猎
到敏感性训练。
表 1-41：模拟
模拟
适用于
● 培训项目
● 培训班
学习方法类型
● 适应者（感觉／行动）
行政要求 ● 高
技术要求● 高
人际关系● 高
学员参与风险● 中
学员规模● ２～１２人
小组规模● １～３人
可对比于
● 角色扮演
● 练习活动
● 行为规范
● 游戏
准备
● 准备工作多少不一定
● 清晰地界定要解决的问题
行动
● 安排好一种布局或情景训练环境，
以便让学员能够在准工作环境中去实
践一个任务。
● 一种变化形式是实验室，即一个允
许学员进行实验和检验的训练基地。这
可用于技术培训、科学培训，或人际关
系的培训。
● 另一种变体形式是迷宫行动。学员
通过做出许多决策来解决一个问题。
这些决策决定着学员下一步将看到
什么（即分叉）。
迷宫行动
每个交叉点代表
● 必须提前安排好练习
其他要求
时间：１小时到几天不等
空间：充足的墙上空间，以展贴各种
资料
设备：不一定，既可能只需要为每一
小组配备一些便笺纸，也可能要求某种
复杂的模拟设备。
着一个决策点
运用于
● 复杂的技术培训，这些技术在实际
的工作中可能较昂贵、危险，或者根本
不可能做到（比如，飞机降落技术，瓦
斯泄露处理等）。
● 复习、测验和自我测试
● 练习复杂的、要求技巧、知识和判
断的技术。
利
● 在一个无危险的环境中练习。
● 练习是经验性的。
● 决策的结果为学员提供反馈。
● 一次模拟能让学习者学到多于讲
授的内容的东西。
● 提高解决问题的能力，比如，它表
明停留于旧思想、过时假定的危险。
● 有助于各小组认识到团队协作的
重要性。（有时，最有效的点子来自于
最不起眼的人）
● 成本（比如，在一个模拟飞行器中
培训一名飞行员的成本，远远低于在真
正的飞机中的培训）。
弊
● 研发和维持模拟可能比较昂贵而
费时。
● 学员们可能难以充分理解，他们为
什么得到某一个结果。
● 许多工作都耗费在迷宫行动的练
习上。
例
● 经理人们在沟通实验室学习。
● 建构团队模拟（比如，在森林中求
生存，建造一个模型等）
● 培训商业飞行员的飞行模拟。
● 培训负责检查和控制瓦斯泄漏装
置的人员的模拟。
表 1-42：滑稽短剧
滑稽短剧
运用于
● 培训项目
● 培训班
学习方法类型
● 适应者（感觉／行动）
行政要求 ● 低
技术要求● 低
人际关系● 中
学员参与风险● 中
学员规模● ５～２５人
小组规模● １～５人
可对比于
● 角色扮演
● 演示
准备
● 精心准备的表演
其它要求
时间：不一定。通常较短（比如５～１
５分钟）
空间：无特殊要求
行动
● 学员们做一个事先演练过的简短
而喜剧性的表演。
适用于
● 演示一种技能
● 为分析和讨论提供资料，或者阐释
一些原则。
利
● 快捷
● 生动
弊
● 准备时间长
● 不是所有的学员都参与，有些仅仅
是观察者。
例
● 一群销售代表通过演示与一名顾
客的面谈，来演示他们的销售技巧。
设备：不一定（比如舞台道具）
表 1-43：故事分类组合
故事分类组合
适用于
● 培训项目
● 培训班
学习方法类型
● 消化者（思考／观察）
行政要求 ● 高
技术要求● 高
人际关系● 中
学员参与风险● 低
学员规模● ５人以上
小组规模● ３～５人
可对比于
● 构思
● 头脑风暴法
准备
● 确保焦点清楚而集中
● 告知学员群体，让他们准备
好把许多无序的问题归类秩序化，
但还不要解决这些问题。
行动
● 首先就焦点达成共识，然后学员确认一个项
目、机会等的主要的类别、标题、小标题、主题等
等。
● 其次，整个群体或者分小组，对全部的问题
或某些指定的次主题进行研究。
● 这一过程需要进行不同层次的反复，主要随
主题卡片和次主题卡片的重组排列、更改和改组而
动。
● 直到类别无重大重复时为止
运用于
● 组织和清理复杂的局势
利
● 能够把非常模糊含混的问题、项目加以逻辑
化和秩序化。
● 线性思考者尤其喜欢这种方法，因为它能建
构事务的顺序，进而减少复杂性。
弊
● 非常耗费时间，因此只能用于非常重要的问题
其他要求
时间：半天到１天
空间：充裕的墙上空间和屋内空
间，以便能在小组间走动。
设备：大量的卡片（大约３ｍｍ×５
ｍｍ）或同等大小的贴士，空白磁
带、彩笔各若干
或事务。故事分类组合的部分例子
故事分类组合（续）
一种变体形式：亲缘关系图示
● 其目标是在松散的问题或事项之
中发现模型、类别和实质。
● 故事分类组合好于在主题或类别
处的“第一刀”，而亲缘关系图示的起始
点更加开阔。在卡片或贴士上记录下各
种数据并随意把将它粘贴在墙上。不用
讨论，学员们寻找模型，并把这些卡片
或贴士归类成一些类别。
亲缘关系图示的一个例子
例
● 评估一个项目。
● 为一个董事会起草一个发展计划。
● 起草一份项目报告或一本书。
● 为培训班或培训项目设计一个日
程表
表 1-44：讲故事
讲故事
适用于
● 培训项目
● 培训班
学习方法类型
● 偏离者（听故事）（感觉／观察）
● 适应者（讲故事）（感觉／行动）
行政要求 ● 低
技术要求● 低
人际关系● 高
学员参与风险● 中
学员规模● ５人以上
小组规模● ３～５人
可对比于
● 个案研究
● 指导下的想象
准备
● 大家就故事的目标、焦点或主题达
成共识。
● 分小组，并限定时间。
行动
● 一个或几个（或者每个）学员讲述
一个与拟议主题相关的故事。然后就每
个故事进行简短的讨论，在便笺纸上作
要点记录。
运用于
● 让学员表达他们的价值观、态度、
信念和个人偏好。
● 提供实际经验，说明学习资料的价
值，或者强调一个事务或主题的重要性。
● 就某人自己的（或他人的）价值观、
喜好、希望和关注点获得新的视角。
● 麦克维尼在１９９２年把故事和神
话的运用描述为“找到解决办法的核心
要素”。他接着指出，故事是“一种方法，
通过这种方法，人们走出自己的现实建
构，进入与多元现实的对话之中，进而
能在一种可选择的框架内重构自己和
他人的经验。”
● 确立一种倾听、共享和理解的气氛。
● （可选择）先讲一个相关的故事以
抛砖引玉，或者演示一下讲故事的程序。
● 学员们必须准备好在一种感性的
层面上达到一定的共享。
其它要求
时间：每位学员２０～３０分钟
空间：非办公室环境
设备：每个小组一本便笺纸
利
● 学员们能在过去类似的经历的基
础上彼此联系。
● 就何时和如何在实际工作中运用
所学的知识这一问题，提供范例。
● 学员们以他们主动选择的、相对安
全而非强制性的方式，共享自己的部分
经历。
● 故事提供的资料比纯粹理性的、逻
辑的和分析得出的数据更加丰富而人
性化。
弊
● 有些学员可能选择被动消极地学
习。
● 可能比较耗时（比如，每个故事加
上一些问题，可能要花半个小时）。
例
● 一群经验丰富的经理人讲述他们
在多年的公司经理人生涯中，成功和失
败的，关于处理纪律问题的故事。
● 一个新近组成的工作小组（即随着
公司合并、新的工作任务和项目等而设
立的工作小组）在小组内部谈论他们过
去的经历，包括他们的希望、期待和焦
虑。
表 1-45：学习指南
学习指南
适用于
● 培训项目
学习方法类型
● 消化者（思考／观察）
行政要求 ● 高
技术要求● 中
人际关系● 低
学员参与风险 ● 低
学员规模 ● １０人以上
小组规模 ● １～３人
可对比于
● 阅读
● 个别指导
准备
● 一个精心准备的学习指南
其他要求
时间：学习时间不一定
空间：为个人或小组准备的私密空间
设备：无特殊要求
行动
● 为学员提供一份“路径指示地图”，
供其在学习一个课题时参考。这往往包
括核心学习要点的概要。这份学习指南
可以包含许多类型的活动和资料，既可
供单人使用，也可供集体使用。
运用于
● 让学生快速查阅，以便确知该培训
领导者认为什么是重要的。
利
● 帮助学员集中注意力
● 为自我评估提供有价值的依据。
弊
● 可能导致对学员进行填鸭式培训，
因为它告诉学员哪些东西重要，而不是
让他们自己去决定和发现。
例
● 学员们运用学习指南，以决定对一
本工作手册中的哪一部份应该予以特
别的重视。
表 1-46：小组
小组
适用于
● 培训项目
● 培训班
学习方法类型
● 适应者（感觉／行动）
行政要求 ● 中
技术要求● 高
人际关系 ● 高
学员参与风险● 中
学员规模● 任何
小组规模● ２～７人
可对比于
● 名义群体技巧
● 项目
准备
● 引导小组活动的清晰指南
其它要求
时间：不一定（如１５分钟，１个小
时，或更长）
行动
● 一个小集体被分为几个小组，以完
成一项特定的任务。各小组同时开会。
在完成任务以后，在小组范围和全群体
范围内做总结。
● 邻座讨论（有时被称为“讨论组”）
属于这一方案的子集。学员们同坐在他
们左边或右边的人讨论一个问题，或进
行问答。
● 自助小组是第二种子集。各小组单
独举行会议（比如：在房间的各个角
落）。会议时间从２０分钟到１小时不
等。
● 委员会是第三种子集。各小组按要
求完成一项特定的任务。各委员会向集
体分别报告，并获取指导和反馈。委员
会可在培训班某一阶段或两个阶段之
间举行会议。按照其任务的需要，时间
可以是半天或更长。
空间：有隔离的小房间，或者足够大
的大房间，原则上以各小组互不干扰为
宜
设备：不一定
● 批评法是第四种子集。学员分小组
分析一个课题、系统、方法或改进建议
中存在的优缺点。
● 关键事件是第五种子集。学员分成
小组并得到关于一个问题的部份资料。
通过分析这些资料和恰到好处的提问，
学员们获得解决该问题所需的其他数
据。
● 金字塔是第六种子集。它对大的小
组有用。学员们起初独自思考一个问题，
然后逐渐形成一些大的群体（如从２人
到４人到８人）。
运用于
● 对一个主题作出反应，复习以前见
过的资料。
● 解决问题，激发思想和问题。
● 讨论一件事情或一些观点。
● 激发学员的积极性，并让他们形成
团队。
● 达成共识
● 让学员参与研究和决策（委员会）
● 分解一个具体的建议、方案或方法
（批评法）
● 学习和测试运用（关键事件）
利
● 凸现各种不同的观点
● 快捷（邻座讨论）
● 参与性的，一种常规的替代（即，
让学员们彼此交谈）。
● 在小组中创建团队和协同合作精
神。
● 为学员提供一个高度集中的焦点。
● 小组内的努力强化知识，并把新的
知识同现有的知识体系整合起来。
● 学员们积极而且投入，风险较低，
因为问题的解决方法要到上一层的大
集体中寻找（金字塔）
小组(续)
弊
● 若不能恰当地总结，一个小组内部
产生的有价值的信息将难以被整个群
体分享。
● 假若没有指导和清晰的方向，这些
小组可能脱离正轨（比如，会议的组织
可能会很糟糕，或者问题可能没有充分
地界定）。
● 学员们在盯着效率的同时，可能会
忽视最初的假定（批评法）。
● 可能因过度使用，而耗时过多（委
员会）。
邻座讨论
● 学员们用５分钟的时间与邻座讨论
他们还不清楚的一些知识要点，同时准
备好将向培训班领导者提出的问题。
自助小组
● 学员们４人一组，相互教导和帮助，
写好他们个人的“责任书”
委员会
● 一个工程师委员会被要求就在某
地一条河上建筑桥梁提出建议性方案。
批评法
● 高级行政主管组成小组评判他们
公司的长期商业战略
关键事件
● 中层经理人组成的小组独立地研
究公司的一个个案。他们的任务是帮助
解决该公司的士气问题。通过向培训班
领导者（他非常熟悉这家公司）提各种
问题，他们能够触及问题的关键，并就
解决方法提出建议。
金字塔
● 一群专业人员研究团队目标。首先，
他们独立思考，每人起草一个团队的目
标。然后把这些草案聚集一起，并帮助
澄清每一个目标，排出先后顺序。接着
把另外４人组成的小组的草案照此进行
处理。如此循环地进行下去。
表 1-47：电话会议
电话会议
适用于
● 培训项目
● 培训班
学习方法类型
● 适应者（感觉／行动）
行政要求 ● 高
技术要求● 低
人际关系 ● 中
学员参与风险 ● 低
学员规模 ● 任何
小组规模 ● 随意
可对比于
● 对话
● 演讲
准备
● 要求有大量的协调和安排
其他要求
时间：不一定。通常较短（比如，少
于１小时）
空间：一个安静的地方，适于通电话。
行动
● 几个学员通过电话相互交谈（一般
是远距离的）。可以先由一名专家做一
个简短的演讲。接下来进入提问和回答
阶段。
● 一种变体形式是电视会议。
运用于
● 一个工作小组或项目组的人们之
间，特别是当他们被地理所隔离开时。
● 向遍及整个大洲的非常庞大的群
体陈述或演讲。
● 连接地方的基层人员和核心地区
的专家
利
● 比旅费便宜
● 可以比面对面会议更加频繁地举
行
● 可以包容和涵盖大量的参与者
弊
● 没有感情（也就是说，它远不能取
设备：通常需要扬声电话若干。电视
会议要求复杂的ＡＶ设备连接。
代面对面的会见和交谈）。
● 要求大量的协调、设备和专门技术。
● 通过电话或电视，电话连线可能在
关键时刻断开或出现问题。
例
● 总公司经理人每天与遥远的生产
厂家负责人电话交谈。
● 全加拿大各家医院举行电话会议，
帮助专业人士更有效地处理和应对工
作场所的变迁和转化问题。
表 1-48：门厅培训
门厅培训
适用于
● 培训项目
学习方法类型
● 聚集者（思考／行动）
行政要求 ● 高
技术要求● 高
人际关系 ● 低
学员参与风险 ● 低
学员规模 ● １人
小组规模 ● 未知
可对比于
● 模拟
● 小测验
● 程式化课程
准备
● 千差万别
其他要求
时间：不一定
空间：隔离的小房间若干，或私密性
行动
● 开辟一个私人的地方，让学员“脱
机”学习，但该环境要真实。
运用于
● 复杂的技术或行政培训
● 教室与岗位培训之间的折衷
利
● 自我掌握进度的，个性化的学习
● 帮助人们迅速地达到某种标准
弊
● 费用昂贵
● 缺少人与人的接触
● 不灵活（比如，学员只能提出该项
目预设的一些问题）
例
● 经常与程式化课程一起使用。比如，
一个人独自在电脑前工作，用一个个别
指导的研究班来学习一套新的软件系
统。
空间，以便于学员独立工作或以小组形
式工作。
设备：不一定
第三节：培训教案设计策略
一．如何制定培训教案
教案是讲师教学的依据，也是讲师考虑如何将前期培训需求分析的基础之上
达成培训目标的手段。
一般说来，一个完整的教案包括基本课程信息、培训教案设计、培训效果的
测评与后期相关培训建议四个部分。
表 1－49：培训教案的组成
基本课程信息：
课程的名称
时间
地点
对 受 训 者 的 基 本 分 析
（学习风格、团队角色、
对培训的期望等）
培训教案设计：
确定培训的目标（从问题或工作、任务的分析
入手）
确定培训的内容（细化为专业知识、工作技能、
思维、观念与心理五个方面的具体内容）
确定培训教材（外部购买或自行制定）
划分培训时间计划
设计培训方法（结合受训者的特色与课程要求，
考虑使用何种培训方法可以增强培训效果）
根据培训方法确定培训教具
培训效果的测评：
提供培训效果（包括远
期、即期）测评的标准、
工具或方法。
后期相关培训或工作建议
该部分主要包括对后期陆续开展相关培训或工作
的建议。例如，对销售人员进行相关谈判技巧的脱
产培训后，对其后期的培训、工作建议应包括由直
属经理在哪些方面提供必要指导或直属经理应该
在哪些工作上加以改进以迅速将培训内容迅速应
用于日常工作中。
二．培训教案设计策略
表 1-50：培训教案设计策略
设计策略 说明
保持学员的积极主
动性
消极学习意味着低产出。
多运用相关的故事
和案例
它们通过提供背景知识而奠定学习的基础。
调动所有感官 绝大多数人都是视觉型学习者，但如果学习时运用的感官
越多（比如视觉、听觉、动觉），我们所能获得的记忆模
型也就越多。
鼓励学员们相互协
作和共享信息
如果讲师希望学员独立学习和思考，那么不妨引入些许竞
争机制。
挑战和支持学员 不要填鸭式教学，但也不要介绍太多模棱两可的东西，否
则就有使他们变得迷惑和气馁的危险。
保持结构体制的非 鼓励学员提问、叫“暂停”，并让他们在休息时随意走动。
正规性
让一切安排逐渐显
露出来
有一种机制和系统是很重要的，但同等重要的是要有灵活
的弹性。在需要的时候改变日程表和培训设计方案。
保持培训日程表的
弹性
这样，当讲师发现一种学习的富有资源时（比如，一名受
训者介绍一种关于练习的新思想，或者对某一模型特别感
兴趣），讲师就能在此停留片刻，充分利用这些“学习时刻”
的好处。
让培训日程表有一
定的自由时间
受训者在培训班的间歇时间的自由讨论中，往往能获得最
佳的学习效果。
避免传统教育方法 评价培训成败的核心标准，不是看讲师是否完成了课程表，
而是在于实际的效果（比如，研究出一项产品，受训者学
习到攻克某一项目的新方法）。培训项目组织者应该关注
受训者的学习准备情况、学习氛围、参加的意愿。
三．撰写教案的注意事项
由于教案可以说是培训内容的备忘录，讲师有必要在教案的撰写中倾注大量
的精力，认真做好培训前期的准备工作。在撰写教案时，讲师有必要注意：
表 1－51：撰写培训教案的注意事项
必须认真思考，将要讲授的内容尽可能全地写下来，同时特别标注重点内容，
不可遗漏；
可以使用不同的记号、不同颜色表示不同等级的重要程度；
要充分考虑企业与受训者的特点，内容既要保持系统性与完整性，也要重点
突出，符合企业需求；
对整体内容要事先进行时间分配并确保合理性；
事先练习以确保对内容烂熟于胸；
准备两套备选方案，以便及时根据受训者的反应、接受程度做出相应调整。
下面给出了一个实际的教案设计例子，该实例运用各种设计方案并涵盖４种
不同学习类型的受训者，其中包括班前作业（在培训项目开始以前）和培训项目
（又叫“教导技巧培训”）。
表 1－52：培训教案设计示例
活动 时间 设计方案 学习方法类型
班前家庭作业
阅 读 一 篇 关 于 教
练的指定论文
60 分钟 阅读 消化者
完 成 一 份 关 于 个
人 教 练 背 景 和 兴
趣的调查问卷
30 分钟 反思、手段和方法 消化者
聚集者
培训项目开始
“曲线球” 60 分钟 专门小组 讲故事偏离者（倾
一 个 专 门 小 组 进
行简短的介绍。经
验 丰 富 的 教 练 员
们 讨 论 教 导 的 好
处和价值，同时回
顾 他 们 自 己 的 某
些 值 得 记 忆 的 教
导经历。
提问和回答 听）
适应者
偏离者（倾听）
审 查 并 最 后 确 定
预期目标
审查内容、资料
１０分钟
１０分钟
对话
讨论
适应者
聚集者
期待（希望／关注）
回 顾 和 评 论 班 前
调查问卷
３０分钟 集体讨论
讨论
消化者
聚集者
培训项目：进行过程
就 作 为 被 教 练 者
的“最好／最差”经
历 进 行 对 话 和 集
体讨论
３０分钟 集体讨论
对话
消化者
适应者
教练的原则（参阅
班前作业）
３０分钟 演讲
对话
消化者
适应者
提问和回答 适应者
演 示 部 分 预 备 会
议（和学员中的自
愿者一起）。并进
行讨论。
１５分钟 演示
提问和回答
角色扮演
偏离者（观察）
适应者
适应者第一轮：教
练 和 被 教 导 者 之
间的会议
３０分钟 模拟
提问和回答
适应者
适应者
学 员 完 成 自 我 诊
断方法：“教练成功
的标准”
１５分钟 反思
手段和方法
消化者
聚集者
这个教案涵盖了所有 4 种学习方法类型并运用了１３种设计方案，即头脑风
暴法、方法和手段、提问及回答、角色扮演、演示、演讲、阅读、模拟、对话、
专门小组、讲故事、讨论与反思。
其他许多方法也适用于上例，比如，深度询问（询问受训者关于他们作为教
练的优点和长处）、个案研究（分析一个具体的教练个案，或许包括教练和学员
之间的冲突或对立）、指导下的想像（让受训者闭上眼睛想像一下自己在特定情
况下与特定的某人一起，成功完成教练任务的情景），等等。要时刻记住“条条大
路通罗马”这一古训，也就是说，讲师可以从许多方向到达同一目的地。
四．撰写教案的常见问题与基本对策
对于一个成功的培训而言，七分功夫在事前准备上，尤其是在前期需求调研
与分析、教案撰写方面。教案撰写工作是讲师在前期调研的基础之上，结合企业
特点与需求整理自己思路的一个重要过程，因此，教案准备得是否充分在某种程
度上也可以反映出讲师的责任感与专业水平。
教案的编写也需要反复地练习，讲师应该时刻注意以下问题：
表 1-53：撰写教案的常见问题与基本对策
常见问题 基本对策
内容准备太多而讲不完怎么办？ 准备两套备选方案，其中的一套方
案缩减培训内容或降低内容的难度。
以根据受训者的实际反应与接受程
度及时调整授课内容，
在制定完基本教案后，讲师也应该
提前进行练习，以确定时间分配。
如果临时遗忘内容怎么办？ 要将重点内容特别标注
如果无法吸引受训者的注意力或兴趣
怎么办？
在教案设计时，讲师就需要充分估
计到这些问题并考虑使用什么样的
培训方法以增强培训的趣味性。
