绩效沟通反馈技巧
中东集团人力资源部
二○○四年三月二十六日
我们要澄清的问题
1、业绩管理就是考核吗？
2、管理者应该把自己多少的精力用在业
绩管理上？
3、沟通是一件简单的事吗？
我们要解决的问题
4、绩效面谈是谁的事情？
5、绩效面谈包含哪些内容？
6、绩效面谈中应该注意的问题是什么？
问题一
什么是业绩管理？
业绩管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向
沟通的一个过程。
在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮
助员工定立绩效发展目标，通过过程中的持续沟
通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断
实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效
的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩
效进行考核，确立员工的绩效等级，通过沟通找
出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，
帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工
朝更高的绩效目标迈进。
业绩管理流程
工作目标的确定：
工作目标（季/年）
考核结果的运用：
薪酬的调整
晋升及个人生涯规划
其它奖励
沟通无时不在，
面谈贯穿始终！
职责的履行：
被考核人：完成工作目标
考核人：激励/反馈/辅导
绩效考核：
绩效评估 （自评）
工作表现的评估（自评）
绩效会谈
确定考核结果（经理）
问题二
战略策略制定——3-5年规划
每年十月份开始制定年度目标——目标分
解——12月形成下一年度计划——半年总
结审视调整——年度总结分析
每季度（末23日确定下一季度指标——指
标分解——计划制定——指导跟进——监
督反馈——绩效面谈
每月25日制定下月计划——指导跟进——
反馈跟踪——资源协调、总结——面谈
问题三
管理者必备的沟通技能
上级（说服获得支持）、平级（获得资源与合作）、下级
（真正成为绩效合作伙伴）
内部共享、内部分歧、外部共享、外部分
歧
书面、语言、肢体
知识、经验、态度、兴趣点
问题四
• HRD------------------------------- 考核制度的制定
• HRD与各部门------------------- 考核制度的细化
（考核的部门特色）
• 管理规划部、财务部、 HRD与管理者的共同责任----绩
效标准的建立
（落实到具体职位）
• 各级管理者----------------------绩效管理的实施
（计划、观察、评价、辅导、沟通）
绩效考核中的角色
问题五
绩效面谈模板
首先创造良好的沟通环境，以正式的方式开始沟通，至少提前一天通知下属
1、审视本季度目标达成情况，解释说明评语
2、先让员工自我评价，全面了解情况
3、一起总结工作中取得的成绩？关键事件描述，肯定被评估者成绩的进步
4、一起总结工作中的不足？或需要改进提高的地方？并提出改善建议或改进措施
5、下个季度目标分解，评价标准达成一致
6、总结回顾，再次共识，在友好的气氛中结束
该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。
绩
效
面
谈
模
板
首
先
创
造
良
好
的
沟
通
环
境
，
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正
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，
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价
标
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达
成
一
致
一、绩效面谈前的准备
1、提前通知下属做好准备（至少1天）；
2、阅读前面与下属设定的工作目标，并检查每
项目标完成的情况；
3、从下属的同事、下属、客户等搜集关于下属
工作表现的资料，对于主要的绩效目标方面要
搜集详实的资料；（包括投诉内容，但切不可把投诉的人
装近来，不要把矛盾制造在别人身上）
一、绩效面谈前的准备
4、然后，认真回答自己几个问题:
我如何解释这次讨论的目的？
我又如何鼓励员工参与这次讨论？
这次讨论，我的员工可能提出的问题是什么？
哪些是员工的突出优点，我如何表扬？
哪些是员工存在的问题，我怎样提出？
对于员工存在的问题，我的具体建议是什么？
下一步的行动方案是什么？
5、最后，在会谈前要营造一个和谐的气氛。
目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，
即发现绩效差的原因和征兆
绩效诊断箱
知识 技能
态度 外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？
•有运用知识和经验的相关技能吗？
•有不可控制的外部障碍吗？
•有正确的态度和自信心吗？
如何找出绩效不佳的原因
一、绩效面谈前的准备
问题六
绩效反馈面谈十要素
1、建立并维持彼此的信赖。主管在与员工进行
反馈面谈时，要让员工觉得此次面谈是组织通
过绩效考核来帮助自己找到问题或不足，进而
使自己走向进步。而双方都在怀疑的情况下是
没有好的结果的。
2、清楚的说明面谈的目的。可以让由人力资源
部下发正式的面谈通知，说明此次绩效谈话的
内容、目的，让员工有心里准备。
绩效反馈面谈十要素
3、在平等的立场上进行商讨。上级、主管
一定不要居高临下，要与员工进行平等
的交流。
4、倾听并鼓励部属讲话。主管、上级在进
行绩效面谈时要学会倾听，要让员工多
谈、多讲，例如要他们谈下一步的努力
方向和措施，用启发的方式进行沟通。
绩效反馈面谈十要素
5、不要与他人做比较。在进行绩效反馈面谈时，
不要将员工的成绩与其他人进行比较。比如说你
的成绩就没有张三的好；李四等成绩就比你的强，
这样的会在很大程度上伤害员工的工作积极性，
不利于员工的发展。切记绩效要和目标比
6、重点在绩效而非性格。人的性格与工作成绩没
有必然的联系，不要总以为员工的性格好（如：
开朗、大方、热情、合群）就代表他的工作成绩
就会好；员工的性格不好（如：固执、孤僻、不
和群），也不代表他的绩效会低。
绩效反馈面谈十要素
7、重点在未来而非过去。员工过去的表现无论
是成绩、还是过失都已经是过去的事，而进
行绩效考核面谈的目的是导引出更好的未来。
要将重点放在以后应该怎样做能够使绩效会
更好！
8、优点与缺点是并重的。要清楚再好的员工也
有不足，再不好的员工也有优点，所以在进
行绩效反馈面谈时要注意对员工优缺点的平
衡，避免只谈员工的优点——“一俊遮百丑
”，也要避免只谈员工的优点——“一灰盖
百俊”。
绩效反馈面谈十要素
9、勿将考核与工资混为一谈。对员工工作业绩的
评价，不能和工资相混淆。
10、以积极的方式结束面谈。要让员工满怀希望
的离开你的办公室，以积极的态度投入到今后
的工作当中。要让员工认为虽然自己还有不足，
但只要努力工作还可以改善。不要让员工以为
回去后就得赶快收拾东西，主管或上级肯定会
炒我鱿鱼了。
正面反馈
让下属知道他的表现达到或超过对他的期望
下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，
增大这种行为重复的可能性
正面的反馈的步骤：
1.具体地说明下属在表现上的细节
2.反映了下属那方面的品质
3.这些表现所带来的结果和影响
要求：
真诚，具体
负面反馈
1、以善意的态度指出问题所在，具体地描述下属的行为
耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事
不对人，描述而不是判断
2、讨论产生问题的原因，描述这种行为所带来的后果
客观，准确，不指责
3、探讨下一步的做法，提出建议及这种建议的好处
1）让下属提出解决问题的方法
2）双方同意解决方法
3）表示你对他的支持和信任
分解目标
1）讨论公司的工作目标
2）将部门的目标分解为个人的工作目标
3）鼓励下属积极参与讨论并提出建议
4）对每项工作目标进行研讨并达成一致
5）就行动计划和所需的支持和资源达成
共识
6）总结这次讨论的结果和跟进日期
总结回顾，再次共识
避免理解上的歧义，看似重复，实际是非
常重要的
经理人绩效沟通十忌
１）忌面无表情。
２）忌不耐烦的动作。
３）忌盛气凌人。
４）忌随意打断下属。
５）忌少问多讲。
６）忌用“你”。
７）忌笼统反馈。
８）忌对人不对事。
９）忌指手划脚地训导。
1０）忌“泼冷水”。
沟通过程体语忌讳
1）避免翘起二郎腿
2）避免打哈欠，伸懒腰
3）不要将手搂在头后
5）不要双臂交叉
6）勿来回抖动大腿
7）避免坐的太近或太远
不好！！！
在绩效管理中建立有效沟通制度的规定
一、目的
本文件旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时建立起
有效的双向沟通制度。我们应该明确，各级主管不仅负有评估、督
导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高
其下属工作绩效与工作能力的职责，同时，员工也有权利在工作、
管理中得其主管的培养、训练与支持、应有机会不断提高自己的能
力，在工作中实现个人发展。
合理的绩效管理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是发现
存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工作的不
足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作
能力与绩效大幅提高，使其工作目标与本部门目标相一致，并加强
团队合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效管理，往往不能真正达
到目的。
同时，沟通是对各级主管的能力与管理水平的一种检验。“
面对面”的沟通使主管必须在工作中做出 表率才能坦然指出下属
工作存在的问题或不足之处；为使沟通达到理想的效果，也对主
管的管理技巧与管理水平提出了较高的要求。与下属“沟通”应
列为对各级主管考核的指标之一。
我们要在绩效管理中建立有效的沟通制度，使双方明确绩效
管理的目的与要求；清楚工作目标与任务，通过沟通使整个团队
向同一目标努力；对工作目标完成情况及工作产出做出客观评价；
同时分析存在的问题及改进措施并探讨员工自我发展方面的需求
和愿望。
二、要求：
1 主管在与下属进行沟通时，要与所有直接下属都单独沟通，员
工也可以提出与主管进行沟通。
2 沟通不同于一般的谈话，主管及员工均应在沟通之前按其内容
要求做好相应准备。
3 沟通要形成沟通记录并根据情况形成个个发展计划。沟通记录
表应由主管填写，一式三份，主管与员工各持一份，并将另一
份与绩效评估结果共同上报人力资源管理部门，中高层沟通记
录要上报到集团人力资源。
4 个人发展计划是指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经
沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划，可以包
括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。个人发
展计划可根据实际情况至少每半年填制一次，目前暂不做硬性
规定
三、沟通内容建议
沟通内容应由4部分组成，即上季度工作目标和任务的审视、工作
评估、改进措施、确认下季度工作目标和任务。（可根据实际
情况有所增删）
1 主管和下属讨论计划完成情况及效果，目标是否实现
2 对员工工做出评估，回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，
包括工作态度（责任心、敬业精神、团队精神等）、工作绩效、
企业文化建议等，什么做得好，什么尚需改进。讨论员工工作
现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、与上
下级合作、工作环境、工作方法主管阐述部门中、短期目标及
做法。
3 改进措施（应有相应的个人发展计划）
4 确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；
员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标
结合起来。共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标及为
达此目标应采取的措施。
案例：《角色扮演》
谢 谢！
