社区卫生服务机构如何做好薪酬激励
新冠疫情爆发初始，第一时间建立由街道办事处、社区卫生服务机构
和派出所组成的社区联防联控小组，进行“早发现、早报告、早诊断、
早转运、早隔离”，全力做好疫情防控工作。
此次疫情也让我们进一步认识到社区卫生服务机构的作用和功能，在
上篇文章（公立医疗机构的人事薪酬制度改革重点）中我们提到疫情
中医护人员补贴提高 1 倍，薪酬提高 2 倍，那么同为一线的社区卫
生服务机构医护人员的薪酬激励又是什么样？正略咨询将进一步讲
述社区卫生服务机构的薪酬激励现状、存在问题、如何设计等。
一、社区卫生服务机构的薪酬激励现状及问题
事业编制内社区卫生服务机构人员薪酬结构为“基础性工资+奖励性绩
效”，事业编制外服务人员薪酬结构为“门诊服务收费+合同协商薪酬”，
受限于基层医疗机构内部薪酬、绩效管理水平、卫生投入支出、分级
医疗制度不完善等诸多因素，社区卫生服务机构人员薪酬水平与外部
相比其竞争力依然较低，不能充分调动职工的工作积极性。
1、薪酬激励制度设计缺乏系统性机制
参与社区卫生服务机构薪酬制度决策的主体涉及到人社、财政等多部
门，缺乏统一的架构思考和协调统筹机制。
社区卫生服务机构这类基层卫生服务机构被归类为事业单位，其薪酬
标准参照事业单位人员的薪酬标准，未能充分体现全科医学和医疗服
务行业的特点。
2、薪酬水平较低结构不合理
从全科医生薪酬结构来看，基础性工资占比过高，且与职务、学历等
因素挂钩。奖励性绩效工资占比较低，无法通过绩效管理有效调动人
员的工作积极性。
3、绩效考核方案不能真正体现工作价值
按照《国务院关于制定全科医生制度的指导意见》要求，对全科医生
绩效考核应涉及全科医生服务居民数量、人群结构、医药卫生费用控
制情况等方面。
但目前社区卫生服务机构基层医疗工作者考核中仍然很难建立健全
覆盖广泛、科学合理的指标体系。存在单纯以工作时长或患者人数来
单一衡量工作量的情况，而未能综合考量服务质量、社群差异等因素。
4、财政支持不足经费保障不足
社区卫生服务机构作为我国医疗服务体系最广泛的服务层级，覆盖面
积包括诸多不发达乡镇地区。不少地区的区县级财力紧张，经费保障
能力有限，难以解决基层医疗卫生机构底子薄、历史欠账多等一系列
生存发展问题。
此外，编外人员不在财政补助范畴，需要社区卫生服务机构依靠自身
经营收入划拨工资，容易出现“同工不同酬”现象，造成内部不公平。
1、社区卫生服务机构如何进行薪酬激励体系设计
1、薪酬设计原则
科学的薪酬设计需要遵循现代化的薪酬设计原则，体现社区卫生服务
机构全科医生工作价值的同时，构建薪酬制度与绩效、岗位等制度的
有效合理联动。
原则一：实现“三个公平”——内部公平、外部公平、个人公平
原则二：满足“以岗位定级、以能力定薪、以绩效区分”的薪酬管理理
念
以岗位定级：根据岗位价值的大小、重要程度确定对应的薪酬级别。
以能力定薪：根据个体具备不同的能力水平确定薪酬水平。
以绩效区分：根据所创造的价值、业绩和结果确定所得薪酬。
原则三：遵循“战略导向、市场导向、价值导向、业绩导向”的薪酬设
计原则
战略导向：建立同战略目标相匹配的薪酬激励体系，充分发挥对人才
的吸引、激励及选择作用。
市场导向：相对于外部市场薪酬水平保持一定的薪酬竞争优势，有利
于吸引和稳定核心人才。
价值导向：依据岗位对企业的价值贡献确定薪酬水平，岗变薪变，破
除以往按照身份、按照行政级别定薪的方法。
业绩导向：设置绩效薪酬，多劳多得、优劳优得。同时建立年度薪酬
调整机制，薪酬调整同员工年度考核结果挂钩。
2、薪酬策略
在进行外部薪酬对标时制定薪酬策略，目前薪酬策略分为四种类型：
领先型策略：采用高于行业的薪酬策略，达到吸引大批求职者，减少
员工甄选费用的目的，有利于提高机构形象与知名度。
跟随型策略：处于行业中偏中位的地位，薪资成本与竞争对手相似，
在劳动力市场上不具备竞争优势但也不具备劣势，人才的吸引和挽留
需要较高的成本。
滞后型策略：采用低于行业的薪酬策略，较低的人工成本，但经常导
致人才大量外流，除非是企业为了实现转型或特殊情况下采用。
混合型策略：一个组织可能同时采用多种政策。
• 根据岗位确定不同竞争性政策：关键技术群体的薪资高于市场水平，
其他群体的薪资低于或等于市场水平。
• 根据薪酬构成确定不同竞争性政策：如薪酬总额等于市场水平，基本
薪酬低于市场水平，奖励性薪酬或奖金、福利等于或高于市场水平。
• 根据绩效确定不同竞争性政策：强制分布严格考核，绩效工资和年终
奖金按绩效考核发放，拉开差距。
在对标对象的选择上，主要选择两类对标对象。
一是由于我国地区性发展不均衡，城乡收入依旧呈现二元结构，社区
卫生服务机构薪酬水平对标，应考虑当地的平均收入水平与财政支付
能力。
二是由于医疗行业具有强技术性特点，行业壁垒较大，因此需要对标
专科医院的相似岗位薪酬。
在薪酬策略选择上，根据国际经验与行业现状，对标当地平均收入时
应采用混合型策略。对于高技术价值岗位（例：全科医生、护士）采
用领先型策略，对于低技术价值岗位（例：行政）在保证事业编制较
为稳定的工作状态优势的前提下应采用跟随型策略。对标专科医院薪
酬水平，因社区卫生服务机构进入门槛较低，重疑难病症少等工作特
点，应采用跟随型策略。
3、薪酬结构
目前社区卫生服务机构薪酬结构中包含基础性工资和奖励性绩效，总
体符合科学合理的薪酬结构。但存在的问题是薪酬结构中基础性工资
占比较大，且与学历、职称等指标挂钩关系性较大。
正略咨询建议将奖励性绩效比例扩大，有效调动员工工作积极性，扩
大工作产出。同时逐步减少基础性工资与学历、职称等因素挂钩比例，
将员工的能力、产出与价值进行客观衡量后与薪酬进行挂钩。
另一方面薪酬结构的设计不仅需包含基础性工资与奖励性绩效比例
设计，更应包括不同岗位与职级的薪酬设计，因此薪酬设计与科学严
谨的岗位体系及职级体系设计息息相关。
4、薪酬动态调整方式
年 度 普 调 ： 对 物 价 水 平 和 通 货 膨 胀 进 行 对 冲 。 主 要
调 整 对 象 为 社 区 卫 生 服 务 机 构 全 体 人 员 ， 调 整 幅 度
为 全 员 保 持 基 本 一 致 。 目 的 在 于 保 障 员 工 基 本 生 活
支 出 ， 是 保 持 员 工 工 作 积 极 性 的 基 础 。
绩 效 调 整 ： 按 绩 效 结 果 调 薪 ， 阶 段 时 间 考 核 结 果 应
用 于 员 工 薪 酬 的 调 整 。 主 要 调 整 对 象 为 社 区 卫 生 服
务 机 构 绩 效 良 好 与 不 佳 的 工 作 人 员 ， 做 到 奖 优 罚 劣 ，
最 大 限 度 在 总 额 可 控 的 前 提 下 提 高 员 工 工 作 积 极 性 。
调 整 系 数 建 议 保 持 在 0 . 8 - 1 . 2 之 间 ， 在 进 行 激 励 的
同 时 亦 有 助 于 员 工 稳 定 。
岗 位 变 动 调 整 ： 因 各 种 原 因 导 致 岗 位 发 生 变 化 时 需
要 及 时 调 整 薪 酬 。 主 要 调 整 对 象 为 社 区 卫 生 服 务 机
构 岗 位 产 生 变 动 的 工 作 人 员 ， 做 到 以 岗 位 价 值 体 现
员 工 价 值 进 而 反 馈 至 薪 酬 回 报 。 此 种 调 薪 方 式 基 于
科 学 合 理 的 岗 位 价 值 评 估 ， 以 及 依 据 岗 位 价 值 设 置
的 差 异 化 薪 酬 制 度 。
职 级 变 动 调 薪 ： 职 级 发 生 变 动 时 需 要 及 时 调 整 薪 酬 。
主 要 调 整 对 象 为 社 区 卫 生 服 务 机 构 职 级 产 生 调 整 的
工 作 人 员 ， 做 到 通 过 工 作 成 果 、 胜 任 力 等 维 度 体 现
员 工 价 值 差 异 进 而 反 馈 至 薪 酬 回 报 。 此 种 调 薪 方 式
基 于 科 学 合 理 的 职 级 体 系 与 任 职 资 格 评 定 ， 以 及 根
据 职 级 差 异 设 置 的 差 异 化 薪 酬 制 度 。
