2021-2025 年中国轨道交通机车车辆设备行业
市场竞争战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国轨道交通机车车辆设备行业市场竞争战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业市场竞争战略概述 ....................................................................................................................8
第一节 轨道交通机车车辆设备行业市场竞争战略研究报告简介 ....................................................8
第二节 轨道交通机车车辆设备行业市场竞争战略研究原则与方法 ................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业市场竞争战略的重要性及意义 ..............................................................................11
一、重要性 ....................................................................................................................................11
二、研究意义 ................................................................................................................................11
第二章 市场调研：2020-2021 年中国轨道交通机车车辆设备行业市场深度调研................................13
第一节 我国轨道交通机车车辆设备行业监管体制与政策法规 ......................................................13
一、行业所属分类及依据 ............................................................................................................13
二、行业主管部门及监管体制 ....................................................................................................13
三、行业法律法规和产业政策 ....................................................................................................14
四、行业主要标准 ........................................................................................................................19
五、行业主要法律法规及监管政策对一经营发展的影响 ........................................................23
第二节 我国轨道交通机车车辆设备行业主要发展特征 ..................................................................23
一、行业进入壁垒 ........................................................................................................................23
（1）客户壁垒 ..............................................................................................................................23
（2）技术壁垒 ..............................................................................................................................24
（3）品牌与经验壁垒 ..................................................................................................................24
二、行业技术水平与趋势 ............................................................................................................25
（1）高可靠运行技术 ..................................................................................................................25
（2）轻量化技术 ..........................................................................................................................25
（3）模块化技术 ..........................................................................................................................25
（4）综合节能技术 ......................................................................................................................26
（5）智能化技术 ..........................................................................................................................26
三、与行业上下游行业关联性 ....................................................................................................26
（1）上游行业对本行业发展的影响 ..........................................................................................26
（2）下游行业对本行业发展的影响 ..........................................................................................27
第三节 2020-2021 年中国轨道交通机车车辆设备行业发展情况分析............................................27
一、轨道交通装备行业概况 ........................................................................................................27
二、行业发展前景分析 ................................................................................................................29
（一）铁路交通装备行业发展前景 ............................................................................................29
（1）新造市场 ..............................................................................................................................29
（2）维保市场 ..............................................................................................................................31
（二）城市轨道装备制造业发展前景 ........................................................................................32
第四节 2020-2021 年我国轨道交通机车车辆设备行业竞争格局分析............................................33
一、行业竞争格局及市场化程度 ................................................................................................33
二、行业内主要企业 ....................................................................................................................33
（1）株洲中车时代电气股份有限公司 ......................................................................................33
（2）武汉征原电气有限公司 ......................................................................................................34
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（3）成都运达科技股份有限公司 ..............................................................................................34
（4）大连宏光电气有限公司 ......................................................................................................34
（5）长沙广义变流技术有限公司 ..............................................................................................34
三、同行业可比上市公司 ............................................................................................................34
第五节 企业案例分析：通业科技 ......................................................................................................36
一、通业科技的行业地位 ............................................................................................................36
二、通业科技竞争优势 ................................................................................................................36
三、通业科技的竞争劣势 ............................................................................................................39
四、通业科技创新与新旧产业融合情况 ....................................................................................39
第六节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................39
一、铁路交通 ................................................................................................................................40
二、城市轨道交通 ........................................................................................................................41
第七节 2021-2025 年我国轨道交通机车车辆设备行业发展前景及趋势预测................................42
一、相关产业政策与规划大力支持 ............................................................................................42
二、行业市场需求的持续扩大 ....................................................................................................42
三、技术水平提升促进行业进步 ................................................................................................43
四、未来发展面临的挑战 ............................................................................................................43
（1）技术水平有待提升 ..............................................................................................................43
（2）细分行业高端人才不足 ......................................................................................................43
第三章 企业市场竞争战略的基本类型与选择 ..........................................................................................44
第一节 市场竞争战略的基本类型与选择 ..........................................................................................44
一、成本领先战略及关键因素 ....................................................................................................44
二、差异优势竞争战略及关键因素 ............................................................................................45
三、集中优势竞争战略 ................................................................................................................46
四、专业化战略 ............................................................................................................................47
五、高质量竞争战略 ....................................................................................................................48
六、竞争战略选择依据 ................................................................................................................48
第二节 进攻型与防御性竞争战略 ......................................................................................................48
一、进攻型战略 ............................................................................................................................48
二、防御型战略 ............................................................................................................................49
第三节 按竞争范围和层次分类 ..........................................................................................................49
一、通用战略 ................................................................................................................................50
二、综合战略 ................................................................................................................................50
三、专门战略 ................................................................................................................................50
第四节 不同市场竞争地位所采取的基本策略 ..................................................................................50
一、竞争地位 ................................................................................................................................50
二、市场领先者策略 ....................................................................................................................50
三、市场挑战者和市场跟随者策略 ............................................................................................51
四、市场补缺者策略 ....................................................................................................................52
第五节 按竞争形式分类的主要策略 ..................................................................................................53
一、市场竞争的分类 ....................................................................................................................53
二、其他九种竞争策略选择 ........................................................................................................53
第六节 国外成功企业市场竞争战略 ..................................................................................................54
一、物美价廉战略 ........................................................................................................................54
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二、优质高价战略 ........................................................................................................................55
三、优质名牌战略 ........................................................................................................................56
四、间隙产品战略 ........................................................................................................................57
第四章 企业市场竞争战略规划制定原则及依据 ......................................................................................58
第一节 企业市场竞争战略规划的制定原则 ......................................................................................58
一、科学性 ....................................................................................................................................58
二、实践性 ....................................................................................................................................58
三、前瞻性 ....................................................................................................................................58
四、创新性 ....................................................................................................................................58
五、全面性 ....................................................................................................................................59
六、动态性 ....................................................................................................................................59
第二节 企业市场竞争战略规划的制定依据 ......................................................................................59
一、国家产业政策 ........................................................................................................................59
二、行业发展规律 ........................................................................................................................59
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................60
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................60
第三节 影响市场竞争战略的主要因素 ..............................................................................................60
一、影响市场竞争战略的主要因素 ............................................................................................60
二、诱发企业市场竞争战略失败的三因素 ................................................................................61
三、企业市场竞争战略规划需规避的误区 ................................................................................62
第四节 企业市场竞争战略规划主要的分析工具 ..............................................................................63
一、PEST 分析..............................................................................................................................63
二、SCP 模型 ................................................................................................................................64
三、SWOT 分析............................................................................................................................65
四、波特五力模型 ........................................................................................................................65
五、价值链分析 ............................................................................................................................66
六、7S 分析 ...................................................................................................................................67
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................68
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................69
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................69
十、层面论分析 ............................................................................................................................69
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................70
第五章 企业制定市场竞争战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................73
第一节 公司制定市场竞争战略规划要点与准备工作 ......................................................................73
一、公司制定市场竞争战略规划要点 ........................................................................................73
二、规划企业市场竞争战略前的准备工作 ................................................................................73
第二节 公司制定市场竞争战略规划的主要内容 ..............................................................................74
一、公司制定市场竞争战略规划的主要内容 ............................................................................74
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................75
三、企业市场竞争战略规划包含的不同内容 ............................................................................76
第三节 构建市场竞争战略研究体系 ..................................................................................................76
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................77
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................77
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................78
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四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................78
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................78
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................79
五、竞争对手的选择 ....................................................................................................................79
六、竞争优劣势分析 ....................................................................................................................80
七、竞争战略的选择 ....................................................................................................................80
第四节 科学制定市场竞争战略规划 ..................................................................................................80
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................80
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................81
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................82
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................82
五、科学制定市场竞争战略 ........................................................................................................82
六、降低风险 ................................................................................................................................82
第五节 制定市场竞争战略需注意事项 ..............................................................................................83
一、企业发展战略制定需注意的要点 ........................................................................................83
二、制定发展战略注意事项 ........................................................................................................84
三、制定市场竞争战略规划的注意点 ........................................................................................84
四、制定市场竞争战略规划容易犯的错误 ................................................................................85
五、不同阶段企业市场竞争战略的规划 ....................................................................................86
六、制定企业市场竞争战略要考虑的不同方面 ........................................................................86
第六章 2021-2025 年中国轨道交通机车车辆设备行业市场竞争趋势....................................................88
第一节 2021-2025 年轨道交通机车车辆设备行业市场及竞争发展趋势........................................88
一、市场竞争趋势预测 ................................................................................................................88
二、轨道交通机车车辆设备市场的竞争格局预测 ....................................................................88
三、市场将进入战略竞争阶段 ....................................................................................................89
第二节 2021-2025 年轨道交通机车车辆设备行业不同领域竞争发展趋势....................................89
一、行业重组竞争趋势 ................................................................................................................89
二、市场竞争形式趋势 ................................................................................................................90
三、创新竞争趋势 ........................................................................................................................90
四、人才资源竞争趋势 ................................................................................................................91
五、高新科技工艺的竞争 ............................................................................................................91
六、轨道交通机车车辆设备企业的管理竞争趋势 ....................................................................91
七、企业品牌竞争趋势 ................................................................................................................92
八、轨道交通机车车辆设备产品服务竞争 ................................................................................92
九、现代化经营理念竞争趋势 ....................................................................................................92
十、渠道竞争趋势 ........................................................................................................................93
十一、资讯竞争趋势 ....................................................................................................................93
第七章 2021-2025 年中国轨道交通机车车辆设备企业市场竞争战略探讨与建议................................94
第一节 2021-2025 年中国轨道交通机车车辆设备企业市场总体竞争战略建议............................94
一、衡量自身优劣势及条件 ........................................................................................................94
二、竞争战略调整的路径选择 ....................................................................................................94
三、打造新能源企业竞争优势 ....................................................................................................95
（一）打造资本运营优势 ............................................................................................................95
（二）打造生产精细管理优势 ....................................................................................................95
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（三）打造总体成本优势 ............................................................................................................95
（四）打造市场营销能力优势 ....................................................................................................95
第二节 成本领先战略 ..........................................................................................................................97
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展 ................................................................97
二、做大做强，以规模经济获得成本优势 ................................................................................97
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势 ....................................................................97
四、加强技术创新，提高自主创新能力 ....................................................................................97
五、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力 ........................................................98
第三节 差异化战略 ..............................................................................................................................98
一、产品和服务的差异化及创新 ................................................................................................98
二、品牌差异化及品牌价值创造 ................................................................................................99
三、基于企业社会责任的差异化战略 ........................................................................................99
第四节 其他竞争策略 ........................................................................................................................100
一、紧盯竞争对手战略，增加产品竞争力 ..............................................................................100
二、利用市场渗透战略，不断发展新的客户 ..........................................................................100
三、实行市场开发战略，不断开辟各种市场创新源 ..............................................................100
四、持续提高产品质量，建立完善覆盖范围的服务体系 ......................................................100
第五节 远离平庸化竞争战略 ............................................................................................................100
一、为什么会陷于平庸化竞争 ..................................................................................................101
二、如何远离平庸 ......................................................................................................................102
三、创造超级产品，不要生产垃圾 ..........................................................................................104
四、结语 ......................................................................................................................................104
第六节 零售企业竞争战略制定的误区解析 ....................................................................................105
一、问题提出及研究角度 ..........................................................................................................105
二、基于双因素理论认识零售顾客价值构成要素 ..................................................................106
三、基于资源基础观的零售顾客价值定位点决策 ..................................................................108
第八章 2021-2025 年中国轨道交通机车车辆设备企业全方位推进“市场竞争战略”及实施路径探讨
......................................................................................................................................................................111
第一节 构建市场竞争战略推进体系：稳准推进公司市场竞争战略实施 ....................................111
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................111
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................111
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................111
第二节 构建市场竞争战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................112
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................112
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................112
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................113
第三节 构建市场竞争战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................113
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................113
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................114
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................114
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................114
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................114
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................115
第四节 构建市场竞争战略动态调整机制：完善市场竞争战略的主要措施 ................................115
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一、完善市场竞争战略 ..............................................................................................................115
二、完善企业市场竞争战略的有效措施 ..................................................................................116
三、企业市场竞争战略创新调整的重要性 ..............................................................................116
第五节 持续变革是市场竞争战略的精髓 ........................................................................................117
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................118
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................118
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................118
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................119
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................120
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................120
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................120
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................120
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................121
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................121
六、小结 ......................................................................................................................................121
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................122
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第一章 企业市场竞争战略概述
竞争战略是企业在发展进程中不可或缺的战略。竞争战略是在企业总体经营战略的导向下，为
创建相对于竞争对手的战略优势而开展活动的规律体系。竞争战略是企业总体经营战略的重要组成
部分，而战略优势又是竞争战略的核心。
第一节 轨道交通机车车辆设备行业市场竞争战略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本轨道交通机车车辆设备行业市场竞争战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国
国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等
公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方
法，结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国轨道交通机车车辆设备业市场发展进行深入的调
研和分析的基础上，对轨道交通机车车辆设备行业市场竞争战略进行了全面系统的梳理，并提炼出
一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：
轨道交通机车车辆设备行业市场调研
企业市场竞争战略的基本类型与选择
企业市场竞争战略规划制定原则及依据
制定市场竞争战略的内容、方法步骤、流程
未来中国轨道交通机车车辆设备企业市场竞争战略探讨与建议
企业全方位推进“市场竞争战略”及实施路径探讨
构建轨道交通机车车辆设备企业实施市场竞争战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为轨道交通机车车辆设备行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为
企业未来市场竞争战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对轨道交通机车车辆设备行业市场竞争战略研究报告全面深入的研究和梳理，
您对行业及市场竞争战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成
功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 轨道交通机车车辆设备行业市场竞争战略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本轨道交通机车车辆设备行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎
法、比较研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体
系，对轨道交通机车车辆设备行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业市场竞争战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
市场竞争战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，直接关系企业的胜败兴
衰和生死存亡！！！
竞争战略是企业在发展进程中不可或缺的战略。竞争战略是在企业总体经营战略的导向下，为
创建相对于竞争对手的战略优势而开展活动的规律体系。竞争战略是企业总体经营战略的重要组成
部分，而战略优势又是竞争战略的核心。
竞争战略分析的主要目的在于了解竞争对手的经营状况，了解目标客户的未来需求以及发现新
的消费点和新的客户群最终达到在未来市场竞争活动中占据主导位置。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
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营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对市场竞争战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国轨道交通机车车辆设备行
业市场深度调研
市场及竞争环境是制定企业市场竞争战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 我国轨道交通机车车辆设备行业监管体制与政策法规
一、行业所属分类及依据
根据中国证监会《上市公司行业分类指引》（2012年修订），轨道交通机车车辆设备所属行业
为“C制造业”中的子类“C37铁路、船舶、航空航天和其他运输设备制造业”。根据国家统计局
《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），轨道交通机车车辆设备所属行业为“C37铁路、船舶、
航空航天和其他运输设备制造业”中的子类“C3715铁路机车车辆配件制造”和“C3720城市轨道
交通设备制造”。
二、行业主管部门及监管体制
行业监管体制主要为行业主管部门监管。轨道交通设备制造主管部门为交通运输部国家铁路
局、发改委基础产业司。
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三、行业法律法规和产业政策
近年来，我国出台了诸多相关扶持政策和法律法规，为规范我国轨道交通装备制造业，促进行
业的持续健康发展提供了支持和保障。
报告期内，通业科技的生产经营所在地及产品销售区域主要集中在中国境内区域。中国境内行
业相关的法律法规、政策及规范性文件及政策主要包括如下：
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四、行业主要标准
行业产品质量对于轨道交通运输安全至关重要，为有效控制产品质量，行业制定了一整套标准
要求。其中，与行业相关的标准主要包括如下：
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五、行业主要法律法规及监管政策对一经营发展的影响
轨道交通作为一种交通运输方式，因其快速高效、低碳环保、安全稳定、运力强大等优点得到
了国家产业政策的大力支持，为行业发展提供了良好的政策环境。《中长期铁路网规划》、《货运增
量行动方案》、《关于加快推进铁路专用线建设的指导意见》、《关于进一步加强城市轨道交通规划建
设管理的意见》等政策性文件的实施也说明，高速铁路、普通铁路网络和城市轨道交通的基础设施
建设正在且仍将大规模展开。我国的铁路交通和城市轨道交通运营里程持续增长，带动了轨道交通
装备制造业的繁荣发展。在国家产业政策的持续大力支持下，我国的轨道交通装备制造业发展前景
广阔。随着中长期铁路网规划的逐步实现，全国铁路机车保有量将持续增长，伴随既有车辆逐渐进
入高等级修程，机车车辆检修的市场前景广阔。随着城市轨道交通网路的逐步完善、城市轨道交通
运输车辆数量的不断增长以及城市轨道交通运输车辆改造升级的需求被激发，维保市场将成为轨道
交通装备制造企业收入的重要来源。
同时，轨道交通关系众多乘客的生命安全，国家对轨道车辆及其配套装备的安全性、可靠性有
着极高的要求。我国出台的多部法律法规对轨道交通的规划建设、技术要求、产品认证等方面进行
管理和约束，保障轨道交通运输的安全运营。相关法律法规对轨道交通行业在安全生产、质量保证
等方面提出的较高要求，决定了该市场具有较高的进入壁垒，市场上供应商的数量有限并且相对固
定。轨道交通车辆设备的运营周期长也决定了市场上供应商需要保持持续稳定的格局来保障后期的
运维需求。轨道交通机车车辆电气产品从功能上服务于牵引供电系统、制动系统、辅助供电系统、
空调系统、门系统、通风系统等较多子系统，在这个细分领域不存在占据所有细分子系统产品市场
的企业，且每一个细分产品市场的生产企业数量并不多，通常一个细分市场内只有少数几家供应
商。
良好的行业发展前景以及合理的竞争环境有利于具有核心技术的优质企业的发展。
第二节 我国轨道交通机车车辆设备行业主要发展特征
一、行业进入壁垒
（1）客户壁垒
铁路机车等轨道交通车辆配件与轨道交通运输安全息息相关，对产品技术水平与质量要求较
高，相应的进入门槛也较高。出于对运营安全的考虑，客户对进入轨道交通业务的供应商提出了较
为严苛的准入流程。
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首先，下游客户为了规避质量风险，在铁道部强制性认证产品范围以外，还对行业企业采取了
必要的管控，在供应商入围或采购环节要求行业企业必须获得相关的企业或产品行业资质认证。公
司生产的电源柜、列车供电柜产品需要获得中铁检验认证中心 CRCC的认证后才能批量装车，公司
的地铁 LCU产品则在一些地铁用户当中被要求满足 EN50128-SIL2以上的安全等级。
其次，客户对于行业中新进入者的产品，以及老供应商的新产品，都需要进行第三方型式试
验，试验完毕后，需要经过下游客户较长时间的试运行考核认证，方可进入其轨道交通电气配件的
供应商范围。
最后在客户进行采购的过程当中还需要参考供应商过去的实际使用业绩，通过系列评审进入其
合格供应商名录，对于没有使用业绩或不在合格供应商名录的客户明确不具备投标条件。
客户的严苛准入流程管控为其他新进者设置了很高的准入门槛。
（2）技术壁垒
本行业具有技术密集的特点，除需应用现代电子电力技术、智能控制技术、结构设计等综合性
应用技术外，还需要满足铁路行业对产品高可靠性、专业性强的需求，以及特定的行业标准、复杂
的电磁及振动环境等的要求。
公司的产品需要符合 EN50121的电磁兼容标准要求，焊接设计上需要满足 EN15085的焊接体系
认证要求，振动和冲击上要符合 IEC61373的标准需求。这些专门针对轨道交通的行业标准比一般
的工业产品行业标准要求都要高，公司在技术上也针对这些标准形成了自己独有的软硬件设计、系
统设计、结构设计、工艺设计等设计理念和方案。
新进入者难以在短时间内获取行业相关核心技术，因此本行业存在较高的技术壁垒。
（3）品牌与经验壁垒
企业的品牌与信誉、业绩与经验是客户确定供应商资格和决定采购结果的重要依据。轨道交通
行业用户的地域分布广、要求响应速度快特点以及对供应商产品安全要求高和运营时间长的要求。
只有在本行业中树立了良好的品牌形象，经营时间较长，拥有良好经营业绩与丰富行业经验，具备
高效、快速响应的售后服务网络的企业，才能保持企业的竞争优势，给予客户足够的信心。对新进
入者而言，品牌的建立与行业经验的获取需要较长时间的积累，因此行业存在较高的品牌与经验壁
垒。
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二、行业技术水平与趋势
轨道交通机车车辆电气产品是机车车辆的重要核心部件，产品的技术及质量水平关系着轨道交
通运输安全与服务质量，尤其是现阶段我国轨道交通运输需求强劲，繁重的旅客运输、货物运输任
务对本行业产品的技术水平提出了更高要求。现代电子电力技术、智能控制技术、结构设计等综合
性应用技术，以及满足轨道交通运输高可靠性、专业性需求，应对复杂电磁及振动环境等要求的技
术在行业中的应用与创新得以持续推进。因此，随着我国轨道交通产业的快速发展，相关配件的技
术水平也取得了长足进步，核心技术水平正在显著提高，但与国外仍存在一定差距。
当前国内外轨道交通机车车辆电气设备的发展前景良好，方向明确。新的技术发展方向主要有
高可靠运行技术、轻量化技术、模块化技术、综合节能技术和智能化技术。
（1）高可靠运行技术
轨道交通始终以产品安全可靠运行作为首要指标，为了保证产品的高可靠运行，技术上开始逐
步接受和推广从系统上建立冗余机制。冗余指出于系统安全和可靠性等方面的考虑，人为地对一些
关键部件或功能进行重复的配置。冗余技术主要是利用两套或两套以上子系统通过并联输出，当任
何一套子系统发生故障的时候，整机系统仍然能够保证外部系统的安全工作。冗余技术已经逐步从
原有的直流电源冗余发展到交流电源冗余、智能控制系统冗余；从硬件冗余发展到软件冗余、通讯
冗余。通过冗余技术，系统运行的可靠性得到了大幅提高，使设备故障时保障系统安全成为可能。
（2）轻量化技术
轨道交通机车车辆设备由于属于车载设备，设备越轻则意味着车辆允许可以载客越多或者能耗
越小，因此设备重量一直都是客户关心的核心指标。轻量化技术需要综合产品的系统布局、材料选
型、强度分析、工艺设计、热设计等多种跨专业技术手段进行联合攻关，提高产品的功率密度和集
成度，解决既要轻量化又要满足机车车辆电磁兼容、防护等级、防火标准、振动冲击、温湿度变化
复杂运行环境需求的矛盾等。
（3）模块化技术
模块化技术是轨道交通机车车辆技术发展的重要技术发展趋势之一。模块化主要是分散的零部
件通过功能整合形成平台化、复用率高、相对独立、接口清晰、功能明确、利于拆装的结构体。模
块化技术从功能和结构上系统分割成了多个独立子系统，一方面有利于在生产安装时可以采用预安
装、预测试、批量化、流水线生产模式来降低生产成本，另一方面可以大幅提高后期设备运行时的
维护保养效率和质量水平。
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（4）综合节能技术
在机车车辆运营的整个生命周期当中，能耗支出成本占全生命周期成本的 50%〜60%,节能减排
不但体现了运营单位的经济效益得到了增长，也体现了对国家环境与资源的保护。机车车辆的电气
产品是能耗主体，通过（中）高频开关变换技术、软开关技术、碳化硅器件在电源类产品的运用，
高能效永磁同步电机在电机驱动系统的运用，均能实现对现有电源、驱动系统的节能减耗。
（5）智能化技术
随着信息化技术的发展，机车车辆系统在运行和维护过程当中对信息化的要求越来越高。智能
化技术发展包括：设备的状态信息从过去的模拟信号传输向全数字信号的模式逐步转变；数字网络
传输系统从过去的 485、CAN、MVB等网络传输协议向以太网传输系统转变，以满足大容量数字信息
传输的需求；大量使用网络数字信号对设备进行控制，大量使用传感器对设备的运行状态进行监
测，结合大数据综合分析评估平台提前预判设备的状态并提供运维建议从而减少运维成本。
三、与行业上下游行业关联性
本行业与上下游行业的关系如下：
（1）上游行业对本行业发展的影响
电子元器件、机械结构件和线材等是本行业生产所需要的主要原材料，而电子元器件是主要原
材料中占比最大的类别。这些上游行业的市场竞争较为充分，工艺成熟，产能稳定，能够较好地满
足公司发展的需求。
而作为原材料占比最大的电子元器件方面，随着近年来我国电子信息产业取得了快速发展，我
国已成为全球最大电子信息产品制造基地。电子信息行业及本行业所需的各种电子元器件市场供应
充足。从价格趋势来看，三年来总体趋势较为平稳，存在波动。自 2018年 6月至 2019年 5月，价
格指数进入上行期，但涨势相对平缓，其中电子器件行业波动更为明显。而 2019年 6月起电子元
件及电子器件价格均开始震荡下行。
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（2）下游行业对本行业发展的影响
本行业下游行业主要为轨道交通机车车辆整车制造公司和轨道交通运营单位。国内轨道交通行
业正处于快速发展时期，随着我国国民经济发展和城市化进程加快，我国轨道交通行业在未来 5
至 10年内仍将保持较快发展，进而拉动轨道交通装备制造业市场需求稳步提升，为公司主要产品
的销售提供了广阔市场空间。同时，随着轨道交通运输装备保有量的持续增长，公司的检修服务等
维保市场也将逐渐扩大。
第三节 2020-2021 年中国轨道交通机车车辆设备行业发展情况分析
一、轨道交通装备行业概况
铁路网尤其是高速铁路网的大规模建设，与之相配套的运输装备需求也随之不同程度地扩大。
据国家铁路局历年公报数据显示，自 2012-2019年，我国铁路机车拥有量由 万台增长至
万台；铁路客车拥有量由 万台增长至 万台；铁路货车拥有量则由 万辆增长至
万辆；动车组拥有量则由 万辆迅速增长至 万辆。
根据交通运输部数据，截至 2019年底，我国城轨运营车辆 40,998辆，保持较高速度增长。
2013年-2019年，我国城轨运营车辆数量保持较快增速。
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运输车辆在轨道交通产业链中占据重要地位，并构成了全球轨道交通的主要市场。从企业来
看，中国中车已成为全球轨道交通装备最大制造商，其 2018年营收已远远超过庞巴迪、阿尔斯
通、西门子等传统国际巨头。中国制造已成功进军全球轨道交通装备市场，并成为全球轨道交通装
备领域的重要力量。
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根据中国中车年报显示，2019年,中国中车分别销售机车 932台，客车 1,691辆，动车组
2,167辆，货车 48,762辆，城轨地铁 7,452辆。中国铁路总公司仍是中国中车最大客户，2019年
中国中车向中国铁路总公司的销售额占年度销售总额的 %，其中铁路装备业务中机车、客
车、动车组、货车业务收入分别为 亿元、亿元、亿元和 亿元；城轨
与城市基础设施业务中城轨地铁收入 亿元。
我国国内轨道交通市场的蓬勃发展，以及以中国中车为代表的装备制造商成功进军国际市场，
极大拉动了我国车辆配件市场的持续增长。2012-2016年，我国铁路机车车辆配件行业市场规模由
亿元迅速增长至 1,亿元，年均复合增长率达 %。
二、行业发展前景分析
近年来，我国的铁路交通和城市轨道交通运营里程持续增长，带动了轨道交通装备制造业的繁
荣发展，在国家产业政策的持续大力支持下，我国的轨道交通装备制造业发展前景广阔。
（一）铁路交通装备行业发展前景
（1）新造市场
未来较长时期内，以中国为代表的发展中国家基础设施的逐渐完善，全球跨区域合作与基础设
施互联互通，将极大推动全球轨道交通网络的持续快速建设，对轨道交通装备的需求也将日趋强
劲。根据“《中国制造 2025》重点领域技术路线图”预计，2015-2020年全球轨道交通车辆需求为
530-610亿欧元，2021-2025年需求为 630-730亿欧元。
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根据 2016年 7月，国家发改委、交通部和铁路总公司共同印发《中长期铁路网规划（2016-
2030）》，未来我国将在现有“四纵四横”高速铁路基础上构筑以“八纵八横”主通道为骨架，区域
连接线衔接、城际铁路补充的高速铁路网；在普通铁路网方面，未来我国将扩大中西部路网覆盖，
完善东部网络布局，提升既有路网质量，推进周边互联互通，形成覆盖广泛、内联外通、通边达海
的普速铁路网。预计至 2020年，我国铁路网规模将达到 15万公里，其中高速铁路 3万公里；至
2030年则将分别增长至 万公里和 万公里。
2018年，中国铁路总公司货运依靠主打“六线六区域”（所谓“六线六区域”是指：大秦、张
唐、瓦日、侯月、西合和兰渝六线；山西、陕西、蒙西、新疆、沿海和沿江六区域）超额完成 2亿
吨货运增量目标；2019年，“六线六区域”仍是货运量的关键。根据《2018〜2020年货运增量行
动方案》显示，到 2020年，全国铁路货运量将达到 亿吨，较 2017年增长 30%。全国铁路货
运量达 亿吨，大宗货物运量占铁路货运总量的比例稳定保持在 90%以上。其中，全国铁路煤
炭运量达到 亿吨，较 2017年增运 亿吨，占全国煤炭产量的 75%。国家发改委于 2019年
印发的《关于加快推进铁路专用线建设的指导意见》也要求进一步增加铁路货运量，加快铁路专用
线建设进度，实现铁路干线运输与重要港口、大型工矿企业、物流园区等的高效联通和无缝衔接。
国家铁路局印发的《2019年铁道统计公报》显示，截至 2019年末，铁路和高铁的营业里程已
达 万公里和 万公里。未来，随着国民经济的稳健发展，对铁路运力的需求会持续增加。
《中长期铁路网规划》、《货运增量行动方案》、《关于加快推进铁路专用线建设的指导意见》等政策
性文件的实施也说明，高速铁路和普通铁路网络的基础设施建设正在且仍将大规模展开。在铁路和
高铁营业里程快速增长的拉动下，相应的机车、客车、货车以及动车组需求也将不断扩大。
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（2）维保市场
轨道交通运输装备关系着运输运营安全，由于其运营年限长、使用频繁,因此维保服务格外重
要。根据 SCIVerkehr数据显示，2017年全球轨道交通维保服务市场占整体市场的比重达到 54%，
市场规模达 989亿欧元。同时，SCIVerkehr预计至 2022年维保服务市场年均增速为 %，按此推
算 2022年全球轨道交通售后服务市场将超过 1,150亿欧元。
国家铁路总局《2018年铁道统计公报》显示，全国铁路机车拥有量为 万台。其中，内燃
机车 万台，占 %；电力机车 万台，占 %。全国铁路客车拥有量为 万辆，
其中，动车组 3,665辆、标准组 29,319辆。全国铁路货车拥有量为 万辆。由此可知，我国轨
道交通车辆保有量中铁路货车、铁路客车、铁路机车等存量很大。随着铁路运输装备保有量的持续
增长，以及存量产品逐渐进入维保检修期，既有装备的配件更换和检修服务等维保市场也将逐渐扩
大，维保市场将成为轨道交通装备制造企业收入的重要来源。
针对各类铁路运输装备车型，中国铁路总公司会发布相应的检修维修的指导规程。根据中国铁
路总公司关于韶山各类型电力机车的检修要求，我国韶山型直流机车的定期维修一般在 2年、4
年、6年、8年分别进行中修、轻大修、中修和大修。根据《中国铁路总公司关于公布和谐型交流
传动机车修程修制改革方案的通知》(铁总运[2015]30号)，在修程上，设置 Cl、C2、C3、C4、
C5、C6修 6个等级，其中 C1〜C4修为段级修程，C5、C6修为高等级修程。和谐型电力机车各修程
周期和修程要求：
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根据《中长期铁路网规划》对普通铁路网的规划要求，到 2025年，普速铁路网规模达到
万公里左右，并规划实施既有线扩能改造 2万公里左右，形成区际快捷大能力通道、面向“一带一
路”国际通道、促进脱贫攻坚和国土开发铁路和强化铁路集疏运系统。随着中长期铁路网规划的逐
步实现，全国铁路机车保有量将持续增长，伴随既有车辆逐渐进入高等级修程，机车车辆检修的市
场前景广阔。目前，通业科技的铁路交通检修业务以和谐机车的 C4、C5和 C6为主，石家庄通业电
气以高速动车组的大修为主。随着早期投入运营的车辆陆续进入高等级检修期，公司检修业务未来
具备广阔增长空间。
（二）城市轨道装备制造业发展前景
随着我国城镇化的不断推进，以地铁为代表的城市轨道交通成为了满足人民群众基本出行需求
的重要手段。城市轨道交通以其绿色、环保、大容量等优势得到广泛认可，有效缓解了交通拥堵、
环境污染等诸多城市问题。近年来地方政府参与积极性较高，各地纷纷出台了相关的轨道交通建设
规划。城市轨道交通运营里程的增加必然带动轨道车辆市场的快速发展，继而促进了相关车辆配套
设备市场的繁荣发展。近年来，我国城市轨道交通建设如火如荼。根据《2019年中国城市轨道交
通年度统计分析报告》显示，截至 2019年底，全国有轨道交通的城市达 40个，运营线路里程
6,公里。“十三五”期间，我国城市轨道交通仍将大规模发展，并有望达到 6,000公里，长
远规划则在 7,000公里以上。
2013-2019年我国城市轨道交通运营车辆由 14,366辆迅速增长至 40,998辆，年复合增长率达
%。未来，更多城市将通过建设轨道交通缓解交通压力，预计到 2020年我国将有超过 50个城
市建设轨道交通；未来 10年，我国城市轨道交通车辆年平均需求量将超过 5,000辆。
整体来看，新增线路和既有线路车辆密度增加，将带动城市轨道交通车辆需求，推动城市轨道
装备制造行业发展。但随着城市轨道交通网路的逐步完善、城市轨道交通运输车辆数量的不断增长
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以及城市轨道交通运输车辆改造升级的需求被激发，维保市场将成为轨道交通装备制造企业收入的
重要来源。
第四节 2020-2021 年我国轨道交通机车车辆设备行业竞争格局分析
一、行业竞争格局及市场化程度
公司主要产品为轨道交通机车车辆电气产品，该类产品是应用于轨道交通车辆上的专业化配
件，应用领域较为广泛，包括普通铁路机车、高铁动车组、城市轨道交通车辆等。同时公司产品工
况要求高、应用环境复杂，在列车高速运行状态时，对产品的要求极其严格，因此具有较高的技术
门槛，竞争相对封闭。
确保运输安全是轨道交通主管部门的首要目标，这样的经营理念决定了该市场具有较高的进入
壁垒，市场上供应商的数量有限并且相对固定；同时轨道交通车辆设备的运营周期长也决定了市场
上供应商需要保持持续稳定的格局来保障后期的运维需求。
轨道交通机车车辆电气产品从功能上服务于牵引供电系统、制动系统、辅助供电系统、空调系
统、门系统、通风系统等较多子系统当中，在这个细分领域不存在占据所有细分产品市场的企业，
每一个细分产品市场的生产企业数量并不多，通常一个细分市场内只有少数几家供应商。
从竞争主体类型来看，参与竞争的企业主要包括两大类，一类是以株洲中车时代电气股份有限
公司等为代表的中国中车下属子公司，其主要为中国中车提供零部件配套服务。第二类则是以通业
科技、成都运达科技股份有限公司、武汉征原电气有限公司为代表的民营企业，通过较高的技术水
平与可靠的产品质量等优势积极参与行业竞争。
二、行业内主要企业
轨道交通装备制造业具有产品细分种类多、专业分工性强的特点。
（1）株洲中车时代电气股份有限公司
株洲中车时代电气股份有限公司（股票简称：中车时代电气，股票代码：03898）主要从事轨
道交通装备电传动系统、变流器、列控系统、信号系统、轨道工程机械电气控制系统及整机等产品
的研发、制造、销售和技术服务，产品广泛应用于高速动车组、电力机车、内燃机车、客车、地铁
及轻轨车辆、大型养路机械、城轨交通等领域。2006年 12月 20日，中车时代电气在香港 H股上
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市。
通业科技的列车供电柜产品与中车时代电气的同类产品形成竞争关系。
（2）武汉征原电气有限公司
武汉征原电气有限公司（以下简称：征原电气）始建于 1988年，是一家拥有科研、制造、贸
易等实体的高新技术企业，也是铁路机车车辆产品的定点生产企业。
通业科技的列车供电柜产品、智能控制类产品与征原电气的同类产品形成竞争关系。
（3）成都运达科技股份有限公司
成都运达科技股份有限公司（股票简称：运达科技，股票代码：300440）成立于 2006年，是
一家轨道交通车辆检测与控制设备供应商，主要产品包括轨道交通运营仿真培训系统、轨道交通车
载监测与控制系统、轨道交通检测与控制系统、轨道交通信息化系统。
通业科技智能控制类产品与运达科技的同类产品形成竞争关系。
（4）大连宏光电气有限公司
大连宏光电气有限公司成立于 1984年，经营范围为高低压变频装置、变流装置、大功率逆变
电源及机车控制器系列产品生产及电子元器件销售。
通业科技电源柜类产品与大连宏光电气有限公司的同类产品形成竞争关系。
（5）长沙广义变流技术有限公司
长沙广义变流技术有限公司成立于 2005年，产品包括各种辅助变流系统、逆变电源装置、充
电机、直流电源等，主要应用于各种轨道机车车辆、城市轻轨地铁车辆等。
通业科技充电装置、逆变电源等产品与长沙广义变流技术有限公司的同类产品形成竞争关系。
三、同行业可比上市公司
轨道交通装备行业的 A股上市公司较多，但都专注于某一或某几个细分领域市场，与通业科技
的产品结构不一样，面向的轨道交通细分市场并不完全一样。除运达科技（300440）机车车辆车载
监测与控制设备中包括销售部分逻辑控制单元产品外，没有与通业科技生产相同产品的其他 A股上
市公司。
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通业科技选取同行业可比公司的标准包括：行业分类标准、主营业务、客户所属领域、常见竞
争对手等。通业科技选取思维列控、运达科技、辉煌科技、鼎汉技术、永贵电器、康尼机电、朗进
科技、天宜上佳作为可比上市公司。虽然通业科技与上述可比上市公司在产品、细分市场等方面存
在差异，但上述 A股上市公司均属于轨道交通装备制造行业，可以覆盖通业科技干线铁路、城市轨
道交通以及检修业务等主要业务市场，因此具有一定的可比性。
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第五节 企业案例分析：通业科技
一、通业科技的行业地位
公司成立于 2000年 12月 29日，有着近二十年的行业经验，成立以来一直致力于轨道交通机
车车辆电气产品的研发、生产、销售和维保服务。公司经过多年的经营，发展形成了电源、智能控
制、电机和风机等三大类主要产品类型，产品主要运用于电力机车、地铁车辆、高铁车辆及有轨电
车当中。
公司针对客户需求进行研发与生产，产品具有定制化、多品种、小批量以及质量要求高的特
点，公司提供的主要产品和服务包括电源类、智能控制类、电机风机及配件和其他产品的销售及维
保，得到以中国中车为首的轨道交通机车车辆制造商、中国铁路总公司下属各铁路局（含站段）、
城市地铁公司及地方铁路公司等轨道交通运营单位的认可。产品覆盖中国铁路总公司下属的 18个
路局及北京、上海、广州、深圳、南京、武汉等十几个城市的地铁项目，产品跟随中国中车等下游
客户进入包括南非、法国等国际市场。
公司取得发明专利、实用新型和软件著作权共计五十余项。公司研发生产的关键电气设备得到
行业的认可和使用，主要产品的技术水平在国内轨道交通行业处于行业前列。公司具有技术革新
快、时刻跟踪市场需求的特点，能够紧密跟随下游客户的需求进行产品研发，持续保持竞争优势。
由于轨道交通机车车辆设备所处细分行业产品品类较多，所处行业为细分行业，因此没有关于通业
科技行业地位和市场占有率的第三方权威数据。
二、通业科技竞争优势
① 客户资源优势
公司自创立以来一直为轨道交通机车车辆行业进行服务，行业内的客户、用户主要集中在中国
铁路总公司、中国中车、西门子、庞巴迪、各地地铁公司等稳定的大型企业。在近二十年的业务经
营中，公司产品和质量水平得到了客户的高度认可，建立了长期良好的合作关系。长期的合作关系
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使公司能够充分了解客户的个性化、多样化需求，在技术标准联络、产品交付对接、质量体系管
控、售后服务管理等方面经过长时间的磨合沟通更加顺畅、高效，相互直接的互信关系和合作关系
更加紧密、牢固。
稳定的客户资源关系为公司的长期、稳定经营奠定了良好的基础，也为未来公司业务能够持续
发展和规模扩大提供了有效的支持。
② 业绩资质优势
公司产品与轨道交通运输安全密切相关，该市场存在较高的业绩资质进入门槛。主要体现在：
首先，下游客户对行业企业采取了严格的管控，进入本行业必须获得相关的企业和产品资质认证。
其次，对于行业中的新产品，需要进行第三方型式试验，试验完毕后，经过下游客户较长时间的试
运行考核认证方可纳入合格供应商。
公司作为行业前列的轨道交通配套电气装备制造商，具有该行业的准入资质。公司及主要产品
通过了 IS09001：2008质量管理体系认证、ISO/TS22163铁路质量体系认证、CRCC认证、德国 TUV
的 SIL安全认证和欧洲 EN15085轨道交通焊接质量体系认证等权威认证。公司拥有超过 40种型号
各类电源、超过 30种型号各类逻辑控制单元以及超过 300种型号的各类电机风机，拥有在国内外
高铁、地铁、机车车辆的各种不同工况下的运用业绩。
公司拥有的业绩资质优势是公司进一步扩大市场份额的重要支持。
③ 技术研发优势
公司是拥有较强的研发创新能力国家高新技术企业。公司拥有 39项专利和 22项计算机软件著
作权。公司自主研发的九项重要产品技术，处于样机验证、小批量生产等阶段。
公司 2006年自行研发、生产的电源柜，是当时国内轨道交通机车领域较早采用 N+1直流输出
并联冗余、高频开关电源技术、热插拔模块技术的产品，目前在国内机车领域被广泛使用；公司
2012年自行研制的无信号互联线并联的辅助逆变器，实现远距离、无控制线的三相交流输出自由
并联，该技术时至今日仍然是国内先进水平，目前正用于既有车辆辅助逆变器的维保改造；公司
2013年开始研发的永磁同步电机驱动风机（EC风机）具有可无级调速、智能化监测、高能效等特
点，目前已经成为国内为数不多的生产制造商批量取代进口产品运用在地铁逆变器散热、空调项目
当中；公司 2015年研制完成的热备冗余地铁逻辑控制单元，能够取代传统继电器等自动控制回路
系统，具有高可靠性、高集成度、智能诊断等性能，目前装备于深圳地铁、广州地铁、上海地铁等
十多条地铁线路当中，占有了较大的市场份额；公司 2016年开始研发的水冷型四象限整流列车供
电柜将水冷技术、四象限整流技术运用在列车供电柜上，大幅降低了机柜的重量，提升了整机效
率，正被批量运用在新型的电力机车当中。公司持续的研发创新能力，有助于公司保持技术上的竞
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争优势。
④ 服务网络优势
服务网络建设是一个投入大、周期长的工作。公司自 2012年开始就提出了建立公司售后服务
网络，并经过多年的投入，使维保业务成为了公司主营业务中重要部分。维保业务的开展依托一个
完整、完善的服务网络，只有具备覆盖最终用户、具有独立应对能力的服务网点，才能满足客户的
快速响应、快速检修，降低成本的个性化需求。
公司售后服务团队分为东北、西北、华南三大片区，覆盖中国铁路总公司下属的 18个铁路
局、机务段、机车制造厂及广州、上海、武汉等地铁公司。公司设立了子公司石家庄通业电气和北
京办事处，收购石家庄通业科技、新设广州通业，并在上海、兰州、南宁等地建立了检修服务基
地。
通过多年的布局，服务网络初具规模，可以及时解决产品质量问题、售后问题和检修服务基地
的检修工作，既可降低售后服务费用又能创造经济效益，还加强了与客户的联系，实现信息的快速
的转化从而进一步推动新产品、新市场的开发和推广。
⑤ 品牌优势
公司作为较早参与国内轨道交通机车车辆设备业务的主要供应商之一，经过近二十年的经营发
展，公司品牌已经获得了客户的认可。公司拥有中国中车为代表的轨道交通机车车辆制造商、中国
铁路总公司下属各铁路局（含站段）、城市地铁公司、地方铁路公司等轨道交通运营单位、制造单
位的合格供应商资质；公司通过了西门子、庞巴迪、克诺尔、西屋制动法维莱等国外轨道交通机车
车辆大型设备生产企业的资质审查，并批量向其供货。产品跟随中国中车等下游客户进入南非、法
国等国际市场。
公司品牌已经逐步在客户面前树立了开放、创新、用心的良好品牌形象。随着公司业务的扩
展，公司品牌正在向轨道交通等细分市场逐步渗透，增强公司在市场上的影响力和覆盖面。
⑥ 国际合作优势
2001年，公司与德国西门子开始合作为主机厂提供辅助逆变器产品；此后十多年，为地铁公
司提供了超过 2,500台国产化地铁辅助逆变器。通过与德国知名企业进行项目合作，公司较早地培
养了一批具备国际交流能力、具有国际视野、熟悉国际标准的中高层管理及技术人员，掌握了具有
国际先进水平的工艺设计、质量管控、生产管理能力。
公司与德国知名企业保持长期良好国际合作关系，促进了公司的业务良好发展。2007年公司
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的电源柜作为完全国产化核心电器件通过了德国西门子的审核安装在西门子的 HXD1型机车上，为
后续电源柜的批量推广提供了必要业绩支持；2019年，公司根据西门子的要求和标准开发高铁车
辆用大功率应急电源产品，并由西门子进行推广和销售。国际合作关系既提升了公司的实力，实现
了业务和市场开拓，也进一步推动了公司品牌的影响力。
三、通业科技的竞争劣势
①与国际先进企业相比公司在业务规模和人才队伍等方面存在一定差距
虽然国内同行业企业技术进步较快，逐步进行国产化替代，但与国际先进企业相比，包括通业
科技在内的国内同行业企业在产品品类、业务规模、技术储备、人才队伍等方面仍具有一定差距。
公司等同行业企业仍需要加快技术研发和人才储备，争取进一步缩小与国外先进企业的差距，进一
步实施国产化替代。
②融资渠道有限
随着国内外市场需求的不断增加，公司规模也在不断扩大。目前公司多以银行贷款的方式来进
行融资，以满足日常的生产经营需要。随着业务拓展、人才招募等战略的实施，公司需要进一步提
升资本实力，因此需要对当前有限的融资渠道进行拓展。
四、通业科技创新与新旧产业融合情况
轨道交通机车车辆电气产品是机车车辆的重要核心部件，与传统装备制造业不同，轨道交通行
业对电气产品具有其特殊且复杂的应用环境需求、定制化需求。在发展过程中，轨道交通机车车辆
电气产品需要结合现代电子电力技术、智能控制技术、结构设计等综合性应用新技术，并满足铁路
行业对产品高可靠性、专业性强的需求，以及特定的行业标准、复杂的电磁及振动等环境要求。轨
道交通机车车辆电气产品所处的轨道交通装备制造行业是结合各种新技术发展起来的高端装备制造
业。
第六节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
轨道交通是指通过铺设固定轨道，并且由轨道车辆执行运输任务的交通运输方式，通常可以分
为铁路交通和城市轨道交通两类。
铁路交通在我国整个交通运输体系中扮演着重要角色，主要承担跨省、市的中远距离运输任
务，特点是运行速度快、运输能力强，根据运行速度不同可分为普通铁路、高速铁路。
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城市轨道交通是现代化大城市公共交通的骨干，主要承担城市内部中短距离的客运任务。根据
运营范围、线路铺设方式的不同，城市轨道交通可分为地铁、轻轨等类别。根据中国城市轨道交通
协会统计数据，截至 2019年末我国地铁运营里程占城市轨道交通运营总里程的 %。
一、铁路交通
铁路作为主要的陆上运输工具，有着运力大、成本低、适应性强、安全性好等优势，对世界的
工业革命和经济发展起着重要推动作用。我国地域辽阔、人口众多、资源分布不均，运力巨大的铁
路大大解决了能源、矿产等重要物资运输以及国民出行的庞大需求。
截至 2019年年末全国铁路营业里程达到 万公里，比上年增长 %，其中高铁营业里程
万公里以上。全国铁路路网密度 公里/万平方公里，增加 公里/万平方公里。
铁路 2019年全年完成旅客发送量 亿人，比上年增长 %，旅客周转量 14,亿人公
里，增长 %。全国铁路完成货物总发送量 亿吨，比上年增长 %，货物总周转量
30,亿吨公里，增长 %。
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按 2018年数据我国铁路运输旅客周转量约占全社会运输的 41%，货物周转量约占全社会运输
的 14%。因此，铁路在现代运输方式中占有重要地位，是我国国民经济的大动脉。
二、城市轨道交通
根据中国城市轨道交通协会发布的《2019年中国城市轨道交通年度统计分析报告》显示，截
至 2019年底，中国大陆地区共有 40个城市开通城市轨道交通运营线路 208条，运营线路总长度
6,公里。拥有 4条及以上运营线路，且换乘站 3座及以上，实现网络化运营的城市 19个，
占已开通城轨交通运营城市总数的 %。地铁运营线路 5,公里，占比 %;其他制式城轨
交通运营线路 1,公里，占比 %。当年新增运营线路长度 公里。进入“十三五”三
年来，累计新增运营线路长度为 3,公里，年均新增运营线路长度 公里。
过去我国已建成的城轨线路主要分布在北京、上海、深圳、广州等特大型城市，但近年来大量
经济发达的一线甚至二线城市开始规划或建设城轨交通。
截至 2019年末，我国内地共有 56个城市开工建设城市轨道交通（部分地方政府批复项目暂未
纳入统计），在建线路总规模 6,公里，同比增长 %，在建线路 279条（段），共有 24个城
市的在建线路超过 100公里。其中，成都、广州两市建设规模超过 400公里，杭州、北京、青岛、
天津、郑州 5市建设规模超过 300公里，西安、深圳、苏州、福州 4市建设规模超 200公里，建设
规模在 150-200公里之间的有重庆、南京、厦门、上海 4个城市，建设规模在 100-150公里之间的
有武汉、沈阳、长沙、佛山、合肥、贵阳、温州、宁波 8个城市。在 6,公里的在建线路中，
地铁 5,公里，占比 %；轻轨 公里，占比 %；单轨 公里，占比 %；市域快
轨 公里，占比 %；现代有轨电车 公里，占比 %；磁浮交通 公里，占比
%。据不完全统计（不含地方政府批复项目的建设资金完成情况），截至 2019年底，中国大陆地
区在建线路可研批复投资累计 46,亿丿元。
截至 2019年底，据不完全统计共有 65个城市的城轨交通线网规划获批（含地方政府批复的
21个城市），其中，城轨交通线网建设规划在实施的城市共计 63个，在实施的建设规划线路总长
7,公里（不含已开通运营线路）。建设规划线路 3条及以上的城市 33个，27个城市扣除已运
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营线路后的建设规划规模均超 100公里。截至 2019年底，国家发改委批复的 44个城市规划线路总
投资达 38,036亿元。其中北京、广州、杭州、成都、深圳 5市投资计划均超过 2,000亿元，5市
规划线路投资总额为 12,亿元，占全国已批复规划线路投资的 33%；天津、南京、西安、上
海、武汉、苏州、福州、青岛 8市规划线路投资总额均在 1,000亿元以上。
城市轨道交通计划总投资额稳步增长，各城市线路规模持续扩大，并逐渐成网，城市轨道交通
发展从单一线路化发展已逐步迈入网络化发展时代。
第七节 2021-2025 年我国轨道交通机车车辆设备行业发展前景及趋势预
测
一、相关产业政策与规划大力支持
本行业及下游行业是我国轨道交通运输的重要组成部分，受国家多项政策支持。《中长期铁路
网规划》、《“十三五”国家科技创新规划》、《中国制造 2025》、《产业结构调整指导目录（2019年
本）》等多项国家重要政策对铁路基础设施、运输装备及核心技术、关键零部件等领域做出了明确
规划，鼓励、支持上述领域的发展与进步，对轨道交通车辆配件制造行业以及公司的持续快速发展
将起到积极促进作用。
2015年 3月 28日，发改委、外交部、商务部联合发布的《推动共建丝绸之路经济带和 21世
纪海上丝绸之路的愿景与行动》指出，基础设施互联互通是“一带一路”建设的优先领域。建立中
欧通道铁路运输、口岸通关协调机制，打造“中欧班列”品牌，建设沟通境内外、连接东中西的运
输通道将成为“一带一路”战略的重要建设内容之一。
“一带一路”沿线国家铁路等基础设施的逐步建设与完善，为我国轨道交通运输装备及相关配
件的“走出去”提供了难得机遇，也为公司业务规模的进一步扩大以及开拓海外市场创造了有利条
件。
二、行业市场需求的持续扩大
未来较长时间内，全球尤其是以中国为代表的发展中国家的普通铁路、高速铁路以及大中城市
轨道交通建设仍将大规模展开，对机车、动车组、地铁等车辆的需求将持续扩大。预计 2015-2020
年全球轨道交通车辆需求为 530-610亿欧元，2021-2025年需求为 630-730亿欧元①。轨道交通运
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输装备需求的增长，势必也将拉动车辆用电力电子、智能控制等相关产品市场规模的进一步扩大，
因此也有利于公司的持续快速发展。
截至 2018年年底，我国铁路机车拥有量为 万台，铁路客车拥有量为 万台，铁路货
车拥有量为 万辆，动车组拥有量为 万辆，城轨运营车辆 万辆。大量既有车辆在后
续的运营当中都需要投入大量的资源对车辆进行维保。维保市场的体量将会越来越大，并为公司后
续的发展提供充足的推动力。
三、技术水平提升促进行业进步
现阶段，科技进步与技术创新的步伐日趋加快，下游行业的持续发展对电力电子等相关技术提
出了更高要求。高功率密度、智能化、高可靠性、轻量化、模块化、节能环保等成为行业未来重要
发展方向。技术水平的提升，加速了相关产品的更新换代，为技术密集型的企业带来更大的发展空
间。技术水平提升促进了行业的进步，而且对下游行业的发展需求起到了正激励的效果，因此有利
于行业的持续健康发展。
四、未来发展面临的挑战
（1）技术水平有待提升
轨道交通机车车辆电气产品的基础工艺相对薄弱、研发投入不足、高级技术与研发人才匮乏等
成为制约我国行业企业发展的重要因素之一。与国际知名企业相比，我国行业企业在某些细分领域
仍存在较大差距。随着我国轨道交通行业国产化替代的开展，行业在努力向国际先进行列靠拢，但
技术差距的缩小仍然需要一定的时间。
（2）细分行业高端人才不足
轨道交通机车车辆电气产品所属产业为技术密集型产业，目前行业所需要的技术性人才已存在
较大的缺口。随着行业规模的逐步扩张，尤其是未来国际化程度的加强，尤其是细分领域高端技术
人才、综合性人才将更为缺乏，这一状况将束缚行业的发展步伐。
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第三章 企业市场竞争战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 市场竞争战略的基本类型与选择
企业竞争的优势来源于企业在生产过程中创造价值的能力，而价值一般可以通过三种方式创造
出来：一种方法是降低成本；另一种是通过使自身企业的产品或服务与其竞争对手的有所区别，使
自身企业产品定价及销售价格高于对手的价格，从而获得更大的价值；还有一种是，盯准某个市
场，做小众产品，为特定的客户提供高质量的服务，这样做也有助于降低成本。由此产生的战略包
含以下三种：低成本战略、差异化战略和集中战略。另外还有延伸出来的专业化战略、高质量竞争
战略等。
一、成本领先战略及关键因素
成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至
低于同行业中最低成本，从而获得竞争优势的一种战略。
低成本战略又叫做全面成本领先战略，指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成
本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用
明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的
成本领先者的一种竞争战略。该战略的指导思想是在较长时期内保持企业产品成本处于同行业中的
领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。该战略可以
使企业在与竞争对手的竞争中，具有进行价格战的绝对优势，即企业利用低价格从竞争对手手中夺
取市场占有率，扩大销售量，获得高额利润。该战略强调不断降低成本，通过以最低的成本提供同
等的产品和服务而获得竞争优势。
实施“成本领先战略”，要求企业必须建立起规模化、高效率的生产设施，全力以赴地降低产
研、供应、营销、销售及服务等各方面的成本与费用。为实现这些目标，企业管理者要对成本控制
给予高度重视，保证自己的总成本低于竞争对手。
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要想获得总成本极低的优势，通常要求企业具有较高的市场份额或其他优势(如与原材料供应
商具有良好的关系)。一旦企业获得了成本“低”的优势，其获得的较高利润，又可以使企业对新
设备进行再投资，来维护成本上的领先地位。这种再投资是企业长期保持成本优势的重要条件。
实现低成本战略的关键是发挥规模经济的作用，使生产规模扩大、产量增加，使单位产品固定
成本下降。在扩大生产规模过程中，争取做到：
1.以较低的价格取得生产所需的原材料和劳动力；
2.使用先进的机器设备，增加产量，提高设备利用率、劳动效率和产品合格率；
3.加强成本与管理费用的控制等。
实现低成本战略，可以低于竞争者的价格销售产品，提高市场占有率；也可以与竞争者同价销
售产品，取得较高利润。低成本战略流行于 20世纪 70年代，当同行企业都采用各种措施使成本降
到最小化或接近极限时，这一战略就失去意义了。
二、差异优势竞争战略及关键因素
差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一
种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间
的差异性，主要有产品、服务、人事与形象四种基本途径。差异化战略的实施也需要具备一定的条
件和组织要求。实行差异化战略，可以培养顾客对品脾的忠诚，降低其对价格的敏感性；即使价格
高于同类产品。顾客也会产生偏爱。
差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，在全产业范围中独辟蹊径开发出与众不同的东
西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计识辨度高的品牌 Logo、拥有专有独特技术和性能、
优质的顾客服务、网络布局及其他方面的独特性等。公司产品或服务在多个方面都具有差异化的特
点是一种理想状况，难以实现。该战略是企业向市场提供与众不同的产品或服务，用以满足顾客特
殊的需要，从而形成竞争优势的一种战略。这种战略的主要特点就是创新，包括采用新材料、应用
新的技术、制造新产品、提供新服务等。
“差异化战略”主要是保证企业提供的产品或服务具有差异化，在消费者心智中，建立起与竞
争对手与众不同的认知。
企业以表现某些方面的独到之处为竞争主要手段，希望在与竞争对手的差异比较中占有优势地
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位，便形成差异优势战略。这里的差异包括：产品的性能、质量、款式、商标、型号、档次、产
地、生产产品所采用的技术、工艺、原材料以及售前售后服务、销售网点等方面的差异。
实现差异化战略有许多方式，如建立高端品牌形象，或保持技术、性能、渠道布局、客户服务
及其他方面的差异化。更理想的是企业能在几个主要方面实现差异化。
如果能成功实施差异化战略，企业将有可能成为行业中获利较高的厂商。因为凭借差异化，企
业能够建立起防御阵地来应对五种主要竞争力量的挑战。
实施差异化战略与提高市场份额的目标往往不能兼顾，因为建立差异化总是伴随着较高的成本
与费用。有时即便全行业范围的用户都了解公司的差异化，也会有大量顾客不愿意或没有有能力支
付企业要求的高价格。
差异优势竞争战略的关键是在各个企业大批量生产同一无差异产品并出现销售困难时提出来的
一种战略。因为在上述情况下，解决问题的出路是使企业在技术、实力、创新能力、原材料、经营
经验等方面的优势，成功地转化为产品、服务、宣传、网点等方面独具特色的差异优势。减少与竞
争对手的正面冲突，并在某一领域取得竞争的优势地位。
在行业内，顾客对具有特色的产品可能并不计较价格或无法进行价格比较，从而可以高于竞争
者的价格销售产品，而取得更多利润；在行业外，具有特色的产品又可以阻碍替代者和潜在加入者
进入和提高与购买者、供应商讨价还价的能力。
但实施这一战略可能要付出较高的成本代价；当较多的顾客没有能力或不愿高价购买特色产品
时，市场占有率提高较困难。
三、集中优势竞争战略
集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产
品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种
细分的产品线或某个细分市场。集中化战略一般有两种变化形式，一种是低成本集中化，另一种是
差异化集中化。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化
战略。
集中战略是企业把经营重点放在一个小众的目标市场上，并为这个特定的小众目标市场提供特
定的产品或服务，缩小企业的竞争范围，增强相对竞争优势，这也是为避免与竞争对手发生正面冲
突，使企业处于一个缓冲地带而经常采用的一种战略。该战略通过满足特定消费群体的特殊需要，
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或者集中服务于某一特定的区域市场，来建立企业的竞争优势及市场地位。其最为突出特征是企业
专门服务于大众市场的一小众，也就是针对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集型的经营。实
施这种战略的企业能够控制一定的产品势力范围，其竞争优势地位较为稳定，其他竞争者不易与之
竞争。其经营目标集中，可以集中利用企业的人、财、物等资源；有条件深入钻研以至于精通有关
的专门技术；因为生产高度专业化，所以能够获得规模经济效益，降低成本，增加收益。
集中优势竞争战略要求企业致力于某一个或少数几个消费者群体提供服务，力争在局部市场中
取得竞争优势。
所谓集中，就是企业并不面向整体市场的所有消费者推出产品和服务，而是专门为一部分消费
者群体（局部市场）提供服务。
集中精力于局部市场，仅需少量投资，这对中型企业特别是小企业来说，正是一个在激烈竞争
中能够生存与发展的空间。同时这一战略既能满足某些消费者群体的特殊需要，具有与差异战略相
同的优势；又能在较窄的领域里以较低的成本进行经营，兼有低成本战略相同的优势。
但它也有一定的风险：当所面对的局部市场的供求、价格、竞争等因素发生变化时，就可能使
企业遭受重大损失。
四、专业化战略
“专业化战略”是企业聚焦某个特殊的客户群体、某个细分产品线或某一细分区域，为其提供
产品与服务。
企业采取低成本或差异化战略，都是要在更广阔的全行业范围内竞争。而专业化战略却是围绕
“如何很好地为某一特殊目标客户服务”建立的，企业所制定与执行的每一项核心策略都要紧紧围
绕这一核心思想。
采取专业化战略基于这样的思想前提，专业化能够使企业以更高效率、更好效果为某一细分客
户群体服务，从而超过在较广范围内经营的竞争对手。采取专业化战略，可以使企业通过满足特殊
对象的需要实现差异化，也可以在为细分客户服务时实现低成本，或者差异化与低成本二者兼得。
采取专业化战略可以使企业赢利能力超过行业平均水平，获得的低成本或差异化优势也能保护
企业抵御各种竞争力量的威胁。但采取专业化战略也意味着企业要放弃一部分市场，获取高利润
率，必定以牺牲客户数量为代价。
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五、高质量竞争战略
高质量竞争战略是指企业以高质量为竞争手段，就是致力于树立高质量的企业形象，并希望在
竞争中以高质量超越竞争对手。
实施这一战略时需要解决的主要问题是怎样认识和塑造高质量。20世纪 90年代初，市场学界
提出了“全面质量营销”（Total Quality Marketing)的新概念：
1.高质量要注重产品的性能质量。包括产品的功能、耐用性、牢固性、可靠性、经济性、安全
性等；
2.高质量要以顾客需求为依据。－－性能质量的“高”是相对的，要适度；
3.高质量要反映在企业的各项活动和创造价值的全过程中。
4.高质量在比较中不断进取。
作为一种竞争战略，高质量的优势是明显的：它是一切竞争手段的前提和基础，也是树立良好
企业形象的基础。
六、竞争战略选择依据
研究结果表明：上市公司的成本黏性与产品市场竞争度呈反向变动关系，企业的成本黏性会因
竞争战略的不同而表现出不同的行为特征，差异化战略与成本黏性显著正相关，而成本领先战略则
与成本黏性显著负相关。建议管理者在企业经营过程中，要依据企业所处市场竞争度强弱来进行成
本管理，对拥有较高创新能力的企业采用差异化战略，而对成本控制严格的企业则采用成本领先战
略。
第二节 进攻型与防御性竞争战略
一、进攻型战略
进攻型战略是指那些为寻找识别和利用新产品和市场机会的创新型企业，他们热衷于扩大投资
和向新领域扩张的竞争活动。这类企业把重心放在创新需要的产品结构、开发多样化的多种产品、
技术开发、工艺装备的建设上，或者是寻求各种有效的营销手段来提高独特产品的市场占有率，因
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此，进攻型企业会有较大的研发和市场营销预算。进攻型企业往往技术灵活，能够对市场变化快速
反应，从而能使生产和分配体现低成本和高效率的特点。进攻型企业通过产品和市场的发展成长，
看中时机，若能在恰当的时间点进入或填补市场就可以迅速地形成领先优势，因而其成长可能在短
时期内发生。与此相适应的是，为了满足进攻型策略多样、灵活的运营特点，进攻型企业的内部控
制往往是分散化的，这可能会造成组织的不稳定。此外，进攻型企业通过维持较低的机械化程度和
程序化，并利用员工的知识和技能，来避免对单独一个工艺流程冗长的投入。
二、防御型战略
防御型战略是指专注于产品和服务的生产和分配效率的企业，将重心放在保护和巩固现有市场
的一种策略。该类企业行动保守，适合活动在平稳、少变的环境中，通过不断提高生产效率实现其
战略目标。这类企业往往专注于市场的一个焦点，选择某个细分的市场进行耕耘。防御型企业开发
相关的产品和服务而不是追求新产品和市场机会，而是为了保持它们目前产品的市场地位和竞争优
势。相比于进攻型企业关注于市场营销和研究开发方面，防御型企业主要关注财务和生产方面。与
进攻型战略不同，防御型战略谨慎发展，并通过市场渗透实现低速稳定增长。防御型战略的特征就
是保持严格的组织集中控制来保证效率。此外，这类公司内部的员工的工龄一般更长，企业倾向于
从内部提携员工。实现生产和分配的高效需要防御型企业大力投资技术，其中包括关注核心成本效
益技术和程序化、机械化的持续改进。
分析型战略介于前两种战略类型之间，此战略兼有进攻型和防御型战略的特点。本文采用进攻
型和防御型战略分类的主要原因如下：（1）Miles和 Snow的分类方法被认为是被较为广泛接受的
一种战略的分类方法，不少学者都采用了他们的分类方法进行研究[15-16]。（2）Miles和 Snow的
防御型战略被认为和 Porter的成本领先战略，March的利用型战略，Treacy和 Wiersema的卓越运
营战略基本一致，而进攻型战略则被认为和 Porter差异化战略，March的探索型战略，Treacy的
产品领先战略基本一致[15-17]。（3）本文只研究 Miles和 Snow的进攻型和防御型战略对财务舞弊
的影响，没有考虑分析型策略，原因是三种策略被定位为一个统一体（continuum），而进攻型战略
和防御型战略分别位于这个统一体的两端。而分析型战略位于统一体的中间，兼有进攻型和防御型
战略的特点，其特征较为不明显，不易进行比较研究。因此，我们像其他多数研究一样[15-19]只
关注统一体两端有明显区别的战略：进攻型战略和防御型战略。
第三节 按竞争范围和层次分类
企业竞争战略种类繁多，可以从不同的角度分类，从范围和层次上可以将其分为三类：通用战
略、综合战略、专门战略。
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一、通用战略
通用战略是指对绝大多数企业有效并适应多数产业的三种常用战略，即低成本战略、差异化战
略和目标集聚战略。低成本战略是企业利用先进技术或规模经济等手段，使企业经营成本远远低于
其他企业的平均成本，而形成较强的优势。差异化战略是企业利用其产品或服务的差别化使企业在
产业中形成独特性优势，避开竞争对手的压力。目标集聚战略是企业围绕某些顾客群体或某一特殊
市场提供产品或服务，相对在广泛市场范围竞争对手而拥有优势。
二、综合战略
综合战略是指企业利用本身的多种优势或者利用企业之间的协同优势而综合构成的战略，主要
是指多角化战略、跨国战略和联合（兼并）战略。多角化战略是企业同时生产和提供两种不同的产
品，利用产品优势互补形成企业整体优势。跨国战略是利用不同国家之间产业结构发展不平衡以及
产业结构差别，使企业资源、技术在不同市场上形成优势。联合（兼并）战略是利用企业或集团优
势，抵御竞争对手的压力，这种优势也可以通过兼并来实现。
三、专门战略
专门战略是指企业在采取上述战略的同时，针对企业优势或竞争对手的特点而采取的一些短期
战略（战术），如先发制人战略、以小博大战略等。我国现阶段企业较多，但市场竞争激烈。企业
应该做好竞争战略规划，根据行业和自身的实际情况选择适当的竞争战略。
第四节 不同市场竞争地位所采取的基本策略
一、竞争地位
根据企业在市场上的竞争地位不同，企业的市场竞争地位可以分为四种类型：市场领先者、市
场挑战者、市场跟随者、市场补缺者
二、市场领先者策略
（一）市场领先者：是指行业中在同类产品的市场上占有率最高的企业。
（二）市场领先者策略
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1、扩大需求量策略
（1）不断发现新的购买者和使用者
（2）开辟产品的新用途
（3）增加产品的使用量
2、保护市场占有率策略
（1）阵地防御
（2）侧翼防御
（3）先发防御
（4）反攻防御
（5）运动防御
（6）收缩防御
3、提高市场占有率
即市场领先者设法通过提高企业的市场占有率的途径来增加收益、保持自身的成长和主导地
位。
三、市场挑战者和市场跟随者策略
（一）市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于第二、第三甚至更低地位的企业。
1、市场挑战者：争取达到市场领先地位，向竞争者挑战的企业。
2、市场跟随者：安于次要地位，参与竞争但不扰乱市场局面，力争在共处的状态下求得尽可
能多的利益的企业。
（二）市场挑战者策略
1、确定策略目标和挑战对象
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（1）攻击市场领先者
（2）攻击市场挑战者或追随者
（3）攻击地区小企业
2、选择进攻策略
（1）正面进攻
（2）侧翼进攻
（3）围堵进攻
（4）迂回进攻
（5）游击进攻
（三）市场跟随者策略
1、紧密跟随
2、距离跟随
3、选择跟随
四、市场补缺者策略
1、市场补缺者——就是指精心服务于总体市场中的某些细分市场，避开与占主导地位的企业
竞争，只是通过发展独有的专业化经营来寻找生存与发展空间的企业。
2、补缺基点的特征
（1）有足够的市场潜量和购买力
（2）利润的增长的潜力
（3）对主要竞争者不具有吸引力
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（4）企业具有占据该补缺基点所必须的资源和能力
（5）企业已有的信誉足以对抗竞争者
3、市场补缺者策略
善于发现和尽快占领自己的补缺市场，并不断扩大和保护自己的补缺市场。
第五节 按竞争形式分类的主要策略
一、市场竞争的分类
1.形式竞争，这是产品形式竞争，这是更狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌
竞争的观点。这些品牌属同类产品，具有相同的产品特征，面对同样的细分市场。
2.品类竞争，这是具有类似特征的产品或服务之间的竞争，称为产品品类竞争。在界定竞争对
手时，企业应重点考虑这一层次的竞争对手。例如，如果不考虑目标市场的话，所有针对个人电脑
的企业都可以相互视为竞争对手。
3.属类竞争，属类竞争以更长的时间跨度为导向，着重于可替代的产品分类，是满足同一顾客
需求的产品或服务之间的竞争。比如，软饮料与橙汁在“解渴”上竞争，快餐与正餐的“方便”上
的竞争等等。
4.预算竞争
这个层次的竞争更广泛，是营销大师菲利普·科特勒提出的“对抗”，即预算竞争。这个层面
的竞争考虑了市场上争夺同一消费者钱包份额的所有产品和服务。
二、其他九种竞争策略选择
1、以优质取胜的竞争策略。市场竞争的原则是优胜劣汰，市场竞争的焦点是产品的质量，质
量的优劣是床上用品企业竞争力强弱的关键。
2、以名牌取胜的竞争策略
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名牌作为一种驰名和著名商标，是床上用品企业产品质量和信誉的标志，是高质量、高效益、
高市场占有率、高信誉度的集中表现。未来的竞争是品牌的竞争。首先，要树立名牌意识，树立名
牌意识是实施名牌战略的关键。其次、创造名牌产品质量是基础。床上用品企业要提高管理水平，
加强质量管理，保证产品质量的安全和稳定，以优异的质量，创名牌的产品，以名牌的产品，扩广
大的市场。实施名牌战略，创造名牌产品，是床上用品企业在未来更加激烈的市场竞争中取胜的重
要策略。
3、多种款式取胜的竞争策略；
4、以新取胜的竞争策略；
5、以服务取胜的竞争策略；
6、以信誉取胜的竞争策略；
7、以人才取胜的竞争策略；
8、以信息取胜的竞争策略；
9、以广告宣传取胜的竞争策略
这九种竞争策略既要兼顾"木桶效应"，又要根据自己的核心专长及供应链各环节的成本有所侧
重，才能站稳脚跟，并进一步打出自己的领地来。
第六节 国外成功企业市场竞争战略
从国外成功企业的营销实践看，他们都有高超的市场竞争战略，其表现形式多种多样。现摘编
几种较为常见的市场竞争战略，企业可以酌情灵活借鉴和运用。
一、物美价廉战略
物美价廉战略，是商品生产和销售中最基本的战略。有关资料说明：一般情况下，当产品数量
在单位时间内提高一倍时，该产品的成本必将降低 20-30%。
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美国一家公司接受了社会上一位工程师的一项新产品设计——一次性使用尿布。这种尿布比布
质更为吸尿，而且贴肉的一面干燥柔软。该公司制作了新产品投放方案，首先决定进行市场调查。
他们通过家庭访问、电话访问、发意见征求书等形式，对 100多万“妈妈”进行了调查，结果妈妈
们一致认为，现在使用的尿布用量大，洗涤麻烦，带孩子外出不方便，而且最大的问题是尿布湿漉
漉的，孩子的皮肤被刺得发红，妈妈很心疼。同时关于市场潜力的调查表明，全美国每年要换用
150亿次尿布，这是一个很理想的市场。
紧接着公司对此进行了商业性分析，财会部门认为一块尿布只能带来很少的利润，唯有大量销
售才能聚起巨额利润。同时也只有大量生产，才能降低成本，足以和其他布质尿布竞争。广大部门
对尿布的名称进行了筛选，在七八种提案中选定用“贝贝”这个名字，包装部门设计出一种式样新
颖、妈妈们便于携带、摆在橱窗里很显眼的匣子。销售部门选定伊州作为实验性市场，进行新产品
试销。根据调查分析，公司决定每块尿布从 10美分的价格试销，预计销售 4亿块。但试销的结
果，实际销售数量仅为预计销售量的一半，很不理想。
后来，公司研究发现，在整个试销过程中，没有把价格这一环节与消费者连接起来。消费者很
欢迎这种新产品，但每块尿布 10美分太贵，在带孩子旅游或参加宴会的时候才舍得使用，长期使
用负担太重。这样看来，消费者对“贝贝”尿布还是有强烈兴趣的，关键在于价格。
于是，公司再次进行了成本分析，寻找节约的途径。研究表明，如果每年生产 10亿块，其管
理费用和固定成本（折旧等）与生产 4亿块相同。而单位成本可降低 40%，售价从 10美分降至 6
美分。再投入市场后，物美价廉的“贝贝”尿布需求量巨增。不久，美国有一半以上的婴儿都用上
了“贝贝”尿布。
二、优质高价战略
优质高价战略，对产品的质量和设计要求极为严格，所设计的产品必须树立高档次、高品质的
形象。
新加坡有个大型海鲜企业——海鲜市场和餐馆，占地 22亩，有一批操各国语言的服务员，用
多种文字做广告、印制宣传品。它的广告牌只有一句话——“海里游的，这儿都有！”
它的最有说明力的特点，是胆略！胆略首先表现在说到做到，表里如一。“海里游的，这儿都
有”——大到 100多吨的鲸鱼身上的每一可食部位，小到显微镜下才能看清富有营养的浮游生物，
确实在这里应有尽有。至于龙虾、鲤鱼、梅花参等高档海鲜，在这里成了常品，随时可以买到。
当顾客提出要购买的某一件东西恰好断档时，他们首先表示歉意，几分钟后即可将货送到你眼
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前。根据特殊的需要，则请你留下电话号码及通讯地址，一般在 12-14小时内，就可以送货上门，
或者通知你来取。
怎样才能做到这点呢？那就是不惜重金，到世界各渔业公司组织货源。这是一项极为繁重费钱
的工作。有一次，有位德国人要吃新加坡活的壳鱼，海鲜公司闻讯立即行动。
他们派人用特殊渔网到特定海域打捞，渔网出水前一刹那，用一种特殊吸管连鱼带水一起装入
了一个特殊容器；专车送往机场，等待的专机立即起飞；在飞机上，还将保证适当温度的海水、适
量的氧气供应，到达目的地，又有专车抢运，才可保证千里之外的顾客得以尝鲜。
如此一番忙碌，其代价可想而知。只有世界名都的几家大餐馆和一些政府要员、皇亲贵族、豪
富巨贾才敢问津。即便如此，也是赔钱买卖。试想，动用专轮、专车、专机为了几只海鲜，该付出
何等代价。不过赔钱也干。因为他们心里明白只有保住招牌，保住信誉，才能取得顾客的信任，才
能赚取更大利润。
三、优质名牌战略
优质名牌战略，又称差别化战略。商店里所陈列的商品琳琅满目，千差万别。商品的差别不仅
有外观的不同，更有内在质量差别、性能差别、等级差别和价格差别等等。在分析商品的各种差别
时，最值得重视的是商品在消费者心目中的差别。
怎样才能使本企业的商品有力地占据消费者的心？这就是差别化战略所要解决的课题。一般在
制定差别化战略时要求掌握 3个要点：（1）创造独具特色、精益求精的产品；（2）广告宣传生动
切实；（3）销售服务周到细致。
伊斯曼·柯达公司是美国最大的照相机和摄影器材制造商。出售胶卷占公司总销售额的 65%。
20多年来，柯达公司在日本出售的胶卷数量比其他任何国家都要少。这所以如此，是因为与占据
市场大部分的富士和樱花（现名柯尼卡）胶卷公司有强烈的竞争。
直到 1975年，在日本柯达彩卷比黑白卷的销量剧增。然而到 1976年运往日本的胶卷首次轻微
下降。彩卷和黑白卷加在一起降低了 10%，仅黑白卷一项就下降 16%。按日元计算，彩卷和黑白卷
下降数量的对比是富有戏剧性的：按数量计算彩卷占所有胶卷的 50%，但按日元计算则占 78%。
1977年 1月，公司决定对其在日本的销售采取一些措施。国际经销部提出的评估报告认为，
经销工作的重点应在彩卷上使劲，它比黑白卷更为重要。同时指出：柯达彩卷与其竞争对手存在价
格差距，和富士卷相比，在货架上的位置不显眼，牌子知名度不高，人们不敢贸然试用。事实上除
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非营业员推荐，顾客是不买柯达彩卷的。
为了让经销商更积极地推销柯达彩卷，提高牌子的知名度和最终销售量，公司采用的推销办法
是：通过降价来缩小价格差距，改变价格与价格之间的关系，鼓励试用，使那些不信或很少相信名
牌的人转向购买柯达。公司还要注意他们的战略，由于这个项目包括零售商在内，所以要引起他们
重视促使他们发挥干劲。于是，一方面进行降价，降低批发价来激发零售商的积极性，另一方面，
开展广告宣传活动。
柯达公司在日本的经销领导谈到这项活动的优缺点。他指出，日本的零售商喜欢要招贴画和彩
色商品展示设备，因为这样能吸引更多人到商店里来，而单纯减价则不能招徕顾客。和照相联系起
来，招贴画也能大大提高柯达牌子的知名度。他还强调指出，柯达是市场上质量最好的彩卷，降价
能在国内外招徕一些顾客，如将价格下降过猛反而会引起人们怀疑。日本人非常喜欢审美比赛，零
售商为展出而感到骄傲并赠送小猫的招贴画，这样可能会吸引那些不相信这个牌子的顾客，而他们
正在成为攻克的主要目标之一。
四、间隙产品战略
间隙产品战略，又称补空白战略。企业在全面调查分析市场情报时，有可能发现市场中存在的
漏洞，即没有被满足或满足程度比较差的市场面。市场漏洞表现为以下几个特点：（1）消费者急
需某种商品；（2）市场上短缺某种商品；（3）未问世却急待开发的商品。
卓越的企业家总是善于捕捉有利时机，创造奇迹。例如，日本丰田汽车公司开发轻便型轿车，
就是实例。原来市场上流行的轿车有许多优点，但是根据市场情报反映：“普通消费者曾提出三大
缺点：一是价格高；二是耗油多；三是车体大。”由于以上三大缺点，很多人想买买不起。针对消
费者的急需和市场上短缺，丰田及时开发了价格低、耗油少、车体小的轻便型轿车，这种轿车很快
畅销国内外。
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第四章 企业市场竞争战略规划制定原则及依据
第一节 企业市场竞争战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业市场竞争战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业市场竞争战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业市场竞争战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响市场竞争战略的主要因素
一、影响市场竞争战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业市场竞争战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业市场竞争战略失败的三因素
对于市场竞争战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于市场竞争战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业市场竞争战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业市场竞争战略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场竞争战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
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随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新 侧重建立品牌形象 调整促销策略以 主要依靠惯性维持
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者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
适应不同的细分
市场
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定市场竞争战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定市场竞争战略规划要点与准备工作
一、公司制定市场竞争战略规划要点
科学的制定公司市场竞争战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司市场竞争战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司市场竞争战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司市场竞争战略
公司市场竞争战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响市场竞争战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司市场竞争战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业市场竞争战略前的准备工作
企业市场竞争战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业
制定市场竞争战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定市场竞争战略规划的主要内容
一、公司制定市场竞争战略规划的主要内容
对于企业市场竞争战略的规划，其相关的针对人员需要对公司市场竞争战略规划的主要内容有
正确的认识。一般来说公司市场竞争战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业市场竞争战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业市场竞争战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的市场竞争战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建市场竞争战略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业市场竞争战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力
开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分
业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支
持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为市场竞争战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
五、竞争对手的选择
竞争战略的首要前提是“谁是竞争对手”。对企业来讲，来自于行业内外的任何一种竞争都是
一种威胁和挑战，企业要制定相应的对策应付各种竞争力量，从而提高其市场竞争力，迈克尔·波
特将影响某一行业的基本力量归纳为五个方面，即行业现有的竞争状况、潜在的参与竞争者、替代
产品或服务生产者、购买者和企业供应者，这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，也为企业
选择竞争对手提供了思路。对不同企业、不同行业而言，这五种竞争力量的影响是不同的，所以企
业在制定竞争战略时，首先进行行业竞争结构分析，全面了解掌握影响企业竞争的各种力量以及对
企业的作用程度，并根据研究结果确定竞争战略才会增强企业市场竞争力，在竞争中立于不败之
地。
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六、竞争优劣势分析
在市场竞争中，企业需要分析竞争者的优势与劣势，做到知己知彼，才能有针对性地制定正确
的市场竞争战略，以避其锋芒、攻其弱点、出其不意，利用竞争者的劣势来争取市场竞争的优势，
从而来实行企业营销目标。竞争优劣势分析主要从产品、销售渠道、市场营销、生产与经营、研发
能力、资金实力、组织和管理能力等方面进行比较，确认竞争者的弱点，在竞争中占有先机。
七、竞争战略的选择
企业竞争战略的选择是建立在对外部竞争环境和内部本身条件的基础上，综合权衡的结果。选
择竞争战略除了充分考虑自身情况看，必须强调竞争导向，研究竞争对手，从而提高战略决策的有
效性。
第四节 科学制定市场竞争战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
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企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做市场竞争战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
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三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定市场竞争战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
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法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
第五节 制定市场竞争战略需注意事项
一、企业发展战略制定需注意的要点
企业对于发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开始其
相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
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目标。
二、制定发展战略注意事项
企业对于市场竞争战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合
企业的发展战略体系。企业市场竞争战略规划的注意事项有：
1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定市场竞争战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的市场竞争战略体系。企业市场竞争战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
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2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定市场竞争战略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
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3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
五、不同阶段企业市场竞争战略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业市场竞争战略要考虑的不同方面
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企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2021-2025 年中国轨道交通机车车辆设备行业市场竞争
趋势
第一节 2021-2025 年轨道交通机车车辆设备行业市场及竞争发展趋势
一、市场竞争趋势预测
在产业变革加速期，唯有新的有核心竞争力的龙头，才有机会整合资源， 获取市场份额，持
续价值成长；而对传统公司而言，唯有打破机制桎梏，彻底变革而后创新才能迎来新机会，否则必
将加速失去市场。 同时，未来三年将是产业新竞争格局加速形成的阶段，大量的新技术新服务新
模式正在涌现。
二、轨道交通机车车辆设备市场的竞争格局预测
近几年，实体经济中发生的一个无法忽视的问题，就是实体企业向大向强的发展趋势。从上游
到下游，从互联网领域到周期性行业，似乎都能看到大者愈大、强者恒强的趋势。一时间，行业龙
头市占率提升、小散乱弱逐步出局，突然就成了大势所趋。
在新的市场形势下，房地产市场的竞争格局将呈现以下几个特征：
1、部分中小企业被淘汰出局，行业企业数量会减少。
2、市场集中度越来越高。随着部分中小企业被淘汰出局，加上消费者越来越倾向购买品牌产
品，市场小、散、乱的局面将逐步改变，品牌企业的市场份额将逐步提高。
3、随着市场集中度的提高，品牌企业将更多的追求企业的整体效益和可持续发展，追求企业
的市场份额和行业地位，而不是像从事单项目开发的小企业一样过多地追求某个项目的利润率。
总之，未来市场的变化将改变市场的竞争格局。企业要在市场竞争中胜出，必须提高竞争力。
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三、市场将进入战略竞争阶段
第一阶段：成本竞争阶段
在这一阶段，企业之间的竞争以成本竞争为主要特征——谁的成本低，谁就具有竞争优势。
第二阶段：性价比竞争阶段
“性价比”是一个简称，全称是“性能价格比”，就是性能与价格的比较。用过去的说法是
“一分钱一分货”。随着市场的发展，企业纷纷喊出“性价比更优”（广告语）和“性价比最优”
（口头语），而且大都取得了良好的销售业绩。于是，更多的企业群起效之，昭示着市场进入了性
价比竞争阶段。
第三阶段：模式竞争阶段
产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对
固化的项目类型。确立产品模式是企业进行多项目连锁开发的前提，是实现资本、规模快速扩张的
基础。所谓管理模式就是适应新的投资模式和企业产品模式的、适应企业自身实际的全面管理体
系。适宜的管理模式是项目开发和企业持续健康发展的最基本保障。随着市场的发展，企业的竞争
格局将发生巨大的变化，“模式竞争”成为市场竞争的主要特点。
第四阶段：战略竞争阶段
当市场竞争到一定阶段，随着大量的中小企业被淘汰出局，房地产市场份额的集中度会越来越
高。届时，市场必将进入战略竞争阶段。
当然，因为房地产各线市场发展的不均衡性，以上四种阶段在一定时期内会同时呈现，但趋势
是必然的。
第二节 2021-2025 年轨道交通机车车辆设备行业不同领域竞争发展趋势
一、行业重组竞争趋势
行业重组为企业创造了很多的机会，中国的各个行业都过于分散，行业重组势在必行。如果谁
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能抓住行业重组的历史机会，就有可能在下一轮的竞争中脱颖而出。
二、市场竞争形式趋势
1、从广告战走向品牌战
中国企业跑马圈地的竞争已经进入了品牌营销时代。
2、从价格战走向价值战
用价格战来抢份额，也会对企业自身的发展带来不少问题。各种以次充好的问题泛滥，引起消
费者强烈不满。在价格战将整个行业的利润降至冰点之后，各巨头均不约而用的将竞争的重点转移
到价值战，提升品牌的附加值。
3、从渠道战走向服务战
在市场日益细分化的竞争领域，销售环节的作用愈发重要，竞争市场在另一个层面反映出来的
就是销售渠道的比拼。渠道的畅通不仅降低成本，更有利于争夺客户。想要在竞争领域占有更大的
份额，就必须重视服务。
4、从产品战走向资本战
对于企业来说，只有做大才能在市场上拥有发言权。纵观市场的发展，经历了区域市场竞争时
期，区域市场整合时期，到目前已经到了全国市场垄断竞争和区域市场垄断竞争并存时期。随着外
资巨头对市场的渗透不断，市场的竞争格局已然发生裂变，从小品牌纷争一跃之间变成大品牌抗
衡。行业门槛在一个个大手笔中迅速提高。
三、创新竞争趋势
进入买方市场后，很多行业都出现了严重的供大于求、相对过剩现象，这是供需失衡的矛盾。
根本原因在于不少企业提供的产品或服务是无效供给，是简单重复的供应。
产品生命周期越来越短，技术更新也越来越快。企业能否创新，是企业未来生存的基础。
目前，行业进入买方市场之后，在很多行业都出现了严重的供大于求、相对过剩现象，这是供
需失衡的矛盾。根本原因在于不少企业提供的产品或服务是无效供给，是简单重复的供应。解决问
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题的出路在于创新。
市场不断变化，竞争也就不断在变化。消费者需求也在不断变化，只有适应这种变化，企业才
有生存基础创新就是适应这种形势的关键。如宝洁公司的品牌之所以在市场上长久发展，是因为宝
洁不断引进新技术改进产品，不断推出新品种、新包装、新规格，让消费者始终感觉到它的品牌是
最好的，是适应时代的，因此消费者从不感到它的品牌陈旧和老化。
四、人才资源竞争趋势
物质资源竞争转向人力资源竞争，是又一个发展趋势。在知识经济时代，人力资源是企业中最
有活力的生产要素，可以预见，在未来，人才争夺之战将会愈演愈烈，人力资源的潜力、人力资源
的管理将成为竞争的焦点。
另外，企业能否创新，是企业未来生存的基础人才的资源竞争。随着科技的迅速发展，劳动中
体力的成份逐渐减少，智力成份不断增加，因此，人的素质变得日益重要，智力资本已成为企业重
要的财富。企业已普遍认识到人力资源对企业的重要性。以前企业在提及自己的财富与资产时，更
多地会提到土地、设备、技术、房屋及资金，但现在人们已经认识到优秀人才也是企业最为宝贵的
财富，人力资源也是企业中最有活力的生产要素，因而企业已把人力资源当作企业的资本来管理。
争夺优秀人才，引进优秀人才，花大力气培养与开发人才，已成为大多数企业的重要任务。可以预
见，在未来，人才争夺之战将会愈演愈烈，人力资源的潜力、人力资源的管理将成为竞争焦点。
五、高新科技工艺的竞争
进入 21世纪，高新技术成为市场的一个竞争点，同时也是行业经济效益的新增长点。面对产
业结构的调整，我国和发达国家都在纷纷投入资金和人力，抢先占领该类产品的市场。着眼点包括
前面提到的高功能、高性能、卫生、健康、环保、智能等方面。
我国已经从粗放经营转变到高科技经营。一个企业拥有的自然资源丰富与否，会影响一个企业
的竞争力。然而，自然资源竞争大多是粗放低值的，只是替人打工而已。只有高科技含量的产品才
会有高附加值，才会赢得更多的利益，高科技水平已成为企业竟争的重要内容。现在科技日新月
异，新产品不断出现，一个产品如果没有高技术含量，这个产品就很难被市场接受，也很容易被淘
汰。因此说，一个企业只有保持较强的研究与开发能力，不断技术创新，不断引进高科技到企业管
理与生产经营之中，才能保证企业立于不败之地。
六、轨道交通机车车辆设备企业的管理竞争趋势
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随着国内外市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减少，企业之间的竞争
将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资源优势来建立优势就
有可能赢得市场，但未来已不太可能了。企业经营已从粗放型数量方式向集约型质量经营转换，微
利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内部潜力，才能赢得竟争。实际上企业的
管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规范化的市场竞争的时代，一切靠真正的
实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流行一个口号：二次创业。二次创业的核
心实质上就是管理提升，就是管理革命。
七、企业品牌竞争趋势
买方市场中，同质化现象越来越严重。同质化，使同类产品的质量、价格、服务、促销、广告
等许多方面几乎大同小异，产品彼此是可以互相代替的。不再靠功用价值获取消费者信赖，而是依
靠品牌形象力。因此，从竞争的角度来看，企业竞争从产品竞争将转向品牌竞争，进入形象消费时
代。
产品是可以互相替代的，而品牌不可以，品牌的个性及价值是独特的，是不可取代的。产品是
有生命周期的，而品牌没有，品牌可以被继承。品牌竞争就是传播竞争，再未来的发展趋势中，营
销即传播。建立良好的品牌意识及观念，掌握先进的品牌管理技术，将是未来企业竞争的一个很重
要的因素。
八、轨道交通机车车辆设备产品服务竞争
在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来，
服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着市场的规范也将被改变。良好的服务才是为顾
客创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属品；在未来，物质相
对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一种载体，人们希望通
过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满足消费者日益更新的
需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务业，人类社会步入了
服务经济时代。
九、现代化经营理念竞争趋势
多元化经营、追求流行经营的经营观念，使中国不少企业陷入了多元化跨行业扩张和急功近利
的经营误区，国内企业的大起大落，99%以上是这种流行观念的结果。
企业的现代化观念竞争非常重要。一个正确的观念，会带来正向的经营成果；一个错误的观
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念，则会对企业会造成毁灭性的后果。可以预言，随着市场的规范化，中国企业将在公平的条件下
公开透明地获得社会资源，企业要想建立绝对的经营资源优势已十分困难。同样条件，最终将取决
于企业的经营观念及策略。企业竟争将从有形资源的竞争转变为无形资源即理念的竟争，打造企业
自己的经营理论、观念无疑将是未来竞争成功的关键要素。
十、渠道竞争趋势
进入买方市场后，将转向市场与销售驱动，先建销售网络，再开工厂，渠道再市场中的地位将
越来越重要。营销网络将主宰市场。产品有生命周期，但是营销网络没有生命周期，可以长久地发
展下去。它既可以加快分销速度，缩短商品转移到消费者手中的时间，降低流通渠道环节中的成
本，还可以更快地获得市场信息，让企业对市场地变化作出快速反应，及时应变。
十一、资讯竞争趋势
未来，统领市场者是掌握资讯最多、反应最快的企业。在以顾客为导向的时代，企业产品必须
要符合顾客需求，要适应其需求的变化。技术的差别已经缩小，关键是谁先获得市场资讯，最快地
提供市场需要的服务。因此在资讯社会，知识主管、知识工作者的出现，企业管理系统的信息化
等，以显示出信息越来越为企业管理者所重视。
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第七章 2021-2025 年中国轨道交通机车车辆设备企业市场竞争
战略探讨与建议
当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，新崛起
产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断经济大潮，注重
内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思想迎接前所未有
的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更加决定企业命运
的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中脱颖而出。
第一节 2021-2025 年中国轨道交通机车车辆设备企业市场总体竞争战略
建议
在新形势下，企业要依托现有资源优势形成竞争护城河，采用现代化公司治理模式和资本运作
手段打造风险防火墙，围绕产业价值链，积极实施外部联合多元战略，快速提升竞争力和发展速
度。
一、衡量自身优劣势及条件
SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁
(threats)。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析
组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及
其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但
是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，
两者之间又有紧密的联系。
二、竞争战略调整的路径选择
企业竞争的优势来源于企业在生产过程中创造价值的能力，而价值一般可以通过三种方式创造
出来：一种方法是降低成本；另一种是通过使自身企业的产品或服务与其竞争对手的有所区别，使
自身企业产品定价及销售价格高于对手的价格，从而获得更大的价值；还有一种是，盯准某个市
场，做小众产品，为特定的客户提供高质量的服务，这样做也有助于降低成本。由此产生的战略包
含以下三种：低成本战略、差异化战略和集中战略。另外还有延伸出来的专业化战略、高质量竞争
战略等。
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三、打造新能源企业竞争优势
（一）打造资本运营优势
目前，绝大多数企业已经认识到利用资本市场开展资本运营能解决企业发展中存在的
