2021-2025 年中国轨道交通机车车辆设备行业
产品竞争战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国轨道交通机车车辆设备行业产品竞争战略制定与实施研究
报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、研究专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业产品竞争战略研究概述 ............................................................................................................9
第一节 轨道交通机车车辆设备行业产品竞争战略研究报告简介 ....................................................9
第二节 轨道交通机车车辆设备行业产品竞争战略研究原则与方法 ..............................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 研究企业产品竞争战略的重要性及意义 ..............................................................................12
一、重要性 ....................................................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................13
第二章 市场调研：2020-2021 年中国轨道交通机车车辆设备行业市场深度调研................................14
第一节 我国轨道交通机车车辆设备行业监管体制与政策法规 ......................................................14
一、行业所属分类及依据 ............................................................................................................14
二、行业主管部门及监管体制 ....................................................................................................14
三、行业法律法规和产业政策 ....................................................................................................15
四、行业主要标准 ........................................................................................................................21
五、行业主要法律法规及监管政策对一经营发展的影响 ........................................................25
第二节 我国轨道交通机车车辆设备行业主要发展特征 ..................................................................25
一、行业进入壁垒 ........................................................................................................................25
（1）客户壁垒 ..............................................................................................................................25
（2）技术壁垒 ..............................................................................................................................26
（3）品牌与经验壁垒 ..................................................................................................................26
二、行业技术水平与趋势 ............................................................................................................27
（1）高可靠运行技术 ..................................................................................................................27
（2）轻量化技术 ..........................................................................................................................27
（3）模块化技术 ..........................................................................................................................27
（4）综合节能技术 ......................................................................................................................28
（5）智能化技术 ..........................................................................................................................28
三、与行业上下游行业关联性 ....................................................................................................28
（1）上游行业对本行业发展的影响 ..........................................................................................28
（2）下游行业对本行业发展的影响 ..........................................................................................29
第三节 2020-2021 年中国轨道交通机车车辆设备行业发展情况分析............................................29
一、轨道交通装备行业概况 ........................................................................................................29
二、行业发展前景分析 ................................................................................................................31
（一）铁路交通装备行业发展前景 ............................................................................................31
（1）新造市场 ..............................................................................................................................31
（2）维保市场 ..............................................................................................................................33
（二）城市轨道装备制造业发展前景 ........................................................................................34
第四节 2020-2021 年我国轨道交通机车车辆设备行业竞争格局分析............................................35
一、行业竞争格局及市场化程度 ................................................................................................35
二、行业内主要企业 ....................................................................................................................35
（1）株洲中车时代电气股份有限公司 ......................................................................................36
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（2）武汉征原电气有限公司 ......................................................................................................36
（3）成都运达科技股份有限公司 ..............................................................................................36
（4）大连宏光电气有限公司 ......................................................................................................36
（5）长沙广义变流技术有限公司 ..............................................................................................36
三、同行业可比上市公司 ............................................................................................................37
第五节 企业案例分析：通业科技 ......................................................................................................38
一、通业科技的行业地位 ............................................................................................................38
二、通业科技竞争优势 ................................................................................................................39
三、通业科技的竞争劣势 ............................................................................................................41
四、通业科技创新与新旧产业融合情况 ....................................................................................42
第六节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................42
一、铁路交通 ................................................................................................................................42
二、城市轨道交通 ........................................................................................................................43
第七节 2021-2025 年我国轨道交通机车车辆设备行业发展前景及趋势预测................................44
一、相关产业政策与规划大力支持 ............................................................................................45
二、行业市场需求的持续扩大 ....................................................................................................45
三、技术水平提升促进行业进步 ................................................................................................45
四、未来发展面临的挑战 ............................................................................................................46
（1）技术水平有待提升 ..............................................................................................................46
（2）细分行业高端人才不足 ......................................................................................................46
第三章 企业产品竞争战略的基本类型与选择 ..........................................................................................47
第一节 企业产品竞争战略的特点 ......................................................................................................47
一、目的性 ....................................................................................................................................47
二、对抗性 ....................................................................................................................................47
三、稳定性 ....................................................................................................................................47
第二节 产品竞争战略的基本类型与选择 ..........................................................................................47
一、产品竞争战略的类型 ............................................................................................................48
二、产品竞争战略的选择 ............................................................................................................49
三、产品竞争战略措施 ................................................................................................................49
第三节 产品竞争策略的基本类型与选择 ..........................................................................................50
一、产品组合竞争策略 ................................................................................................................51
二、产品生命周期的竞争策略 ....................................................................................................51
三、产品产量策略 ........................................................................................................................51
四、产品品种竞争策略 ................................................................................................................51
五、产品价格竞争策略 ................................................................................................................52
六、产品销售竞争策略 ................................................................................................................52
七、产品服务竞争策略 ................................................................................................................52
八、产品质量竞争策略 ................................................................................................................52
九、产品创新竞争策略 ................................................................................................................52
十、产品特色竞争策略 ................................................................................................................53
十二、产品交货期竞争策略 ........................................................................................................53
十三、其他策略 ............................................................................................................................53
第四节 产品生命周期及其策略分析 ..................................................................................................53
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一、产品的导入期策略 ................................................................................................................54
二、产品的成长期策略 ................................................................................................................54
三、产品成熟期的策略 ................................................................................................................55
四、产品衰退期的策略 ................................................................................................................56
第五节 以产品竞争力为基础的业务经营 ..........................................................................................56
一、基于产品竞争的经营模式 ....................................................................................................56
二、基于产品竞争业务形式选择 ................................................................................................57
三、“核心-外围”结构.................................................................................................................58
四、“五维”组织 ..........................................................................................................................60
第六节 获得产品竞争优势的基本类型与选择 ..................................................................................61
一、获得产品竞争优势 ................................................................................................................61
二、产品竞争力的本质 ................................................................................................................62
三、产品创新的实现方式 ............................................................................................................62
四、产品竞争的手段和策略 ........................................................................................................63
第四章 企业产品竞争战略规划制定原则及依据 ......................................................................................64
第一节 企业产品竞争战略规划的制定原则 ......................................................................................64
一、科学性 ....................................................................................................................................64
二、实践性 ....................................................................................................................................64
三、前瞻性 ....................................................................................................................................64
四、创新性 ....................................................................................................................................64
五、全面性 ....................................................................................................................................65
六、动态性 ....................................................................................................................................65
第二节 企业产品竞争战略规划的制定依据 ......................................................................................65
一、国家产业政策 ........................................................................................................................65
二、行业发展规律 ........................................................................................................................65
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................66
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................66
第三节 影响产品竞争战略的主要因素 ..............................................................................................66
一、影响产品竞争战略的主要因素 ............................................................................................67
二、诱发企业产品竞争战略失败的三因素 ................................................................................67
三、企业产品竞争战略规划需规避的误区 ................................................................................68
第四节 企业产品竞争战略规划主要的分析工具 ..............................................................................69
一、PEST 分析..............................................................................................................................69
二、SCP 模型 ................................................................................................................................70
三、SWOT 分析............................................................................................................................71
四、波特五力模型 ........................................................................................................................71
五、价值链分析 ............................................................................................................................72
六、7S 分析 ...................................................................................................................................73
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................74
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................75
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................76
十、层面论分析 ............................................................................................................................76
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................77
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第五章 企业制定产品竞争战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................80
第一节 公司制定产品竞争战略规划要点与准备工作 ......................................................................80
一、公司制定产品竞争战略规划要点 ........................................................................................80
二、规划企业产品竞争战略前的准备工作 ................................................................................80
第二节 公司制定产品竞争战略规划的主要内容 ..............................................................................81
一、公司制定产品竞争战略规划的主要内容 ............................................................................81
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................82
三、企业产品竞争战略规划包含的不同内容 ............................................................................83
第三节 构建产品竞争战略研究体系 ..................................................................................................84
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................84
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................85
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................85
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................85
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................85
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................86
第四节 科学制定产品竞争战略规划 ..................................................................................................87
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................87
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................87
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................88
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................88
五、科学制定产品竞争战略 ........................................................................................................88
六、降低风险 ................................................................................................................................89
第五节 制定产品竞争战略需注意事项 ..............................................................................................89
一、企业产品竞争战略制定需注意的要点 ................................................................................89
二、制定产品竞争战略目标注意事项 ........................................................................................90
三、制定产品竞争战略规划的注意点 ........................................................................................90
四、制定产品竞争战略规划容易犯的错误 ................................................................................91
五、不同阶段企业产品竞争战略的规划 ....................................................................................92
第六章 2021-2025 年中国企业产品竞争战略发展趋势与方向................................................................94
第一节 市场回归产品竞争时代 ..........................................................................................................94
第二节 产品创新是企业发展的动力 ..................................................................................................94
第三节 2021-2025 年中国企业产品竞争发展趋势与方向................................................................95
一、产品竞争，用户为王 ............................................................................................................95
二、加快提升商品品质 ................................................................................................................96
三、强调产品创造力、品质感和服务性 ....................................................................................96
四、企业品类扩充延伸 ................................................................................................................96
五、需增强高端产品竞争力 ........................................................................................................96
六、以新技术提升产品竞争力 ....................................................................................................97
七、个性化产品与服务将成为主流市场的新取向 ....................................................................97
第四节 2021-2025 年中国企业更深层次产品竞争发展趋势与方向................................................98
一、产品竞争趋向多元化 ............................................................................................................98
二、从产品竞争转向服务竞争 ....................................................................................................98
三、品类+服务升级 ......................................................................................................................98
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四、企业品牌竞争趋势 ................................................................................................................99
五、现代化经营理念竞争趋势 ..................................................................................................100
六、从产品竞争到社会责任之争 ..............................................................................................100
第七章 2021-2025 年中国企业产品竞争战略探讨与建议......................................................................101
第一节 产品竞争策略 ........................................................................................................................101
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................101
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................101
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................102
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................102
第二节 新型产品策略运用 ................................................................................................................103
一、改良品种 ..............................................................................................................................103
二、品牌制胜 ..............................................................................................................................104
三、绿色产品策略 ......................................................................................................................104
四、标准化工业化 ......................................................................................................................105
五、改善产品组合 ......................................................................................................................105
六、增添附加值 ..........................................................................................................................105
七、基地生产 ..............................................................................................................................105
八、强化服务产品营销 ..............................................................................................................106
九、质量升级 ..............................................................................................................................106
十、实施六西格玛质量管理 ......................................................................................................106
第三节 企业产品研发竞争策略 ........................................................................................................107
一、由西向东型研发 ..................................................................................................................107
二、技术创新型研发 ..................................................................................................................107
三、侧击颠覆型研发 ..................................................................................................................107
四、时机借势型研发 ..................................................................................................................107
五、跨界通吃型研发 ..................................................................................................................108
六、新品撇油型研发 ..................................................................................................................108
七、市场跟进型研发 ..................................................................................................................108
八、客户定制型研发 ..................................................................................................................108
第四节 同质化产品的五大竞争策略 ................................................................................................108
一、知己知彼，面战百胜 ..........................................................................................................109
二、合理的规划产品组合 ..........................................................................................................109
三、同质化基础上的产品创新 ..................................................................................................110
四、改变促销的游戏规则 ..........................................................................................................110
五、强化终端管理 ......................................................................................................................110
第五节 差异产品竞争策略 ................................................................................................................111
一、差异产品竞争经典理论模型 ..............................................................................................111
二、差异产品竞争理论模型演化 ..............................................................................................112
（一）可变动成本 ......................................................................................................................112
（二）可变动需求 ......................................................................................................................112
（三）多厂商竞争 ......................................................................................................................113
（四）多产品竞争 ......................................................................................................................113
三、结语 ......................................................................................................................................113
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第六节 案例：ABC 公司产品差异化竞争战略研究 .......................................................................113
一、ABC 公司现存的一些问题 .................................................................................................114
（一）医药方面的创新力度不够，不能跟上企业的发展 ......................................................114
（二）我国医药行业的产业结构不合理 ..................................................................................114
（三）医药市场的局限性较大，使得国际市场很难拓展 ......................................................114
二、提高 ABC 公司产品差异化竞争战略的具体措施 ............................................................115
（一）要对产品有明确的定位 ..................................................................................................115
（二）要加大品牌建设的力度，使得名誉打开 ......................................................................115
三、结论 ......................................................................................................................................115
第八章 2021-2025 年中国中小企业产品竞争战略探讨与建议..............................................................117
第一节 中小企业不同发展阶段的产品策略 ....................................................................................117
一、谋划阶段：精准的市场定位，聚焦细分市场 ..................................................................117
二、起步阶段：成功的模仿策略，占领你的区域市场 ..........................................................117
三、成长阶段：提高企业创新力，打造市场的新兴品牌 ......................................................118
四、成熟阶段：正确的产品组合策略，为客户提供系统解决方案 ......................................118
第二节 从产品生命周期看中小企业的产品策略 ............................................................................119
一、产品生命周期与企业的生存和发展的关系 ......................................................................119
二、模仿策略——应运而生的计谋 ..........................................................................................120
三、小企业的特征 ......................................................................................................................122
第九章 2021-2025 年中国企业区域市场产品竞争战略探讨..................................................................124
第一节 为什么要实行区域化的产品策略？ ....................................................................................124
第二节 区域市场的产品策略 ............................................................................................................124
一、有效的划分产品市场区域 ..................................................................................................124
二、对区域市场的充分调研和分析 ..........................................................................................125
第三节 突破区域市场的产品策略 ....................................................................................................126
一、针对区域市场的新产品突破 ..............................................................................................127
二、针对区域市场变化产品规格 ..............................................................................................128
三、针对区域市场调整产品组合 ..............................................................................................128
第四节 企业渠道下沉产品策略制定尤为重要 ................................................................................129
一、薄利多销价格制定要合理 ..................................................................................................130
二、契合需求产品贴近橱柜市场 ..............................................................................................130
第十章 2021-2025 年中国企业产品进入国际市场竞争战略探讨与建议..............................................131
第一节 产品进入国际市场竞争策略的基本类型与选择 ................................................................131
一、产品和促销直接延伸策略 ..................................................................................................131
二、产品直接延伸、促销改变策略 ..........................................................................................131
三、产品改变、促销直接延伸策略 ..........................................................................................131
四、产品与促销双重改变策略 ..................................................................................................131
五、产品创新策略 ......................................................................................................................132
第二节 产品策略的影响因素研究 ....................................................................................................132
一、各国对进口产品的标准所作的特殊规定 ..........................................................................132
二、各国对计量标准及某些特殊的技术标准的规定有所不同 ..............................................132
三、各国气候等自然条件的特殊性 ..........................................................................................132
四、文化的适应性改变 ..............................................................................................................133
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五、经济的适应性改变 ..............................................................................................................133
六、消费者习惯的适应性改变 ..................................................................................................133
七、消费者自身的适应性 ..........................................................................................................133
第十一章 2021-2025 年中国企业全方位推进“产品竞争战略”及实施路径探讨..............................134
第一节 构建产品竞争战略推进体系：稳准推进公司产品竞争战略实施 ....................................134
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................134
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................134
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................134
第二节 构建产品竞争战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................135
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................135
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................136
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................136
第三节 构建产品竞争战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................136
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................136
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................137
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................137
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................137
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................138
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................138
第四节 构建产品竞争战略动态调整机制：完善产品竞争战略的主要措施 ................................138
一、完善产品竞争战略 ..............................................................................................................138
二、完善企业产品竞争战略的有效措施 ..................................................................................139
三、企业产品竞争战略创新调整的重要性 ..............................................................................140
第五节 构建适合企业可持续发展的绩效考核体系 ........................................................................140
一、总体思路及原则 ..................................................................................................................141
二、绩效管理体系的具体做法 ..................................................................................................141
第六节 持续变革是产品竞争战略的精髓 ........................................................................................145
第十二章 盛世华研总结 ............................................................................................................................146
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................146
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................146
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................147
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................148
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................148
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................148
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................148
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................149
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................149
六、小结 ......................................................................................................................................149
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................150
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第一章 企业产品竞争战略研究概述
产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。它与市场战略密切相关，也是企
业经营战略的重要基础。企业要依靠物美价廉、适销对路、具有竞争实力的产品，去赢得顾客，占
领与开拓市场，获取经济效益。产品战略是否正确，直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。
第一节 轨道交通机车车辆设备行业产品竞争战略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本轨道交通机车车辆设备行业产品竞争战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国
国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等
公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方
法，结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国轨道交通机车车辆设备业市场发展进行深入的调
研和分析的基础上，对轨道交通机车车辆设备行业产品竞争战略进行了全面系统的梳理，并提炼出
一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：
轨道交通机车车辆设备行业市场调研
企业产品竞争战略的基本类型与选择
企业产品竞争战略规划制定原则及依据
制定产品竞争战略的内容、方法步骤、流程
未来中国轨道交通机车车辆设备企业产品竞争战略探讨与建议
企业全方位推进“产品竞争战略”及实施路径探讨
构建轨道交通机车车辆设备企业实施产品竞争战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为轨道交通机车车辆设备行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为
企业未来产品竞争战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对轨道交通机车车辆设备行业产品竞争战略研究报告全面深入的研究和梳理，
您对行业及产品竞争战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成
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功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 轨道交通机车车辆设备行业产品竞争战略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
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果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本轨道交通机车车辆设备行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎
法、比较研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体
系，对轨道交通机车车辆设备行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
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在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业产品竞争战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
产品战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，直接关系企业的胜败兴衰和
生死存亡，企业必须高度重视！！！
产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。它与市场战略密切相关，也是企
业经营战略的重要基础。企业要依靠物美价廉、适销对路、具有竞争实力的产品，去赢得顾客，占
领与开拓市场，获取经济效益。产品战略是否正确，直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。
而产品竞争战略是指产品生产（经营）企业在激烈的市场竞争中，发挥自身优势，克服劣势，
适应产品竞争环境的变化，确定正确的经营指导思想，制定企业的产品经营战略目标，选择达到目
标的最佳手段和途径，以达到行为和经济效益的最优化。
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二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对产品竞争战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国轨道交通机车车辆设备行
业市场深度调研
我们要制定和实施企业产品竞争战略，首先要对轨道交通机车车辆设备行业进行深度的市场调
研，这是是制定企业产品竞争战略的基础。
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 我国轨道交通机车车辆设备行业监管体制与政策法规
一、行业所属分类及依据
根据中国证监会《上市公司行业分类指引》（2012年修订），轨道交通机车车辆设备所属行业
为“C制造业”中的子类“C37铁路、船舶、航空航天和其他运输设备制造业”。根据国家统计局
《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），轨道交通机车车辆设备所属行业为“C37铁路、船舶、
航空航天和其他运输设备制造业”中的子类“C3715铁路机车车辆配件制造”和“C3720城市轨道
交通设备制造”。
二、行业主管部门及监管体制
行业监管体制主要为行业主管部门监管。轨道交通设备制造主管部门为交通运输部国家铁路
局、发改委基础产业司。
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三、行业法律法规和产业政策
近年来，我国出台了诸多相关扶持政策和法律法规，为规范我国轨道交通装备制造业，促进行
业的持续健康发展提供了支持和保障。
报告期内，通业科技的生产经营所在地及产品销售区域主要集中在中国境内区域。中国境内行
业相关的法律法规、政策及规范性文件及政策主要包括如下：
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四、行业主要标准
行业产品质量对于轨道交通运输安全至关重要，为有效控制产品质量，行业制定了一整套标准
要求。其中，与行业相关的标准主要包括如下：
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五、行业主要法律法规及监管政策对一经营发展的影响
轨道交通作为一种交通运输方式，因其快速高效、低碳环保、安全稳定、运力强大等优点得到
了国家产业政策的大力支持，为行业发展提供了良好的政策环境。《中长期铁路网规划》、《货运增
量行动方案》、《关于加快推进铁路专用线建设的指导意见》、《关于进一步加强城市轨道交通规划建
设管理的意见》等政策性文件的实施也说明，高速铁路、普通铁路网络和城市轨道交通的基础设施
建设正在且仍将大规模展开。我国的铁路交通和城市轨道交通运营里程持续增长，带动了轨道交通
装备制造业的繁荣发展。在国家产业政策的持续大力支持下，我国的轨道交通装备制造业发展前景
广阔。随着中长期铁路网规划的逐步实现，全国铁路机车保有量将持续增长，伴随既有车辆逐渐进
入高等级修程，机车车辆检修的市场前景广阔。随着城市轨道交通网路的逐步完善、城市轨道交通
运输车辆数量的不断增长以及城市轨道交通运输车辆改造升级的需求被激发，维保市场将成为轨道
交通装备制造企业收入的重要来源。
同时，轨道交通关系众多乘客的生命安全，国家对轨道车辆及其配套装备的安全性、可靠性有
着极高的要求。我国出台的多部法律法规对轨道交通的规划建设、技术要求、产品认证等方面进行
管理和约束，保障轨道交通运输的安全运营。相关法律法规对轨道交通行业在安全生产、质量保证
等方面提出的较高要求，决定了该市场具有较高的进入壁垒，市场上供应商的数量有限并且相对固
定。轨道交通车辆设备的运营周期长也决定了市场上供应商需要保持持续稳定的格局来保障后期的
运维需求。轨道交通机车车辆电气产品从功能上服务于牵引供电系统、制动系统、辅助供电系统、
空调系统、门系统、通风系统等较多子系统，在这个细分领域不存在占据所有细分子系统产品市场
的企业，且每一个细分产品市场的生产企业数量并不多，通常一个细分市场内只有少数几家供应
商。
良好的行业发展前景以及合理的竞争环境有利于具有核心技术的优质企业的发展。
第二节 我国轨道交通机车车辆设备行业主要发展特征
一、行业进入壁垒
（1）客户壁垒
铁路机车等轨道交通车辆配件与轨道交通运输安全息息相关，对产品技术水平与质量要求较
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高，相应的进入门槛也较高。出于对运营安全的考虑，客户对进入轨道交通业务的供应商提出了较
为严苛的准入流程。
首先，下游客户为了规避质量风险，在铁道部强制性认证产品范围以外，还对行业企业采取了
必要的管控，在供应商入围或采购环节要求行业企业必须获得相关的企业或产品行业资质认证。公
司生产的电源柜、列车供电柜产品需要获得中铁检验认证中心 CRCC的认证后才能批量装车，公司
的地铁 LCU产品则在一些地铁用户当中被要求满足 EN50128-SIL2以上的安全等级。
其次，客户对于行业中新进入者的产品，以及老供应商的新产品，都需要进行第三方型式试
验，试验完毕后，需要经过下游客户较长时间的试运行考核认证，方可进入其轨道交通电气配件的
供应商范围。
最后在客户进行采购的过程当中还需要参考供应商过去的实际使用业绩，通过系列评审进入其
合格供应商名录，对于没有使用业绩或不在合格供应商名录的客户明确不具备投标条件。
客户的严苛准入流程管控为其他新进者设置了很高的准入门槛。
（2）技术壁垒
本行业具有技术密集的特点，除需应用现代电子电力技术、智能控制技术、结构设计等综合性
应用技术外，还需要满足铁路行业对产品高可靠性、专业性强的需求，以及特定的行业标准、复杂
的电磁及振动环境等的要求。
公司的产品需要符合 EN50121的电磁兼容标准要求，焊接设计上需要满足 EN15085的焊接体系
认证要求，振动和冲击上要符合 IEC61373的标准需求。这些专门针对轨道交通的行业标准比一般
的工业产品行业标准要求都要高，公司在技术上也针对这些标准形成了自己独有的软硬件设计、系
统设计、结构设计、工艺设计等设计理念和方案。
新进入者难以在短时间内获取行业相关核心技术，因此本行业存在较高的技术壁垒。
（3）品牌与经验壁垒
企业的品牌与信誉、业绩与经验是客户确定供应商资格和决定采购结果的重要依据。轨道交通
行业用户的地域分布广、要求响应速度快特点以及对供应商产品安全要求高和运营时间长的要求。
只有在本行业中树立了良好的品牌形象，经营时间较长，拥有良好经营业绩与丰富行业经验，具备
高效、快速响应的售后服务网络的企业，才能保持企业的竞争优势，给予客户足够的信心。对新进
入者而言，品牌的建立与行业经验的获取需要较长时间的积累，因此行业存在较高的品牌与经验壁
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垒。
二、行业技术水平与趋势
轨道交通机车车辆电气产品是机车车辆的重要核心部件，产品的技术及质量水平关系着轨道交
通运输安全与服务质量，尤其是现阶段我国轨道交通运输需求强劲，繁重的旅客运输、货物运输任
务对本行业产品的技术水平提出了更高要求。现代电子电力技术、智能控制技术、结构设计等综合
性应用技术，以及满足轨道交通运输高可靠性、专业性需求，应对复杂电磁及振动环境等要求的技
术在行业中的应用与创新得以持续推进。因此，随着我国轨道交通产业的快速发展，相关配件的技
术水平也取得了长足进步，核心技术水平正在显著提高，但与国外仍存在一定差距。
当前国内外轨道交通机车车辆电气设备的发展前景良好，方向明确。新的技术发展方向主要有
高可靠运行技术、轻量化技术、模块化技术、综合节能技术和智能化技术。
（1）高可靠运行技术
轨道交通始终以产品安全可靠运行作为首要指标，为了保证产品的高可靠运行，技术上开始逐
步接受和推广从系统上建立冗余机制。冗余指出于系统安全和可靠性等方面的考虑，人为地对一些
关键部件或功能进行重复的配置。冗余技术主要是利用两套或两套以上子系统通过并联输出，当任
何一套子系统发生故障的时候，整机系统仍然能够保证外部系统的安全工作。冗余技术已经逐步从
原有的直流电源冗余发展到交流电源冗余、智能控制系统冗余；从硬件冗余发展到软件冗余、通讯
冗余。通过冗余技术，系统运行的可靠性得到了大幅提高，使设备故障时保障系统安全成为可能。
（2）轻量化技术
轨道交通机车车辆设备由于属于车载设备，设备越轻则意味着车辆允许可以载客越多或者能耗
越小，因此设备重量一直都是客户关心的核心指标。轻量化技术需要综合产品的系统布局、材料选
型、强度分析、工艺设计、热设计等多种跨专业技术手段进行联合攻关，提高产品的功率密度和集
成度，解决既要轻量化又要满足机车车辆电磁兼容、防护等级、防火标准、振动冲击、温湿度变化
复杂运行环境需求的矛盾等。
（3）模块化技术
模块化技术是轨道交通机车车辆技术发展的重要技术发展趋势之一。模块化主要是分散的零部
件通过功能整合形成平台化、复用率高、相对独立、接口清晰、功能明确、利于拆装的结构体。模
块化技术从功能和结构上系统分割成了多个独立子系统，一方面有利于在生产安装时可以采用预安
装、预测试、批量化、流水线生产模式来降低生产成本，另一方面可以大幅提高后期设备运行时的
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维护保养效率和质量水平。
（4）综合节能技术
在机车车辆运营的整个生命周期当中，能耗支出成本占全生命周期成本的 50%〜60%,节能减排
不但体现了运营单位的经济效益得到了增长，也体现了对国家环境与资源的保护。机车车辆的电气
产品是能耗主体，通过（中）高频开关变换技术、软开关技术、碳化硅器件在电源类产品的运用，
高能效永磁同步电机在电机驱动系统的运用，均能实现对现有电源、驱动系统的节能减耗。
（5）智能化技术
随着信息化技术的发展，机车车辆系统在运行和维护过程当中对信息化的要求越来越高。智能
化技术发展包括：设备的状态信息从过去的模拟信号传输向全数字信号的模式逐步转变；数字网络
传输系统从过去的 485、CAN、MVB等网络传输协议向以太网传输系统转变，以满足大容量数字信息
传输的需求；大量使用网络数字信号对设备进行控制，大量使用传感器对设备的运行状态进行监
测，结合大数据综合分析评估平台提前预判设备的状态并提供运维建议从而减少运维成本。
三、与行业上下游行业关联性
本行业与上下游行业的关系如下：
（1）上游行业对本行业发展的影响
电子元器件、机械结构件和线材等是本行业生产所需要的主要原材料，而电子元器件是主要原
材料中占比最大的类别。这些上游行业的市场竞争较为充分，工艺成熟，产能稳定，能够较好地满
足公司发展的需求。
而作为原材料占比最大的电子元器件方面，随着近年来我国电子信息产业取得了快速发展，我
国已成为全球最大电子信息产品制造基地。电子信息行业及本行业所需的各种电子元器件市场供应
充足。从价格趋势来看，三年来总体趋势较为平稳，存在波动。自 2018年 6月至 2019年 5月，价
格指数进入上行期，但涨势相对平缓，其中电子器件行业波动更为明显。而 2019年 6月起电子元
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件及电子器件价格均开始震荡下行。
（2）下游行业对本行业发展的影响
本行业下游行业主要为轨道交通机车车辆整车制造公司和轨道交通运营单位。国内轨道交通行
业正处于快速发展时期，随着我国国民经济发展和城市化进程加快，我国轨道交通行业在未来 5
至 10年内仍将保持较快发展，进而拉动轨道交通装备制造业市场需求稳步提升，为公司主要产品
的销售提供了广阔市场空间。同时，随着轨道交通运输装备保有量的持续增长，公司的检修服务等
维保市场也将逐渐扩大。
第三节 2020-2021 年中国轨道交通机车车辆设备行业发展情况分析
一、轨道交通装备行业概况
铁路网尤其是高速铁路网的大规模建设，与之相配套的运输装备需求也随之不同程度地扩大。
据国家铁路局历年公报数据显示，自 2012-2019年，我国铁路机车拥有量由 万台增长至
万台；铁路客车拥有量由 万台增长至 万台；铁路货车拥有量则由 万辆增长至
万辆；动车组拥有量则由 万辆迅速增长至 万辆。
根据交通运输部数据，截至 2019年底，我国城轨运营车辆 40,998辆，保持较高速度增长。
2013年-2019年，我国城轨运营车辆数量保持较快增速。
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运输车辆在轨道交通产业链中占据重要地位，并构成了全球轨道交通的主要市场。从企业来
看，中国中车已成为全球轨道交通装备最大制造商，其 2018年营收已远远超过庞巴迪、阿尔斯
通、西门子等传统国际巨头。中国制造已成功进军全球轨道交通装备市场，并成为全球轨道交通装
备领域的重要力量。
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根据中国中车年报显示，2019年,中国中车分别销售机车 932台，客车 1,691辆，动车组
2,167辆，货车 48,762辆，城轨地铁 7,452辆。中国铁路总公司仍是中国中车最大客户，2019年
中国中车向中国铁路总公司的销售额占年度销售总额的 %，其中铁路装备业务中机车、客
车、动车组、货车业务收入分别为 亿元、亿元、亿元和 亿元；城轨
与城市基础设施业务中城轨地铁收入 亿元。
我国国内轨道交通市场的蓬勃发展，以及以中国中车为代表的装备制造商成功进军国际市场，
极大拉动了我国车辆配件市场的持续增长。2012-2016年，我国铁路机车车辆配件行业市场规模由
亿元迅速增长至 1,亿元，年均复合增长率达 %。
二、行业发展前景分析
近年来，我国的铁路交通和城市轨道交通运营里程持续增长，带动了轨道交通装备制造业的繁
荣发展，在国家产业政策的持续大力支持下，我国的轨道交通装备制造业发展前景广阔。
（一）铁路交通装备行业发展前景
（1）新造市场
未来较长时期内，以中国为代表的发展中国家基础设施的逐渐完善，全球跨区域合作与基础设
施互联互通，将极大推动全球轨道交通网络的持续快速建设，对轨道交通装备的需求也将日趋强
劲。根据“《中国制造 2025》重点领域技术路线图”预计，2015-2020年全球轨道交通车辆需求为
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530-610亿欧元，2021-2025年需求为 630-730亿欧元。
根据 2016年 7月，国家发改委、交通部和铁路总公司共同印发《中长期铁路网规划（2016-
2030）》，未来我国将在现有“四纵四横”高速铁路基础上构筑以“八纵八横”主通道为骨架，区域
连接线衔接、城际铁路补充的高速铁路网；在普通铁路网方面，未来我国将扩大中西部路网覆盖，
完善东部网络布局，提升既有路网质量，推进周边互联互通，形成覆盖广泛、内联外通、通边达海
的普速铁路网。预计至 2020年，我国铁路网规模将达到 15万公里，其中高速铁路 3万公里；至
2030年则将分别增长至 万公里和 万公里。
2018年，中国铁路总公司货运依靠主打“六线六区域”（所谓“六线六区域”是指：大秦、张
唐、瓦日、侯月、西合和兰渝六线；山西、陕西、蒙西、新疆、沿海和沿江六区域）超额完成 2亿
吨货运增量目标；2019年，“六线六区域”仍是货运量的关键。根据《2018〜2020年货运增量行
动方案》显示，到 2020年，全国铁路货运量将达到 亿吨，较 2017年增长 30%。全国铁路货
运量达 亿吨，大宗货物运量占铁路货运总量的比例稳定保持在 90%以上。其中，全国铁路煤
炭运量达到 亿吨，较 2017年增运 亿吨，占全国煤炭产量的 75%。国家发改委于 2019年
印发的《关于加快推进铁路专用线建设的指导意见》也要求进一步增加铁路货运量，加快铁路专用
线建设进度，实现铁路干线运输与重要港口、大型工矿企业、物流园区等的高效联通和无缝衔接。
国家铁路局印发的《2019年铁道统计公报》显示，截至 2019年末，铁路和高铁的营业里程已
达 万公里和 万公里。未来，随着国民经济的稳健发展，对铁路运力的需求会持续增加。
《中长期铁路网规划》、《货运增量行动方案》、《关于加快推进铁路专用线建设的指导意见》等政策
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性文件的实施也说明，高速铁路和普通铁路网络的基础设施建设正在且仍将大规模展开。在铁路和
高铁营业里程快速增长的拉动下，相应的机车、客车、货车以及动车组需求也将不断扩大。
（2）维保市场
轨道交通运输装备关系着运输运营安全，由于其运营年限长、使用频繁,因此维保服务格外重
要。根据 SCIVerkehr数据显示，2017年全球轨道交通维保服务市场占整体市场的比重达到 54%，
市场规模达 989亿欧元。同时，SCIVerkehr预计至 2022年维保服务市场年均增速为 %，按此推
算 2022年全球轨道交通售后服务市场将超过 1,150亿欧元。
国家铁路总局《2018年铁道统计公报》显示，全国铁路机车拥有量为 万台。其中，内燃
机车 万台，占 %；电力机车 万台，占 %。全国铁路客车拥有量为 万辆，
其中，动车组 3,665辆、标准组 29,319辆。全国铁路货车拥有量为 万辆。由此可知，我国轨
道交通车辆保有量中铁路货车、铁路客车、铁路机车等存量很大。随着铁路运输装备保有量的持续
增长，以及存量产品逐渐进入维保检修期，既有装备的配件更换和检修服务等维保市场也将逐渐扩
大，维保市场将成为轨道交通装备制造企业收入的重要来源。
针对各类铁路运输装备车型，中国铁路总公司会发布相应的检修维修的指导规程。根据中国铁
路总公司关于韶山各类型电力机车的检修要求，我国韶山型直流机车的定期维修一般在 2年、4
年、6年、8年分别进行中修、轻大修、中修和大修。根据《中国铁路总公司关于公布和谐型交流
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传动机车修程修制改革方案的通知》(铁总运[2015]30号)，在修程上，设置 Cl、C2、C3、C4、
C5、C6修 6个等级，其中 C1〜C4修为段级修程，C5、C6修为高等级修程。和谐型电力机车各修程
周期和修程要求：
根据《中长期铁路网规划》对普通铁路网的规划要求，到 2025年，普速铁路网规模达到
万公里左右，并规划实施既有线扩能改造 2万公里左右，形成区际快捷大能力通道、面向“一带一
路”国际通道、促进脱贫攻坚和国土开发铁路和强化铁路集疏运系统。随着中长期铁路网规划的逐
步实现，全国铁路机车保有量将持续增长，伴随既有车辆逐渐进入高等级修程，机车车辆检修的市
场前景广阔。目前，通业科技的铁路交通检修业务以和谐机车的 C4、C5和 C6为主，石家庄通业电
气以高速动车组的大修为主。随着早期投入运营的车辆陆续进入高等级检修期，公司检修业务未来
具备广阔增长空间。
（二）城市轨道装备制造业发展前景
随着我国城镇化的不断推进，以地铁为代表的城市轨道交通成为了满足人民群众基本出行需求
的重要手段。城市轨道交通以其绿色、环保、大容量等优势得到广泛认可，有效缓解了交通拥堵、
环境污染等诸多城市问题。近年来地方政府参与积极性较高，各地纷纷出台了相关的轨道交通建设
规划。城市轨道交通运营里程的增加必然带动轨道车辆市场的快速发展，继而促进了相关车辆配套
设备市场的繁荣发展。近年来，我国城市轨道交通建设如火如荼。根据《2019年中国城市轨道交
通年度统计分析报告》显示，截至 2019年底，全国有轨道交通的城市达 40个，运营线路里程
6,公里。“十三五”期间，我国城市轨道交通仍将大规模发展，并有望达到 6,000公里，长
远规划则在 7,000公里以上。
2013-2019年我国城市轨道交通运营车辆由 14,366辆迅速增长至 40,998辆，年复合增长率达
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%。未来，更多城市将通过建设轨道交通缓解交通压力，预计到 2020年我国将有超过 50个城
市建设轨道交通；未来 10年，我国城市轨道交通车辆年平均需求量将超过 5,000辆。
整体来看，新增线路和既有线路车辆密度增加，将带动城市轨道交通车辆需求，推动城市轨道
装备制造行业发展。但随着城市轨道交通网路的逐步完善、城市轨道交通运输车辆数量的不断增长
以及城市轨道交通运输车辆改造升级的需求被激发，维保市场将成为轨道交通装备制造企业收入的
重要来源。
第四节 2020-2021 年我国轨道交通机车车辆设备行业竞争格局分析
一、行业竞争格局及市场化程度
公司主要产品为轨道交通机车车辆电气产品，该类产品是应用于轨道交通车辆上的专业化配
件，应用领域较为广泛，包括普通铁路机车、高铁动车组、城市轨道交通车辆等。同时公司产品工
况要求高、应用环境复杂，在列车高速运行状态时，对产品的要求极其严格，因此具有较高的技术
门槛，竞争相对封闭。
确保运输安全是轨道交通主管部门的首要目标，这样的经营理念决定了该市场具有较高的进入
壁垒，市场上供应商的数量有限并且相对固定；同时轨道交通车辆设备的运营周期长也决定了市场
上供应商需要保持持续稳定的格局来保障后期的运维需求。
轨道交通机车车辆电气产品从功能上服务于牵引供电系统、制动系统、辅助供电系统、空调系
统、门系统、通风系统等较多子系统当中，在这个细分领域不存在占据所有细分产品市场的企业，
每一个细分产品市场的生产企业数量并不多，通常一个细分市场内只有少数几家供应商。
从竞争主体类型来看，参与竞争的企业主要包括两大类，一类是以株洲中车时代电气股份有限
公司等为代表的中国中车下属子公司，其主要为中国中车提供零部件配套服务。第二类则是以通业
科技、成都运达科技股份有限公司、武汉征原电气有限公司为代表的民营企业，通过较高的技术水
平与可靠的产品质量等优势积极参与行业竞争。
二、行业内主要企业
轨道交通装备制造业具有产品细分种类多、专业分工性强的特点。
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（1）株洲中车时代电气股份有限公司
株洲中车时代电气股份有限公司（股票简称：中车时代电气，股票代码：03898）主要从事轨
道交通装备电传动系统、变流器、列控系统、信号系统、轨道工程机械电气控制系统及整机等产品
的研发、制造、销售和技术服务，产品广泛应用于高速动车组、电力机车、内燃机车、客车、地铁
及轻轨车辆、大型养路机械、城轨交通等领域。2006年 12月 20日，中车时代电气在香港 H股上
市。
通业科技的列车供电柜产品与中车时代电气的同类产品形成竞争关系。
（2）武汉征原电气有限公司
武汉征原电气有限公司（以下简称：征原电气）始建于 1988年，是一家拥有科研、制造、贸
易等实体的高新技术企业，也是铁路机车车辆产品的定点生产企业。
通业科技的列车供电柜产品、智能控制类产品与征原电气的同类产品形成竞争关系。
（3）成都运达科技股份有限公司
成都运达科技股份有限公司（股票简称：运达科技，股票代码：300440）成立于 2006年，是
一家轨道交通车辆检测与控制设备供应商，主要产品包括轨道交通运营仿真培训系统、轨道交通车
载监测与控制系统、轨道交通检测与控制系统、轨道交通信息化系统。
通业科技智能控制类产品与运达科技的同类产品形成竞争关系。
（4）大连宏光电气有限公司
大连宏光电气有限公司成立于 1984年，经营范围为高低压变频装置、变流装置、大功率逆变
电源及机车控制器系列产品生产及电子元器件销售。
通业科技电源柜类产品与大连宏光电气有限公司的同类产品形成竞争关系。
（5）长沙广义变流技术有限公司
长沙广义变流技术有限公司成立于 2005年，产品包括各种辅助变流系统、逆变电源装置、充
电机、直流电源等，主要应用于各种轨道机车车辆、城市轻轨地铁车辆等。
通业科技充电装置、逆变电源等产品与长沙广义变流技术有限公司的同类产品形成竞争关系。
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三、同行业可比上市公司
轨道交通装备行业的 A股上市公司较多，但都专注于某一或某几个细分领域市场，与通业科技
的产品结构不一样，面向的轨道交通细分市场并不完全一样。除运达科技（300440）机车车辆车载
监测与控制设备中包括销售部分逻辑控制单元产品外，没有与通业科技生产相同产品的其他 A股上
市公司。
通业科技选取同行业可比公司的标准包括：行业分类标准、主营业务、客户所属领域、常见竞
争对手等。通业科技选取思维列控、运达科技、辉煌科技、鼎汉技术、永贵电器、康尼机电、朗进
科技、天宜上佳作为可比上市公司。虽然通业科技与上述可比上市公司在产品、细分市场等方面存
在差异，但上述 A股上市公司均属于轨道交通装备制造行业，可以覆盖通业科技干线铁路、城市轨
道交通以及检修业务等主要业务市场，因此具有一定的可比性。
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第五节 企业案例分析：通业科技
一、通业科技的行业地位
公司成立于 2000年 12月 29日，有着近二十年的行业经验，成立以来一直致力于轨道交通机
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车车辆电气产品的研发、生产、销售和维保服务。公司经过多年的经营，发展形成了电源、智能控
制、电机和风机等三大类主要产品类型，产品主要运用于电力机车、地铁车辆、高铁车辆及有轨电
车当中。
公司针对客户需求进行研发与生产，产品具有定制化、多品种、小批量以及质量要求高的特
点，公司提供的主要产品和服务包括电源类、智能控制类、电机风机及配件和其他产品的销售及维
保，得到以中国中车为首的轨道交通机车车辆制造商、中国铁路总公司下属各铁路局（含站段）、
城市地铁公司及地方铁路公司等轨道交通运营单位的认可。产品覆盖中国铁路总公司下属的 18个
路局及北京、上海、广州、深圳、南京、武汉等十几个城市的地铁项目，产品跟随中国中车等下游
客户进入包括南非、法国等国际市场。
公司取得发明专利、实用新型和软件著作权共计五十余项。公司研发生产的关键电气设备得到
行业的认可和使用，主要产品的技术水平在国内轨道交通行业处于行业前列。公司具有技术革新
快、时刻跟踪市场需求的特点，能够紧密跟随下游客户的需求进行产品研发，持续保持竞争优势。
由于轨道交通机车车辆设备所处细分行业产品品类较多，所处行业为细分行业，因此没有关于通业
科技行业地位和市场占有率的第三方权威数据。
二、通业科技竞争优势
① 客户资源优势
公司自创立以来一直为轨道交通机车车辆行业进行服务，行业内的客户、用户主要集中在中国
铁路总公司、中国中车、西门子、庞巴迪、各地地铁公司等稳定的大型企业。在近二十年的业务经
营中，公司产品和质量水平得到了客户的高度认可，建立了长期良好的合作关系。长期的合作关系
使公司能够充分了解客户的个性化、多样化需求，在技术标准联络、产品交付对接、质量体系管
控、售后服务管理等方面经过长时间的磨合沟通更加顺畅、高效，相互直接的互信关系和合作关系
更加紧密、牢固。
稳定的客户资源关系为公司的长期、稳定经营奠定了良好的基础，也为未来公司业务能够持续
发展和规模扩大提供了有效的支持。
② 业绩资质优势
公司产品与轨道交通运输安全密切相关，该市场存在较高的业绩资质进入门槛。主要体现在：
首先，下游客户对行业企业采取了严格的管控，进入本行业必须获得相关的企业和产品资质认证。
其次，对于行业中的新产品，需要进行第三方型式试验，试验完毕后，经过下游客户较长时间的试
运行考核认证方可纳入合格供应商。
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公司作为行业前列的轨道交通配套电气装备制造商，具有该行业的准入资质。公司及主要产品
通过了 IS09001：2008质量管理体系认证、ISO/TS22163铁路质量体系认证、CRCC认证、德国 TUV
的 SIL安全认证和欧洲 EN15085轨道交通焊接质量体系认证等权威认证。公司拥有超过 40种型号
各类电源、超过 30种型号各类逻辑控制单元以及超过 300种型号的各类电机风机，拥有在国内外
高铁、地铁、机车车辆的各种不同工况下的运用业绩。
公司拥有的业绩资质优势是公司进一步扩大市场份额的重要支持。
③ 技术研发优势
公司是拥有较强的研发创新能力国家高新技术企业。公司拥有 39项专利和 22项计算机软件著
作权。公司自主研发的九项重要产品技术，处于样机验证、小批量生产等阶段。
公司 2006年自行研发、生产的电源柜，是当时国内轨道交通机车领域较早采用 N+1直流输出
并联冗余、高频开关电源技术、热插拔模块技术的产品，目前在国内机车领域被广泛使用；公司
2012年自行研制的无信号互联线并联的辅助逆变器，实现远距离、无控制线的三相交流输出自由
并联，该技术时至今日仍然是国内先进水平，目前正用于既有车辆辅助逆变器的维保改造；公司
2013年开始研发的永磁同步电机驱动风机（EC风机）具有可无级调速、智能化监测、高能效等特
点，目前已经成为国内为数不多的生产制造商批量取代进口产品运用在地铁逆变器散热、空调项目
当中；公司 2015年研制完成的热备冗余地铁逻辑控制单元，能够取代传统继电器等自动控制回路
系统，具有高可靠性、高集成度、智能诊断等性能，目前装备于深圳地铁、广州地铁、上海地铁等
十多条地铁线路当中，占有了较大的市场份额；公司 2016年开始研发的水冷型四象限整流列车供
电柜将水冷技术、四象限整流技术运用在列车供电柜上，大幅降低了机柜的重量，提升了整机效
率，正被批量运用在新型的电力机车当中。公司持续的研发创新能力，有助于公司保持技术上的竞
争优势。
④ 服务网络优势
服务网络建设是一个投入大、周期长的工作。公司自 2012年开始就提出了建立公司售后服务
网络，并经过多年的投入，使维保业务成为了公司主营业务中重要部分。维保业务的开展依托一个
完整、完善的服务网络，只有具备覆盖最终用户、具有独立应对能力的服务网点，才能满足客户的
快速响应、快速检修，降低成本的个性化需求。
公司售后服务团队分为东北、西北、华南三大片区，覆盖中国铁路总公司下属的 18个铁路
局、机务段、机车制造厂及广州、上海、武汉等地铁公司。公司设立了子公司石家庄通业电气和北
京办事处，收购石家庄通业科技、新设广州通业，并在上海、兰州、南宁等地建立了检修服务基
地。
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通过多年的布局，服务网络初具规模，可以及时解决产品质量问题、售后问题和检修服务基地
的检修工作，既可降低售后服务费用又能创造经济效益，还加强了与客户的联系，实现信息的快速
的转化从而进一步推动新产品、新市场的开发和推广。
⑤ 品牌优势
公司作为较早参与国内轨道交通机车车辆设备业务的主要供应商之一，经过近二十年的经营发
展，公司品牌已经获得了客户的认可。公司拥有中国中车为代表的轨道交通机车车辆制造商、中国
铁路总公司下属各铁路局（含站段）、城市地铁公司、地方铁路公司等轨道交通运营单位、制造单
位的合格供应商资质；公司通过了西门子、庞巴迪、克诺尔、西屋制动法维莱等国外轨道交通机车
车辆大型设备生产企业的资质审查，并批量向其供货。产品跟随中国中车等下游客户进入南非、法
国等国际市场。
公司品牌已经逐步在客户面前树立了开放、创新、用心的良好品牌形象。随着公司业务的扩
展，公司品牌正在向轨道交通等细分市场逐步渗透，增强公司在市场上的影响力和覆盖面。
⑥ 国际合作优势
2001年，公司与德国西门子开始合作为主机厂提供辅助逆变器产品；此后十多年，为地铁公
司提供了超过 2,500台国产化地铁辅助逆变器。通过与德国知名企业进行项目合作，公司较早地培
养了一批具备国际交流能力、具有国际视野、熟悉国际标准的中高层管理及技术人员，掌握了具有
国际先进水平的工艺设计、质量管控、生产管理能力。
公司与德国知名企业保持长期良好国际合作关系，促进了公司的业务良好发展。2007年公司
的电源柜作为完全国产化核心电器件通过了德国西门子的审核安装在西门子的 HXD1型机车上，为
后续电源柜的批量推广提供了必要业绩支持；2019年，公司根据西门子的要求和标准开发高铁车
辆用大功率应急电源产品，并由西门子进行推广和销售。国际合作关系既提升了公司的实力，实现
了业务和市场开拓，也进一步推动了公司品牌的影响力。
三、通业科技的竞争劣势
①与国际先进企业相比公司在业务规模和人才队伍等方面存在一定差距
虽然国内同行业企业技术进步较快，逐步进行国产化替代，但与国际先进企业相比，包括通业
科技在内的国内同行业企业在产品品类、业务规模、技术储备、人才队伍等方面仍具有一定差距。
公司等同行业企业仍需要加快技术研发和人才储备，争取进一步缩小与国外先进企业的差距，进一
步实施国产化替代。
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②融资渠道有限
随着国内外市场需求的不断增加，公司规模也在不断扩大。目前公司多以银行贷款的方式来进
行融资，以满足日常的生产经营需要。随着业务拓展、人才招募等战略的实施，公司需要进一步提
升资本实力，因此需要对当前有限的融资渠道进行拓展。
四、通业科技创新与新旧产业融合情况
轨道交通机车车辆电气产品是机车车辆的重要核心部件，与传统装备制造业不同，轨道交通行
业对电气产品具有其特殊且复杂的应用环境需求、定制化需求。在发展过程中，轨道交通机车车辆
电气产品需要结合现代电子电力技术、智能控制技术、结构设计等综合性应用新技术，并满足铁路
行业对产品高可靠性、专业性强的需求，以及特定的行业标准、复杂的电磁及振动等环境要求。轨
道交通机车车辆电气产品所处的轨道交通装备制造行业是结合各种新技术发展起来的高端装备制造
业。
第六节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
轨道交通是指通过铺设固定轨道，并且由轨道车辆执行运输任务的交通运输方式，通常可以分
为铁路交通和城市轨道交通两类。
铁路交通在我国整个交通运输体系中扮演着重要角色，主要承担跨省、市的中远距离运输任
务，特点是运行速度快、运输能力强，根据运行速度不同可分为普通铁路、高速铁路。
城市轨道交通是现代化大城市公共交通的骨干，主要承担城市内部中短距离的客运任务。根据
运营范围、线路铺设方式的不同，城市轨道交通可分为地铁、轻轨等类别。根据中国城市轨道交通
协会统计数据，截至 2019年末我国地铁运营里程占城市轨道交通运营总里程的 %。
一、铁路交通
铁路作为主要的陆上运输工具，有着运力大、成本低、适应性强、安全性好等优势，对世界的
工业革命和经济发展起着重要推动作用。我国地域辽阔、人口众多、资源分布不均，运力巨大的铁
路大大解决了能源、矿产等重要物资运输以及国民出行的庞大需求。
截至 2019年年末全国铁路营业里程达到 万公里，比上年增长 %，其中高铁营业里程
万公里以上。全国铁路路网密度 公里/万平方公里，增加 公里/万平方公里。
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铁路 2019年全年完成旅客发送量 亿人，比上年增长 %，旅客周转量 14,亿人公
里，增长 %。全国铁路完成货物总发送量 亿吨，比上年增长 %，货物总周转量
30,亿吨公里，增长 %。
按 2018年数据我国铁路运输旅客周转量约占全社会运输的 41%，货物周转量约占全社会运输
的 14%。因此，铁路在现代运输方式中占有重要地位，是我国国民经济的大动脉。
二、城市轨道交通
根据中国城市轨道交通协会发布的《2019年中国城市轨道交通年度统计分析报告》显示，截
至 2019年底，中国大陆地区共有 40个城市开通城市轨道交通运营线路 208条，运营线路总长度
6,公里。拥有 4条及以上运营线路，且换乘站 3座及以上，实现网络化运营的城市 19个，
占已开通城轨交通运营城市总数的 %。地铁运营线路 5,公里，占比 %;其他制式城轨
交通运营线路 1,公里，占比 %。当年新增运营线路长度 公里。进入“十三五”三
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年来，累计新增运营线路长度为 3,公里，年均新增运营线路长度 公里。
过去我国已建成的城轨线路主要分布在北京、上海、深圳、广州等特大型城市，但近年来大量
经济发达的一线甚至二线城市开始规划或建设城轨交通。
截至 2019年末，我国内地共有 56个城市开工建设城市轨道交通（部分地方政府批复项目暂未
纳入统计），在建线路总规模 6,公里，同比增长 %，在建线路 279条（段），共有 24个城
市的在建线路超过 100公里。其中，成都、广州两市建设规模超过 400公里，杭州、北京、青岛、
天津、郑州 5市建设规模超过 300公里，西安、深圳、苏州、福州 4市建设规模超 200公里，建设
规模在 150-200公里之间的有重庆、南京、厦门、上海 4个城市，建设规模在 100-150公里之间的
有武汉、沈阳、长沙、佛山、合肥、贵阳、温州、宁波 8个城市。在 6,公里的在建线路中，
地铁 5,公里，占比 %；轻轨 公里，占比 %；单轨 公里，占比 %；市域快
轨 公里，占比 %；现代有轨电车 公里，占比 %；磁浮交通 公里，占比
%。据不完全统计（不含地方政府批复项目的建设资金完成情况），截至 2019年底，中国大陆地
区在建线路可研批复投资累计 46,亿丿元。
截至 2019年底，据不完全统计共有 65个城市的城轨交通线网规划获批（含地方政府批复的
21个城市），其中，城轨交通线网建设规划在实施的城市共计 63个，在实施的建设规划线路总长
7,公里（不含已开通运营线路）。建设规划线路 3条及以上的城市 33个，27个城市扣除已运
营线路后的建设规划规模均超 100公里。截至 2019年底，国家发改委批复的 44个城市规划线路总
投资达 38,036亿元。其中北京、广州、杭州、成都、深圳 5市投资计划均超过 2,000亿元，5市
规划线路投资总额为 12,亿元，占全国已批复规划线路投资的 33%；天津、南京、西安、上
海、武汉、苏州、福州、青岛 8市规划线路投资总额均在 1,000亿元以上。
城市轨道交通计划总投资额稳步增长，各城市线路规模持续扩大，并逐渐成网，城市轨道交通
发展从单一线路化发展已逐步迈入网络化发展时代。
第七节 2021-2025 年我国轨道交通机车车辆设备行业发展前景及趋势预
测
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一、相关产业政策与规划大力支持
本行业及下游行业是我国轨道交通运输的重要组成部分，受国家多项政策支持。《中长期铁路
网规划》、《“十三五”国家科技创新规划》、《中国制造 2025》、《产业结构调整指导目录（2019年
本）》等多项国家重要政策对铁路基础设施、运输装备及核心技术、关键零部件等领域做出了明确
规划，鼓励、支持上述领域的发展与进步，对轨道交通车辆配件制造行业以及公司的持续快速发展
将起到积极促进作用。
2015年 3月 28日，发改委、外交部、商务部联合发布的《推动共建丝绸之路经济带和 21世
纪海上丝绸之路的愿景与行动》指出，基础设施互联互通是“一带一路”建设的优先领域。建立中
欧通道铁路运输、口岸通关协调机制，打造“中欧班列”品牌，建设沟通境内外、连接东中西的运
输通道将成为“一带一路”战略的重要建设内容之一。
“一带一路”沿线国家铁路等基础设施的逐步建设与完善，为我国轨道交通运输装备及相关配
件的“走出去”提供了难得机遇，也为公司业务规模的进一步扩大以及开拓海外市场创造了有利条
件。
二、行业市场需求的持续扩大
未来较长时间内，全球尤其是以中国为代表的发展中国家的普通铁路、高速铁路以及大中城市
轨道交通建设仍将大规模展开，对机车、动车组、地铁等车辆的需求将持续扩大。预计 2015-2020
年全球轨道交通车辆需求为 530-610亿欧元，2021-2025年需求为 630-730亿欧元①。轨道交通运
输装备需求的增长，势必也将拉动车辆用电力电子、智能控制等相关产品市场规模的进一步扩大，
因此也有利于公司的持续快速发展。
截至 2018年年底，我国铁路机车拥有量为 万台，铁路客车拥有量为 万台，铁路货
车拥有量为 万辆，动车组拥有量为 万辆，城轨运营车辆 万辆。大量既有车辆在后
续的运营当中都需要投入大量的资源对车辆进行维保。维保市场的体量将会越来越大，并为公司后
续的发展提供充足的推动力。
三、技术水平提升促进行业进步
现阶段，科技进步与技术创新的步伐日趋加快，下游行业的持续发展对电力电子等相关技术提
出了更高要求。高功率密度、智能化、高可靠性、轻量化、模块化、节能环保等成为行业未来重要
发展方向。技术水平的提升，加速了相关产品的更新换代，为技术密集型的企业带来更大的发展空
间。技术水平提升促进了行业的进步，而且对下游行业的发展需求起到了正激励的效果，因此有利
于行业的持续健康发展。
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四、未来发展面临的挑战
（1）技术水平有待提升
轨道交通机车车辆电气产品的基础工艺相对薄弱、研发投入不足、高级技术与研发人才匮乏等
成为制约我国行业企业发展的重要因素之一。与国际知名企业相比，我国行业企业在某些细分领域
仍存在较大差距。随着我国轨道交通行业国产化替代的开展，行业在努力向国际先进行列靠拢，但
技术差距的缩小仍然需要一定的时间。
（2）细分行业高端人才不足
轨道交通机车车辆电气产品所属产业为技术密集型产业，目前行业所需要的技术性人才已存在
较大的缺口。随着行业规模的逐步扩张，尤其是未来国际化程度的加强，尤其是细分领域高端技术
人才、综合性人才将更为缺乏，这一状况将束缚行业的发展步伐。
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第三章 企业产品竞争战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 企业产品竞争战略的特点
产品竞争战略是产品竞争的核心，是产品文化的体现，产品竞争战略具有如下显著特点：
一、目的性
产品竞争战略规划的是产品长远发展的纲要，是相当一段时间内的总体目标。目标的确定是产
品竞争战略的重要组成部分，是构成产品竞争战略的重要要素。
二、对抗性
产品竞争战略是为了击败竞争对手，占领市场而制订的。产品竞争战略是产品竞争双方竞争实
力、手段、途径的谋划。产品竞争的胜负很大程度上取决于产品竞争战略的优劣。
三、稳定性
产品竞争战略不同于一般的策略、手段、方法，它不能根据产品竞争环境的变化而调整，产品
竞争战略具有长期性、稳定性。
第二节 产品竞争战略的基本类型与选择
产品竞争战略包括差别化战略、价格战略、时间战略、全球产品战略和自我淘汰战略，其中差
别化战略和价格战略是基本竞争战略，时间战略、全球产品战略和自我淘汰战略是支持性竞争战
略。确立产品竞争战略就是规范产品竞争行为，它不仅从宏观上对产品竞争施加控制，而且在微观
活动中对竞争行为实行约束。
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一、产品竞争战略的类型
产品竞争战略的选择是一个复杂的过程，西方企业管理理论对产品竞争战略的分类提供了可惜
鉴的思路和方法。
产品竞争战略通常分为三类：
第一类是低成本战略又称总成本领先战略。
它的内容是在扩大生产规模的基础上，通过降低产品成本，加强成本管理，严格控制费用，取
得高于同行业一胶水平的收益，并能使产品以价廉为优势，迅速扩大市场占有率。低成本战略一般
是建立在规模经济基础上，它可以获得超额利润，或者在降低成本的同时采取降低价格的策略，以
吸引更多的消费者，达到荫利多销的效果。低成本战略的缺点是成本降低总是有限的，特别是当投
资与成本达到临界点后，再降低一个单位的成本，会需要几个单位或几十个单位的投资。这给产品
生产者制定产品竞争战略时提出了新的课题和考验。
第二类是差别化战略，又称别具一格战略。
指在产品或服务上突出企业特色，树立独具一格的产品和企业形象，从而形成自己固定的消费
者群。产品生产(经营)者不受成本限制，可以直接获取较高的收益，同时可以避开价格竞争和替代
品生产者的威胁。差别化战略的缺点是企业不可能同时扩大产品市场占有份额，产品成本代价高
等。
第三类是专一化战略。
该战略是根据市场细分理论，在对整个市场调查分析的基础上，找出企业的主攻目标市场，实
际上是把市场差别化。细分市场只是选择目标市场的过程，企业以现有产品打入重新选定的目标市
场，这不需要增加对成本的投资，不需要改变产品的内在质量。专一化战略的盈利潜力很大，目标
市场一般比较稳定。但专一化战略的缺点是目标市场的相对固定确定了产品的市场占有份额比较
小。因上述三类具体的产品竞争战略在实施的方法上还可分为防御型和进攻型战略。防御型战略是
指企业以顺应外部环境作为制订战略的依据，消极地适应环境，维持现有规模的基础上调整产品结
构、生产量等。进攻型战略是企业不是被动地受环境约束和摆布，而是主动出击，去创造和发展新
的环境。两种方法和三类战略可以排列组合成多种产品竞争战略。
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二、产品竞争战略的选择
对产品竞争战略的选择过程实质上就是产品竞争战略的制定过程。产品竞争战略选择的条件就
是制定产品竞争战略的客观依据。
首先企业自身条件及内在要求是产品竞争战略类型选择的主要依据，从产品看，采取什么样的
战略组合应先分析本企业产品的特性，例如与日常生活密切相关的产品宜采用低成本战赂，与日常
生活密切程度低的产品可根据其它条件选择其它战略；从需求看，是否具有价格弹性，如弹性大的
产品比较适宜采用低成本矿略；从企业资金技术状态看，资金充足，技术力量比较强的企业可以采
取低成本战略和差别化战略等。上述种种条件与产品竞争战略类型阳台是以理论化与理想化为前提
的。我们在实际的产品竞争战略的选择时，切忌机械理解与照搬，要选择众多的战略，然后进行优
化；
其次，产品竞争环境与竞争对手的力量对比是选择产品竞争战略方法类型的重要依据。竞争对
手的强、弱或与自己实力相当时，都应采用不同的竞争战略，竞争环境的市场需求量，国家的法
令、政策，原材料的供应，社会消费观念与生活方式等等都是我们制定产品竞争战略的客观依据。
产品竞争战略的选择是一个复杂的系统工程。它不仅要考虑外界竞争环境及对手实力，而且要了解
自身条件；它不仅要考虑动态要素，还要考虑静态要素；不仅要选择适当的产品竞争战略，还必须
制订实施战略的策略、手段、途径与方法。
产品竞争战略的选择并无固定模式及规律可循。产品生产(经营)者应根据内外部条件运用创造
性思维进行探索性的选择与摸索。
三、产品竞争战略措施
产品竞争战略选择后，就必须采取一系列措施以保证竞争战略的实现。
产品竞争的人才措施。
人才通常是指具有某方面技能的人的总称。在现代社会中，产品的竞争实质上是人才的竞争。
产品竞争的人才措施就是指怎样发现、挖掘、培养企业人才并有效地将这些人才组合的方法与途
径。产品竞争需要四类人才：一是要着力发展高技术人才；二是要重点发展经营管理型人才；三是
要以发展技能型人才为重点；四是要培养综合型人才。人才措施分三部分：第一，发现、网罗人
才，制订有效措施，采取多种方法与途径引进入才并注意发现企业内部的人才；第二，采取有效措
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施培养人才。人才需要知识更新，需要去培训，才能为产品竞争服务，赢得利润；第三，合理地使
用人才。
产品竞争的技术措施。
产品竞争与技术有着天然的联系。只有靠技术创新产品才能在竞争中获胜，产品竞争获胜又可
推动企业技术进步。广义的技术包括产品技术和经营技术。技术措施一般持指产品技术措施，它有
两种思想，一是通过技术变革开发新产品，二是通过工艺技术变革，保留原产品，只对产品功能作
一些调整。究竞利用那种思想应视企业内外部条件与环境而定。
产品竞争的管理组织措施。
产品竞争中的管理组织形式大致分两类：一是集中的管理组织，管理组织的权限高度集中；二
是分散的管理组织，管理组织的权限相对分散。究竟采用哪种管理组织形式对产品竞争有利，应该
视企业的生产特点、产品性质、技术条件、人员素质及外部竞争环境而定。
产品竞争的文化措施。
产品竞争是产品文化的组成部分，产品文化又将影响产品竞争。产品文化包括了产品价值观、
经营旺则、产品道德、产品制度等一系列的观念、意识以及与之相适应的制度等。文化措施不同于
产品文化，它具有局部性和阶段性，它是产品文化农产品竞争中的应用与体现。产品竞争的文化措
施以产品价值双为核心，来促进产品竞争。产品价位观包括以人为中心的价值规范，以产品为中心
的价值规范，以服务为中 4、的价值规范，以顾客为中心的价值规范四种价值规范。产品文化措施
既抽象又具体，它是在产品竞争的具体行为中形成的观念，并将这些观念上升到理性，转化成为人
们共同遵守的行为规范，来调整与约束产品竞争主体的行为。
第三节 产品竞争策略的基本类型与选择
企业在其产品营销战略确定后,在实施中所采取的一系列有关产品本身的具体营销策略。主要
包括商标、品牌、包装、产品定位、产品组合、产品生命周期等方面的具体实施策略。企业的产品
策略是其市场营销组合策略中的重要组成部分。
产品策略是企业为了在激烈的市场竞争中获得优势,在生产、销售产品时所运用的一系列措施
和手段,包括产品定位、产品组合策略、产品差异化策略、新产品开发策略、品牌策略以及产品的
生命周期运用策略。
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一、产品组合竞争策略
产品组合策略实质上就是根据目标市场的实际需要，对产品组合的深度、广度进行决策，以充
分利用企业资源，达到产品组合最优化。
所谓产品组合深度是指企业每一条产品线中产品项目的多少。产品组合广度是指企业多条产品
线组合形成的宽或窄的程度。在产品竞争中，企业对产品深浅宽窄组合的选择要考虑竞争对手及自
身的情况，同时还应考虑战略目标及战略类型。深的产品组合策略能够扩大目标市场，满足同类产
品的不同层次的消费需求，提高市场占有率。浅的产品组合策赂实际上是单一生产，它能集中力量
发展企业专长，有条件创名牌产品，稳定市场占有率，便于批量生产，降低成本。宽的产品组合策
略可以从多方面满足消费者的需要，加强产品竞争的应变能力，减少经营风险。窄的产品组合策略
可以集中各种资源，提高专业化水平，降低成本，加速资金周转。产品组合策略实践中是相互交叉
的，可以彼此组合采用，形成复合的产品组合策略。
二、产品生命周期的竞争策略
产品生命周期是指产品从进入市场到被市场淘汰的全过程。一般分为投入期、成长期、成熟
期、衰落期。每个阶段都具有相应的产品营销特点，因而采取不同的产品经营策略。产品生命周期
不同阶段的不同策略的成功选择是产品竞争成功的关键。
三、产品产量策略
产品产量是指产品存在发展的规模、程度、速度、水平等。产品产量竞争是指产品生产批量大
小、发展速度快慢的比较过程。产品产量是企业获取经济效益的重要条件，是产品占领市场的重要
手段。产品产量策略是研究产品生产规模、程度、速度、水平发展速度多少为合适的方法。
四、产品品种竞争策略
产品的品种主要指不同性能的产品和同类产品的型号、规格、系列、款式等特性的总和。产品
品种策略主要是指产品多样化、系列化和新颖化的方法与技巧。产品品种是适应消费者多层次需
求，使之成为占领市场的重要手段。产品品种是适应科技发展和获得生存发展的重要途径。产品竞
争促进产品品种发展，产品品种的发展使企业在产品竞争中获胜。
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五、产品价格竞争策略
产品价格是价值的货币表现。产品价格竞争是指产品生产、经营者之间为了推销产品、占领市
场、获取利润、击败对手而采取的订价策略、订价方法的争夺活动。产品价格策略是销售产品、获
取利润的主要手段，同时是战胜对手、占领市场的重要途径。价格要以价值为基础，同时反映供求
关系变化和符合国家法令。
六、产品销售竞争策略
产品销售策略是指产品生产(经营)者运用各种方法帮助顾客认识和注意产品或劳务，激发顾客
的购买欲望，促进产品或劳务转移的技巧与手段。
七、产品服务竞争策略
服务是指不以实物形式，而以提供活动服务的形式，满足他人某种特殊的需要。服务竞争策略
是指通过增加服务项目，提高服务质量来扩大产品销售量和劳务量的争夺方法与技巧。服务竞争策
略的原则是用户至上，用户第一。
八、产品质量竞争策略
质量是产品的生命，它直接关系到消费者的切身利益。在价格为一定的情况下，提高产品质
量，会使消费从购买产品中得到更多的利益，提高产品对消费者的满足程度。反之，降低产品质
量，会减少消费者从购买产品中应得的利益，降低产品对消费者的满足程度。正因为如此，消费者
总是愿意购买物美价廉的商品，而不愿意购买质次价高的商品。生活水平的提高，使人们越来越重
视商品质量。实践证明，质优就有市场，靠提高产品质量去竞争，是成功的良策。产品质量包括：
产品的可靠性、先进性以及在形状、外观、包装装横等方面的适应性等，企业在哪一方面的改进，
都足以达到提高质量，增强竞争能力的目的。
九、产品创新竞争策略
当今时代是科学技术飞速发展的时代。科学技术的发展，一方面使产品更新换代的周期不断缩
短；另一方面改变着人们的消费观念和消费习惯，使产品畅销、流行的时间不断缩短。这就要求企
业努力开发新产品，以适应时代的发展，满足人们日益变化的需要。为此，企业必须掌握科学技术
和市场需求的变动趋势及变化规律，做到销售一代产品，储备一代产品，试制一代产品，开发一代
产品，保证新产品投入市场的连续性。
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十、产品特色竞争策略
产品特色是指某一产品所拥有的其他同类产品所不具备的特点。由于产品特色能够赢得众多消
费者的偏爱，进而使之成为常用品或固定享用品，因此会在某种程度上取得垄断性竞争地位，使企
业在市场竞争中取得较大的主动权。产品特色集中体现在：“精”，即质地优良，做工精细。现在
人们的购买力不断提高，名优产品日益成为消费的重点目标。由于名优产品价高利大，可给企业带
来丰厚的利润；“美”，即色泽、质地、造型、包装等清新高雅、美观大方。爱美之少人皆有之。
在其他条件相同时，美是消费者洗购商品的首要标准；“特”，即能满足消费者的特殊需要，如特
大、特小、特长、特短等，它对人们有特殊的吸引力，甚至可在一定时间内形成垄断市场的局面。
十二、产品交货期竞争策略
格守诺言，履行合同，及时交货，争取用户的信赖，这是市场竞争的一项重要策略。社会生产
和再生产过程是相互联系，不可分割的整体，许多制造业之间是互为市场的，商品企业也有先行企
业和后继企业间的联系。这在客观上要求工商企业的商品交易要严格按合同规定按期交货，以保证
其他企业生产经营活动的顺利进行。做到了这一点，就会赢得众多用户，反之就会失去众多用户。
十三、其他策略
产品竞争策略还有产品外观竞争策略、产品广告竞争策略、产品商标竞争策略、产品信息竞争
策略、产品科技竞争策略等。
第四节 产品生命周期及其策略分析
1989年，摩托罗拉公司研发出第一台可以支持无线网络的手持通话设备，俗称为“大哥大”，
它标志着我们的通讯进入了无线通话的时代。但现在早已看不到“大哥大”的踪影，无论一个产品
多么辉煌，也终会被市场淘汰，即产品是有它的生命周期的。產品的生命周期就是是从新产品的构
想一直到产品消失的整个过程。如“大哥大”一样，1989年作为新品推出，从最初消费者的新
奇，到逐渐被消费者熟悉，再到手机市场推出新品，最后被市场淘汰正是产品生命周期的四个阶
段，即产品的导入期，成长期，成熟期以及衰退期。
企业需要考虑的问题就是，在产品生命周期的每一个阶段，应该采取哪些市场策略才能使企业
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获得最大利润，本文将对产品不同生命周期阶段的策略进行分析。
一、产品的导入期策略
市场上产品的种类千差万别，企业实力也各有不同，因此导入期采取的营销策略也应各有不
同，具体来说，企业可以将售价和促销费用作为考虑因素将产品的导入期划分四个策略。
当企业希望快速掠取市场关注度，快速掠取利润时，可以采取定价与促销费用双高的快速掠取
策略，一些难以模仿的科技产品，市场威胁小，可以采取产品定价高而促销费用低的为缓慢掠取策
略；为了快速占领市场，改变消费者的购物习惯，可以采取产品定价低而促销费用高的快速渗透策
略；而一般消费者熟知产品性能的日常品则可以选用产品售价与促销费用双低的缓慢渗透策略。
二、产品的成长期策略
当消费者愿意改变行为习惯，去尝试购买并使用反馈很好，产品销量快速增长的时候，就进入
到了产品生命周期的第二个阶段成长期。长期的产品要做好四个方面即产品、价格、渠道和宣传。
笔者就以亚马逊的电纸书为例，来分析它是如何做好这四个方面的。
亚马逊旗下的电纸书 kindle是 2007年研发出的一款新型阅读器，采用的水墨屏还原了纸张的
感觉，降低了老式电子屏蓝光对眼睛的损害。
首先产品方面。Kindle自 2007至今年已经更新了四代，2007年的第一代 Kindle，是对称性
键盘，内存只有 250M，容量有限；2009年的第二代 Kindle外观美观轻薄，键盘设计也改进成更为
方便的全键盘，内存上升到 2G，还增加了文本朗读功能；2010年，第三代 Kindle布局更加紧凑，
屏幕更大，也开始增加了 WIFI，同时翻页速度也有了较大的提升；2011年第四代 Kindle全面进入
到了触屏时代，还提供了 100万种图书可供下载阅读，并增加了照明功能。因此，可以看到，亚马
逊在产品方面，一直不停发展，不断改善产品品质，满足消费者新增的各项需求。
其次价格方面。第一代 Kindle售价 400美元，第二代 Kindle售价 229美元，第三代 Kindle
售价 959人民币，第四代 Kindle售价仅为 558人民币。我们发现虽然电纸书的品质不断提升，但
其价格却不断下降，随着科技的发展，生产量的增加，生产成本不断下降，电纸书的价格更加合
理，越来越被消费者接受。控制价格，这也是在产品成长期中企业应该努力的方向。
第三渠道方面。Kindle也在不停的发展壮大，第一代 Kindle只有美国版；第二代 Kindle发
售了国际版，公开在 100多个国家发售；第三代 Kindle开始进入了全球发售渠道，第四代 Kindle
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则是全球线上加线下全平台发售。作为消费者，Kindle这项产品获得的渠道越来越为丰富。
最后宣传方面。Kindle2012年全面进入中国市场，中国消费者开始对之是比较抗拒的，但是
亚马逊通过各种各样的的宣传、公益、自媒体平台活动活动，来向消费者展示电纸书的优点，成功
的吸引中国消费者的目光。
亚马逊的电纸书，从上市至今已经 10年，虽然得到了一些消费者的认可，但远远还没有到达
人人熟知的状态，因此这项产品是依然处于成长期，要继续将这四个方面深化，才能有可能向成熟
期迈进。
三、产品成熟期的策略
成熟期的产品是指已拥有广泛的市场基础的产品，消费者使用比例非常高，即便不使用，也会
对这个产品的定位很熟悉，如提起海飞丝就知道它的主打功能是去屑。在产品的成熟期，企业的可
以采取以下三种改进策略：
第一，产品的改进。这个改进不仅像电纸书一样是纵向的升级，而且还包括横向的拓展。就如
伊利酸奶这一项产品，就横向扩展了七八种分类，就争取到了各种不同需求的消费者，进一步稳定
了市场份额。
第二，市场改进。伊利酸奶高端产品安慕希最新的一则广告，开发了酸奶的新用途——酸奶成
了水果、蛋糕、饼干的调味品，也就是它被赋予了新的使用方式，消费者经广告的引导，就会购买
尝试一，那么产品的销量就会得以扩大。所以，企业对于成熟期的产品要开发一些新的用途，吸引
新的用户扩大市场份额。
第三，市场营销组合的改良，包括产品的价格、渠道和宣传等。企业可以以购买折扣，促销等
方式变相降价，也可通过有奖销售的方式刺激消费者购买。其中最重要环节就是宣传。如安慕希在
2014年冠名了中国好声音，让安慕希的品牌知名度进一步攀升。随后在 2015年，又独家冠名了热
门综艺奔跑吧兄弟第二季和第三季，使安慕希的销量和话题热度随着节目的播出又有了新一轮的攀
升。
成熟期的竞争异常激烈，竞争者也颇具实力，企业要做好这三个改进策略，来争取产品在成熟
期的时间尽量延长，争取稳定的市场份额。
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四、产品衰退期的策略
衰退期的产品销量下降速度快，消费者需求与举已转移，利润也相应下降，竞争者也相继退出
市场。面对衰退期，企业并不应盲目的退出市场，应按照产品的特性，延长其产品生命周期，为企
业增加利润。具体有以下四种策略：
第一，继续策略。一些已宣告停产的产品并不意味着使用者骤然为零，所以零部件一般也会保
持三五年的使用率，当产品市场消耗完毕，零部件也就自然退出市场，所以这部分产品并不需要特
意改变策略，还是相同的购买渠道，购买价格，等待市场自然消耗即可。
第二，收缩策略。收缩的是企业的投入，减少生产线，减少促销费用，依靠的是对产品有相当
大的忠实消费者。比如说胶卷，现在还是有一小部分发烧友喜欢胶卷的质感，针对于这种属性，胶
卷这类产品就可以采取收缩策略，降低一切成本只维持忠实客户的销售。
第三，放弃策略。对于影响新产品的销量的产品要果断放弃。比如新款上市的汽车，若老款的
存在，会瓜分新款的销量，因此是需要企业果断放弃的。
第四，集中策略。即把资源集中在有价值的产品上，最有利的细分市场、最有效的分销渠道和
最适合的促销方式上，以其优势赢得尽可能多的利润。
综上所述，产品没有永远的“蜜月”，每种产品都有着自己的生命周期，企业要明确所处阶
段，调整营销策略，才能最大程度延长产品的生命周期，为企业获取最大的利润，使品牌得到长足
的发展！
第五节 以产品竞争力为基础的业务经营
以产品竞争力为基础的业务经营，是该类型企业可以取得显著成功的业务实现方式，也是该类
型企业特有的业务模式。
一、基于产品竞争的经营模式
在市场经济条件下，有效的经营模式有三种：⑴基于产品竞争的经营模式；⑵基于资源优势的
经营模式；⑶基于市场机会的经营模式。
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其中，基于产品竞争的经营模式是更高级和更具优势的经营模式，也是中国企业转型升级的目
标模式。现今的苹果(Apple)、三星电子(Samsung)、高通（Qualcomm）、谷歌(Google)、通用电气
(GE) 、3M、宝洁(P&G)、波音(Boeing)、强生(J&J)、辉瑞(Pfizer)、英特尔(Intel)、西门子
(Siemens)、雀巢(Nestlé)、巴斯夫(BASF)、宝马(BMW)、博世(Robert Bosch)等等，都是基于产品
竞争的经营者，苹果公司更是在 iPod、iPhone和 iPad等产品成功的基础上，实现复兴并成为全球
典范。
二、基于产品竞争业务形式选择
卓越产品的需求创造力和自我营销能力，不仅可以使直接的产品经营业务的成功变得更加容
易，还会给企业带来更多其它的、关联的价值性业务机会，包括元素层次的竞争力要素经营、主体
层次的企业为对象的经营，和延伸/衍生性的业务经营的机会，每一类业务又有许多具体的业务形
式，基于产品竞争的经营者有更大的价值性业务空间和更多的价值性业务形式选择，见下图 1。
其中，产品延伸服务，如通用电气公司的飞机引擎服务；金融服务，如通用电气公司的分期付
款、设备租赁和保险业务；品牌授权，如迪斯尼公司的品牌授权经营业务；品牌延伸经营，如迪斯
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尼公司将一个品牌形象应用到多种产品上的经营活动；代理授权，如苹果公司对中国联通公司关于
iPhone手机的代理授权；广告，如谷歌等互联网企业的广告业务；平台经营，如苹果公司的 App
Store；专业职能服务，如通用电气公司的业务流程外包（BPO）服务，IBM公司的咨询服务等。
延伸/衍生业务经营，是对产品经营延伸或衍生出的业务机会和业务资源的再经营，如通用电
气公司的飞机引擎服务和金融服务，是对其产品经营延伸出的业务机会的再经营；品牌经营（包括
品牌授权、品牌出售和品牌延伸经营等），是对产品经营衍生出的消费者心理资源的再经营（品牌
是卓越产品的消费者心理效应）；代理授权、广告、平台经营，是对产品经营衍生出的客户资源的
再经营；专业职能服务，是对产品经营衍生出的企业管理资源的再经营。
延伸/衍生业务经营具有非常大的业务创新空间；而且，通过延伸/衍生业务与其它各种具体业
务形式的有机组合，还可能创新出更多、更高级的业务形式。
基于产品竞争的经营者，有丰富的业务机会，但并非实际经营着可能的全部业务组合。在产品
竞争力创造和生发的业务空间和机会的基础上，各企业根据收益最大化、竞争优势保护需要和条件
因素，甚至企业家偏好等选择、构建各自的现实业务体系。如苹果公司的产品经营和应用商店相互
强化的业务模式、高通公司以专利许可为主的业务模式、迪斯尼公司以衍生业务为主的业务模式和
IBM公司以服务为主的业务模式，都是以产品竞争为基础的业务模式的具体实践。
脱离产品竞争力基础的业务扩张和业务经营，包括在产品竞争力不在的情况下继续相关业务的
经营，可能会使企业陷入困境——如：1993年，由于计算机行业正处在更新换代的变革时期，硬
件产品利润率下降，同时竞争日趋激烈，市场遭到反应快且生命力极强的新兴企业的蚕食，作为硬
盘、PC等一系列 IT产品的发明创造者，当时世界上最著名的计算机企业 IBM公司的传统优势业务
大型主机销售急速下滑，个人电脑业务则一直不景气，公司走到了盛极而衰的最低点；1981年杰
克·韦尔奇就任 CEO时的通用电气公司隐现危机，也主要是因为大部分业务都没有了竞争力。
三、“核心-外围”结构
“核心-外围”结构，是该类型企业可以取得显著成功的组织实现方式。基于产品竞争的经营
者，是真正的虚拟企业；越是纯粹的基于产品竞争的经营者，像高通公司，虚拟化程度越高。
当专有知识的最大可能商业化应用所要求的组织体系超过单个企业的组织能力时，“核心-外
围”结构就应运而生。基于产品竞争的经营者，通过“核心-外围”结构扩展自己的研发能力、生
产能力、市场能力，及专有知识向更广泛领域的深度应用能力，整合基于资源优势的经营者和基于
市场机会的经营者。外围主体是该类型企业经营体系的有机构成，如富士康公司、App Store的应
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用开发者相对于苹果公司；中国的手机品牌企业相对于谷歌和高通公司；上海大众、一汽大众相对
于德国大众公司；IBM公司在中国的各类代理商相对于 IBM公司；迪斯尼公司的授权经营商相对于
迪斯尼公司，等等——没有这些外围主体，核心企业的商业经营无法达到如此的高度、规模、深度
和广度。
基于产品竞争经营者，一般是将核心功能或功能中的核心、关键部分内化（包括：其中的创造
性、掘进性和有专有知识含量的功能，如产品研发、市场推广等；外部主体尚无力承接的功能；相
应的组织管理功能等）；而将生产性、操作性和向更广泛领域的应用性开发等非核心功能或功能中
的非核心部分外化，交由外围主体实现，核心企业和外围企业共同构成价值的完整经营体系，见下
图 2。外围企业是核心企业的功能补充，有时还是一种重要的功能补充，如通过合资公司和代理商
进入一个受国家限制的市场。核心企业和外围企业结成一种共生关系，核心企业为外围企业创造业
务机会，外围企业解决了核心企业个体的有限性问题。
基于产品竞争的经营者，外围主体不仅类型多，尤其是一般数量惊人，如：德国宝马集团，在
全球有 1900家供应商；苹果公司 App Store的应用开发者数量以超过 30万；IBM公司仅 2010年
在中国新签约的二级代理商数量就达到 1865家等。
对基于产品竞争的经营者而言，“核心-外围”结构的能量是巨大的，如：高通公司通过面向行
业的专利许可，使其专利技术每年可以使用在数亿部手机上，并获取相应的经济收益，这是“一体
化”型企业根本不可能实现的；苹果公司让全球有开发能力的 IOS应用开发者都在为其创造利润—
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—基于产品竞争的经营者，通过“核心-外围”结构，以有限经营着无限。
基于产品竞争的企业也是轻资产型企业和知识型企业，拥有轻资产型企业的各项优势（包括借
助“核心-外围”结构，实现对全球廉价资源的利用，增加赢利和产品在成本上的优势，如苹果公
司通过富士康公司经营中国的廉价劳动力资源），并能始终保有扩张的势能——知识型企业的扩张
具有经济上的合理性，全球经营对其而言是最经济的。
四、“五维”组织
除了要处理产品、区域和职能三维关系外，基于产品竞争的经营者的组织设计，还要有效解决
另外两个问题：产品竞争力问题和“核心-外围”结构问题。三维的组织思维逻辑对这类企业而言
是不够的，至少需处理好五个维度及其关系的问题。
产品竞争力问题，包括但不仅仅是研发体系的组织问题。研发体系之外的许多因素都对持续的
产品竞争力的产生有影响，包括：1.生产系统，尤其对以持续的“微”创新（包括在生产环节的改
进和创新）积累竞争力的企业，像许多日本企业，如果生产体系不能适应创新的节奏，创新将无法
实现，最终无法继续；2.先期业务，如果处理不当，先期业务可能会成为新产品、新业务创新的障
碍，柯达公司为我们提供了这方面的一个典型案例，虽然发明了数码摄影技术，但由于担心对胶卷
为主的业务构成威胁，柯达公司“把数码摄影技术视为敌人，视为会扼杀推动柯达销售及利润数十
年之久、以化学品为基础的胶卷及相纸业务的一股巨大而邪恶的力量”（摘自《纽约时报》1999年
12月 25日），拒绝接受数码技术达十年之久，使自己错过了数码摄影领域的诸多发展机遇，并最
终导致公司破产；3.外围体系，从前面内容中可以看出，如果外围体系不能适应企业的创新要求与
节奏，企业的产品创新同样难于实现或难以快速有效的业务化，许多创新需要外围主体“协同”实
现——这也是最近十年来，许多行业领导型企业更加关注对其外围体系进行整合的原因。产品竞争
力，是该类型企业进行组织设计时的，必须纳入系统思考的一个特别维度。
“核心-外围”结构问题，是该类型企业特有的组织问题。基于产品竞争的经营者，需要在产
品和业务从新生到成熟、退出的动态过程中，处理好企业核心功能边界的合理性问题、外围主体的
有效发展和培育问题等，并能将核心和外围融为一体。“核心-外围”结构，是该类型企业进行组织
设计时的，必须纳入系统思考的另一个特别维度。
基于产品竞争的经营者赢利能力更强，在产品自营力效应、业务模式效应和“核心-外围”结
构效应的作用下，该类型企业的赢利能力往往是其它类型企业的数倍、甚至数十百倍，除了可以弥
补巨额的产品创新投入外，还可以产生大量利润——这也是苹果公司目前能积累超过 1400亿美元
现金的原因。
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在信息技术时代，基于产品竞争经营模式的优势更加凸显：信息技术省去了产品到达消费者之
间的所有步骤，卓越产品可以更容易行销全球市场，最终也只有价值创造者才能自主生存；信息技
术条件为更丰富的业务创新提供土壤，基于产品竞争的经营者的业务模式将会以更快的速度进化；
“核心-外围”结构更有效率，如核心企业可以在线同步审批供应商生产车间的质量文件、实时了
解渠道商的库存并进行补充，核心企业可以兼得企业和市场两种效率，基于产品竞争的经营者完全
可以构建最为理想化的“核心-外围”结构。
研究表明，中国的企业差不多都是基于资源优势和基于市场机会的经营者，且很多企业经营系
统的有效性不够、效率不高，整个国家经济增长只能依赖于资源消耗和需求拉动。中国企业转型升
级的目标是成为（包括新生）基于产品竞争企业，如不能转型，则符合逻辑的选择只有：要么封闭
市场以维持低层次生存；要么加入基于产品竞争型企业（主要来自发达国家）的外围体系，以依附
于核心企业的方式参与市场，获得有限的经营空间和赚取微薄的收益，正像中国的手机企业，2012
年出口量占全球市场近八成，赚取的利润却不到行业的 1％。这样，中国在开放的商业领域也就沦
为发达国家这些企业产品（包括产品要素和衍生资源）的市场和工厂。
（本文发表在 2014年 4月《企业管理》上。作者为上海智栈企业管理事物所创始人兼首席顾
问。
第六节 获得产品竞争优势的基本类型与选择
一、获得产品竞争优势
赢得产品竞争至关重要，它是该类型企业整个经营大厦得以建立的基础，和可以取得显著成功
的根本原因。上世纪 80年代，通用电气公司就是在 CEO杰克·韦尔奇的产品“数一数二"定位原则
及相关变革下，走向新的发展高度，市值也从 1981年的 120亿美元增加到 2001年的超过 5000亿
美元。产品的竞争力是“根”，业务是“枝叶”，根深才可能枝繁叶茂；相反，如果“根基”不在，
“枝叶”自然枯萎——如今的诺基亚（Nokia）、黑莓(BlackBerry)、惠普(HP)、摩托罗拉
(Motorola)、柯达(Kodak)、雅虎（Yahoo），可能还包括索尼(Sony)等公司都是这种情形：在先期
产品优势丧失、甚或过时的过程中，没有推出新的、有同等竞争力的产品，这些曾经的基于产品竞
争的经营者，在偏离或没能继续这一经营路径时则毫无例外的走向了衰败，无论曾经多么辉煌。
产品，本质上，是关于需求的技术解决方案，是企业提供给市场的价值。产品是技术与需求理
解的集成性设计，竞争力来自于产品内含的技术和需求洞见。技术，包括工艺、诀窍、装备和程序
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（对软件产品而言）等制造技术，是产品竞争力的关键来源，但不是唯一来源，融入需求洞见的产
品更易流行——福特 T型车、索尼 walkman和苹果 iPod、iPhone、iPad等产品的巨大成功，显然
与亨利·福特、盛田昭夫和史蒂夫·乔布斯对需求的洞悉有莫大的关系；对应的，技术领先而在市
场上归于失败的产品比比皆是，索尼公司 2004年推出的阅读器 Librie就是一个样本，它是第一款
采用电子墨水显示屏的电子阅读器（如今这种显示屏已被普遍应用于电子阅读器），但索尼专注的
只是销售设备，而相比较的，亚马逊 (amazon) 公司的电子阅读器 Kindle具有无线上网功能，有
一大批电子书可供选择，而且其下载服务也简便易用，亚马逊专注的是销售电子书，结果是，
Kindle更加符合人们购买电子阅读器的根本理由──买书、看书，索尼在 2007年停售了 Librie。
二、产品竞争力的本质
赢得产品竞争，首先要能领先竞争对手不断推出有竞争力的产品。很多时候，这意味着开拓与
现有竞争对手完全不同的新领域，提供市场上前所未有的价值（索尼、柯达、微软、谷歌、英特
尔，及历史上诸多卓越企业巅峰期的成功莫不是源于这个）；当然，也包括，在别人技术或产品基
础上，通过再创新，推出优于竞争对手的产品——盛田昭夫领导下的索尼和许多日本公司都是这种
方式的成功实践者。赢得产品竞争是一场关于技术实力和需求理解力的比拼，也是企业产品创新方
式和产品创新体系的效率（包括速度）的竞赛——英特尔公司的产品创新速度让诸多竞争者销声匿
迹、甚至胎死腹中。
产品竞争力的本质是专有知识的市场价值优势，在竞争性环境下，由于知识外溢和竞争者跟进
的原因，专有知识优势会逐渐丧失，企业的专有知识转化为社会一般知识，因此，只有不断推出领
先对手有竞争力的产品，才能取得持续的成功，以 3M公司为例，在其百多年历史中开发了 6万多
种高品质产品。基于产品竞争的经营者必然只专注于有限的专业领域。市场竞争越充分，产品优势
丧失的速度越快，企业的创新需求越大。
三、产品创新的实现方式
产品创新，或者通过自主研发，或者通过收购实现——实践中，很多企业是将两种方式结合使
用。
自主研发方式，要求企业要能获取技术和需求洞见，并构建高效的集成技术和需求洞见的产品
研发体系。自主研发不是封闭研发，也包括可能的各类外部主体的有效参与，比如产品研发过程中
的客户参与、通过合同研发外包(CRO)方式使用外部研发资源等。技术和需求洞见的来源可能多种
多样，以需求为例，天才的公司领导、内部员工、客户或其它外部主体都可能是洞见者。自主研发
体系要能获取有价值的创新要素，并使其进入企业的产品创新通道，进行有效筛选和促进。
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收购是另一种有用的新产品获取方式，通过收购得到明星产品的案例不在少数，如 Google公
司的 Android系统（2005年 8月 17日，Google收购成立仅 22个月的高科技企业 Android及其团
队）。思科（Cisco）公司则更是成功运用这种方式的典型：思科没有创建像贝尔实验室那样的研发
团队而是把整个硅谷作为自己的实验室，采取的策略就是收购面向未来的新技术和开发人员，以填
补自己未来产品框架里的空白，正像思科总裁兼 CEO约翰·钱伯斯说的：当我们收购一家公司时，
我们不仅购买了其现有产品，而且也是通过获得这家公司的员工而购买了下一代产品；从 1993年
开始第一起收购至 2008年，思科将 126家公司纳入麾下；思科的收购策略帮助它不断地推出新产
品、从而稳稳地站在行业的最前沿。
四、产品竞争的手段和策略
产品竞争的手段和策略，也是赢得产品竞争不可或缺的因素。其中，基础性的手段是知识产权
手段。知识产权是构筑产品竞争壁垒的基础性做法，也是对竞争者进行阻击的有效手段——如，
2011年 12月 20日，美国国际贸易委员会就苹果公司控告宏达电（HTC）公司侵权一案作出判决，
认定宏达电侵犯了苹果指控的 10项专利中的 1项，而涉及此项专利的所有智能手机，自 2012年 4
月 19日起，都禁止在美国境内销售。这次诉讼也被认为是宏达电从智能手机领先者沦落为一个没
落者的转折点。
产品竞争策略则丰富多样，广为人知的有效竞争策略如：竞争性产品收购策略（如上世纪 90
年代以来，中国市场对外开放，外资品牌纷纷涌入，跨国公司在中国采取打得赢就打，打不赢就买
的策略，大批中国品牌收购后被束之高阁，在日化领域有此遭遇的品牌有丁加宜、美加净和小护士
等）；微软公司的放任盗版策略和产品捆绑策略；免费策略（互联网企业惯常使用）等。实践中，
各领域企业可根据产品特点和竞争环境创新出更有效的竞争策略。当然，最好的策略还是产品本身
——再高明的策略，对于拙劣的产品而言，也是徒劳。
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第四章 企业产品竞争战略规划制定原则及依据
第一节 企业产品竞争战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
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进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业产品竞争战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业产品竞争战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
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经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业产品竞争战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响产品竞争战略的主要因素
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一、影响产品竞争战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业产品竞争战略定位的因素有：
1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业产品竞争战略失败的三因素
对于产品竞争战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于产品竞争战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
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市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业产品竞争战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业产品竞争战略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
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2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业产品竞争战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
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威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
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的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
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7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
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低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
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十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可 需求只被现有产品 需求已被满足一大部 增长潜力已很好 增长潜力明显有限
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预见性 满足一小部分，增
长潜力难以预料
分，需求上限开始清
晰
确定
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新
者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
侧重建立品牌形象 调整促销策略以
适应不同的细分
市场
主要依靠惯性维持
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
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“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
小企业
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定产品竞争战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定产品竞争战略规划要点与准备工作
一、公司制定产品竞争战略规划要点
科学的制定公司产品竞争战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司产品竞争战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司产品竞争战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司产品竞争战略
公司产品竞争战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响产品竞争战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司产品竞争战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业产品竞争战略前的准备工作
企业产品竞争战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业
制定产品竞争战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定产品竞争战略规划的主要内容
一、公司制定产品竞争战略规划的主要内容
产品竞争战略是一个多层次、多方位的系统，它具有一定的结构与要素。产品竞争战略的具体
内容是组成该系统的要素。要素组合的有效性、合理性通过产品战略的功能及效果来体现。
产品竞争的战略思想。
产品竞争的战略思想是产品竞争行为的准则，产品竞争战略思想包括产品创新观、产品竞争
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观、产品效益观、产品质量观、产品价值观等一系列的新观念与思想。产品竞争战略思想既包括强
烈的竞争意识、创新意识，又包括正确的经营方向和提高经济效益特别是社会效益的全局观念和思
想。
产品竞争的战略目标。
产品竞争的战略目标是产品竞争战略思想的体现，要以产品竞争的战略思想为依据来制订产品
竞争战略目标，包括产品质量、产品品种、产品效益目标以及与产品竞争有关的企业形象、企业信
誉等。
产品竞争的战略方针。
产品竞争战略方针是指导具体战略目标实现的原则，是一种员根本的行为方式。它是战略目标
进入实施阶段的关键环节，是体现战略思想并具体化了的战略日标。如以质取胜，薄利多销等等，
以不同的行为方式为侧重点来更有效地保证战略目标的实现，
产品竞争的战略措施。
产品竞争的战略措施是整个产品竞争战略中最具体的环节。它是把抽象的战略思想、目标、方
针变为具体的行为。它出一系列具体的对策组成，实际上就是产品竞争策略。
产品竞争战略的四项内容，既互相独立、又相互联系，它们呈现——定的层次性和有机性。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
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应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业产品竞争战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业产品竞争战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的产品竞争战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
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3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建产品竞争战略研究体系
一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
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二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业产品竞争战略，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分业务持续深入
开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服务。
2 工作机制
构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
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境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为产品竞争战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
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第四节 科学制定产品竞争战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵
