酒店业的战略管理
开元旅业集团开元旅业集团 张冠明张冠明
20042004年年88月月1010日日
为什么
中国酒店产业是朝阳产业、夕阳回报？
回答一：没有找到利润增长点
生意越来越难做
员工越来越难管
管理变得难凑效
为什么
中国酒店产业是朝阳产业、夕阳回报？
回答二：缺乏战略管理思维能力
对市场、产业、金融、政策、商机、危机不对市场、产业、金融、政策、商机、危机不
敏感敏感
对经营环境的变化反应迟钝对经营环境的变化反应迟钝
知识结构老化，信息量很小知识结构老化，信息量很小
眼界不开阔，思路狭窄眼界不开阔，思路狭窄
为什么
中国酒店产业是朝阳产业、夕阳回报？
回答三：想到的不一定做得到，
想不到的一定做不到
彼得彼得..德鲁克：一个组织只能在其价值观内成德鲁克：一个组织只能在其价值观内成
长，一个企业的成长被其所能达到的价值观长，一个企业的成长被其所能达到的价值观
所限制。所限制。
战略思维的空间战略思维的空间 价值观价值观
为什么
中国酒店产业是朝阳产业、夕阳回报？
回答四：中、高层管理者应具有知识结构
与思维层次
战略思维战略思维
组织理念组织理念
营销意识营销意识
财务手段财务手段
前瞻性管理理论与工具前瞻性管理理论与工具
酒店业的战略思维
将解决两个层面的问题
企业的盈利方式与永续发展
个人的价值体现与快速提升
为什么要做酒店？
——使命、目标
使命是什么？
阐述企业的根本性质和存在理由
中国酒店现阶段的使命到底怎样才是
原本的、自然的，而不是矫柔做作的？
商人（企业家）的使命演变
资产阶级
中产阶级的特征，因此他是一个全神贯
注于物质财富的人
俗气的，通常保守的，死板的
口语、普通的，粗野的和愚蠢的
资本家的
《《韦氏大词典韦氏大词典》》的定义的定义
《商人的品质》，1954
商人必须被当作最伟大的职业；商人必须被当作最伟大的职业；
商业是一个充满荣誉的职业，是创造财富和通过商业商业是一个充满荣誉的职业，是创造财富和通过商业
扩展财富的职业信念的最好途径；扩展财富的职业信念的最好途径；
商人必须对他们所想要的这种社会，这种制度有明确商人必须对他们所想要的这种社会，这种制度有明确
的自信，并且他们必须站出来为维护这些自信而战。的自信，并且他们必须站出来为维护这些自信而战。
作者亨利作者亨利..卢斯，卢斯，19301930年创办了年创办了《《财富财富》》杂志杂志
2020世纪，产生了理查德世纪，产生了理查德..泰德罗的泰德罗的
《《影响历史的商业七巨头影响历史的商业七巨头》》
卡耐基（美国钢铁）卡耐基（美国钢铁）
伊士曼（柯达）伊士曼（柯达）
福特（汽车）福特（汽车）
沃森（沃森（IBMIBM））
露华逊（露华浓）露华逊（露华浓）
沃尔顿（沃尔玛）沃尔顿（沃尔玛）
诺伊斯（诺伊斯（INTELINTEL））
艾柯卡
——群体与个体的迷失颠峰
19461946年，进入福特公司，见习工程师年，进入福特公司，见习工程师
19641964年，主持开发年，主持开发““野马野马””，成为公司总经理，成为公司总经理
19781978年，离开福特年，离开福特
5454岁时，进入濒临破产的克莱斯勒汽车公司岁时，进入濒临破产的克莱斯勒汽车公司
19831983年，使得克莱斯勒盈利年，使得克莱斯勒盈利2424亿美元亿美元
19851985年，完成自传年，完成自传《《实话实说实话实说》》，准备竞选美国总统，准备竞选美国总统
但是到了但是到了2020世纪世纪9090年代，克莱斯勒的产量和销售额都年代，克莱斯勒的产量和销售额都
一落千丈一落千丈
结论：
对于企业而言，任何偏离了现实的绩效
标准（盈利，赚钱）这一宗旨，不管多
么崇高的使命或者公众期望，最终都明
显是可笑的。
使命的趋势
可口可乐可口可乐 微软公司微软公司
抱负化的使命抱负化的使命 专业化的使命专业化的使命
可口可乐的使命：可口可乐的使命：
不断改变世界（不断改变世界（We refresh the world)We refresh the world)
微软的使命：微软的使命：
11、让每张桌子和每个家庭里都有一台电脑（早期）、让每张桌子和每个家庭里都有一台电脑（早期）
22、创造优秀的软件，不仅使人们工作更有效益，而、创造优秀的软件，不仅使人们工作更有效益，而
且且 使人们的生活更有乐趣（现在）使人们的生活更有乐趣（现在）
使命的根本
直接创造财富
间接承担社会责任
目 标
确定目标
不同的使命，不同的愿景，不同的目标
设定的目标要明确
目标构成要素：
使命、时间、业务、业绩、成本使命、时间、业务、业绩、成本
战略体系要回答三个问题
战略问题：是什么？应该是什么？为什么？是什么？应该是什么？为什么？
宗教问题：人从何处来？最终到哪去？为什么？人从何处来？最终到哪去？为什么？
哲学问题：人是什么？应该是什么？为什么？人是什么？应该是什么？为什么？
做什么样的酒店
——外部环境分析
外部环境的关键变量：
社会环境、任务环境
社会环境：不直接影响公司短期行为，但
对长期决策有影响的力量
任务环境：直接影响公司或者受公司直接
影响的要素、团队
社会环境社会环境
内部环境内部环境
结构
文化
资源
任务环境任务环境
（产业）
供应商
员工/
工会
竞争者
债权人 贸易协会
社区
利益相关者
政府
特殊
利益
群体
顾客
社会文化力量
经济力量
政治－法律力量
技术力量
社会环境对一家酒店（部门）的影响
PEST分析
政治－法律环境（Political）
经济环境（Economic）
社会文化环境（Social）
技术环境（Technological）
政治－法律环境的影响
含义含义：国内政治、政局、政治制度、稳定性；：国内政治、政局、政治制度、稳定性；
法律法法律法 规、条文、政策选择；规、条文、政策选择；
国际政治、国际关系、国际意识、国际冲突国际政治、国际关系、国际意识、国际冲突
机会机会：政局稳定：政局稳定
国家将旅游业作为支柱产业国家将旅游业作为支柱产业
威胁威胁：对酒店业宏观调控力度不足：对酒店业宏观调控力度不足
规范竞争秩序的规则体系尚未形成规范竞争秩序的规则体系尚未形成
政府对饭店业放松管理政府对饭店业放松管理
经济环境的影响
含义含义：：
GNPGNP、、GDPGDP、汇率、利率、成长率、失业率、、汇率、利率、成长率、失业率、
通货膨胀率、储蓄率、收支平衡通货膨胀率、储蓄率、收支平衡
可支配的所得、币值、贫穷率、财富分配可支配的所得、币值、贫穷率、财富分配
经济环境的影响
机会机会：客源总量的增加：客源总量的增加
客源结构发展变化客源结构发展变化
将促进中国饭店业服务质量和管理水平的提高将促进中国饭店业服务质量和管理水平的提高
饭店业有望得到宽松的经营环境，各种负担会有饭店业有望得到宽松的经营环境，各种负担会有
所减轻所减轻
经营成本将会下降经营成本将会下降
国内饭店与外资饭店处在同一起跑线上国内饭店与外资饭店处在同一起跑线上
威胁威胁：竞争进一步加剧：竞争进一步加剧
中小型饭店生存空间将更小中小型饭店生存空间将更小
对高素质的国内饭店管理人才的竞争加剧对高素质的国内饭店管理人才的竞争加剧
社会文化因素的影响
含义含义：宗教、历史、价值观、种族：宗教、历史、价值观、种族
人口结构、分布、年龄、收入、家庭人口结构、分布、年龄、收入、家庭
教育、生活形态、格调、时尚与舆论教育、生活形态、格调、时尚与舆论
机会机会：国民消费观念的转变：国民消费观念的转变
特色民间节日与盛会的开放特色民间节日与盛会的开放
威胁威胁：环保经营、绿色饭店对管理、技术、理：环保经营、绿色饭店对管理、技术、理
念都提出更高要求，我们的管理相对滞后，念都提出更高要求，我们的管理相对滞后，
存在较大转换成本。存在较大转换成本。
技术环境的影响
含义：产品技术、流程技术、新科技、机
械化、电脑化、管理技能替代品较多
机会：Internet技术应用，降低经营成本，
提高经营效率
威胁：Internet预定系统未建立，客源市
场被瓜分
新的理论
G：地理因素
含义：
地理位置、自然、地形、气候、基础设
施、交通
营业地点、原料、周边环境、停车位
外部环境的关键变量之二：任务环境
任务环境：
直接影响公司或者受公司直接影响的要
素， 包括政府、社区、供应商、竞争
者、客户、债权人、利益团体（特殊），
协会等。
迈克尔.波特：五种竞争力量
产业竞争者
现有公司之间的竞争
潜在进入者
替代品
购买者
其他利益
相关者
供应商
新进入者的威胁
购买者讨价还价的能力
替代产品或服务
的威胁
供应商的讨价
还价能力
工会、政府等
的相对力量
现有竞争者的竞争激烈程度
竞争者数目很多且其规竞争者数目很多且其规
模与竞争力约相等模与竞争力约相等
产业成长缓慢且部分竞产业成长缓慢且部分竞
争者企图扩大而不惜一争者企图扩大而不惜一
战战
产品和服务差异很小产品和服务差异很小
购买者的转换成本佷低购买者的转换成本佷低
固定成本很高，储存成固定成本很高，储存成
本高本高
产品受命短，容易过时产品受命短，容易过时
产量若要增加必须一次产量若要增加必须一次
增加很多增加很多
退出产业的障碍很大退出产业的障碍很大
竞争者的策略、来历和竞争者的策略、来历和
个性大不相同个性大不相同
现有产品具有重大战略现有产品具有重大战略
价值价值
潜在进入者的威胁
经济规模经济规模
产品差异化产品差异化
资金需求资金需求
转换成本转换成本
取得销售通路取得销售通路
现有竞争者的报复程度现有竞争者的报复程度
政府的政策政府的政策
规模以外的成本因素规模以外的成本因素
（（egeg，专利技术、原料，专利技术、原料
来源、政府补助、较佳来源、政府补助、较佳
地点、低成本资产）地点、低成本资产）
学习、经验曲线学习、经验曲线
进入的阻挡价格进入的阻挡价格
产业吸引力、报酬力、产业吸引力、报酬力、
竞争力竞争力
替代品的威胁
本身产品容易被替代本身产品容易被替代
（产品替代与品牌替代）（产品替代与品牌替代）
本身产品本身产品““服务服务””方面的方面的
价值价值
本身产品的本身产品的””环境友善环境友善
““性性
替代品的价格与品质有替代品的价格与品质有
不断改进的趋势而可能不断改进的趋势而可能
淘汰本身产品淘汰本身产品
替代品乃赚取高利润之替代品乃赚取高利润之
产业所供应产业所供应
替代品提供购买者或者替代品提供购买者或者
使用者较高的利益或价使用者较高的利益或价
值值
购买者的转换成本低购买者的转换成本低
消费替代品的技术性突消费替代品的技术性突
破和相关产品的改良破和相关产品的改良
供应商的谈判力
供应商谈判力强的根源供应商谈判力强的根源
少数供应商主宰市场少数供应商主宰市场
供应商的产品独特供应商的产品独特
购买者的转换成本高购买者的转换成本高
供应商产业不必与其他不同供应商产业不必与其他不同
产业竞争，以将产品卖给同产业竞争，以将产品卖给同
一购买者产业一购买者产业
供应商很容易向前整合供应商很容易向前整合
而进入购买产品的产业而进入购买产品的产业
购买者不是供应商产业购买者不是供应商产业
的重要顾客的重要顾客
供应商的产品是购买方供应商的产品是购买方
的重要投入品的重要投入品
供应商拥有全部情报供应商拥有全部情报
购买者的谈判力
购买者谈判力强的根源购买者谈判力强的根源
购买者的数目比销售者少购买者的数目比销售者少
购买量佷大购买量佷大
所购的产品没有多大差异，所购的产品没有多大差异，
规格不多规格不多
购买产品的价值占购买者购买产品的价值占购买者
成本相当重要的比例成本相当重要的比例
所购产品的品质不太重所购产品的品质不太重
要，价值较重要要，价值较重要
替代品或供应商很容易替代品或供应商很容易
找到找到
转换成本低转换成本低
购买者容易向后整合而购买者容易向后整合而
进入供应者产业进入供应者产业
购买者拥有全部情报购买者拥有全部情报
今天你在做什么？
——内部价值链分析
麦肯锡的麦肯锡的7S7S模型模型
结构（结构（StructureStructure））
制度（制度（SystemSystem））
风格（风格（StyleStyle））
员工（员工（StaffStaff））
技能（技能（SkillSkill））
战略（战略（StrategyStrategy））
共同的价值观（共同的价值观（Shared VisionShared Vision））
价值链分析
公司基础设施公司基础设施
人力资源管理人力资源管理
技术开发技术开发
采购采购
内内
部部
后后
勤勤
生生
产产
经经
营营
外外
部部
后后
勤勤
市市
场场
销销
售售
服服
务务
支
持
活
动
利润
基
本
活
动
价值链中因素是否能成为内部战略因素？
比较和分析
1、公司历史业绩
2、公司关键竞争者
3、整个产业
营销有哪些问题？
市场定位与市场细分市场定位与市场细分
营销组合营销组合
产品的生命周期产品的生命周期
产品产品 位置位置 促销促销 价格价格
质量质量 批量批量 渠道渠道 广告广告 报价报价
性能性能 服务服务 覆盖面覆盖面 直销直销 折扣折扣
选择选择 包装包装 地点地点 促销品促销品 现付折扣现付折扣
样式样式 承诺承诺 仓储仓储 推广推广 付款期限付款期限
品牌名品牌名 退货退货 交通交通 信用条款信用条款
人力资源有哪些问题？
主要任务：提高个人与岗位之间的匹配程度主要任务：提高个人与岗位之间的匹配程度
人力资源战略决策的五个基本类别人力资源战略决策的五个基本类别
.管理人员的筛选、提升和安置管理人员的筛选、提升和安置
.评估员工的绩效评估员工的绩效
.为员工提供恰当的薪资、福利和激励体制为员工提供恰当的薪资、福利和激励体制
.构建人才培养体制构建人才培养体制
.在管理者和员工之间形成合作的氛围在管理者和员工之间形成合作的氛围
管理人员的选择、提拔和安置
战略问题战略问题
为了支持公司战略而经为了支持公司战略而经
营战略，在组织范围内营战略，在组织范围内
建立选择和提拔体系建立选择和提拔体系
为了与经营战略匹配，为了与经营战略匹配，
保证人员在内部的流动保证人员在内部的流动
核心执行者要与经营战核心执行者要与经营战
略匹配略匹配
战略选择战略选择
培养还是聘请培养还是聘请
很少招聘或者在所有层很少招聘或者在所有层
面上复杂的招聘面上复杂的招聘
淘汰不符合要求的员工，淘汰不符合要求的员工，
然后选择新员工；或者然后选择新员工；或者
在初期严格筛选在初期严格筛选
绩效考核
战略问题战略问题
为了支持公司战略和经为了支持公司战略和经
营战略，设计一个评价营战略，设计一个评价
体系体系
战略选择战略选择
过程为导向的体系或结过程为导向的体系或结
果为导向的体系果为导向的体系
鉴别培训的需求或者用鉴别培训的需求或者用
人需求人需求
个人个人//群体业绩评价或者群体业绩评价或者
部门部门//公司业绩评价公司业绩评价
纵向比较或横向比较纵向比较或横向比较
薪资体系
战略问题战略问题
为了防止短见的管理行为了防止短见的管理行
为出现，以及为了平衡为出现，以及为了平衡
短期的战略目标，设计短期的战略目标，设计
相应的奖酬体系相应的奖酬体系
战略选择战略选择
根据在组织中的不同层根据在组织中的不同层
次，以职位为导向的补次，以职位为导向的补
偿；或者以业绩为导向偿；或者以业绩为导向
的补偿的补偿
内部的一致性；或者外内部的一致性；或者外
在的竞争在的竞争
通过现金形式的全面补通过现金形式的全面补
偿；或者采用非现金形偿；或者采用非现金形
式的激励式的激励
管理人员开发
战略问题战略问题
职业的提升：发展职业的提升：发展
具体的职业技能具体的职业技能
制定职业计划：个制定职业计划：个
体发展的纵向形式体发展的纵向形式
通过预测需求的方通过预测需求的方
式，制定持续的计式，制定持续的计
划，以确保可以供划，以确保可以供
给人力资源给人力资源
战略选择战略选择
正规的发展计划；正规的发展计划；
或者非正规的发展或者非正规的发展
计划计划
广泛的发展计划；广泛的发展计划；
或者有限的发展计或者有限的发展计
划划
培养技能；或者鉴培养技能；或者鉴
别技能，然后收购别技能，然后收购
在管理者和员工之间建立合作的氛围
战略问题战略问题
参与经营目标、工资、参与经营目标、工资、
工作条件、职业情况、工作条件、职业情况、
雇佣保障等信息，根据雇佣保障等信息，根据
有影响力的员工数量，有影响力的员工数量，
制定政策制定政策
战略选择战略选择
工会化或者非工会化工会化或者非工会化
最小化工人权力，或者最小化工人权力，或者
与工人共享权力与工人共享权力
独裁型管理体系，或参独裁型管理体系，或参
与型管理体系与型管理体系
开发雇员影响机制，例开发雇员影响机制，例
如：任务组、工作生活如：任务组、工作生活
质量委员会、意见调查质量委员会、意见调查
员等员等
企业员工的价值生命周期
一个新员工在企业某一个岗位上的价值，按一个新员工在企业某一个岗位上的价值，按66个月为一个阶段，分个月为一个阶段，分
四个阶段：学习投入、价值形成、能力发挥、价值提升阶段。四个阶段：学习投入、价值形成、能力发挥、价值提升阶段。
企业员工的价值生命周期
学习投入阶段学习投入阶段
两个定位两个定位
个人职业生涯发展中的定位个人职业生涯发展中的定位
个人在团队里的定位个人在团队里的定位
价值形成阶段价值形成阶段
两个肯定两个肯定
在公司中的作用、地位、价值在公司中的作用、地位、价值
在周围亲朋好友、老同学、在周围亲朋好友、老同学、
同行中的地位同行中的地位
能力发挥阶段能力发挥阶段
两个授权两个授权
既定工作提出想法，授权局既定工作提出想法，授权局
部改进部改进
对整体工作在一定范围内尝对整体工作在一定范围内尝
试一些想法试一些想法
价值提升阶段价值提升阶段
两个评估两个评估
是否有进一步的管理潜能是否有进一步的管理潜能
员工的实施能力，想法变成员工的实施能力，想法变成
现实的操作能力现实的操作能力
明天你要做什么？
——战略制定
（一）（一）SWOTSWOT分析分析
战略因素分析总结（战略因素分析总结（SFASSFAS）矩阵）矩阵 EFASEFAS表（外部因素）表（外部因素）
IFASIFAS表（内部因素）表（内部因素）
从从IFASIFAS表和表和EFASEFAS表，选择得分最高项，得出战略因素，再进行权重，评分表，选择得分最高项，得出战略因素，再进行权重，评分
得出加权分，评定耐久性，说明每个因素的理由。得出加权分，评定耐久性，说明每个因素的理由。
内部因素（外部）内部因素（外部） 权重权重 评分评分 加权分加权分 说明说明
优势（机会）优势（机会）
..
..
劣势（威胁）劣势（威胁）
总计总计 11
酒店业面临的机会
国家将旅游业定为支柱产业
客源总量、结构、观念的变化
经营环境和支持条件的改善
市场的结构性调整
酒店业面临的威胁
业内竞争的加剧
技术的不适应性
环保要求的提高
经济快速发展的泡沫问题
旅行社行业的发展
政策管理的不完善
高级人才资源的短缺
酒店业面临的优势
酒店业的服务经验
低成本的运作能力
酒店经营特色和营销经验
连锁经营上的探索
酒店业面临的劣势
品牌的局限性
连锁经营经验不足
硬件设施参差不齐，老酒店相对落后
主动的酒店品牌缺乏
组织结构的专业化
（二）TOWS矩阵
IFAS IFAS内部内部
EFASEFAS外部外部
SStrengthstrengths
优势优势
WWeaknesseakness
劣势劣势
OOpportunitiespportunities
机会机会
SOSO
利用优势抓住机会利用优势抓住机会
WOWO
克服弱点利用机会克服弱点利用机会
TThreatshreats
威胁威胁
STST
利用优势躲避威胁利用优势躲避威胁
WTWT
劣势最小躲避威胁劣势最小躲避威胁
（三）经营战略之竞争战略
11、波特的一般竞争战略、波特的一般竞争战略
成本领先成本领先 差异化差异化
成本集中成本集中 集中一点集中一点
竞争优势
低成本 差异化定
位
较
宽
定
位
较
窄
竞
争
范
围
（三）经营战略之竞争战略
2、战略定位
业务发展路径定位
市场定位
产品定位
时机定位
策略定位
市场定位分析
市场规模
市场成长
市场性质
市场规律
成败标准
市场需求
产品定位分析
产品的三个层次
基本功能
实物功能
扩大功能
市场定位和产品定位结合的分析工具
——BCG矩阵
STARSTAR
新星新星
？？
问题问题
CASH CAWCASH CAW
金牛金牛
DOGDOG
狗狗
市场占有率
高 低
高
低
市
场
成
长
率
策略定位－12大选择
按兵不动按兵不动
退缩退缩
巩固巩固
经济规模经济规模
市场渗透市场渗透
产品开发产品开发
市场开拓市场开拓
水平整合水平整合
前向整合前向整合
后向整合后向整合
无关联整合无关联整合
国际化国际化
最后，送给大家一个小故事
每天早上，一只非洲羚羊醒来，每天早上，一只非洲羚羊醒来，
她就知道比跑得最快的非洲狮子还要快，她就知道比跑得最快的非洲狮子还要快，
否则她就被吃掉；否则她就被吃掉；
每天早上，一只非洲狮子醒来，每天早上，一只非洲狮子醒来，
他就知道必须比跑得最慢的羚羊要快，他就知道必须比跑得最慢的羚羊要快，
否则他就会饿死。否则他就会饿死。
不管你是狮子还是羚羊，不管你是狮子还是羚羊，
太阳升起的时候你就得开始跑了。太阳升起的时候你就得开始跑了。
你开始奔跑了吗？你开始奔跑了吗？
