人力资源招聘体系
选
用
留
育
考核体系
招聘管理
人力资源管理体系
激励体系
培训体系
工作分析
人力资源管理的目的：
人尽其才，事得其人，人事相宜
有个关于人力资源管理的小幽默：
“
拼图
”
。
关于人力资源管理体系的拼图大图看了很多，都是很复杂，今天，我来用一张四叶草的图化繁为简，重新审视一下人力资源管理体系。
（点击）工作分析是基础，是孕育其他人力资源管理工作的土壤。
（点击）人力资源规划是根茎，串联起了所有人力资源管理的工作模块。
（点击）
“选用留育”
是
被提炼为全流程管理的几个关键词。
选
：
招聘管理
（
点击
)
用
：考核体系（
点击
)
留：激励体系（点击）
育：培训体系（点击）
招 聘 规 划 图
六个部分
1
、人力资源规划
规划流程；
人力资源供需分析；
新的发展与趋势；
2
、招聘需求
需求来源；
工作分析（就是具体化的招聘需求分析）
3
、招聘渠道：猎头公司、网络招聘、校园招聘、人才市场、内部渠道
4
、招聘流程：职位发布
—
简历收集
-
简历筛选
-
初试
-
复试
5
、甄选方法（重点）：申请表
-
面试
-
心理测评
-
评价中心
-
其他技术（肢体语言等等）
6
、录用跟踪：薪酬谈判
-
背景调查
-
离职辅导
-
入职跟踪
招 聘 规 划 图
一、人力资源规划
在开始过规划流程前，简单介绍一下人力资源规划的含义：
根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。通俗的讲，人力资源规划是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。
规划根据时间的长短不同，可分为长期规划、中期规划、年度规划和短期规划四种。
长期规划适合于大型企业，往往是
5
年至
10
年的规划；
中期规划适合于大型、中型企业，一般的期限是
2
年至
5
年；
年度规划适合于所有的企业，它每年进行一次，常常是企业的年度发展规划的一部分。
短期规划适用于短期内企业人力资源变动加剧的情况，是一种应急计划。
人力资源规划的原则
：
1
．充分考虑内部、外部环境的变化
2
．确保企业的人力资源保障
3
．使企业和员工都得到长期的利益
过一遍流程：
准备相关材料（人员编制情况、在编实际情况等等）；
供给预测和需求预测；
确认人员净需求
;
根据宏观、微观变量，确定人力资源规划的目标，制定具体规划，最终由用人部门和人力资源部门进行评估。
一、人力资源规划
这就是人力资源规划结果的一部分；
讲解顺序：按照黄色标题依次按栏讲解
职位
缺口：实缺编制
来源
&
方式：内部
or
外部；不同招聘渠道的选择；
其实很多职位在考虑到对企业、业务流程的熟悉程度时，内部途径应该是首选，只有内部人力资源确实无法满足的情况下，才应该考虑外部情况。
到位所需时间：根据职位招聘的难度和紧急程度预判一个招聘需要的时间
招聘时间：也就是到岗关门日
招聘渠道
&
招聘费用
一、人力资源规划
需求分析
供给分析
供需平衡
要点
方法
对人力资源需求分析有三个要点：也可以说根据时间
目前人力资源需求：即实缺
职务分析
人力资源盘点
直线部门会商
修正统计结果
未来人力资源需求
发展规划
确定各部门工作任务
确定新增职位及编制
结果汇总
未来流失人力资源预测
预测期内退休人员统计
预测期内离职情况预测
一、人力资源规划
需求分析
供给分析
供需平衡
步骤
方法
1
．经验预测法
：
是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。顾名思义就是用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的管理者的预测可能有所偏差。可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确度。要注意的是，经验预测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务，或者工作的方式发生了大的变化的职务，不适合使用经验预测法。
2.
专家讨论法
（德尔菲法）：德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波罗菲杀死了一条巨蟒，成了德尔菲主人。这个地方有座阿波罗神殿，是预卜未来的神谕之地。
适合于
技术型企业
的长期人力资源预测。现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确预计未来的技术人员的需求。相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易对该领域的技术人员状况做出预测。为了增加预测的可信度，可以采取二次讨论法。在第一次讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要是根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。
3.
岗位分析（
自下而上法
）：
顾名思义，就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。具体方法是，先确定企业组织结构中最底层的人员预测，然后将各个部门的预测层层向上汇总，最后去定出企业人力资源总体预测。由于组织结构最底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源预测。这种自下而上的方法适合于短期人力资源预测。
1.
趋势分析：
根据过去一段时间（比如五年）的人力资源需求趋势，来预测将来的情况，同时为了保证这种预测具有一定的价值，企业必须认真考虑技术或组织目标的变动而带来的趋势变化；趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定，只与时间相关，其他一些因素（例如销售额和生产率的变化等）也将影响企业未来的人员需求。
2.
回归分析：
利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到一定的局限性。
一、人力资源规划
需求分析
供给分析
供需平衡
步骤
方法
员工调整变量
全国性因素
地域性因素
人事调整情况
1
．进行人力资源盘点，了解企业员工现状；
2
．
内部人力资源供给分析
向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；
分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；
3
．
外部人力资源供给分析
全国性、地区性、行业性因素（举例，行业调控，地区性智力资源）
4
．将
2
、
3
的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；
一、人力资源规划
需求分析
供给分析
供需平衡
步骤
方法
技能清单
替换单法
人力资源供给分析方法
技能清单：类似于自然情况统计表的技能情况统计
替换单法：相当于继任计划，对每一职位接替员工序列进行盘点
一、人力资源规划
需求分析
供给分析
供需平衡
步骤
方法
技能清单
替换单法
替换单法：本质上就是接班人计划
从实际角度考虑人力资源供给的来源。
比如某城市公司的总经理下辖
3
位副总经理，如果能够预先考虑下一任“供给”人选，就能避免总经理有变动时出现的被动局面，使经营活动能够平稳过渡。
简要解释图面及图例意思。
一、人力资源规划
需求分析
供给分析
供需平衡
有需求、有供给，就会谈到二者平衡。
动：
平衡不是一潭死水，是动态的。拿一个蓄水池举例，它是有进水和出水的。
等：
平衡中得到的与失去的总保持相等。就好像进水总等于出水，才能保持水面高度不变。
定：
平横总保持稳定。
变：
当平衡的一边改变时，另一边也会随之改变以达到新的平衡。
根据企业发展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。
初创扩张时期：旺盛的人员需求，关键的就是供给分析；
稳定发展时期：供需关系是稳定的，更多的关注是需求分析，要追求岗位的产出效率，而不仅仅是效果本身。
转型再造时期：这个阶段不能单纯盯在需求和供给的量化评价上，是结构性的调整
比如现在很多住宅开发商转型商业地产，管理层就需要对现有人员结构进行盘点，调整能力配置，进而对人力资源的供需有全面而清晰的认识，单纯的就岗位谈岗位意义不大。
一、人力资源规划
需求分析
供给分析
供需平衡
当人力资源富足或者匮乏的时候，会有不同的处置手段：
富足：
扩大业务量，让每个人干更多的活；
提前退休：很多国企使用，比较好的称呼是减员增效
冻结招聘：也就是冻结人员编制
无薪假期：金融危机时很多国外企业用过，其实咱们用的更早，另一个同义词：停薪留职；
裁员：最后一招
匮乏：
外部招聘：传统手段补充新鲜血液
内部招聘
&
内部晋升：内部挖掘智力资源
技能培训：一个人有能力干更多事情
工作外包：将费力不讨好的事情外包给更专业的组织去完成
奖励加班：加大工作时间的投入
一、人力资源规划
为什么加入这个小专题？
人力资源计划将会更加注重关键环节的
数据分析和量化评估
，并且将明确地限定人力资源计划的范围。
人力资源可能为会计确认、计量、报告、管理。这一假设是人力资源会计能否成立的关键所在。如果人力资源不是会计意义上资产，那么也就无法进行会计核算，无法对使用者提供人力资源会计信息。人力资源会计资产假设是建立人力资源会计原则，决定人力资源会计核算程序和方法的理论基础。由这一假设还可以派生出其他假设：
①人力资源是会计主体可以控制的。
②人力资源具有未来服务的能力。
③人力资源是可以计量的，包括用货币计量和非货币计量。
取得成本：
招募、选拔、录用、安置
开发成本：
岗位教育、岗位培训、脱产培训
离职成本：
维护、奖励、调剂
使用成本：
补偿、离职前低效成本、离职
招 聘 规 划 图
二、招聘需求
首先来谈招聘需求的来源：
编制增加：扩编
—
举例武汉项目群
:
营销副总数个
新设岗位：新业务出现
—
举例财务部金融政策研究经理
补充离职：充实原有兵力
需求的来源通常很明确，但也有模糊的时候。
如果不能及时匡正招聘需求，会怎么样？
就像这个箭头：现实和目标会出现脱节。
很多时候在得到用人部门的要求之后，人力资源部门就会行动，一段时间之后就会发现，现实的人力资源供给中，基本没有要求描绘的人选。这时，就会凸显用人部门动态需求的重要性。
另外，将一些大家都会去考虑，但是不在字面上表示的东西。
招聘，和咨询一样，有的时候会变成办公室政治的一个工具，我们要在头脑上上好弦，有所准备（意识上的准备）。
举例：人员岗位、编制的变化，对现有人员既定利益格局的冲击、甚至打破。那么，人力资源部门有限的工作精力和工作业绩就会化为乌有。从某种角度上来说就是
work smart
二、招聘需求
开篇的人力资源图已经凸显了“工作分析”的重要性。可以看到围绕着“工作分析”，人力资源各个管理模块有着密不可分的联系。
（依次模块过一遍“联系”）
人力资源规划：根基坚实，根茎才茁壮
招聘甄选：有的放矢，有所图有所不图
培训开发：取长补短，不做短板的木桶
绩效管理：标准化绩效管理
调动晋升：能进能出的
岗位配置：人岗匹配的依据
薪酬管理：标准客观，价值观统一
工作分析有两种方式：
（点击）
传统方式
（点击）
胜任力分析
1
、传统方式：
2
、胜任力分析：
二、招聘需求
方法
流程
定义
在传统的角度来看，工作分析无非与四要素有关：
对某一项特定工作任务有输入，对输入的人力、物力有转换，同时协调多方关联关系，最终得出结果。
传统方法：
what
：
是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职位说明书和职务规范的系统过程。
工作输入：
* 一个工作对工作执行人员的资格要求（知识、经验、机能等）是什么？
*使用什么设备和材料？
*需要运用什么其他非人力的资源？
工作转换特征：
*一个工作的输入是如何转化为输出的？
*转化在程序、技术和方法是怎样的？
*人和设备之间的职能是如何分配的？
*在转化过程着，人的活动、行为和联系有哪些？
工作输出：
*一个工作的输出（产品、劳务）是什么？
*它与组织内的其他输出有什么联系和区别？
二、招聘需求
方法
流程
定义
传统工作分析流程（快速梳理）
二、招聘需求
方法
定义
工作者展示出的
技能、
能力及特质的分析
职位分析问卷
：初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用
统计推理
进行
职位
间的比较，以确定相对报酬。问卷包含
194
个项目，被划分
为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征
6
个类别，
PAQ
给出每一个项目的定义和相应的等级代码。评分标准：
信息使用度、耗费时间、 适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分
。
关键事件技术
：心理学技术在人力资源领域应有的又一典型案例。
1954
年
Flanagan
系统提出，研究始于二战美国空军。
核心就是利用对绩效结果具有重要影响的实例深入分析，找出高、低绩效者被时间检验过的解决方案间的差异。“不怕不识货就怕货比货
~
”
储备格栅技术
：
Repertory Grid
实证研究方法之一。
通过参与调查者本人的抽丝剥茧，提炼出结构性的支撑元素。
二、招聘需求
传统的工作分析
Vs
胜任力分析方式
人与物的着眼点不同
——
削足适履；
事物发展的规：由对物的重视发展为为对人的重视
——
量身定制。
招 聘 规 划 图
三、招聘渠道
1
、规范管理是坚实基础；
没有规矩不成方圆。在甲乙方合作关系当中，因为涉及到利益这个最重磅的因素，规范的管理是双方推进的基石。公平、公正、公开，是保护我们自己的最好法宝。千万不要滥用甲方地位，尤其是我们比较依赖猎头渠道时，否则，不知道什么地方就会自食其果。
不能意气用事，做生意讲合作，平常心态，把握度即可。
如果没有操作规范，那么猎头很有可能利用组间操作方式的差异进行更多利益空间的争取。即便现在有统一的规范在指导我们的动作，仍然会有狡猾的猎头公司在试探，并不断挤压我们的空间。
2
、换位思考是合作关键；
甲方与乙方是对立统一体。
甲方总想物美价廉；
乙方则念念不忘扩大利润空间。
只有持续的换位思考，才能将与猎头公司的合作推上正规。理解他们会收获他们的理解，同时也能有效的制定我们的行动策略。
3
、灵活运用是行动意识；
规范管理是为我们的行动划定了框架，换位思考是在框架内找准自己的位置，而灵活运用则是在划定的空间内如何最大化有效推动我们的合作，比如，个案人选的推进在满足现实任务需求的同时，还要考虑当前特定合作伙伴的具体表现。
三、招聘渠道
网络招聘是规模化招聘配置人选的常规手段。
按使用频率来讲，可分为三类：
1
、传统招聘网站：
2
、专业人员网站：
专业人员聚集，适合较为细分的专业方向。
3
、社交网站：
适合年轻人的上网习惯，在国外已有应用。
三、招聘渠道
校园招聘中常见的问题：
海量求职者令人应接不暇！
求职者的同质化越来越高！
时间紧、任务重、要求高！
应聘者求职动机发生变化！
校园招聘违约率逐年递增！
三、招聘渠道
品牌影响
信息量大
成本优势
筛选量大
1
、品牌影响：
人才市场的选择对企业品牌是有影响的，候选人会将参展企业划归一类。
2
、成本优势：
时间成本、财务成本可控并能够限定在一定能够范围内。
3
、信息量大：
候选人群体大，信息收集量大。
4
、筛选量大：
和信息量大相呼应。
三、招聘渠道
内部招聘
内部推荐
了解全面，准确性高
鼓舞士气，激励员工
可更快适应工作
使培训投资得到回报
选择费用低
来源局限、水平有限
“近亲繁殖”
可能造成内部矛盾
了解全面，准确性高
可设置“伯乐奖”鼓励员工推荐
契合程度较高
招 聘 规 划 图
四、招聘流程
复试
初试
简历筛选
简历收集
职位发布
系统化
报表化
关键字
双向交流
客观
清晰
准确
录 用
1
、职位发布：
清晰
——
讲得清楚；
准确
——
讲得明白；
2
、简历收集：
系统化
——
最好利用软件系统，长效准确；
报表化
——
形成表格汇总信息，随时筛选；
3
、简历筛选：
关键字
——
定位每个职位的关键字，抓重点；
4
、初试：
双向交流
——
给候选人说话的机会；
5
、复试：
客观
——
潜移默化使用人部门客观评价，“环肥燕瘦”；
招 聘 规 划 图
五、甄选方法
按需所取
阻吓欺诈
申请表部分：
从重要性、申请表内容涉及的范围、以及和简历模式进行对比讲起。
1
、申请表：
看似古板、传统，但为何国内外企业均保留至今，两大作用：
按需所取
——
画地为牢，系统化提炼信息；
阻吓欺诈
——
心理制动，小方法见大成效（举例，人才信息登记表对比前期提供简历）；
作用：初始阶段筛选工具。
内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训等
要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况
问题：精确性
注意：避免非法的或不适宜的问题
五、甄选方法
举例
《
人才信息登记表
》
五、甄选方法
举例
《
大金空调应届生登记表
》
五、甄选方法
申请表：
直接了当
结构完整
限制了不必要的内容
易于评估
但
——
封闭式，限制创造性
简历：
开放式：有助创新
允许申请人强调他认为重要的东西
允许申请人点缀自己
但
——
可以添油加醋
五、甄选方法
传记
式资料（
Biodata
）
结构化收集候选人传纪资料
硬性数据
软性数据
问题范本：
下列事情中哪些是你在过去的五年中做过的？
【】
登山；
【】
利用假期出国度假；
【】
马拉松；
【】
赛车。
补充阅读：
传记式资料收集：将信息登记和简易人才测评揉到一起并前置。这个方法和关键事件技术同是二战美国空军选拔人员的技术。
在
Biodata
中，分为两类数据：
Hard Data
，
Soft Data
。
Hard data
：
Verifiable facts
；
Can be intrusive, but hard to fake
Soft data
：
Attitudes, values and characteristics
；
Less intrusive, but hard to verify
举例（点击）
问题范本：解释简单原理。
五、甄选方法
面试是我们每天都在用到的招聘技术，那么对它的梳理一共分为三块：
1
、概要：包括概念的介绍和面试本身的优劣分析；
2
、设计：如何设计面试，从前期目标分析，指标提炼，到试题设计及修正；
3
、操作：如何实施完整科学面试，包括准备步骤、实施过程及相应的技巧。
（点击）
1
、概要：
概念：概念有很多，拣一为例（简单介绍定义）
根据胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者 面对面的言语间交流等方式，评价应考者胜任素质的人才测评过程和方法。
优点：
信息完整、深入；
获得非言语行为；
资料较为可靠；
不足：
面试官因素（“我认为”）；
主观经验扭曲信息（“上次就有
……
”）；
五、甄选方法
取得
岗位特点和技能
要求
邀请在岗人员对题目进行试测，进行修正
前期分析：
进行工作分析、关键事件方法等前期调研，取得岗位特点和技能要求。
举例，找岗位在职的，深入交流，会有比较清晰的轮廓。
测评指标：
比如
逻辑思维
、
语言表达
、
自我情绪控制
，有很多测评指标，取需要的指标并且限制在最重要的那几个范围内即可；
确定了测评指标后，就要明确重点，有重点才可以有效率的推进，才能在筛选候选人的时候有所取舍。
试题设计：
思维型：提出现实中的某一有深度的相关问题，看待候选人的思考能力；
情境型：用口头方式设置某种情境，请候选人解决虚拟问题；
行为型：
STAR
提问方式，追踪已发生事件的还原；
投射型：典型的心理咨询方式迁移，主要关注成就动机等深层次问题。
试题修正：
设置好的问题需要请已经在岗的人员进行试测，以免出现外行话或者无意义问题。
五、甄选方法
1
、准备：
材料准备
：
简历；
面试人员情况一览表
；
面试评分表
；
题本
；
评分对照表
；
环境要求
：
安静、敞亮、整洁、有良好的采光和通风，布置朴素大方；考官最好不要坐在背对光源的地方
；
考官的位置也不宜离考生大远，会使考生产生疏远感，
2
米
为宜；
总体布局上，分设候考室和面试室。并有专门的接待人员，避免前后考生交流。
人员准备
：
面试考官通常由：人力资源部门、用人部门、
可能会有外部评委。用人部门的面试流程及相关注意事项的培训也应纳入。
时间计量：
根据职位的重要性以及综合情况核定平均面试时间，并须控制。
2
、实施：
面试人员就位：
面试官的就位和候选人的安置；
导入阶段：
创造气氛（视情况而定）；
说明面试的时间安排和问题数
；
并开始询问求职者比较熟悉的问题
（如自我介绍）；
核心阶段：
着重收集有关求职者核心胜任特征的信息
；
确认阶段：
查漏补缺，同时对候选人想要了解的地方做简要反馈；
核分阶段：
候选人退场，面试官核定结论。
3
、技巧：
掌握面试程序
；
建立
互信：
营造气氛，注意与考生的目光接触，用点头示意对回答表示鼓励，但不要参与考生具体内容的讨论。
提问、追问和插话
：
用自然语言提问；要注意提问和插话的分寸。追问时重在行为表现；插话是描述的、而非判断的。若对方的表述远离话题，可以打断。不要做肯定或否定的表示。
避免评分误差
：
要注意运用
但不滥用
多种感官（如听、看）观察被试的非言语行为；要特别注意避免因考官自己认知所导致的评分误差。主要包括：第一印象
；
顺序效应
；
光环效应
。
五、甄选方法
基本介绍
心理测评：
基本介绍
+
能力测验
+
人格测验
+
态度测验
+
应用管理
先看看按不同的方向分类有多少种：
1
、功能：智力、特殊能力、人格；
2
、材料：文字、操作；
3
、严谨程度：客观、投射；
4
、方式：个体；团体；
5
、要求：最高；最典型
基本介绍：
信度（稳定如一，必要条件）
效度（契合目标）
（点击）
常模（参照系）
公平性（法律法规
+
执业规范）；
五、甄选方法
基本介绍
能力测验
人格测验
态度测验
应用管理
简 介
试题样例
能力测验简介：
发展过程，从单因素到多因素，再到多因素多层级；
最早：
General Mental Ability Test——G Factor(Spearman)
发展：多因素
——
数字
Numerical
，语言
Verbal
，空间
Spatial……
再发展：多因素之中每个因素又会细分为子因素，比如语言还可以拆分为
词汇、理解
等细分因素构成；
五、甄选方法
基本介绍
能力测验
人格测验
态度测验
应用管理
简 介
试题样例
五、甄选方法
基本介绍
能力测验
人格测验
态度测验
应用管理
简 介
自陈量表：
16PF
投射测验：
HPT
投射技术
样 例
人格测验：
可以分为自陈量表、投射测验、他评量表几大类。
举两个现在最流行的人格测验：
1
、
16PF
，卡特尔
16PF
；
五、甄选方法
基本介绍
能力测验
人格测验
态度测验
应用管理
简 介
自陈量表：
16PF
样 例
五、甄选方法
基本介绍
能力测验
人格测验
态度测验
应用管理
投射测验：
HPT
投射技术
简 介
投射测验：
House-Person-Tree Projective Technique
1948
年始发，
1969
年升级，有超过
350
页的详细操作指引手册。
通过对图案的分布、细节的分类描述、色彩的运用等分析受访者的心理状态以及性格特点，准确程度较高，但应用成本较高。
房子
：
被试所出生成长的家庭状况，也是指自己对家庭或一般家庭、家族关系的想法，感情，态度。可以了解到被试者在家庭成员中的自我形象，以及空想与现实之间的关系，如安全感，家庭成员与环境的关系等。
人：
由于人物画最明显地反映人的形象，于是被试带有意无意地予以歪曲，或画别的人，或画成漫画，抽象画的人物等。这些表现可能是对自我形象的确立困难者，人际关系不良者，不愿暴露隐私者，于是在画人时，自发地动用心理防御机制。
树：
表现的是被试者自己几乎无意识感到的自我形象，姿态，表示其内心的平衡状态，从中可显出被试的精神及性的成熟度，当然树的直接含义表达的是个体与环境的关系，另外是具有生命意义的象征。
简单解读上述两图：
1
（左图）：
树干细小、冠过大：为了完全实现自我满足，失去内心的安定。对自己有自卑，无力的感觉，内倾性格。
2
（右图）：
用双线打格，加阴影以示玻璃的窗：对人际关系有适当的关心，与环境协调。
树画果实表明
童心未泯
。
五、甄选方法
基本介绍
能力测验
人格测验
态度测验
应用管理
简 介
样 例
职业兴趣测验
态度测验：
能力测验
——
能干什么；
人格测验
——
适合干什么；
态度测验
——
想干什么。
举例霍兰德职业兴趣测验
霍兰德，六边形
五、甄选方法
基本介绍
能力测验
人格测验
态度测验
应用管理
简 介
样 例
职业兴趣测验
五、甄选方法
基本介绍
能力测验
人格测验
态度测验
应用管理
简 介
样 例
职业兴趣测验
五、甄选方法
基本介绍
能力测验
人格测验
态度测验
应用管理
现 状
心理测评的现状与误区
舞弊之风、功利性目的；
恶性竞争、市场混乱；
技术含量较低、手工操作、人海战术
五、甄选方法
基本介绍
能力测验
人格测验
态度测验
应用管理
误 区
五、甄选方法
起源与发展：“军用转民用”
概念：“四多两高”
四多两高：
测评要素多；
测评技术多；
测评人员多；
信息来源多；
效度高；
成本高；
五、甄选方法
五、甄选方法
应届生选拔
转型“发展中心”
应届生选拔 尤其外企管理培训生项目
五、甄选方法
肢体语言
笔迹
面相
九型人格
五、甄选方法
肢体语言
笔迹
面相
九型人格
秋瑾：每行字迹的字大小不一，字迹越写越不稳，如第一行字迹的“漂泊天”三个字写得还很稳，“涯无限感有生”就写得力不从心了。第二行“如此”写得还有气势，接下来的字就显得有些勉强。第三行“九”字还想振作精神，但在写第二个字“州”时气势就垮了下来，接下来后面的字就给人残兵败将的感觉。反映了秋瑾在努力挣扎，试图让自己重新振作精神。字形是扁形字，反映秋瑾有理想、有抱负，有坚定的信心和顽强的毅力，并有为了心中理想献身的精神。
雷锋：
字体向右倾斜，达
40
度左右，反映雷锋性情豪爽，心胸宽广，乐观向上。书写压力重，反映雷锋精力旺盛，充满活力和热情。字与字的距离，行与行的距离适中，反映有良好的组织管理能力，做事得体。签名的字迹大小，字体倾斜度和书写正文的字迹大小和字体倾斜度一致，反映雷锋是位表里如一，谦虚、真诚、自然、朴素的人。
五、甄选方法
肢体语言
笔迹
面相
九型人格
三庭五眼（比例问题）
1
、脸部的长度（三庭）
2
、脸的宽度
(
五眼
)
面相的十二宫，是以不同的宫位，表徵人生的成败吉凶。虽然各家的说法不尽相同，但大致上还是差不多的。
命宫
：
双眉之间，山根之上，也就是印堂
，
是命运总开关的所在。也是吉凶气色的聚合处。
财帛宫
：
指
鼻子
，代表的是财富与事业。高隆丰厚，圆而挺直的。
兄弟宫
：
指眉毛，表彰其感情与情绪
，
扩大解释为与朋友同事的相处感情。
田宅宫
：
眼睛为田宅宫，左眼为太阳，右眼为太阴，顾名思义，田为田地，宅为房屋。
儿女宫
：
眼下泪堂位，下眼睑，须要丰厚，不宜空陷，这部位与小脑的关系很密切。
奴仆宫
：
在下巴的两旁，称为悬壁的部位，概括部属，同僚，晚辈，应以颏圆颐丰为佳。
妻妾宫
：
在眼睛的尾部，称为鱼尾，要丰隆平满。
迁移宫
：
在前额左右眉尾上方的靠著发的部位，如有缺点，就影响交通，乔迁，旅游，调动。
疾厄宫
：
双眼中间山根部位，象徵祖上根基，遗产，健康，疾病的抵抗力，以及灾难应变力
。
官禄官
：
或称事业宫，位居印堂之上，连，通过山根，印堂一气呵成，直达额顶发，称为伏犀贯顶。
福德宫
：
在前额左右眉毛的上方，称为天仓，福堂的部位。以观察福气和财气。
父母宫
：
前额天左右的日月角，须要高圆明净，也就是微微的隆起而无偏斜，而气色要明润洁净，表示亲康宁，遗传良好，所谓头角峥嵘，应该是指日月角轩昂，父母的教育成功，所以他早岁就能出人地，也有些相书并不将父母宫列入，而以五狱三停整体为
"
相貌宫
"
，以为总括的论断。
五、甄选方法
肢体语言
笔迹
面相
九型人格
招 聘 规 划 图
六、跟踪录用
六、跟踪录用
网络搜证
候选人提供
CC
人力资源部
六、跟踪录用
六、跟踪录用
入职两个星期
三个月试用期
入职两年
针对未通过人选：
分层储备，以备不时之需
不可抗力（人品、基本气质）
—
彻底淘汰；
可再发展原因（学历、能力、层面）
—
跟踪观察
招 聘 规 划 图
招聘
技术
&
艺术
结合体会
题 外 话
