服务业管理
第一章服务业在经济活动中所扮演的角色
第一章 服务业在经济活动中所扮演的角色
服务业已然成为社会的主力
对某些人而言，可能很难理解服务业已然成为社会的主力。事实显示,麦当劳所雇用的员工已经远远超过美国钢铁公司，而美国经济的象征很可能是那金黄色的M字而不再是熔矿炉。
但是对另一些人而言，服务所代表的是美国文化的精髓--接近消费者，反应力、创新、人力密集、管理小群体的员工、和创业的机会。不管您倾向于哪一边，服务业已俨然成为我们社会的主要部份，值得详加研究。
卓越的服务必须经过规画和管理
卓越的服务不是偶然的。卓越的服务是规画管理的结果，从服务的设计到服务的提供，从保持高效率的作业到确保服务质量的良好与一致，都需要规画，都需要管理。
服务策略应与目标市场和服务公司的长处配合
服务业策略应该配合目标市场和服务公司的长处。支持服务策略之决策，如位置、陈设、能量、库存、物流、销售、和质量保证等，都应各司其职。技术和人力资源的管理也是重要课题。这些问题有些可以借用制造业的技术加以解决，有些则是服务所特有的，需要特别的考虑。
服务是什么
服务业之定义
服务业可以定义为提供时间、地点、形式或心理效用的经济活动。例如：女佣服务节省消费者整理家务的时间；百货公司和超市在便利的地点提供商品的贩卖服务；数据库服务则将信息整合以更好的形式提供给管理者。
所以,我们可以简单地说,服务就是给人方便!!
服务与商品之不同
商品是有形之物，可以稍后再制造、销售或使用。服务则是无形和易逝的，服务的制造和消费是同时发生的（几乎是同时的）、这些定义似乎是很直接，然而服务和产品不见得可以这么清楚的区别。
产品和服务的区别应是一连续带
事实上，购买商品时几乎都伴随着服务，消费服务时也伴随着商品，所以商品和服务的区分不是一为二的，而是一种连续带的观念。(Murdick， )
经济活动的三个部门
从巨观的角度来看，经济活动可以区分为三种不同部门来加以研究,即生产部门 (the extraclive sector) 包括矿业和农业，以及制造部门和服务部门。
生产部门(extractuve):矿业和农业
制造部门
服务部门
企业服务: 顾问、财务、银行
贸易服务: 零售、维修
基础建设服务: 通讯、交通
社会/个人服务: 医疗、饭店
公共行政: 教育、政府
服务部门是经济活动的中心
经济的演进
下列统计数字可以充分显示服务部门对美国经济的影响：
. 1900年代早期，每10位美国工人中只有3位在服务部门工作，其余7位都在农业和工业部门工作。到了1995年， 在服务部门工作的人占了50%今天呢， 每10位美国工人中就有8位在服务部门工作。自1969年前新增加的二千五百万个工作中，95%隶属服务部门。到公元2000年预估将新增二千一百个工作机会，都是在服务部门。(Murdick)过去20年有二千一百万名女性加入劳动人力，每34个人中33个是在服务部门就业。(Murdick)到1987年，制造业占GNP的比重已不到20%，服务业增至79%。(Murdick)Table 经济活动的5个阶段:
第一阶段(生产)农业矿业渔业林业
第二阶段(财货货生产)制作处理
第三阶段 (家事服务)旅馆和饭店美容美发洗衣业维修
第四阶段(贸易和商业服务)运输零售通讯财务和保险不动产 政府
第五阶段(人类潜能开发与延伸)健康医疗教育研究休闲艺术
经济发展的三阶段:
Table 经济发展的三阶段：
Preindustrial
Industrial
Postindustrial
竞赛
与天竞争
与人造物竞争
与人为伍
支配性活动
农业和矿业
财货生产
服务
人力的运用
体力
机器辅助
艺术和创意的智能
社会生活单元
家庭
个人社群
生活的衡量标准
糊口
物质的量健康
教育和休闲的生活质量
结构
例行，传统，权威
官僚阶级
相依的，全球的
科技
简单的手操作工具
机器
信息
后工业经济(postindustrial economy)经常用来描述服务业凌驾制造业之经济。大部份注意制造业衰微而服务业兴盛的美国企业和畅销书作者均预测，美国无可避免的将近入Service Economy。有时且称这种转变为「麦当劳化的美国」(Mcconaldization of America) 。接下来，让我们来砍乐观论者和悲观论者怎样看待这种发展趋势。
悲观论
悲观论者认为只造业才是成长的动力。服务业之工作因其低待遇和低生产力，无法产生和制造业一样的经济成长。服务业之待遇为制造业的90%。再者，由制造业转移到服务业，需付出隐藏成本。经济成长的主要来源为生产力的提升，是研发的成果，而制造业负担96%的研发经费。
此外，每一个制造业的就业机会可以带动三个服务业就业机会，经济家且认为过分依赖服务业会降低生活水平，
很多个经济学家预测，目前服务业的成长是短暂的，因为服务业是由制造业所带动的，制造业衰微，服务业也将好景不常。
更危险的论点是认为美国甚于提供服务而浊于制造产品，不住重质量和顾客，使的美国的制造业的竞争力削弱，同样的情况业发生在服务业，伦敦的世界金融中心的角色，由纽约所取代，也许以后也由东京所取代。
乐观论
服务业并不会完全取代制造业，服务业确实可以带来高效益。而且服务业的成长不见得会导致制造业的衰退，相反的，服务业的相对优势可帮助美国经济和美国人民度过制造业衰退的艰苦日子。
服务业的优势之一是较能抗拒季节性变动（相对于制造业）。理由是服务业不会积压大量库存，在经济萧条时不需降价抛售造成损失。但是金融服务因其利率敏感度高，反而深受利率和市场情况塑影响。
成长最快的服务业视为制造业提供服务的公司。事实上，很多制造业均寻求契机扩充其内部服务部门或为外部服务公司。例如General Electric Credit Corporation，和Kimberl-Clark之飞机检修服务。
服务业所提供的都是好工作，如老师、程序设计师、顾问、和技术人员。事实上信息相关行业之工作机会之成长速度比制造业还快，其工作需要高技术，相对的也是高报酬。
最后，乐观论者认为服务业可作为制造业的典范。制造业成功的政策和技术往往被应用到服务业以提高生产力，然后反向学习也是可行的，已有证据显示，目前制造业重视服务顾客，以及Toyota世界闻名之高效率生产系统，大部份的设计都是来自美国超市服务顾客之政策和程序。其它向迪斯奈乐园的规画、设计和监控，以及Federal Express之效率和周详(Sophistication)， 都是值得学习的。
服务部门的特性
服务部门不只是低工资低技能的工作，像百货公司或是快餐店。相反的，服务部门中快速成长的工作是财务，保险，不动产，零售，以及医疗，教育和专业服务。 事实上，这些领域的成长率都高于总工作机会的平均成长率。
1956年是服务部门关键性的一年， 因为就在这一年，美国白领工人的人数超过了蓝领工人。正式进入后工业社会，后工业社会所需要的是专业和技术专家。
今天，服务业是经济的领导者。 美国国家收入中有70%是来自服务业。而且服务业在经济不景气时仍然持续成长，因为产品可以暂时不买，但是教育电话，银行医疗和公共服务(如消防和警察)是丝毫不容牺牲的。
服务管理者的角色
服务部门的成长，是因为质量和生产力的持续改善，而创新和管理能力绝对是功不可没的。
创新(innovation):
Push theory of innovation:: 由技术和工程驱动的产品开发模式。 3M便条纸就是一个很好的例子。
事实上，信息科技也创造了很多服务创新的例子，WWW的快速发展就大大的改变了服务的提供方式。
Pull theory of innovataion: 顾客的需求，失业人力的再利用，都是很好的拉力。
Information: 创造性地运用信息可以为企业全新的契机。 例汽车零件的销售纪录可以看出车子的那一部份经常坏，可以做为产品研发的参考。
Service prototyping: 服务的生产和消费是同时发生的，所以无法在服务产品与顾客接触之前无法得知服务产品的质量与顾客的满意程度， Focus group是服务业可以采用的一种服务设计方法。
社会趋势:
老年人口
双薪家庭
单身贵族
Y世代、Z世代
管理的挑战
quality
price
availability
经济规模
经济范围
复杂性
界限模糊:便利商店 vs 快餐店
国际竞争
参考文献
Fitzsimmons, James A. Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology. 2nd ed. Boston, Mass.: Irwin, 1998 The Role of Services in an Economy.
Murdick, Robert g., Barry Render, and Roberta S. Russell Service Operations Management. Boston, Mass.:Allyn and Bacon, : Services in our Society.
第二章 服务的本质
服务独有的特性， 经常让大家怀疑，以制造业为基础所发展的管理方式真的能够不加修正，直接移植到服务业吗?要回答这个问题，首先要先了解一下什么是服务业?服务业有那些特性是制造业所没有的?
服务业的分类
Lovelock 回顾过去有关服务业分类的相关文献，提出五种服务业分类架构，并讨论各种分类架构对营销管理策略的影响与类含。这五种服务业分类架构是：
一、服务活动的本质
二、服务组织与顾客的关系
三、服务人员顾客化程度和主观判断空间的多寡
四、服务的供需特性
五、服务的提供方式
Roger 之分类架构
一、服务活动的本质
Berry(1980)认为服务是一种行为，行动或是绩效。所以有两项最基本的要素，一事行为的对像是谁（或是什么）；二行为的本质是有形的，还是无形的。换句话说，服务业可以这两个构面来做分类，结果就图一的分类架构。
图一：服务活动的本质
图一：服务活动的本质
服务的接受者
人
物
服务活动的本质
有形的活动
针对人的身体：
健康服务 运输 美容沙龙 健身中心 餐厅 美容院（美发）
针对物品或是实体事物：
货运 工业设备维修和保养 守卫 洗衣 景观设计和草皮维护 兽医（宠物医院）
无形的活动
针对人的心理：
教育 广播 信息服务 戏院 博物馆
针对无形的资产：
银行 法律服务 会计 保全
有些服务好像可以归到两类，甚至是三类，例如教育、宗教和娱乐，都是以人心为行为对象，通常也都有有形的行动，教学通常在教室中进行，宗教有教堂或庙宇，娱乐有戏院或剧场。金融服务则需要造访银行，需要将无形的资产转换为有形的货币。但是，每种服务业的核心服务活动应该都可以归在图一的四类之一，至于次要服务是否也归在同一类，就不在话下了。
这种服务分类架构，可以帮助服务管理者回答下列问题：
1.顾客是不是需要实体参与整个服务提供过程？
只要在服务开始或是结束时参与（送车到修车厂过后再去取）
根本不需要顾客的参与
2.在服务提供过程中，顾客需要心理上的参与吗？可以信件或电子沟通方式参与吗？
3.服务的对象在接受服务之后，会在什么样的改变？顾客的改变可以得到什么好处？
服务是短暂的，所以服务到底是什么，对顾客有什么作用，其实并不是那么明显的。如果我们能够清楚处地界定服务的对象，以及服务对象在接受过服务后有了什么样的改变，我们就可以更了解服务产品的本质，更能清楚服务为顾客带来什么样的效益。
二、服务组织与顾客的关系
服务组织与其顾客的关系经常是长期的持续的。所以，服务业也可以服务组织与其顾客的关系来分类，是会员关系，还是没有正式的关系。像电话，银行和家庭医师都是属于会员关系。另一构面是，服务的提供是连续的（例如保险、有线电视、警察的保护），还是按次数收费的。请参见图案的分类架构。
维持会员关系的服务组织知道现有的顾客是谁，也知道他们利用那些服务，或是利用服务来做什么。这些信息对市场区隔非常有用。服务组织与顾客的关系，对定价也是很重要的信息。
图二：与顾客的关系
图二：与顾客的关系
服务组织与顾客的关系
会员关系
没有正式关系
服务提供的方式
连续的
保险 电话 大学注册 银行 美国汽车协会（AAA）
广播电台 警察保护 灯塔 高速公路
单次间断的
长途电话 戏院联票或季票 电联车票或月票
租车 邮政服务 付费公路（高速公路） 付费电话 电影院 大众运输系统（如捷运） 餐厅
三、服务人员顾客化程度和主观判断空间的多寡
服务是在顾客消费的同时生产的，而且顾客通常参与服务提供的过程。因此，服务会因应顾客个别的需求而调整。诚如图三所示，顾客化可以两个构面来分析。第一个够面是服务的顾客化程度，有些服务观念是相当标准化的，如大众运输一定是按既定的路线跑：快餐店就是提供那些几项食物；电影院就是在那几个时段放映安排好的电影。但是另一些服务则提供顾客很多的选择，如电话服务给每位顾客一个号码，每位顾客可以利用电话来做不同的事。银行和饭店也提供顾客多种服务选择。
第二构面是服务人员可以自主判断以满足顾客需求的程度。
对某些服务和某些顾客而言，速度、一致和便宜，可能比顾客化服务要来得重要。一般来说，顾客希望在消费之前可以知道服务的内容，惊讶和不确定通常是不受欢迎的。但是对高度顾客化且服务人员主观判断程度高的专业服务，在服务结果出来之前，不仅顾客，可能连服务人员都不知道，结果会是如何。因此，服务营销可以把精力放在顾客与服务人员的互动过程。
图三：服务提供者之顾客化和主观判断的程度
图三：服务提供者之顾客化和主观判断的程度
顾客化程度
高
低
服务人员为满足顾客需求自主判断的空间
高
法律服务 医疗保健/手术 建筑设计 人力中介公司 不动产经纪公司 出租车服务 美容院 水管工人 家庭教师
教育（大班制） 预防医学计划
低
电话服务 饭店服务 银行（retail banking） 高级餐厅
大众运输 例行设备维修 快餐店 电影院 职业运动
四、服务的供需特性
由于服务具有易逝性，因此，可以从服务的供给和需求两个构面来作为服务的分类架构，如图依所示。需求够面考虑需求随时间变化的程度，供给构面能量能够满尖峰需求的程度。
服务的供需必须厘清两个问题：
1.需求的变化周期是：
可预测的：需求是每天每周每月或是每年变动
随机的：需求的变动没有明显的模式
2.造成需求变动的原因是什么？
顾客的习惯或偏好（可以透过营销加以改变吗？）
受制于第三者的行动
无法意料的原因，如健康、天气
图四：服务的供给与需求的特性
图四：服务的供给与需求的特性
需求随时间变动的程度
宽
窄
供给受限的程度
尖峰需求通常可以在没有太大延误下或的满足
1 电力 天然瓦斯 电话 医院产房 警察、消防
2 保险 法律服务 银行 洗衣
尖峰需求经常超过服务能量
3 会计和税务 旅客运输 饭店和旅馆 戏院
4 与第2项的服务类似，但是服务能量不足以供应基本的服务水
与第2项的服务类似，但是服务能量不足以供应基本的服务水平
五、服务的提供方式
服务提供方式考虑服务点的可的性，是仅一家别无分号，还是有很多服务点；第二个构面考虑顾客与服务组织的互动特性，事故可到服务组织，服务人员造访顾客，还是顾客与服务组织不必实体接出。其分类架构如图五所示。
图五：服务提供方式
图五：服务提供方式
服务点的便利性(availability)
单一服务点
多重服务点
顾客与服务组织互动的性质
顾客光临服务组织
戏院 理发厅
公交车服务 连锁快餐店
服务组织造访顾客
草皮保养服务 虫害控制服务 出租车
邮政服务 美国汽车协会的紧急维修
顾客与服务组织远距互动（透过信件或电子沟通方式）
信用卡公司 地方电视台
广播网 电话公司
Roger 之分类架构
Schmenner于1986年提出服务过程矩阵，用以说明服务业所包和的范围虽然广泛，但是所面临的管理问题却具有共通性。Schmenner是以劳力密集程度和服务过程中互动和顾客化程度两个构面来区分服务业。详请参见图之描述。
所谓劳力密集程度是指劳力成本与资本的比率。所以Schmenner先将服务业一资本密集或是劳力密集区分为两大类，项航空、医院、度假中心、汽车修理厂等，在厂房、设备的投资相当大的服务业，放在矩阵的上方。然后在来看这些服务业中，顾客对服务过程的影响程度。向航空公司和度假中心所提供的是标转化的服务，而医院和汽车修理则需要顾客的亲身参与。
至于劳力密集的服务业，如银行、学校、律师、建筑师都是需要投入大量人力的，只是服务人员与顾客互动的程度高低有别。
Schmenner更进一步说明这四种类行之服务业的管理者所面临的挑战，如下图所示。
服务工厂是资本密集，要注意设备之升级；又因为服务工厂之服务能量受限于设备，所以要做需求管理以均衡尖峰和离峰之需求；为了让设备充分发挥效能，所以服务排成就显得相当重要了。服务工厂与顾客互动的机会低，所以必须强调营销，使服务热络，注意实体环境的管理；而标准化作业的结果，组织结构必然是阶层式的，所以服务工厂的管理者须以阶层式管理的方式来推动服务。
服务组合(service package)
服务管理者的困扰是很难界定其产品。原因之一是因为服务具有无形的性特性，原因之二则是顾客参与服务的提供过程，顾客是透过参与来建立其全程的服务经验。举例来说，读者到图书馆来借书，环境和馆藏对读者而言是同等重要的。同样的，流通服务人员的态度和排队时间的长短，也都会影响读者对图书馆的印象。
服务组合的观念就是要将一项产品或是服务的层层面面都一并考虑 服务组合基本上可以包含四个方面:
1.辅助设备(Supporting facility):
在服务管理提供之前，一定有些实体资源必须先准备就绪。例如图书馆要提供图书管理利用教育课程，要准备那些实体设备；要提供全文数据库服务要准备哪些实体设备？
2. 便利的产品(Facilitating goods):
消费所购买的东西，或是要求顾客工的项目。例如替换零件（激光打印机）法律汇编之活页抽换更新。
3.显性服务(Explicit services):
可以很明显地感受到的服务效益。例如看果医生之后牙齿就不疼了：参考馆员回电给读者的时间；馆际复印取件的时间。
4.隐性的服务(Implicit services):
顾客可以感受到心理的效益。例如：上图书馆的学生是用功的好孩子。
这四项要素顾客都会经历过，而顾客的服务经验正是他对这四项要素的认知。所以，图书馆管理者要建立的一项重要观念是，服务要嘛不提供，一担一条工，就得四项要素一并提供，整体包装组合再推出，否则将会因欠了东风而有损服务形象，甚至让图书馆的美意成为恶意，那就得不偿失了。
Table 评估服务组合的准则（以图书馆为例）
辅助的设施
辅助的设施
1.地点 顾客是不是很容易接近
2.内容布置 所展现的气氛是否适当？ 家具的质与量？
3.辅助设备 提供wegpac，光盘网络？
4.建筑的适用性 很容易辨识？ 符合图书馆的功能？
5.设施的配置 动线是否自然顺畅？ 是否有不必要的路线或是回流？ 是否提供足够的等待空间？
便利的产品
1.一致性 服务点的设计每个楼曾都一样？ 公共设计每个楼曾都一样？ 标示在颜色或是式样上具一致性？
2.质与量 馆员的人数与服务态度 馆藏的质与量
3.选择性 馆藏媒体多样化 服务项目多化 沟通管道多重化
显性的服务
1.馆员的训练 图书信息学专业？ 学科知识？ 人际沟通、生涯规画、管理能力 非专业馆与工读生的训练？
2.整体性 提供的是无缝的服务（sales services） 服务之间是不是环环相扣？
3.一致性 服务的时效
4.可得性（availability) 建有网站？ 提供24小时数据库检索服务？ 提供电话参考服务？
隐性服务
1服务态度 馆员和工读生的态度都很亲切 馆员和工读生都很愿意帮助读者。
2.气氛 装潢布置 背景音乐 书架井然有序而不紊乱的感觉
3.等待 借还书需要排队等待的时间？ 图书预约的等待时间？ 馆际复印互借的等待时间？ 接听电话的等待时间?
4.身份 针对不同身费区隔服务：借还书、研究小间、信息素养、网页设计
5.福利 教师指定参考书+延长借阅期间或册数
6.隐私和安全性 读者个人数据、借阅记录
7.方便性 预约 停车方便
不知身为读者的你，有没有这种「如果....就好了」的经验呢？
更不知蜕变为馆员的你，有没有提供过这种「只欠东风」的服务态度？
服务作业的特性
服务最大的特性应该是在input和resources。服务的input应该是读者本身，而resources则是管理者可以控制、人力、和资本。因此，服务系统的设计应该将顾客视为co-producer，不仅考虑顾客与服务系统的互动，更考虑顾客是怎样参与附系统，以及可以对服务提供什么样的贡献。
1.顾客参与服务过程
因为顾客会出现在服务现场，所以服务环境的设计对顾客的影响是不容忽视的。对顾客而言，服务就是服务环境的亲身经历。所以，服务设计如果是从顾客的观点来设计的，一定能为服务质量加分，即是只是墙壁的颜色，都可以带给顾客不一样的心情。
一般都将服务的前台(front-office)和后台(back-office)做明显的区分，但是也有一些服务业是将后台作业透明化，以提高服务质量，例如中华汽车，顾客可以隔着柏离看到技师维修他的车子。有些餐厅则开放厨房供顾客参观。
服务的一个重要观念是如何让顾客积极地过程，而不是将顾客摒除门外。有很多的例子显示，顾客的知识、经验、动机甚至坦白，对服务绩效有莫大的影响。像是医病关系，师生之教学关系，当然还有参考咨询喽！
2.服务的生产和消费是同时发生的
所以服务就没有办法预先储存，为变动需求就成为服务管理的一大挑战。妳是不是也有过这样的经验，没有要借书时经过流通服务柜台空荡荡的，但是要借书时却要排队
由于服务具开放系统的特性，所以服务的库存就是顾客的等待--排队，所以服务能量的管理，设备的有效利用，减少设备闲置时间，就成为服务管理的课程。
生产与消费同时发生，也使得服务难以进行质量控制，无法以传统制造业检验的方式来进行品馆，所以服务质量管理才有别于传统的质量管理。
3.服务能量是随时而逝的
服务是易逝的，飞机的座位没人座、图书馆开门没有读者上门，机会逝去就远消逝了，没以办法挽回。因为顾客的需求是变动的，所以，服务能量的充分利用就成为服务管理的一大挑战。
顾客对服务的需求通常以一种周期性的行为，有尖峰和离峰的变动。面对服务需求的变动和服务能量的易逝性，服务管理者可以采取三种策略：
分散需求
利用预约或是保留
利用价格诱因（离峰时段打折）
营销离峰时段（尖峰时段反营销）
调整服务能量
在尖峰时段雇用临时工
根据求排班
增加顾客自助式服务的内容
让顾客等待
这是消极的作法，可能得承担顾客不满易，抱怨，甚至失去顾客的风险。
4.顾客在那里服务地点就在那里
顾客和服务提供人员必接触，不管是服务人员亲访或是顾客光临，所以服务地点当然得设在靠近顾客的地方。现在有了网络之后，实体的距离对有些服务来说，已经不是那么重要了。交通时间和成本当然会影响地点选择的经济性，所以舍里很多小型的服务据点以争取顾客，成为常用的策略，如复印店，但是这得考虑设备成立公共图书馆的分馆设立，就是很好的例子。
5.经济规模有限
对有些受服务地点限制的服务而言，经济规模是很难达成的。快餐店变通的方法是在总公司作半成品加工，在分送到各服务点以收经济规模之效益。有些则扩大其服务项目，以争取经济范围的效益。
6.服务的控制是分布式的
服务是及时在现场生产，所以很难控制，很难达到标准化。对于零售业或是快餐店，其标准化的方法是利用特殊的设备或是提供种类有限的产品或服务。若是对于较复杂的专业服务，则可透过密集的训练、护照制度、和同僚审查来达到服务控制。
7.人力密集
人力是服务组织最重要的资产。对服务组织而言，科技的汰旧，远不及人力的汰旧，对组织的影响来的深远。对于人力流动大的服务组织，招募是取得新知识最好的方法；但是对于成长缓慢稳定的组织，则必须倚赖持续的再训练来获取新知。对专业服务组织，人力资源或是技能的落后可能是最大的致命伤，尤其是靠专业养成的专业服务组织。因为正式教育的内容，很难赶得上最新的知识发展。
顾客与服务人员的互动，是知识交流或稽核的最好的最好经验，毕竟服务的对像是人，而不事物。科技的应用增进服务的个人化，却也减少了服务互动的机会，反而无法掌握故可对服务的差异化需求降低了服务改善的创意与空间。
8.无形性
服务是一种念，一种想法。所以，服务的创新是无法取得专利的，要保持服务的优势，服务公司必须快速地超越其竞争对手，拉大距离。（好佳在，图书馆不用这么血腥！！）
服务的无形性，也带给读者困扰。当读者消费一项付之前，没有办法看到、摸到、感受到，服务的无形性，所以顾客必须仰赖服务物公司的声誉等因素来做选择。然后是个人过去的经验、口碑、或是亲友的推荐。
9.输出难以衡量
量化的评估无法反应质量，甚至服务的绩效是不是可以单纯的以output来评估，都是一个争议的问题。有一派主张transactional analysis，认为附的绩效应该由顾客的input转变呈output的状况，来加以衡量，例如，参考信息不仅是评估找到了多少信息，更傲平些信息能解决读者问题的程度。这是高度顾客化的一种评量方法。
服务的开放系统观点
对服务系统而言，顾客本身就是input，经过服务过程的转换成为output，而input与output之间的不同就在顾客的需求获得了某种程度的满足。这种服务作业的开放系统观点可以图六来描述。
服务管理者所必须肩负的两项职能是以顾客为参与者的生产和营销，兹分别说明如下：
生产：就是提供服务。
营销：营销例行要做的两件事是：
教育顾客，是顾客能够而且愿意积极参与服务过程。
平衡需求以配合服务能量。包括排班，以及控制和评估服务过程。
制造生产与营销分离的值能划分方式，对服务组织是行不同的。服务组织必须将生产与营销整合唯一，因为，服务过程就是产品。服务人员直接与顾客户动，没有管理介入的机会，所以取而代之的管理方式是密集的训练，加上充分的授权。再者，顾客对服务质量的印象是来自于对服务整体经验，不仅只是显性服务的部份。因此，员工的态度和训练加强，才能确保隐性的服务也能得到顾客的赞赏。从顾客的观点来看，图书馆的见住外观，内部装潢布置，空调照明，全部都是其服务经验的一部份。
服务的开放系统观点，将顾客视为共同生者(coproducer)，鼓励顾客积极参与服务果成，以提高生产力，创造竞争优势！
参考文献
Fitzsimmons, James A. ServiceManagement: operations, Strategy, ane Information Technology. 2nd ed. Boston, Mass.: Irwin, 1998. chapt2: The Natured of Services.
Lovelock, Christopher H. "Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights.' Journal of Marketing 47 (Summer 1983): 9-20. Also in 50-63. Managing Services: Marketing, Operations, and Human ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall,1992.
第二讲 服务管理的挑战
Service-Profit Chain
BY 佩桦 ＆ 瀚文
台湾大学图书信息学研究所
新服务经济学的核心--员工&顾客
杰出服务组织中的高级主管们了解在新的服务经济学中，前线工作者及顾客才是管理所需关注的核心，因此他们投注极少量的时间在设立盈利目标或把市场占有率当作重点。管理者所关心的是，在此一新的服务模式中足以开创利益的因素，也就是投资工业技术和人来支持前线工作者、改造新员工、实施训练等。
当服务公司把员工和顾客视为最重要时，他们经营及估量成功的方式将有急速的转变。新的服务经济学需要创新的测量技术，来标准测定员工对于产品和服务价值的满意度、忠诚度、以及生产力 ; 如此管理者才能建立顾客满意度和忠诚，并评估其在利益和成长的相对影响。事实上，忠实顾客的价值是相当大的，尤其是再加上顾客的好印象和重复购买相关产品。
“服务价值链"发展自成功的服务组织之分析，可帮助管理者建立新的投资管道，以发展最有竞争效力的服务和满意度水平，并拉大和竞争者之间的距离。
服务价值链
服务价值链建立「利益」、「顾客忠诚度」和「员工满意度、忠诚度、生产力」三者之间的关系。其连结关系为：顾客忠诚度刺激营利和成长；忠诚度是顾客满意度的直接结果；满意度则主要源自服务的价值；而价值之创造乃源自员工的满意度、忠诚度和生产力。在员工方面，则是需要高质量的支持服务和政策以增进其满意度。
图示如下：
操作策略及服务传递系统
服务价值链也可以领导者的本质定义之。优良服务公司的高级主管强调员工及顾客的重要性；对他们而言，顾客和员工的并不是每年管理会议中无意义的标语。所以无论在任何时间、地点，都应保持与员工及顾客的互动。再者，看待事物也不可全凭量化因素，否则将忽略其核心H。
顾客忠诚度à 利益与成长
近来，软件、银行业等服务业的新测量结果显示，顾客忠诚度是营利的重要决定因素。根据Reichheld ＆ Sasser的估计，顾客忠诚度只需成长5%，即可创造盈利成长率达25%至85%。由此我们可以得到一个结论H顾客中成为测量值的市场占有率之质量，应获得与市场占有量同等的重视。
顾客满意度à 顾客忠诚度
目前主要的服务公司都尝试将顾客满意度量化以评估之。以Xerox（全录复印公司）以5到1五个等级，每年针对固定的48万名顾客进行满意度评估。该公司虽然在1993年获得全为4s（满意）及5s（非常满意）的结果；但1991年却有一份报告指出满意度和忠诚度之间仍有一定的距离，也就是说唯有顾客给予5s的次数愈多，其购买的可能性才愈大。再者，有一点相当重要的，就是要避免“恐怖份子“的产生。所谓恐怖份子就是不满意的顾客，他们不但会利用各种机会抱怨不佳的服务，甚至会通知亲朋好友联合抵制。
价值à 顾客满意度
现今的顾客有很强烈的价值导向，所谓「价值」包括所有的费用及取得服务应付出的代价。以保险公司Progressive Corporation为例，该公司便是藉由快速处理顾客需求来创造价值，以增进顾客的满意度。Progressive Corporation成立CAT小组（救灾小组），以最快速度抵达灾难现场，提供交通工具、住宿等支持服务，并迅速满足顾客的要求。最值得一提的是，该公司以「为顾客节省花费」为宗旨，也因此为其赢得广大的顾客群。
员工生产力à 价值
在美国的Southwest Airline，顾客的价值认知是相当高的。虽然Southwest 没有指定座位、提供餐点，但是其准时的服务、友善的员工以及较低的票价，都赢得顾客更高的评价。而Southwest的主管之所以能够了解顾客需求，而制定这些经营策略，便是透过该公司14,000名员工每天与顾客接触的经验报告中获得。
员工忠诚度à 员工生产力
传统估计损失的测量值是招募、雇用、训练员工的花费；但在今日多数的服务之中，则是将生产力的损失及顾客满意度的降低视为真的亏损。在最近的一项研究中显示，汽车经销商如以一位不足一年经验的新手替补一位已有五年销售经验的老将，每个月平均会亏损36,000元。而这种现象在保险业里更显严重，必须花五年的时间才能与顾客重新建立关系。
员工满意度à 员工忠诚度
根据1991年针对保险公司员工的调查显示，30%对公司不满意的员工会有离职的意图，且其流动可能性高达满意员工的三倍。而这项调查也指出，较低的员工流动率和顾客的高满意度有相当密切的关系。前述的Southwest Airlines，目前号称全国十大最佳工作地点，便印证此项调查结果。
内部质量à 员工满意度
工作环境的内部质量会影响员工的满意度。所谓内部质量是指员工对工作、同事及公司的印象。以美国的USAA为例，电话推销及服务售货员背后都有一套精密的信息系统支持，当他们一接到顾客的电话，便可立即从系统中得知顾客的完整数据。此外，该公司的员工也能接受到许多的训练课程。这些工作条件都有利于其满意度的提升。
内部质量也可以组织内成员彼此间的对待方式及相互服务的态度定义之。以ServiceMaster为例，该公司便努力提升服务工作者的质量及地位，强调“通俗性“工作的重要性。ServiceMaster每年分析清洁、保养工作的处理过程，企图减少完成工作所需花费的时间和精力。更发展出清洁医院病房的七步骤，由第一步的问候病人到最后步骤的询问病人需求，让服务工作者可从中习得沟通技巧，并与顾客有良好互动，进而增进其工作的深度和重要性。
领导者强调「服务价值链」的成就
了解服务价值链的领导者将以服务顾客和所属员工为发展、经营公司文化的核心。因此，他们会表现出「倾听」的意愿和能力。成功的领导者会花大量的时间与顾客及员工相处，藉由实际参与服务过程来了解顾客的建议；同时也会利用时间来选择、追踪、认识员工。
对杰出员工的一般认知是源自于公司文化。多数人将此一文化视为已知的，无法改变的。但如果你是公司的经营者，你将有机会决定公司文化的形成；也就是说，当你在为服务、分析、决策等做努力时，员工将会为你奋起应付挑战。
服务价值链在管理活动中的相关环节
当许多组织开始估量服务价值链中各个要素的关系时，只有少数将其连结关系以有意义的方式陈述，并产生可达成永久竞争利益的策略。
根据1991年一项针对保险公司的研究显示，员工的工作满意度主要视其满足顾客需求的能力而定。也就是说，当员工认为其有能力满足顾客需求时，其对工作的满意度将比自认没有能力者高出两倍。而在此一研究中，也指出一项重要讯息，当服务工作者离职时，顾客满意度将从75%迅速落至55%。因此，管理者应试着减少员工的流动率并提升其工作技能。
参考文献: James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr., and Leonard A. Schlesinger, "Putting the Service-Profit Chain to Work," Harvard Business Review (March-April 1994): 582-593.
第三讲 服务策略
by 佩玲与雅暖
服务定位(service positioning)是在市场上建立和维持领先地位的过程。
本讲旨在学习如何利用整体的服务概念(service concept)来进行服务定位。
Ñ 策略性的服务概念
本章是以策略性服务概念或设计来说明服务，策略性服务概念包含八项要素，有效地设设管理这八项要素，可以提供一致性的服务，可以达成策略目标。服务概念是用来沟通顾客与员工的蓝图，以了解顾客所期待提供或接受的服务。
一、结构上的要素
1. 提供系统：前台与后台、自动化、顾客参与。
2. 设施设计：大小、美学、布置。
3. 位置：顾客人口统计、单一或多重服务点、竞争、服务点特性。
4. 能量规划：等候线管理、服务人员数量、供给之一般性或尖峰需求。
二、管理上的要素
1. 服务接触：服务文化、动机、人员的选择与训练、授权。
2. 品质：衡量、监控、方法、期望与认知的对比、服务保证。
3. 管理能量与需求：改变需求与控制供应的策略、等候线管理。
4. 信息：竞争资源、资料搜集。
Ñ 服务的分类
由于服务公司的多样化，而且与顾客的关系均不相同，因此要讨论服务策略是相当复杂的。Lovelock提出五种服务业的分类架构，提供我们超越行业界线的可能策略方向。（请参考第一）
一、服务活动的本质
图一：服务活动的本质
服务的接受者
人
物
服务活动的本质
有形的活动
针对人的身体：
健康服务 运输 美容沙龙 健身中心 餐厅 美容院（美发）
针对物品或是实体事物：
货运 工业设备维修和保养 守卫 洗衣 景观设计和草皮维护 兽医（宠物医院）
无形的活动
针对人的心理：
教育 广播 信息服务 戏院 博物馆
针对无形的资产：
银行 法律服务 会计 保全 保险
二、服务组织与顾客的关系
图二：与顾客的关系
服务组织与顾客的关系
会员关系
没有正式关系
服务提供的方式
连续的
保险 电话 大学注册 银行 美国汽车协会（AAA）
广播电台 警察保护 灯塔 高速公路
单次间断的
长途电话 戏院联票或季票 电联车票或月票
租车 邮政服务 付费公路（高速公路） 付费电话 电影院 大众运输系统（如捷运） 餐厅
三、服务人员顾客化程度和主观判断空间的多寡
图三：服务提供者之顾客化和主观判断的程度
顾客化程度
高
低
服务人员为满足顾客需求自主判断的空间
高
法律服务 医疗保健/手术 建筑设计 人力中介公司 不动产经纪公司 出租车服务 美容院 水管工人 家庭教师
教育（大班制） 预防医学计划
低
电话服务 饭店服务 银行（retail banking） 高级餐厅
大众运输 例行设备维修 快餐店 电影院 职业运动
四、服务的供需特性
图四：服务的供给与需求的特性
需求随时间变动的程度
宽
窄
供给受限的程度
尖峰需求通常可以在没有太大延误下或的满足
1 电力 天然瓦斯 电话 医院产房 警察、消防
2 保险 法律服务 银行 洗衣
尖峰需求经常超过服务能量
3 会计和税务 旅客运输 饭店和旅馆 戏院
4 与第2项的服务类似，但是服务能量不足以供应基本的服务水平
五、服务的提供方式
图五：服务提供方式
服务点的便利性(availability)
单一服务点
多重服务点
顾客与服务组织互动的性质
顾客光临服务组织
戏院 理发厅
公交车服务 连锁快餐店
服务组织造访顾客
草皮保养服务 虫害控制服务 出租车
邮政服务 美国汽车协会的紧急维修
顾客与服务组织远距互动（透过信件或电子沟通方式）
信用卡公司 地方电视台
广播网 电话公司
Ñ 了解服务业的竞争环境
基于下列因素，服务公司是在困难的经济环境中相互竞争：
进入的门坎低
服务的创新并无专利，因此创意很容易被竞争者复制，且多数服务并非资本密集的，因此进入的门坎低。
少有经济规模的机会
由于服务的提供与消费同时发生，顾客必须到服务设施处或服务人员到顾客处，这种实体造访的必须性限制了市场区域。有些公司藉由分摊采购与广告成本来获得部分经济规模，例如快餐店；另外，利用电子通讯也可取代实体造访，例如电话订购。
不规律的销售波动
服务需求随时间改变，顾客的到达是随机的。
与供货商间没有大量采购的优点
许多服务公司的规模小，与供货商交易时处于不利地位。
被产品所取代
产品的创新可以取代服务，例如家用怀孕测试计。因此服务公司不仅要注意其它服务竞争者，亦需注意可能影响服务的产品创新。
顾客忠诚度
许多公司利用个人化的服务建立忠实的顾客群，以阻碍新服务公司的进入。例如医疗器材供货商将自己的计算机终端机置于顾客处，便利顾客下订单。
离开市场的障碍
尽管很少或根本没有利润，边际服务公司仍然存在，例如古董店的老板因嗜好或浪漫的吸引力，获得足够的工作满足感而抵销较低的利润。以利润导向的竞争者很难将这些公司驱离市场。
对于任何特定的服务业，有些公司已克服上述的竞争困境并逐渐兴盛，例如麦当劳。不过新的进入者必须发展能够强调自身竞争特色的服务策略。
Ñ 竞争的服务策略
Michael Porter主张有三个一般性的竞争策略：
一、整体成本领导地位
整体成本领导地位策略需要具效率规模的设施，严格控制成本与经常性费用，以及创新的科技。低成本地位可以防御竞争者，而实行低成本策略需要投入高资本于优良的设备，压倒性的价格，以及初期亏损以建立市场占有率。要达成低成本领导地位可以运用下列方式：
（一）找出低成本顾客
有些顾客的服务成本较低，服务提供者应找出这些目标。例如有些顾客愿意购买大量没有多余装饰的货品，且愿意自己包装。
（二）将顾客化服务标准化
关键在于「例行性」。例如H. & R. Block公司的报税服务。
（三）减少服务提供的个人成分
如果能增加便利性，这种高风险的策略亦可被顾客所接受。例如银行提供自动柜员机，减少了顾客与服务员的个人互动。
（四）减少联系成本
需要将本身与顾客之间建立网络连结的服务公司，已面临到显著的起始成本，电力公司在传输线路上需要大量的固定成本是最显著的例子。FedEx公司便利用中心辐射状网络提供服务，减缓此一问题。
（五）采用离线方式的服务作业
许多服务在本质上是属于联机操作，因为这些服务只有当顾客在场时才能进行，例如理发、旅客运输等；对于顾客不需在场的服务，可以将服务过程分解，将部分改为离线作业。由于合并所产生的经济规模、低成本的设施位置、顾客不在系统中出现等因素，离线作业服务可以显著地节省成本。简言之，分解的服务作业可以像工厂般运作。
二、差异化
差异化策略的本质在于建立独特性的服务，要达成差异化可有多种作法：品牌印象、技术、特色、顾客服务、经销商网络等。差异化策略并不忽视成本，但其主要诉求在于产生顾客忠诚度，在目标顾客愿意付出的某一成本下，差异化可以用来提升服务。
（一）使无形变为有形
就本质言，服务通常是无形的，因此顾客不易记得购买行为，而可予以提醒，例如旅馆提供印有旅馆名称的盥洗用具，提醒顾客的住宿经验。
（二）将标准产品顾客化
提供顾客化的服务可能只需增加很少的成本，却可使服务公司受到顾客的喜爱，例如摩斯汉堡提供点餐后才制作的服务以与麦当劳区别。
（三）减少认知的风险
缺乏对于所购买服务的信息，容易使多数顾客产生冒险的感觉。对于缺乏知识或自信的服务，例如修车，顾客会寻找愿意多花时间来解释工作内容、呈现干净且有条理的设施、以及保证工作质量的服务提供者。当信任的关系发展后，顾客经常会产生心灵的平静，即使需要额外的费用也认为值得。
（四）注意人员训练
在人员发展与训练上的投资可以提升服务质量，因而创造别人难以复制的竞争优势。许多各行业中领先的公司均以训练计划而闻名，有些甚至建立了类似学院的训练中心。
（五）控制质量
在多重服务点提供质量一致的服务是一项极大的挑战。服务公司以多种方式来处理这个问题，包括人员训练、明确的程序、技术、有限的服务范围、直接的监督、同侪压力等。由于顾客的期望与经验之间的潜在差异，使得服务质量的问题更形复杂。
三、集中化
集中化策略是环绕着加强服务特定目标市场的想法而建立，以满足顾客的特定需求。有关集中化的讨论必须始于市场区隔，其可以是特定的购买群体、服务、或地理区域。集中化策略的假定是：相较于服务广泛市场的公司，实行集中化策略的服务公司可以更有效率/效能地服务狭小的目标市场，因此藉由满足顾客的需求与降低成本，服务公司可以在狭小的目标市场上达成差异化。
Davidow与Uttal主张为了成功地达成集中化策略，顾客的选择是很重要的，他们提出集中化策略的三步骤：区隔市场以设计核心服务；根据顾客所订购服务的价值将顾客分类；将期望设定在较认知绩效稍低之处。
因此集中化策略是将整体成本领导地位与（或）差异化应用在特定的市场区隔，这三个一般性策略与市场定位的关系如图：
目标
策 略 优 势
低成本
独特性
整个市场
整体成本领导
地位
差异化
市场区隔
集 中 化
Ñ 在市场上赢得顾客
根据竞争与个人需求，顾客以下列标准选择服务提供者：
可得性
便利性
可靠性
个人化
价格
品质
声誉
安全
速度
Terry Hill使用”赢得订单的标准”一词来表示销售产品的竞争方向，并进一步建议，有些条件可以称之Qualifier，因为它们是产品进入市场的必要条件。
一、必要条件
一个服务公司要成为市场的竞争者前，必须在每一竞争面向先达到某种水平，例如安全之于航空服务。在一个已成熟的市场，已成立的公司可以定义质量层级，作为新加入者的依循。有些属于服务赢家的条件经过一段时间后可能会成为必要条件。
二、服务赢家
服务赢家是顾客在竞争者中做选择时使用的条件，例如价格、便利性、声誉等，根据顾客在购买时的需要，服务赢家可能有所不同，例如选择中餐地点是基于便利性，而晚餐的约会则以声誉为考虑。
三、服务输家
对于某一竞争条件，若服务提供无法达到顾客所期望的水平，将无法满足顾客并永远失去顾客。一般而言，可靠性、个人化、与速度等条件特别容易变成服务输家，例如快递公司无法准时送达包裹。
取材自: Fitzsimmons, James and Mona Fitzsimmons. Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology. 2nd Edition. Boston:Irwin/McGraw Hill,
第四讲 服务过程管理
洪晓珊 & 林淑婷
为什么要谈服务过程管理？
服务概念的建立→（藉由各种服务分类来思索）服务定位→各种服务方案的拟定与分析→服务策略的订定→服务提供系统的设计→（服务价值链）内在服务质量与外在服务价值的提升
服务系统的设计牵涉数项议题，包括：位置、设备的规画、动线的安排、服务提供者的服务程序和工作描述、服务质量的评量方法、顾客参与的程度、设备的选择，以及适当的服务能量。而服务系统设计是创意的展现﹐如何从服务组合的观点整合各项资源﹐推出独树一帜的服务﹐是值得吾辈深思的问题。
一.服务的策略性定位—服务过程结构的观点
藉由服务过程之「复杂性」（complexity）与「差异性」（divergence）的分析，可以建构服务的策略性定位。
1、复杂性：
指服务过程结构中评估服务步骤数量和复杂度的面向。
比方：「爱丁堡」（丽水街）服务过程的复杂度就高于「麦当劳」。
2、差异性：
指服务过程中，服务人员顾客化的程度和主观判断空间的多寡。
比方：「理律律师事务所」的服务差异性就远大于「大世纪电影院」。
服务面向
相关行业
特色
复杂性
高
大型购物中心
增加市场占有率
增加收入
低
葡萄酒专卖店、
玛嘉烈葡式蛋挞
只卖固定产品
质量必须卓越超群
差异性
高
美容院、
法律服务
提供个人化服务
顾客须支付较高费用
低
报税服务
1、例行性服务
2、可降低成本
二.服务过程设计的分类
服务过程可以透过差异性、服务的对象和顾客接触的型态三个向度来分类。
这个分类方式可以做为我们在组织服务系统中各个不同过程时的参考，亦可帮助我们了解服务的设计与管理，做为策略性定位的参考。
差异性
(1)差异性低—标准化服务
(2)差异性高—顾客化服务
服务的接受者
(1)物品
(2)信息
(3)人
顾客接触的型态
(1)直接接触：服务发生的同时，顾客必须在场且与服务提供者互动。又分为自助服务和顾客与服务提供者直接互动、接触。
(2)间接接触：顾客与服务提供者的接触是间接的，从家里或办公室透过电子媒体来进行接触。
(3)没有顾客接触：完全不需要与顾客接触的服务活动。
差异性低（标准化服务）
差异性高（顾客化服务）
物品
信息
人
物品
信息
人
没有顾客
接触
干洗
做衣服
写计算机程序
间接的
顾客接触
从家里的计算机订购杂货
直接的
顾客接触
顾客与服务人员没有互动（自助服务）
操作自动贩卖机
用自动提款机领钱
坐电梯
在图书馆寻找信息
顾客与服务人员互动
洗车
发表演说
大众运输
景观设计
顾问服务
理发、
动手术
三.服务蓝图(Service blueprint)
蓝图、蓝图，这两个字大家一定不陌生，尤其「专家」老说年轻人要及早规画「人生蓝图」。所谓人生蓝图就是一幅生命的愿景，这个愿景可能是拿来砥砺自己或是说服女朋友下嫁的工具。这样说来，「服务蓝图」似乎就不那么难以理解了，那我们就这样跳过去好了…啊！什么！不行跳过，要扣分…。好啦好啦！接下来就请大家拍拍手，本讲的压轴就要上场了！
关于服务蓝图，大家要知道的当然是「始作俑者」、它是啥？有啥用处？（当然有用处啦！不然谢师宝暖干嘛排三堂课说…）
Who--谁提出来的？
G. Lynn Shostack有鉴于建筑师以建筑蓝图来具体展现其建筑设计理念及细部规格，而提出服务蓝图法，将服务提供系统以类似流程图的图标方式具体展现，以做为服务设计和服务质量管理的工具。
What—什么是服务蓝图？
服务蓝图是将服务提供系统的所有过程、业务以流程图方式展现，并以可见线（line of visibility）区分前柜（front-office）与后柜（back-office）的服务。并可藉此找出与顾客互动的服务接点，
Why--为什么需要服务蓝图？服务蓝图的用处在哪里？
(1)服务设计的工具
(2)沟通的工具—
服务蓝图亦可作为服务提供者内部沟通的工具及工作指南。
(3)服务质量管理的工具—
服务蓝图的规画，除了可进一步厘清工作程序及定义外，并可藉由「可见线」和「互动线」(line of interaction)找出服务接点(encounter point)与各项支持服务接点的相应工作。了解顾客在各项服务接点所接触之服务资源，以及服务提供的性质，有助于设计服务提供者与顾客互动之服务接触质量，进而确保所有服务接点都令顾客满意。管理者根据服务蓝图分析失误点（fail point），评估可能发生的潜在问题，调整服务提供流程或设计更简单的程序来避免错误发生。
How—如何表示
在服务蓝图中，是用哪些符号来代表流程的运作呢？
．长方形代表过程符号，用来描述「谁做什么事，或为谁而做」。
．箭头代表服务路径，指示服务流动的方向。
．菱形是决策符号，说明「在什么情况下做什么事」。
四．服务系统设计的方式
根据服务过程设计的分类方式，可以从四个方向来思考服务系统设计的原则，包括1.生产线方法、2.将顾客视为共同生产者、3.顾客接触、4.信息授权。
1.生产线方式
采用生产线方式的服务是企图将成功的制造概念以及导致其成功的数个重要特征转化成服务系统设计的考虑因素，以赢得成本领导策略上的竞争优势。
(1)有限的个人差异性
a.讲究标准化与质量。
b.如果想要提供个人化的服务，员工必须授权。
(2)切割工作流程 将整个流程划分成数个例行的工作。
(3)应用科技取代人力。
(4)服务标准化。
2.将顾客视为共同生产者
顾客参与会增加顾客化程度，而且针对愿意采用自助式服务的顾客，这种方式也可以透过一些顾客化的方式来支持成本领导的竞争策略。
(1)应用顾客本身的劳力来取代服务提供者的劳力。
(2)分散服务需求
a.采取分散需求策略，顾客必须参与，同时因应服务的可得性调整他们的需求时效－预约。
b.服务过程中需考虑顾客等待的时间。
c.训练顾客扮演主动积极的、独立的参与者角色。
3.顾客接触方式
服务传递系统可以划分为高度或低度接触顾客的作业方式，思考在创造服务的过程中需要顾客接触的服务之数量以及不需高度顾客接触即可透过技术辅助的能力。
(1)顾客接触程度
顾客接触指整个服务系统中，需与顾客直接接触的活动。其程度可以透过在整个服务时间中，顾客实际出现在这个服务系统中时间的百分比来计算。
(2)划分高度接触与低度接触的作业（表）
a.高度接触的作业需要服务提供者具有良好的人际沟通技巧，而且往往因为顾客需求的时效与此类服务的本质，通常具有不确定性。
b.在区分高度接触与低度接触的作业后，为了维持高服务能量，可以将后台作业视为一个工厂来运作。
(3)销售机会与服务提供的功能（图）。
4、信息授权
运用信息科技(IT)，同时针对员工与顾客授权。
(1)员工授权
(2)顾客授权
信息科技使顾客得以在服务过程者采取较为主动的角色。
结论—冰山之一角
从服务蓝图观点来检视服务过程，可以发现：在可见线以上的过程是读者看得见的，所占比例因服务项目之不同而不同，通常大部份的过程都是在可见线以下。因此，Shostack将可见线以上的部份比拟为冰山的顶点。也就是说服务提供过程中大部份都是顾客看不到的。这个比喻给我们的启示是…（今天我们表演得太多了，所以这一栏留给您…）
参考书目：
Fitzsimmons, James A and Mona J. Fitzsimmons. Service Management: Operation, Strategy, and Information Technology. Boston: Irwin/MsGraw Hill,1998. 85-122.
谢宝暖。「我国台湾地区公共图书馆读者服务涉入之研究」。国立交通大学管理科学研究所﹐博士论文﹐民国86年1月﹐页101-128。
第五讲 服务接触
by佩桦&瀚文
服务接触 – The Moment of Truth
服务形象是来自于顾客的亲身体验，而顾客对于服务的感受，是在与服务提供者接触的瞬间所形成的。因此，Richard Normann称为" moment of truth ”，因为虽然只是短短的时刻，却是顾客评价服务质量及组织获得好名声的重要关键。基于此一体认，Jan Carlzon认为组织的存在是为了服务与支持和顾客直接接触的前线工作者，其着眼点在于满足顾客及经营the moment of truth。这一革命性的想法将前线工作者置于组织图的最顶端；并且将公司划分成数个利润中心，授权由亲近顾客的管理者做决策。
服务接触的三元素
服务的最大特性就是顾客参与服务的提供过程。服务接触是指顾客与服务机构直接互动的过程，也就是顾客与服务传递系统的互动，包括顾客、服务组织、服务人员等三项因素。Service Encounter Triad记录了顾客、服务组织、服务人员三者的互动利益关系，并暗示可能的冲突来源。
站在管理者的立场，如为营利性服务组织，当然要尽可能地以有效率的服务传递来保护其利润和维持竞争力；如为非营利性机构，则着重于服务的有效性，但却可能受限于经费。因此，为有效控制服务传递，管理者倾向于以规则和程序来限制服务人员进行服务时的自主性与判断力，并限制服务提供的范围。如此将缺乏顾客化，产生不满意的顾客。而在接触人员与顾客之间为Perceived control，亦即服务人想控制顾客的行为以便于管理并减少工作压力，而顾客则欲控制服务接触以获得更多利益。由上述可知，任意方主导服务接触都会造成冲突；因此，最理想的方式为顾客、服务组织、服务人员三方共同合作创造有益的服务接触。
服务组织主导的服务接触
了效益及成本领导策略，组织将服务传递标准化，即施以严格 的操作程序并限制服务人员的判断自由。因此，服务人员被迫 ” by the book ” ，无法自行处理个别顾客的需求。如此将造成顾客缺少选择也无个别服务，不满意地批评为“ 官僚系统 ”；而员工的工作满意度也会降低。
服务人员主导的服务接触
服务人员主导服务接触时，有两种状况。一种是企图限制服务接触的范围，以减少面对苛求的顾客时的压力。另一种则是处于自主地位时，便认为可以控制顾客，自认为专业而期待进行判断时获得信任。最明显的例子就是医生与病人的关系。
顾客主导的服务接触
顾客主导服务接触可分为标准化和顾客化两种方式。所谓标准化的服务，就是采用自助式销售的方式，让顾客完全控制服务过程，但这是有限制的。例如：自助式加油站。顾客化的服务则是类似于律师辩护，需要由服务组织提供大量的顾客所需的资源，但须以大量的金钱来换取效率。
服务组织
服务组织的文化
顾客选择服务的因素有很多，但以 “ 组织文化 ” 为其基准。所谓 “ 组织文化 ” 的定义有三：
1.组织成员共同的信念与期许，是塑造组织内个人与团体行为知规范。
2.有别于其它组织的传统及信念。
3.凝聚组织成员并给予特定的身分认同。
组织文化是由组织创立者或管理阶层的前辈有意或无意间建立，其可用来塑立行为模式及价值观，以引导员工做决定。当组织文化被一致地传递时，服务人员将可有高度的自主性，因为其判断标准以建立在共同的价值观上，不须再请示高阶主管。由此可见，组织的利益是来自共同的价值观。
服务组织的授权
新的服务组织结构是管理阶层大大减少，因为服务人员是受过训练的，且有适时的计算机信息支持管理服务接触。因此，新的服务典范便是授权与员工。在一些成功的服务组织中的管理者都达成下列共识：
1.对人和机器要等量投资。
2.利用科技支持服务人员而非以科技监控或取代服务人员。
3.视招募及训练接触人员为公司成功的关键。
4.将薪水与成就相结合。
如此，中阶主管将大量减少，也不再扮演管理的角色，而是支持前线工作者。再者，计算机信息系统的重要性也会相对增加，以支持前线人员解决问题并确保服务质量。当然，前线工作者亦应有负责、管理、响应顾客压力的能力。
服务人员的选择与训练
服务人员的选择
前线的服务工作是无聊且重复的；但却提供机会接触各式各样的人。因此，服务人员必须有弹性、耐心...等特质，尤其是人际关系的技巧。选择服务人员的过程必须相当谨慎，以下提出三种方法：
1. Abstract Questioning
此为开放性的面谈方式，可用来测试应试者将过去服务经验与实际状况的连结能力，了解其适应各种环境、状况的能力与意愿。但此方法的缺点为，受试者因个人个性或充分的准备而能高谈阔论，但却不见得其有相对的工作能力与认知。因此，主试者应仔细聆听并详细探查，以免被夸大的说词蒙蔽。
2. Situational Vignette
此为藉由特殊专指的询问，来了解受试者的直觉（本能）、人际关系、常识、判断力等。此方法的问题在于受试者有良好的表达技巧，并不代表其有服务顾客的热忱；因此主试者应注意其回答的本质。
3. Role Palying
由受试者参与一个假设的服务状况之演出，由此观察其在面对压力的表现及优、缺点。由于受试者在此项测试中，必须用自己的语言及表现立即反应能力，因此，此法比前两种方法来得逼真。但必须注意的是，主试者须有好的剧本和事先的预演，否则将无法比较受试者的优劣。
服务人员的训练
大多数的员工手册都是在教导服务人员执行工作的专门技术，如：使用收款机。对于员工与顾客的互动技巧则顶多只有“ 和蔼可亲 ” 或“ 面带微笑 ” 之类的标语。但事实上这却是最重要的部份。以下将列表讨论服务人员与顾客的互动困难。
顾客和服务人员的互动困难：
不切实际的顾客期望
无法预料的服务失败
1.顾客不合理的要求
1.无法获得的服务
2.顾客的要求与政策相抵触
2.迟来、缓慢的服务
3.员工不能接受的顾客态度
3.无法接受的服务
4.醉态
5.违反社会规范
6.有特殊需求的顾客
虽然服务人员与顾客间难免会发生不可避免的沟通困难，但必须靠服务人员平时受的训练及人际技巧，才能防止情况变得更糟。因为受过良好训练的服务人员能以专业态度控制整个服务接触，并且可以增加顾客满意度及减少服务提供者的压力与挫折。
顾客
顾客的期望与态度
对顾客来说，每次的购买行为都是一件具有某种重要性的事件，但同样的处理过程却通常被服务提供者视为例行事务。因为对一周内需接触几百个顾客的服务人员而言，保持一贯的服务态度去面对顾客是很困难的。
Gregory Stone将购买商品的顾客分为以下四种：
1.经济型的顾客（精打细算型）
此类顾客希望能在相同的时间、精神、金钱成本下，得到最大化的价值，所以他/她们有时是很苛刻且易变的顾客。因为这类的顾客常追求服务或商品的价值，这些价值又常被用以测试该服务公司在市场上竞争的指标，所以一旦失去这些顾客则可当作是潜在竞争威胁的早期警讯。
2.道德型的顾客：
这些顾客常会觉得有义务去支持某些具社会责任的组织。服务组织应努力建立小区服务的形象，以增加这类忠诚顾客的基础。例如：麦当劳对病童家属所推出的“ Ronald McDonald House ” 计划。
3.个人型的顾客：
此类顾客需要从服务经验中获得人际上的满足感，例如：打招呼或平时的谈话。通常邻近地区的家庭式餐厅会以称呼顾客姓名的方式打招呼，不过在许多其它行业中，计算机化的顾客文件也可以产生类似的个人化经验。
4.方便型的顾客：
此类顾客对购物服务并不感兴趣，吸引他/她们的只是服务的便利性。方便型的顾客宁愿花费额外的费用，以取得个人化的服务或避免任何麻烦及困扰。例如：超市提供的家庭传递服务就很符合此类顾客的需求。
这些顾客类型及其所抱持的态度会影响顾客在服务接触时的表现。有些顾客愿意花费的时间较多；或希望能控制整个情况；或者他/她们很注重过程的效率；或希望多一些人际接触、风险涉入、精神涉入；或需要依赖他人…等等。
将顾客视为共同生产者
在服务接触中，服务提供者及顾客都需扮演处理整个服务的角色。例如：在自助餐厅自行将餐点带到坐位上；自助式的色拉吧；或自行找餐桌或位子等。所以参与服务提供过程的顾客就好像是半个的员工(partial employee)一样。而当新科技被应用在服务接触时，顾客所参与的角色也必须有所更新。此时或许困难会有所增加，即使这些改变仅发生在例行性的服务接触，顾客都需要努力去学习新的角色。例如：当ATM刚开始应用时，在银行的大厅都会放上一部简化的机器，方便顾客可以先练习使用，而能在往后新增的服务接触上扮演好自己的角色。另一方面，教导顾客扮演好新的角色，对修正其过去的行为是很有帮助的。
创造顾客服务的导向
一项针对23家银行分行的调查显示：顾客和员工对服务质量的观念有高度的相关。如果员工具有强烈的服务导向，那么员工也能感受到质量较佳的服务。因此创造顾客服务的导向能使顾客可见的服务过程变得更好，甚至能让服务人员以更适当的方式与顾客相处。如此一来，即使员工和顾客是以不同的观点看待服务，组织仍保有相当程度的效率。
取材自: Fitzsimmons, James and Mona Fitzsimmons. Service Management: Operations,Strategy, and Information Technology. 2nd Edition. Boston:Irwin/McGraw Hill,1998. :The service Encounter.
