------ 贏在執行 ------
------ 執行比策略目標重要十倍 ------
醫治企業百病管理方法
輔導版
關注目標
有一位父親帶著三個孩子到沙漠去獵殺駱駝
他們到達目的地后父親問老大﹕“你看到了什 么﹖”
老大回答﹕“我看見了獵槍﹑駱駝﹑還有一望無際的大沙漠﹒”
父親搖搖頭說﹕“不對﹒”
于是﹐父親以相同的問題問老二﹒
老二回答﹕“我看到了爸爸﹑哥哥﹑弟弟﹑獵槍﹑駱駝﹐還有沙漠﹒”
父親又搖搖頭說﹕“不對﹒”
于是﹐父親又以相同的問題問老三﹒
老三回答﹕“我只看到了駱駝﹒”
父親高興的說﹕“答對了﹒”
以上的小故事說明:
制定目標而能產生效果﹐秘訣是“明确”二字﹒成功的目標﹐必須是明确的﹒
進步說﹐目標要具体化﹐要量化﹒
關注目標
目標管理案例分析------工時損耗率
目標管理案例分析------工時損耗率
管理目標五重特性---SMART原則
明确(specific)
可衡量(measurable)
可達成(achievable)
相關(relevant)
有時間限制(time bound)
精選案例------小組搶答
做人最高目標境界
上午在紐約談判,下午在深圳 下單,晚上卻到開羅去過夜生活.穿意大利西裝,喝巴西咖啡、英國紅茶、法國紅酒,戴瑞士手表,開德國車,聚韓國美女,抽美國煙,吃中國菜.
清遠達泰總經理李天樂總經理設定10年后的人生目標,其目標符合几重(SMART)特性?
10年后的目標是這個樣子…..
以老板角度构建三個經營面
企業經營管理狀況
成本
質量
交貨期(效率)
投入與收益
產能與品質
效率與效果
經營面
以老板角度构建三個經營面
“產能---品質”目標管理体系:衡量產出數量和品質產生不良影響
“效率---效果”目標管理体系:業績是否按時完成及其完成的手段、過程的全面考核目標達成是否不擇手段
“投入---收益”目標管理体系:監控資源投入與產出之間的比例是否良性
目標與策略●經營方針設定表
目標管理執行六精華細則
以老板角度构建三個經營面
(PQCDSME) (產品、物料、設備、人員)
績效指標:可衡量/可控制/可比較/非對策
指標/定義/公式/資料來源/目標值/衡量頻率/管理者
維持/改善/突破
目標達成狀況/趨勢/變异程度
支持績效指標的激勵系統
展開目標管理体系三途徑
以老板角度构建三個經營面
任務與職務
從六方面現狀分析
制訂部門任務和職務六方面
Q
C
D
M
S
E
任務與職務
制定部門任務四步驟前奏
現狀檢討
“管理由現狀出發”﹐為了有效地進行部門的日常管理﹐須就現狀分析﹐以明確部門『應該做什么』—即任務與職務
1 .任務
即各部門于公司組織系統中所應發揮的作用﹑目的或功能。通常包含Q．C．D ．M ．S、E等功能.
2.職務
即各部門為完成其任務所應擔負的事項或范圍。
任務與職務
制定部門任務四步驟
列出目前業務或工作﹐并逐項檢討﹐標示目的不明確或沒有沒意義的以及與他部門划分不清楚的項目
為了使后工程滿足須向后工程請教應做的項目,并列記之﹐對于雙方有不同意見的項目則標記號
由部門任務展開手段
將1、2、3所列項目加以整理﹐對于有標示記號之部份進行溝通﹐并呈上級審核
任務與職務
制定部門職務四步驟
從目前本部門所負責業務的目的思考發揮的功能
由公司系統思考本部門應發揮的功能
將1﹑2﹑3綜合歸納成一段或二段完整的詞句﹐并使 其內容包含Q、C 、D 、M 、S、E(非全部)之功能﹐然后呈上級審核。
從滿足后工程的需求思考需發揮的功能
1 . 進 料 、 成 品 、 包 裝 及 出 貨 之 品 質 控 制 .
2 . 物 料 及 成 品 可 靠 性 試 驗 .
3 . 客 戶 品 質 投 訴 分 析 處 理 及 改 善 追 蹤 .
4 . 物 料 、 成 品 相 關 試 驗 、 檢 驗 標 準 之 制 定 與 修 改 .
5 . 新 產 品 試 產 的 跟 進 .
6 . 主 持 MRB 及 PRB 會 議 , 處 理 相 關 品 質 問 題 .
7 . 品 質 異 常 問 題 分 析 及 改 善 追 蹤 .
8 . 限 度 樣 板 之 收 集 .
9 . 品 質 月 報 資 料 之 統 計 分 析 .
10 . 填 寫 相 關 檢 驗 報 表 及 對 物 料 、 成 品 進 行 標 識 .
2.職務
以 更 有 效 的 方法 , 管 制 物 料 , 成 品 之 品 質 , 使 其 滿 足 客 戶 需 求 , 並 提供 符 合 客 戶 及 公 司 要 求 之 品 質 標 準 .
1.任務
內 容
項目
部門: 品控部
任務與職務
制定部門任務四步驟
分部門/車間制訂職務并發表評核
小組實戰練習
管理項目衍生五個順序
管理項目一覽表
管理項目
為具體評價部門職務執行的結果是否達成目的﹐所須掌握的項目
分別從Q、C、D、M、S、E的角度,就職務逐項思考“以什么項目衡量職務結果的好坏”,並列記之
將重复或沒有意義的項目刪除、合並
盡量使篩選的管理項目能含有Q、C、D、M、S、E等功能之項目
明確各管理項目的定義及計算公式
整理后呈上級審核
部門:平面部
管理項目衍生五個順序
管理項目一覽表
按照本公司/部門實際情況擬定管理項目
管理項目衍生五個順序
學員演練
決定重要管理項目三個事項------企業永續經營目標
重要管理項目一覽表
重要管理項目
由部門的管理項目中﹐經適當評價后﹐認為目前較重要的項目
重要管理項目應定期檢討﹐并依結果作適當調整﹑增訂﹑修訂。
分別由「上司關心」﹑“后工程要求”﹑「現狀不穩」﹑「與任務關連」四個角度來思考各管理項目的重要性
整理后依先后順位﹐確定4～16項(初期)為重要管理項目
呈上級審核
與任務關連
現況不穩
后工程要求
上司關心
目標
管理基準
重要管理項目
優先順序
評價角度
定義或計算方式
管理項目
部門: __________
版本: _____
擬制/日期:________
審批/日期:________
重要管理項目一覽表
擬制/日期:________
審批/日期:________
重要管理項目一覽表
分組,按本公司/部門實際情況決定《重要管理項目一覽表》
學員演練:
模擬練習
在部門的管理項目中,通常不須如「管制圈」般考慮上、下限
初期勿斤斤計較基准值的多少,經PDCA明確實力
管理基准≦實力,管理基准≠平均值,管理基准≠目標
确立管理基准六條依据
憑依管理基准設立管理目標
依過去數據﹐80%以上可達成的水准.但須去除異常值
以經驗上有把握的水准為暫定管理基准
依季節分別設定管理基准
何謂目標?
确立管理基准六條依据
憑依管理基准設立管理目標
配合公司年度方針﹐本部門期望接受挑戰的水准值。目標須是將來可能 達成者。若現狀與目標差距很大時﹐可考慮分段完成
(一)﹒何謂管理方法
為掌握管理項目執行結果是否超出基準,所采行的方式,其內容包含:
周期---查核執行結果的頻率.
通常部長為月或周.
總管為周或日.
主任/班長為日、小時(批、件、初品)
作業員為100%自主檢查.
管理圖---指使用何種圖表顯示實際是否超出基準通常用●推移圖;●移動累積推移圖.如右圖:
每個管理目標對應每個管理方法
檢查目標周期/管理圖
研磨制程品質控制管理模式
一.生產損耗率:目標值小於等於%/周,數據來源於《生產日報表》
1.讓員工熟知本工序損耗
2.每小時由班長抽查質量,檢查產品的損耗,超出目標值,由班長與員工共同查找原因,是否因人為或模治具造成產品的損耗過多,並及時改善.
二.生產定額完成率:目標值大於等於100%/周,數據來源於《生產日報表》
讓員工熟知本次生產定額標準,班長每天抽查2~3次,發現不達標者及時改善,下班時,班長統計並將齫情況告知員工,在下一班次共同跟進.
三.IPQC制程檢查批不合格率:目標值小於等於8%/周,數據來源於品控部《IPQC周報》
當IPQC制程中檢查發現品質異常情況,通知制程班長,制程班長確認後查找原因,並在1小時內改善OK,同時通知IPQC確認改善效果.如制程班長在1小時內處理不了,須上報主任進行分析改善.
四.制程異常處理達成率:目標值大於等於100%/周,數據來源於品控部《制程品質異常記錄表》
IPQC在制程中檢查到產品異常時通知班長,班長確認後須在1小時內改善,如班長1小時內改善不了,須上報主任改善.
五.排板檢查合格率:目標值大於等於62%/周,數據來源於《排板生產日報表》
每天對產品不達標的品名寫在白板上,並通知班長分析不達標原因並進行改善,同時須跟蹤不良產品的改善結果.
六.QA抽查面精度不良次數:目標值小於等於5次/周,數據來源於品控部《QA日報表》
每天對QA投訴面精度不良產品由班長找出原因,如模治具、人為、操作方法,並針對此類現象給予分析改善,並預防下次發生.
七.客戶投訴面精度不良次數:目標值小於等於1次/月,數據來源於品控部《客戶投訴月報》
承認:陳培新 作成:熊建林
每個管理目標對應每個管理方法實例展示
每個管理目標對應每個管理方法
支持達成目標的相關標准三套方法
已有方法 → 現狀整理法
明確工作范圍
現狀檢討
檢討標准—全部?部份?是否標准化原則
整理并修改(目前做得到)
每個管理目標對應每個管理方法
支持達成目標的相關標准三套方法
沒有方法 → 重點整理法
究明因果關系
掌握影響度大的要因
針對重要要因下對策
方法整理成標准
每個管理目標對應每個管理方法
支持達成目標的相關標准三套方法
點檢標准
為達成管理項目的管理基准﹐在重要過程(要因),須明確點檢項目及其點檢方法,并定為標准,如壓胚部點檢折射率、鏡頭部點檢面粘度標准
究明因果關系
掌握影響度大的要因
針對大要因設定點檢項目,由擔當選定
檢討點檢方法﹕圖表﹑抽樣﹑實務擔當,對策擔當
初期可依關健工序點(要因)﹐暫定點檢項目 ,待有數據再解析﹐將影響度小者剔除
數顯測試設備
改善前
改善后
透過點檢項目及點檢方法達成目標實例回顧
喇叭平衡度測試儀
改善前
改善后
透過點檢項目及點檢方法達成目標實例回顧
部門:__________
版本: _____
擬制/日期:________
審批/日期:________
查檢表名稱
/
/
/
/
/
/
編號
名稱
管理圖
周期
制定或確認相關標準表
相關標準
管理方法
目標
管理基準
重要管理項目
每個管理目標對應每個管理方法
管理方法與相關標准檢討計划表
部門: 品控部
版本: A
擬制/日期:________
審批/日期:________
輔導供應商月統計報表
790/WI/000
《輔導供應商作業指導書》
走勢圖
月
3
2
每月輔導供應商效果顯著家數
物料投訴月統計表
OP/-1
《來料檢驗和試驗程序》
走勢圖
月
%
%
物料不合格投訴率
簽首件/箱樣辦月統計報表
790/WI/032
720/WI/017
《首件/箱成品確認作業指導書》
走勢圖
月
0
1
簽首件/首箱樣辦錯誤次數
客戶驗貨品質狀況走勢圖
OP/-4
《最終檢驗和試驗控制程序》
走勢圖
月
3%
4%
客戶驗貨退貨率
客戶投訴品質狀況走勢圖
OP/-4
《最終檢驗和試驗控制程序》
走勢圖
月
3
4
客戶投訴報告份數
查檢表名稱
編號
名稱
管理圖
周期
相關標準
管理方法
目標
管理基準
重要管理項目
每個管理目標對應每個管理方法
管理方法與相關標准檢討計划表
東北有家大型國有企業因為經營不善導致破產,后來被日本一家財團收購.
廠里的人都在翘首盼望日本人能帶來什麼先進的管理方法.
出乎意料的是,日本只派了幾個人來,除了財務、管理、技術等要害部門的管理人員換成了日本人外其他的根本沒動.
目標管理活動核心------執行力管理
案例分析
制度沒變,人沒變,機器設備沒變.日方就一個要求:把先前制定原制度堅定不移地執行下去.
結果怎麼樣?不到一年,企業就扭虧為盈了.
日本人的絕招是什麼?
目標管理活動核心------執行力管理
案例分析
執行力,無條件的執行力.
目標管理活動核心------執行力管理
案例分析
作為管理者基本素質体現在“執行力”上,即腳踏實地、按既定計划、制度去執行.而公司執行力好坏分出公司优胜劣敗.所以執行力管理可持續完善公司各种運作制度,杜絕形式、務虛、欺瞞的管理行為,令公司執行文化再上一個台階.
目標管理活動核心------執行力管理
案例分析
執行達成率=已執行事項數÷需執行事項數×100%
需執行事項:指部門例行本職工作、會議記錄、工作計划表、上司委派工作、公司內部聯絡、配合其他部門運作事項等.主要由部門文員統計和協助上司跟進并填寫《___月_______部執行力管理表》
目標管理活動核心------執行力管理
執行力項目與公式
管理基准
公司執行力目標值:98%,
部門執行力目標值:98%,
目標管理活動核心------執行力管理
執行力項目與公式
管理周期
各部門按周計,公司按月計
目標管理活動核心------執行力管理
執行力管理辦法
序號
項目/內容
工作性質
預計完成日期(時間)
實際完成日期(時間)
責任人
備注
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
注:1. 工作性質A本職工作 B上司指派 C工作需要 D配合其他部門 E其他
2. 此管理表須張貼在部門/車間辦公室公告欄
承認: 确認: 作成:
_____月____________部門執行力管理表
目標管理活動核心------執行力管理
執行力管理辦法
6月23~29日平面部部門執行力度管理表
序號
項目 /內容
工作
性質
預計完成日期(時間)
實際完成
日期(時)
責任人
備 注
1
×(S級)出貨
B
6月23日
6月23日
袁士然
2
(N)76×76×出貨
B
6月23日
6月23日
袁士然
3
NJ 4739× 541出貨
A
6月23日
6月23日
袁士然
4
每周一提交部門執行力管理表
C
每周一8:00
OK
占敏軍
5
設備日常點檢
C
每天開機前
OK
班長
6
模治具清點與記錄(整理資料)
A
6月30日
相關工序負責人
7
提交內審不符合糾正與預防資料
D
6月30日
6月27日
謝婷玉
8
16:30接順豐電話
A
6月23日
6月23日
謝婷玉
9
開目標管理會議
A
每周二
6月24日OK
謝婷玉
各工序負責人
10
做目標管理會議記錄並整理
A
目標管理
會議時
OK
占敏軍
11
管理評審資料準備
D
7月12日
/
占敏軍
黃本部長亦提供資料
12
交OPO2-OPD-0401E樣品試作單
A
7月2日
/
楊柒忠
13
交OPO2-OPD-2401A及OPO3-OPD-1201C樣品試作單
A
7月5日
/
各工序負責人
14
配合目標管理稽查工作
D
6月27日
6月27日
占敏軍
15
幫鏡一部開83×玻璃
D
6月27日
6月28日
陳兆丰
不急要改厚度,玻璃至今30/6仍未拿走
注：1.工作性質 A本職工作 B上司指派 C工作需要 D配合其他部門 E其他
2.此管理表須張貼在部門/車間辦公室公告欄
承認：黃永耀 確認： 謝婷玉 作成：占敏軍
目標管理活動核心------執行力管理
執行力管理辦法
目標管理活動兩大類
管理活動分類
維持
遵照標准從事工作并針對結果的異常狀態﹐采取措施使其恢復正常(安定)狀態﹐使實力能穩定的發揮出來﹐此為管理活動的基本。若是異常現象不斷地發生﹐干部整天忙著處理﹐是不太可能有什么大改善的
改善
打破現狀﹑創造變化﹑提高實力﹑將目標放在較現在水准高的地方﹐擬定達成計划并確實執行﹐當然要隨時掌握實施結果﹐若有反效果或無法達到目標情形﹐則須再深入檢討﹐采取處置措施
《人均出貨數量》目標達成與否
決定公司优劣成敗
------ 贏在執行 ------
------ 執行比策略目標重要十倍 -----
2004/04/22
平均 × 20%
人均出貨數
總經理: 各位就這個指標展開討論
香港籍/壓胚部梁本部長:這個指標有可能做到,不過要有相應的激勵措施
大陸籍/鏡頭部陳部長: 如本部門幫助其他部生產時,該指標計算就會有爭議
張助理:該指標受訂單飽和與否影響,也直接影響人員架构的隨時變動
大陸籍/橡膠部胡部長:本部門如按啤机板數計算要好點,因單板生產件數不同直接影目標達成
學員點評
通過上述實例,這些管理人員的管理思維、心態有什么問題?
如你是該公司部門負責人應如何看待及如何跟進?
重要管理項目一覽表
目標管理的宗旨
目標管理應:
拋開純數据討論,尋求管理和技朮的突破
目標管理目的是:問題暴露/持續改善/各級人員心態調整/進步能力
目標管理活動兩大類
師從大師故事------一語道破
一位元音樂系的學生走進練習室,鋼琴上,擺著一份全新的樂譜。
“超高難度……”他翻動著,喃喃自語,感覺自己對彈鋼琴的信心似乎跌到了穀底,消磨殆盡。已經三個月了!自從跟了這位新的指導教授之後,他不知道,爲什么教授要以這種方式整人。勉强打起精神。他開始用十隻手指頭奮戰、奮戰、奮戰……琴聲蓋住了練習室外教授走來的脚步聲。
指導教授是個極有名的鋼琴大師。授課第一天,他給自己的新學生一份樂譜。“試試看吧!”他說。樂譜難度頗高,學生彈得生澀僵滯,錯誤百出。“還不熟,回去好好練習!”教授在下課時,如此叮囑學生。
學生練了一個星期,第二周上課時正準備讓教授驗收,沒想到教授又給了他一份難度更高的樂譜。“試試看吧”!上星期的課,教授提也沒提。學生再次掙扎于更高難度的技巧挑戰。第三周,更難的樂譜又出現了。同樣的情形持續著,學生每次在課堂上都被一份新的樂譜所困擾,然後把它帶回練習,接著再回課堂上,重新面臨兩倍難度的樂譜,却怎么樣都追不上進度,一點也沒有因爲上周的練習而有駕輕就熟的感覺。學生感到越來越不安、沮喪和氣餒。
教授走進練習室。學生再也忍不住了。他必須向鋼琴大師提出這三個月來何以不斷折磨自己的質疑。
教授沒開口,他抽出了最早的第一份樂譜,交給學生。“彈奏吧!”他以堅定的眼神望著學生。
不可思議的結果發生了,邊學生自己都驚訝萬分,他居然可以將這首曲子彈奏得如此美妙,如此精湛!教授又讓學生試了第二堂課的樂譜,學生依然呈現超高水準的表現……演奏結束,學生怔怔地看著老師,說不出話來。
“如果,我任由你表現最擅長的部分,可能你還在練習最早的那份樂譜,就不會有現在這樣的程度……”鋼琴大師緩緩的說。
人,往往習慣于表現自己所熟悉、所擅長的領域。但如果我們願意回首,細細檢視,將會恍然大悟:面對緊鑼密鼓的工作挑戰,難度漸升的工作壓力,持續提升自我,不也就在不知不覺間養成了今日的諸般能力嗎?
因爲,人,確實有無限的潜力。
有了這層體悟與認識,會讓我們更欣然樂意地面對未來更多的難題,不斷磨練自己。
异常分析
异常分析的5個思路
此步驟與警察辦案或醫生診斷的推理方式相同
層想法多角度說明異常現象
推演異常過程的范圍
調查異常過程有何新變化
推演并調查發生變化的原因
查証
中山紀念堂年深日久,建筑物表面斑駁,后來竟然出現裂紋,采取若干措施耗費巨大仍無法遏止.政府非常擔憂,派專家們調查原因,拿出辦法.后來報告交上來寫明了調查結果:
最初以為蝕損建筑的是酸雨.研究表明,沖洗牆壁所含的清洁劑對建筑物有酸蝕作用,而該大堂牆壁每日被沖洗的次數,大大多於其他建筑,受酸蝕損害嚴重.
但是,為什麼要每天沖洗呢?
因為大堂每天被大量鳥糞弄臟.為什麼這棟大廈有那麼多鳥類?
异常分析
因為大堂周圍聚了特別多的燕子.為什麼燕子專喜歡聚在這里?
因為建筑物上有燕子最喜歡吃的蜘蛛.為什麼這里的蜘蛛多?
因為牆上有蜘蛛最喜歡吃的飛虫.為什麼這里飛虫多?
因為飛虫在這里繁殖得特別快.為什麼?
因為這里的塵埃最宜飛虫繁殖.為什麼?塵埃本無特別,只是配合了從窗子照射進來的充足陽光,正好形成了特別刺激飛虫繁殖興奮的溫床,大量飛虫聚集在此,以超常的激情繁殖,於是給蜘蛛提供超常集中的美餐,蜘蛛常聚集,又吸引了燕子聚集留連,燕子吃飽了,就近在大廈上方便……
异常分析
中山紀念堂的解決方法是什么
异常分析
异常分析
异常分析
异常分析5种正确態度
分析者
客觀地自我檢討
鍥而不舍﹐追根究底5—WHY分析
不可為分析而分析
上司
「異常解決」重于「責任追究」
相關部門﹐報告異常處理過程
异常分析
异常分析應注意兩點事項
無論個別事件或周期為月的異常皆可應用上述的步驟進行分析
周期為月的異常系針對該月份所發生的所有個別事件的異常﹐再深入分析比較﹐不可將個別異常的分析直接抄入月異常分析報告就認為完案了
部門
:
橡膠部
編號
:
H030601
預計完成時間
:
實際完成時間
:------
說明
:
糾正措施一般從如下方面考慮
:A:
教育標準
;B:
制訂標準
;C
修訂標准
;D
愚巧法
.
承認
/
日期
:
胡樂平
作成
/
日期
:
胡建平
反
省
停
工
待
料
工
時
方
法
□
基
準
值
□
目
標
值
□
實
際
值
管
理
周
期
20
54
遇到難題時多思考
,
就很容易解決問題
.
經驗是解決問題的途徑最
佳辦法
,
積累經驗靠工作中實際操作
處
理
對
策
周
本
月
停
工
待
料
工
時
未
達
成
目
標
20
小
時
,
實
績
為
小
時
,
原
因
是
在
5
月
份
R-820
鈦
白
粉
用
完
后
,
沒
有
訂
購
日
本
的
材
料
更
換
香
港
訂
購
的
TT02
鈦
白
粉,混煉時很難分解,造成生
1.
翻
煉
后
有
改
善
10%
左右
.
2.
目
前
正
在
與
供
應
商
,
聯
絡
其
結果還在
再發防止對策
管理項目
把握真因
1.
重
新
翻
煉
材
料
,
全
卷
30~50
次
溥
通
30
次,投入生產,NG 時帶翻煉.
2.更換鈦白粉.
實施效果
异常處置
异常分析對策表
某公司訂單准時交貨率异常分析/跟進失敗實況
某公司訂單准時交貨率异常分析/跟進失敗實況
异常分析及跟進失敗原因?
執行結果
異常處理
正常否
想穩定發揮實力
NO
具體量化
YES
异常處置
何謂异常處置
异常處置
异常處置兩种方式
再發防止
消除「異常原因」﹑使 不重復發生﹐為「治本」的措施
應急措施
消除「異常現象」﹐緊急「應變」﹑「調整」﹐為「臨時性」﹑「治標」的措施
此措施須重視時效﹐通常在原因分析以前就須進行
异常處置
應急措施具体做法
明確發生異常時的群體
將異常現象迅速通知有關單位﹐并要求其參與處理
對過程采取處置措施﹐使異常現象暫時控制而不再惡化
將異常群體選別﹐并對不良品修理﹐調整
處置內容記入異常反應處理單
針對異常真因進行下列動作
檢討相關標准
標准有否?標准明確否?答案若是否定﹐則增訂標准.
標准遵守否?若遵守標准而結果又不好﹐則修改標准.
標准了解否?若不了解則須教育標准.
對策愚巧化
若牽涉到要小心﹑注意﹑加強等因素﹐則盡量考慮愚巧法.
异常處置
再發防止的具体做法
再發防止 → 防患未然
橫向作水平展開
縱向作源頭管理
使同樣原因的問題不但不會在原發生部門重復發生﹐而且﹐整個企業皆不會重復發生;甚至﹐將最源頭因素消除。
反省
針對此次異常﹐主管再就下列几項深入檢討是否不適當或值得肯定。
人員的想法;本身的想法、方向; 部門的風氣﹑管理基礎等。
從反省中﹐除了認識自己想法﹑方向……等適當與否,并 一步明確未來須強化部份。
部門主管的反省亦可促使其上層主管的反省。
反省并不一定能在體制上有所回應。
异常處置
再發防止的具体做法
定期掌握本部門整體之營運管理狀態。 以進行自我之檢討自我診斷為主。
建立目標管理檢討制度
公司按月開定期例會檢討,部門按周開定期例會檢討
透過溝通使能建立共識﹐易于協調配合。
實績報告與自主日常管理
實績報告會檢討三大目的
實績報告與自主日常管理
透過實績報告跟進四方面
部門以月為時間單位﹐把部門達成目標情況向與會者(目標管理委員會)匯報
對于未達標異常問題須作日常分析﹑對策﹑期限﹑責任人的跟進
按橫向作預防處理,縱向作源頭管理
通過定期檢討上次會議問題和跟進相關事項達到不斷改善﹑持續進步的目的
“經營管理月報會”會議紀要 (06)
主席: 林生 時間: PM14:00~19:00
主持: 雷衛旭 地點: 培訓室
參會人員:橫田先生、蕭副總、黃永耀、黃 德、鍾玉民、陳俊文、袁東林、梁文龍 請假: 梁立兆
胡樂平、王文洪、林梅娟、楊愛明、張懹忠、夏大財、覃 強、王燕青 向 裕、唐瓊梅、何亞平、陳保林、黃啟宏、黃玉洪、吳 娜
注:此會議記錄和部門不達標項目分析報告要張貼在車間公告欄
會議主題:
1. 跟進第一次“經營管理月報會會議紀要”之結果;
2. 目標稽查小組總結報告及問題點跟蹤報告;
3. 檢討各部門2003年5月份管理項目目標達成情況分析及對策;
4. 各部門提出的异常問題和建議;
5. 品質改善專案小組匯報專案結果;
6. 其他討論事項.
序號
討論事項
跟進對策/措施
責任人
時限
1
跟進第一次“經營管理月報會會議紀要”之結果
序號之“停工待料工時項目的執行”
各生產部門于5月19日起統計停工待料工時,并于6月份确定目標值.該項目于6月份納入各生產部門重點項目管理.各部門之該項目標值已于6月5日前交林生批准.該項目于6月份正式實施
袁東林/
各部門
6月20日
序號之“在飯堂外增加一個公告欄”
在飯堂外增設一塊供宣傳黑板,預定在7月中旬完成.
7月15日
序號之“品控部項目指標的調整”
該兩項已作調整,制程檢查批從18%調整至8%,出貨檢查批85%調整至90%
王文紅
即時
序號之“客訴問題”
對客戶返品已重新檢查并出貨,客戶尚未反饋品質信息.此項尚待跟進
王文紅
6月30日
實績報告與自主日常管理
某公司“經營管理目標月報會”會議紀要分析
棱鏡部→覃強匯報(本月績效成績60分)
n 全部達標.主要因為本月本部門訂單不足
平面部→黃永耀匯報(本月績效成績30分)
n 不達標項目2個,項目2【成品抽查合格率】、項目3【准時交貨率】作了原因分析, 詳見平面部异常分析對策表
廠務部→吳娜匯報(本月績效成績60分)
n 全部達標.本月人員流失率較低是因為非典控制人員流動
雷衛旭:
² 對流失率較高的三個部門須分析原因和對策,并提交人事部作統一匯報和跟進.
品控部→王文洪匯報(本月績效成績54分)
n 不達標項目1個,項目6【客戶投訴次數】,具體原因分析詳見品控部异常分析對策表.
5
其他討論事項
雷衛旭:
² 從6月份起,各部門增加『執行達成率』管理項目.
² 『客戶滿意率』納入事業推進部進行管理.每半年跟進一次.
各部門
事業推進部
６月２０日
林生總結:
² 各部門管理指標是否達標不重要,是重要的是要認認真真地去做.配合公司政策,給自己部門訂做一個規程,怎樣與公司結合,不要只說不做.各項數据做到准确、真實性.
² 希望各位認真去做,部門不要各自為政,公司是一個團隊,各部門都相互關聯.概念要改變,思想要更新,如不變,公司就無法變,公司不變就不能適應新的挑戰.
實績報告與自主日常管理
某公司“經營管理目標月報會”會議紀要分析
監督目標統計/收集/跟進/檢查交叉机制 ------成立跨部門小組
小組精英确定/分工/定期更替
稽查問題跟進/回饋
跨部門目標稽查小組
監督目標統計/收集/跟進/檢查交叉机制---成立跨部門小組
本月目標管理稽查工作將于6月23日~28日進行,具体日程如下:
一. 稽查前會議
參會:稽查小組成員(略)
時間:6月23日10:00~10:30
地點:會議室
議項:a稽查分工 b.稽查注意事項
二. 稽查小組工作展開(6月23日~28日)
三. 稽查工作總結匯報
參會:稽查小組成員
時間:6月30日10:00~10:30
地點:會議室
議項:匯報并總結本次稽核內容
四. 稽查問題點改善對策的追蹤(7月1日~7月5日)
五. 追蹤總結匯報會議
參會:稽查小組成員
時間:7月7日 10:00~10:30
地點:會議室
請各部門予以配合!
跨部門目標稽查小組
監督目標統計/收集/跟進/檢查交叉机制---成立跨部門小組
序號
事項
內容
責任人
時限
1
目標稽查小組的運作
本次稽查主要稽查/跟進內容如下:
各部門項目指標
經營月報會各相關部門/人 待跟進事項
各項目指標是在何种情況下達成的,從部門定單、定額、人員、机器使用率等方面分析,是否各項均在飽和狀態下達成項目指標,達標后還有無改善空間.如各項符合要求,且某項目連續三個月100%時,由稽查小組提出獎勵
結合原始數据,复核各項目指標的實績,若不同,以稽查實績為准.各組將結果匯報給房建軍修改業績,以便績效考核的准确性
為協助物控運作,本次稽查重點在生產損耗控制,是否按訂單編號并從物料的退、收、發、補追蹤數据,各部門有否按物控要求填寫《生產損耗明細表》
跟進各部門有無將經營月報資料貼在部門公告欄
各成員
各部門負責人
5月22日
2
本次稽查分工
姓名(略): 鏡頭(一、二、三)部、平面部
姓名(略):壓胚部、橡膠部、棱鏡部
姓名(略):物料部、技朮部、廠務部、品控部
各成員
5月22日
跨部門目標稽查小組
小組精英确定/分工/定期更替
部門
原序號
管理項目
目標
實績
稽查
實績
稽查內容描述
改善建議
稽查跟蹤
責任人
稽查人
完成
時限
壓胚部
2
生產定額完成率
≧98%
1.該部門4月份實際產量12003108÷標准定額11278200=%
2. 4月1日生產產品BK7,8小時標准定額2080,實際產量917.且無注明及分析未達標原因.
1.部門應檢討各工序定額標准,對未達標或超標太多的標准定額要重新界定并檢討.
2.技朮部應成立專門小組核准各部門工序定額.
3
1. 部門各工序定額的合理性在修改中,預計6月15日前完成.
2. 5月29日會議确定由技朮部、品控部負責核准各部門工序定額.預計6月30日前完成.
3.
陳培新
覃強
5月30日
7
培訓缺課率
≦2%
0
0
該部員工石有沙于2002年11月1日入職,其上崗培訓實施時間是2003年4月30日.
建議員工上崗培訓須于員工入職后5~7個工作日內完成.
該部現暫未招新員工,招新員工后按建議執行.建議各部門應建立上崗培訓制度
陳培新
覃強
5月30日
棱鏡部
1
生產損耗率
≦15%
產品GZA-P1,訂單1080件,用料比例倍.原庫存519件,領料1250件,呆料改做200件,完成訂單后余成品197件,半成品405件.不良品25件,廢品262件.損耗率%.
以上數据顯示:用料比例過高過量生產原庫存數和完成訂單后余數差不多
1. 原庫存數按材料計算
2. 生產部門發現物料异常時應及時與物料部溝通
3. 物控部監控物料存數准确性和用料比例
1. 5月24日物料部已開會确定庫存品按原材料發料,但須注明是返品.
2. 現運作是當部門發現物料异常時視情況由生產部門寫物料异常報告給物料部.
3. 棱鏡部物料暫由陳保林負責,据部門盤點數抽查是否與實物相符.
胡樂平
王文紅
5月30日
橡膠部
3
准時交貨率
≧99%
100
100
數据來源不准确.查部門出貨單4月份共出貨70批次,在譚媛芳處查出貨單共66批(含舊單2批),而月統計共61批.
建議部門類似數据與車間進行核對并在『訂單管理表』上清晰客戶要求交期、回复交期、實際交期等內容
譚媛芳:從本月起,訂單數會與車間核對并達成共識.部門已使用『訂單管理表』
胡樂平
王文紅
5月30日
跨部門目標稽查小組
稽查問題跟進/回饋
一.績效評估:通過評定部門經營目標達成業績和測量員工在職務上工作行為和工作成果，從而激勵員工改進企業績效.
二.評核小組成員:
組長:林生 成員:雷衛旭 萧副總 黃本部長 梁部長 黃德部長 袁部長
三.評核小組任務
1. 制定和推行績效管理制度,實現崗位責任制.
2. 了解員工工作水平和表現質素.
3. 鞭策員工的工作表現/行為向公司經營目標邁進,裁汰落后員工,以作合理之人事調整.
4. 對員工的薪酬調整提供依据.
5. 對公司人力資源規劃提供信息.
承認: 林英勛2003/03/27 確認:雷衛旭 2003/03/27 作成:李青燕
目標管理接軌績效管理---務實/持續
一. 績效考核方法
1. 按部門目標(60%)、個人評估(5%)、上司評估(25%)、個人獎懲(10%)分類進行100分制評估;評估結果與個人績效獎金挂鉤;
部門目標: 各部門項目目標達成比率(事業推進部統計);
計算方法: 按考核期內達到目標次數而計.項目達成總次數÷項目總次數 ×60%
目標管理接軌績效管理---務實/持續
例:某部門目標達成狀況
項目
目標
實績
達成次數
達成率
得分
實際得分
1月
2月
3月
4月
5月
6月
生產損耗率
≦10%
12%
8%
11%
6%
7%
4%
4
12÷18×100%=67%
67
67×60%=
准時交貨率
≧95%
96%
97%
93%
95%
98%
96%
5
生產定額完成率
≧98%
98%
96%
97%
99%
98%
93%
3
……
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
一. 績效考核方法
目標管理接軌績效管理---務實/持續
個人評估: 被評估人的自我評估;
計算方法: 根据《 年度績效考核評估表》被評估人自我評估總分×5%
一. 績效考核方法
上司評估: 根据《 年度績效考核評估表》由被評估人直接上司對其個人知識、技能、成績、心態、發展五個角度進行的考核評估和面談;
計算方法:評估總分×25%
注: 上司評估:通過面談方式對被評估人在評估期間的表現、 能力、上司認可度及被評估方面等方面進行.從工作內容、工作認知 、工作目標、优缺點等方面填寫.
目標管理接軌績效管理---務實/持續
個人獎懲: 被評估人在考核期內的獎懲和提案改善記錄(人事部填寫).
計算方法: 獎懲記錄總分×10%
注: 該項不設最高和最低分,視員工個人實際表現給分
一. 績效考核方法
2. 績效評估分管理類、技朮類兩种.由人事部每半年組織進行評估、統計員工個人評估成績.
注: 文職類員工考核使用技朮類考核表
目標管理接軌績效管理---務實/持續
個人績效獎金按個人績效評估分比率、職級對應獎金金額發放(詳見下表);
績效獎金按被評估人入職月度比例(每月15日以后入職的當月不計)發放.入職未滿三個月的不予評估;
績效獎金由約30%的個人薪資獎金約50%的個人薪資獎金之公司專項獎金組成. 祥見績效獎金對應表. ;
一. 績效考核方法
目標管理接軌績效管理---務實/持續
績效獎金對應表
職級
職位
獎金范圍
部長
本部長、廠長、部長、代理部長、副部長、見習部長
總管
總管、副總管、見習副總管
主任
主任、副主任、經理助理、高級文員、一級技朮員
班長
中級文員、生管員、二級技朮員、副班長、初級文員
考核得分
91~100
81~90
71~80
51~70
30~50
30以下
對應獎金
(百分比)
100%
80%
50%
30%
10%
0%
一. 績效考核方法
目標管理接軌績效管理---務實/持續
績效獎金在每次評估后第二個月內發放;
公司保留一切修改以上獎金分配方案的權利.
一. 績效考核方法
目標管理接軌績效管理---務實/持續
二. 評估流程
提交
每半年發放評估表
填寫評估表
評估面談并認可
匯總半年部門達標情況并呈報審批
獎懲及提案記錄匯總
累計總分并呈報審批
會計部
跟進部門
人事部
所在部門
所在部門
事業推進部
人事部
人事部
人
事
部
目標管理接軌績效管理---務實/持續
天龍精工有限公司
_______年度績效考核評估表(管理類)
編號
姓名
入職日期
職位
評估項目與標准
分數
上半年評估
上半年評估
個人
上司
個人
上司
知識與技能
知識和技能遠遠超過崗位要求,能獨擋一面并指導他人
9~10
知識和技能能充分滿足崗位要求,能獨擋一面
7~8
知識和學歷能夠滿足崗位各方面求
4~6
知識和學歷對崗位要求有些欠缺
2~3
知識和學歷難以滿足工作要求
0~1
目標管理接軌績效管理---務實/持續
領導與統率力
具有优秀的領導能力和個人感召力,能巧妙使用各种管理方法
14~15
具有优秀的領導能力,能有效使用各种管理方法
10~13
具較好的領導能力和團隊管理能力,組織團隊氣氛較好
6~9
領導能力一般,基本上能帶領下屬完成任務
3~5
領導能力差,常引起下屬不服和不滿
0~2
計划與判斷力
凡事有計划,且极少修改.能迅速正确判斷工作結果的好坏
9~10
大部分工作有計划,很少修改.能較好判斷工作結果的好坏
7~8
大部分工作有計划,能判斷工作結果的好坏
4~6
部分工作有計划,基本能判斷工作結果的好坏
2~3
目標管理接軌績效管理---務實/持續
督導教育
能對下屬進行有效督導,并經常進行培訓教育,效果屬最好的
9~10
能對下屬進行有效督導,并經常進行培訓教育,效果較好
7~8
基本上能能對下屬進行督導和培訓教育,效果一般
4~6
基本上能能對下屬進行督導和培訓教育,效果較差
2~3
不能對下屬進行有效督導和培訓教育,效果很差
0~1
成本意識
工作中想方設法節省費用開支,且有优秀成效
14~15
工作中想方設法節省費用開支,有些成效
10~13
工作中注意費用開支,极少浪費
6~9
工作中注意費用開支,有時有一點點不必要的開支
3~5
工作中不太注意費用開支,較多浪費
0~2
目標管理接軌績效管理---務實/持續
創新能力
不斷采取有效的方法對流程、制度等進行創新和改善,并理性分析和檢討
11~12
能時常采取較好的方法對流程、制度等進行改善,并理性分析和檢討
8~10
能時常采取一些方法對流程、制度等進行改善,并進行檢討
5~7
很少對現行的流程、制度等進行改善和檢討
2~4
循規蹈矩,极少對現行的流程、制度等進行檢討
0~1
合作性和責任心
積极主動與人合作和提供合作,責任心強,對工作一貫積极主動
14~15
與人工作配合好,隨時愿意向他人提供合作,對工作積极主動
10~13
一向合作良好,愿意接受他人工作請求,對工作積极主動需較小督促
6~9
與人工作偶有摩擦,責任心一般,需一般督促
3~5
不愿向他人提供合作與幫助,與他人難以共事相處,工作需經常督促
0~2
目標管理接軌績效管理---務實/持續
學習能力
積极主動培訓和自學,且能有效運用到工作中去
12~13
積极主動參加公司培訓,且能有效運用到工作中去
8~11
能參加公司的培訓,對工作有所改善
5~7
能參加公司的培訓,對工作沒有改善
2~4
對公司的培訓不以為然,學習自覺性差
0~1
目標管理接軌績效管理---務實/持續
天龍精工有限公司
_______年度績效考核評估表(技朮類)
編號
姓名
入職日期
職位
評估項目與標准
分數
上半年評估
下半年評估
個人
上司
個人
上司
知識與技能
知識和技能遠遠超過崗位要求,經驗丰富,常指導他人
14~15
知識和技能能充分滿足崗位要求,經驗丰富,能指導他人
10~13
知識和學歷能夠滿足崗位各方面求
6~9
知識和學歷對崗位要求有些欠缺,需要一些輔導和培訓
3~5
知識和學歷難以滿足工作要求
0~2
目標管理接軌績效管理---務實/持續
計划與判斷力
凡事有計划,且极少修改.能迅速正确判斷工作結果的好坏
9~10
大部分工作有計划,很少修改.能較好判斷工作結果的好坏
7~8
大部分工作有計划,能判斷工作結果的好坏
4~6
部分工作有計划,基本能判斷工作結果的好坏
2~3
部分工作有計划,對工作結果認識不盡人意
0~1
工作任務與工作質量
工作量多,任務最重,能圓滿完成任務,工作結果超出期望
14~15
工作量較多,任務較重,能完成任務,工作結果极少出錯
10~13
工作量和任務一般,能完成任務,工作結果較少出錯
6~9
工作量和任務一般,基本能完成任務,工作結果一般,令上司有些擔心
3~5
工作量和任務一般,不能完成任務,工作常出錯
0~2
目標管理接軌績效管理---務實/持續
成本意識
工作中想方設法節省費用開支,且有优秀成效
14~15
工作中想方設法節省費用開支,有些成效
10~13
工作中注意費用開支,极少浪費
6~9
工作中注意費用開支,有時有一點點不必要的開支
3~5
工作中不太注意費用開支,較多浪費
0~2
創新能力
工作中常有意想不到的創新和改進,并能理性分析和檢討
14~15
工作中常有創新和改進,并能較好分析和檢討
10~13
對工作常提出實際且有建設性的建議和意見
6~9
對工作能提出一些建議和意見,有些被采用
3~5
循規蹈矩,偶有建議或很少有建議
0~2
目標管理接軌績效管理---務實/持續
合作性和責任心
積极主動與人合作和提供合作,責任心強,對工作一貫積极主動
14~15
與人工作配合好,隨時愿意向他人提供合作,對工作積极主動
10~13
一向合作良好,愿意接受他人工作請求,對工作積极主動需較小督促
6~9
與人工作偶有摩擦,責任心一般,需一般督促
3~5
不愿向他人提供合作與幫助,與他人難以共事相處,工作需經常督促
0~2
學習能力
積极主動培訓和自學,且能有效運用到工作中去
14~15
積极主動參加公司培訓,且能有效運用到工作中去
10~13
能參加公司的培訓,對工作有所改善
6~9
能參加公司的培訓,對工作沒有改善
3~5
對公司的培訓不以為然,學習自覺性差
0~2
目標管理接軌績效管理---務實/持續
績效考核成績匯總表
項目
上半年
下半年
自我評語
需改進地方:
需改進地方
上司評語
改善建議:
改善建議:
績效得分
個人評估分合計
上司評估分合計
個人評估分合計
上司評估分合計
目標得分
獎懲記錄
提案 次 ×50分 + 獎 次 ×30分 - 罰 次 ×20分 =
提案 次 ×50分 + 獎 次 ×30分 - 罰 次 ×20分 =
合計
目標達成( ) ×60%+個人評估( ) ×5% +上司評估( ) ×25% + 獎懲記錄( ) ×10%
合計
目標達成( ) ×60%+個人評估( ) ×5% +上司評估( ) ×25% + 獎懲記錄( ) ×10%
合計
簽核記錄
被評估人/日期
評估人/日期
被評估人/日期
評估人/日期
人事部復核/日期
總經理/日期
人事部復核/日期
總經理/日期
注: 員工個人評語和上司評語應從工作內容、工作認知、工作目標、优(缺)點等方面填寫
目標管理接軌績效管理---務實/持續
績效考核記錄放入員工個人人事資料由人事部保存,直至被評估人離職
目標管理接軌績效管理---務實/持續
(第二部份)
目標與執行力互動管理
操作實踐班
競 爭 力 根 源 于 執 行 力
執行力就是坐而言,不如起而行
執行力故事
第一版塊: 執行力重中之重四大關鍵理由
一. 簡單而詫异成功經營“長青”法則
四項主要管理實務
第一版塊: 執行力重中之重四大關鍵理由
一. 簡單而詫异成功經營“長青”法則
四項次要管理實務
人才
領導
創新
成長
4項主要管理實務+2項次要管理實務
=(執行策略+執行+執行文化+結构)+‥ ‥ ‥
第一版塊: 執行力重中之重四大關鍵理由
一. 簡單而詫异成功經營“長青”法則
成功企業“4+2”六項駕輕就熟神奇配方
成
功
第一版塊: 執行力重中之重四大關鍵理由
二. Thinker:Doer:30%:40% 成功定律
幕僚Thinker的策略目標差异化: make a difference
做事Doer的執行力: make it happen
運氣無法教,但策略目標和執行力以身言教
成
功
定
律
=
策略目標(30%)
+
執行力(40%)
+
運氣(30%)
公司目標
部門目標
車間目標
生產線目標
第一版塊: 執行力重中之重四大關鍵理由
三. 競爭力根源于執行力(execution)
執行力是一套系統化的流程和机制
執
行
力
對方法和目標的跟進以及責任的落實
企業環境的判斷
組織能力的評估
相關人員的配置
未來變革的策略執行
第一版塊: 執行力重中之重四大關鍵理由
三. 競爭力根源于執行力(execution)
執行力是一套系統化的流程和机制
朗訊公司失敗個案重現
案例分析------分組討論發表
第一版塊: 執行力重中之重四大關鍵理由
四. 執行力比策略目標重要十倍
注重策略設計和制定,疏忽有效執行
朗訊公司失敗個案分析
1996年,朗訊科技公司任命理查德‧麥克吉恩擔任CEO.由于當時經濟形勢相當好,他向投資者們承諾,未來將取得讓人眩目的收益.
他開始把發展重點集中在蓬勃發展的電信設備市場上,并准備向電視和网絡轉換及傳輸裝置大舉進軍.而且,麥克吉恩的戰略也于此時得到了投資者和董事會的首肯.一切昭示:朗訊已踏上了“輝煌之旅”.
進入以因特网速度發展的技朮市場之后,麥克吉恩未及時改變西部電子以前那种緩慢而富有官僚气息的作風.如:執行者們無法得到有關信息,致使他們無法在資源分配上做明智的決策.麥克吉恩的手下要求他采取措施扭轉這种局面,但毫無作用,他亦沒有即時替換那些表現不佳的執行者.而他的競爭對手們在這方面表現得比他好得多.
第一版塊: 執行力重中之重四大關鍵理由
第一版塊: 執行力重中之重四大關鍵理由
四. 執行力比策略目標重要十倍
企業管理的最大黑洞:
換句話說,執行力才是決定企業成敗的最重要因素
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四. 執行力比策略目標重要十倍
杰克‧韋爾奇執行觀
僅僅有一個宏偉的策略目標是不夠的.
決定成敗不是目標,而是措施.
執行是一切有效目標關鍵要素,其本身是目標的組成部分
執行的核心流程
人
事
流
程
策
略
流
程
營
運
流
程
企業文化和核心价值觀
執行力是一切的“關鍵”
策略目標
宣導共識
短期目標
執行
公司目標
部門目標
車間目標
生產線目標
個人目標
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四. 執行力比策略目標重要十倍
目標管理來自于執行過程
IBM前任CEO郭士納(Louis Gerstner)曾說:
偉大的企業不是管理出來的,而是領導出來的.
對領導而言,最關鍵的是具有追求成功的激情------達成執行力的最基本前提條件
1993年,IBM正處于風雨飄搖,迷失前進的方向時.郭士納來了.
誰也想像不到,有數十年發展歷時,80年代曾四度被《財富》雜志評為“最受尊敬的公司”,被人們稱為“藍色巨人”的IBM公司.到90年代卻已四面楚歌.
到1994年底,也就是新任CEO郭剛做滿一年時,公司累計虧損150億美元,超過前三年虧損之和,IBM市值也從1050億美元暴跌至320億美元.
几乎所有的人都認為IBM需要愿景規划,需進行變革時.郭士納卻對新聞界宣稱: IBM最需要的是一系列非常務實的、以市場為導向的、高度有效的策略.而郭士納心里明白,IBM還需要有效的執行力.
第一版塊: 執行力重中之重四大關鍵理由
五. 執行是領導者的主要工作
郭士納透過執行力重整IBM
在接下來的几年中,IBM成功地完成了自身的轉型.在今天的技朮公司中,只有微軟(Microsoft)公司擁有比IBM的2020億美元還高的市值.2001年第一季度收入增長9%,利潤增長15%,利潤達到億美元.
郭士納是如何讓這個一度成了“懶散”的代名詞的IBM又重新煥發生机的呢?
其具体行動分以下几個模塊:
重組公司結构
重塑品牌形象
建立以業績為導向的激勵机制
向服務轉型
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五. 執行是領導者的主要工作
郭士納透過執行力重整IBM
IBM的整個轉變過程,郭士納并沒有為企業制定戰略交給下面各級經理實施.而是親自參與其中的整過程,從一開始的調查、討論、到制訂、策略．建立机构、選擇人員,再到實施、跟蹤,然后發現問題,又去解決.
一句話,IBM的再次騰飛更是由于公司內部所建立起來的執行力文化、以業績為導向的薪酬制度,從而使整個公司都能夠達成一种強勁的執行力.
第一版塊: 執行力重中之重四大關鍵理由
五. 執行是領導者的主要工作
郭士納透過執行力重整IBM
需以“執行”的精神來指導落實
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五. 執行是領導者的主要工作
領導者運用執行力親自參與公司三要素
策略
人員
運營
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五. 執行是領導者的主要工作
參與策略目標兩大核心:強弱分析
木桶效應:
企業就像一個木桶,由各個業務板塊构成,決定這個木桶盛水量大小的是最短的那塊板子
領導者必須發現和補齊使企業“漏水”的最短的那塊木板
第一版塊: 執行力重中之重四大關鍵理由
五. 執行是領導者的主要工作
參與策略目標兩大核心:強弱分析
指頭理論:
企業業務/部門/人員如手指一樣參差不齊,欲打造自已的核心競爭力,就需發揮自己所有業務資源中比較优勢最大的一項
領導者必須積极發現和發揮“最長的指頭”的优勢
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五. 執行是領導者的主要工作
員工執行能力訓練四步驟
選拔對的人
訓練心態
訓練專業素質
訓練紀律:執行就是紀律演化
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五. 執行是領導者的主要工作
參與運營流程体現執行力
執行力是成功領導者共同特質,亦是衡量領導力重要指標
成功企業是領導出來的,而不是管理出來的
第一版塊: 執行力重中之重四大關鍵理由
五. 執行是領導者的主要工作
体現營運執行力兩大指導性原則
拐大彎
對企業運營中重大問題的解決要及早進行設計,不能等事到臨頭再踩剎車、拐急彎.只有拐大彎,問的解決才會穩定而平滑,遇到的阻力也會比較小,對企業的震蕩與損失也能減少到最低限度.
第一版塊: 執行力重中之重四大關鍵理由
五. 執行是領導者的主要工作
体現營運執行力兩大指導性原則
擰螺絲
具体運營問題的處理,就像用四顆螺絲釘來固定一個平面,不能先擰緊一個再去擰其他三個,要循序漸進,每一個螺釘輪番來固定,在不斷平衡的過程中,最終將螺釘全部擰緊.
第二版塊: 從目標角度剖析三類執行力
透過執行力剖析目標不達標根因
企業領導人的煩惱:布置的目標或一個制度經常得不到落實,或不知道落實如何!!!
要有將一件事從頭抓到底的韌性
第二版塊: 從目標角度剖析三類執行力
依据對公司依賴的中心不同三類執行力
主要是對人的依賴性,公司領導者一聲令下,員工齊心協力將事情做好的能力
號令執行力
主要依賴企業的制度,將企業制度嚴格貫徹和認真執行的能力
制度執行力
對已取得一定競爭优勢和市場強勢地位的企業來說,能超越原有運營規則而進行不斷創新的能力
創新執行力
企業的發展遵循從號令執行力到制度執行力,再到創新制行力這樣一個順序
第二版塊: 從目標角度剖析三類執行力
號
令
執
行
力
個人號令執行力
團隊號令執行力
號令由領導發出,其個人/團隊魅力和決策能力受員工認可,執行力強大.反映管理層團結程度.
制度不健全下,執行受個人/團隊因素影響大,出現青黃不接時造成企業動蕩.例如中山小霸王
依据對公司依賴的中心不同三類執行力
號令執行力优缺面
第二版塊: 從目標角度剖析三類執行力
以目標績效管理制度為牽引
依据對公司依賴的中心不同三類執行力
制度執行力高低取決四個條件
領導者對制度執行的身体力行程度
第二版塊: 從目標角度剖析三類執行力
依据對公司依賴的中心不同三類執行力
創新執行力构建
創
新
執
行
力
需突破現有的執行狀況
根据企業具体特點,對原有運營模式重新思考
發現適合新的運營模式,以維持長久競爭力
第二版塊: 從目標角度剖析三類執行力
號令VS制度VS創新VS目標管理
號令執行力
企業生存的根本
制度執行力
企業長遠發展的基石
創新執行力
企業不斷壯大和維持長久競爭优勢的前提
創新執行力是以號令執行力和制度執行力為前提的
第二版塊: 從目標角度剖析三類執行力
號令VS制度VS創新VS目標管理
目標管理過程亦經歷三個執行力演變階段
宣導、搭架、規划、建立重點管理項目
號令執行力
重點管理項對應管理制度,透過定期例會跟進/維持
制度執行力
突破原有管理目標,超越現有制度束縛,持續改善
創新執行力
第三版塊: 奠定執行力的七大步驟
第一步驟:体驗公司/洞察員工/了解自己
摒棄過濾匯報信息
深入現場,對業務和員工直覺認識
自己強韌性格和情感強度
個人因素
領導者個人喜好因素
第三版塊: 奠定執行力的七大步驟
第一步驟:体驗公司/洞察員工/了解自己
影響執行力的情感強度四個核心特質
真誠
建立員工信任
自我意識
評价自已优點/缺點
自我超越
取長補短,承擔風險
謙虛
接納异議,不斷學習
狼性執行力原則之一
知已知彼,揚長避短
在生物鏈中,狼最大的貢獻就是淘汰弱者.做領導的原則就是要促使員工進化.狼的特殊的生存法則給企業管理的領導者以啟迪.
狼不是一切動物的獸王,而狼在草原上可以戰胜老虎,戰胜獅子,所以成為草原這一領域之王.狼很尊重他的每一個對手,狼在每次攻擊前都會去了解對手,而不會輕視它,所以狼一生中的失誤很少.
管理者并不是自已有多么強,而是自己比同事更認真.
第三版塊: 奠定執行力的七大步驟
第一步驟:体驗公司/洞察員工/了解自己
接受相左的觀點和分歧
情感強度影響執行力四方面
接受和改正自己的不足
果斷處理不能完成任務的下屬
對員工做正确評价
第三版塊: 奠定執行力的七大步驟
第二步驟:探射心理隧道---實事求是態度
多數員工盡量回避或掩蓋現實/掩蓋錯誤/拖延時間來尋找新的解決方案(而不愿意承認自己此刻并沒有找到任何答案)
實事求是的態度有時使工作變得非常殘酷和不安
實事求是是執行文化的核心
确保在組織中所進行的任何管理活動,都把實事求是作為基本態度
第三版塊: 奠定執行力的七大步驟
第二步驟:探射心理隧道---實事求是態度
把實事求是的態度在決策和跟進時放在首位
實事求是的兩大原則
第三版塊: 奠定執行力的七大步驟
第三步驟:設定明确目標及优先順序
“盡力而為”不可能做得最好
我在清遠高泰電子輔導時,其總經理李天岳布置工作任務的時候,總是告訴員工“盡你們最大的努力去做吧,沒有比這更高的要求了”.
當我告訴他這并非是激勵員工的上策時,他有點迷惑不解.
大量的證据顯示,人們在有目標時做得最好.比起一般的“盡力而為”的目標.特定的有難度的目標可以帶來更高的產出.特定的目標可以發揮內部激勵的作用.目標可以讓員工知道要做什么,以及要付出多大的努力才能達到.
給予員工反饋(達成方法、可提供資源、优先順序等)可以提高績效,因為反饋可以讓員工意識到已經完成的工作與目標之間的差异.更能讓員工自我反饋達成目標的优先順序.
第三版塊: 奠定執行力的七大步驟
第四步驟:跟進/后續追蹤
農夫的故事
曾看到一位農夫的故事,大意是說,有一位農夫一早起來要去耕田,當他走到自己的田地時,卻發現耕耘机沒有油了,准備要立刻去加油,卻突然想到家里的几只豬還沒有喂,于是折返家去喂豬.但他經過倉庫時,望見旁邊有几顆馬鈴著,使他想起馬鈴薯可能正在發芽,于是又走到馬鈴薯田去;路途中經過木材堆,又記起家中需要一些柴火,正當要要去取柴的時候,看見一只生病的雞躺在地上……
這樣來回跑了几趟,這個農夫從早上一直到夕陽西下,最后什么事也沒有做好.
相信在現實生活里,有很多人跟故事中的農夫一樣沒有定性,常常很難把一件重要的事完成.
這個致命傷就是缺乏:???
第三版塊: 奠定執行力的七大步驟
第四步驟:跟進/后續追蹤
据既定目標擬制執行計划
將目標轉化成具体的行動及時間表(日程活動、達成結果及計划好的事情)
跟蹤結果
設定周期,針對 例如達成率、生產率等做多方面的考評、反省.對出現的問題,要找出原因并尋求解決的方法
第三版塊: 奠定執行力的七大步驟
第五步驟:獎勵執行者,獎优罰劣
員工完成具体任務后給予相應的獎勵(獎勵須在完成任務和沒有完成任務的員工之間做出明确區分)將獎勵與執行力有效結合在一起,有效地推進計划的實施,促進目標管理
對明顯績效差的員工,予以懲罰
第三版塊: 奠定執行力的七大步驟
第六步驟:提升員工能力,用能執行的人
一個執行力組織,不僅要求領導人的高執行力,也對團隊每個成員的執行力提出了要求.
教育/培訓是最常見的方式
解決問題的過程是培養員工的重要而有效的手段之一
最有效的指導方式是:先仔細觀察一個人的行為,然后提供具体而有用的反饋.進行指導時,指出對方行為的不足,給出具体的例子,告訴對方哪些表現是正确的,哪些是需要改進的
狼性執行力原則之二
公司第一 淘汰弱者
狼在小狼有獨立能力的時候,就堅決地離開了它,因為狼知道,如果當不成狼就會變成羊.
領導者決不把精力放在落后的員工身上,而是把精力放在表現不錯的員工身上,使那些表現不錯的員工表現得更好.
鼓勵优秀員工,淘汰弱小落后的員工.這也就幫助落后員工進步的方法.
第三版塊: 奠定執行力的七大步驟
第六步驟:提升員工能力,用能執行的人
用錯缺乏執行力的人五大真因
第三版塊: 奠定執行力的七大步驟
第六步驟:提升員工能力,用能執行的人
衡量執行力四种用人標准
能激勵別人
能夠果斷決策
能夠指揮別人完成任務
跟進
第三版塊: 奠定執行力的七大步驟
第七步驟:強塑執行力文化
執行力與企業文化互動關係兩條指引
執行力是一种紀律、策略目標不可分割一環,是公司文化的核心成份,唯有以執行力為標的,企業文化變革才能成功
“小天鵝集團有限公司”行銷部門規划了一五星級服務策略:
一
二
三
四
五
雙鞋
句話
塊布
統一
禁止
公司為了讓這個規定能夠徹底貫徹,還派便衣監督員到顧客那里去嚴密檢查工作人員的工作狀況.讓工作人員知道公司訂出這樣嚴格的規定,是需要徹底執行
第三版塊: 奠定執行力的七大步驟
執行力與企業文化互動關係兩條指引
這是一個典型的“一手制定策略,一手推動執行力”的好案例.
一雙鞋:到顧客家上門服務時要自己帶鞋去;
兩句話:進行顧客家時不要忘記說“對不起,打懮你了”;
三塊布:要帶墊机的布、擦机的布、擦手的布;
四統一:服裝統一、傳票統一、服務內容統一、收費統一
五禁止:在顧客家禁止抽煙、喝茶、接受吃飯招待、要東西、收取規定以外的費用.
第七步驟:強塑執行力文化
第三版塊: 奠定執行力的七大步驟
執行力與企業文化互動關係兩條指引
執行力受制于企業文化硬件部份:策略目標和結构;軟件部份:員工信念、行為習慣、績效文化.
前几年我在廣州吉之島百貨公司買禮物,并裝入該公司購物袋內拿著去坐公交車,突然有一位小姐起身讓座,我覺得很奇怪.
與她談話中才知道她是吉之島百貨公司員工,看到客人拿該公司購物袋就自動讓坐,這是一种“主動投入的信念.”
因此,執行文化良好的企業,員工一定用心去做事情,講究速度、品質、顧客滿意和紀律.
第七步驟:強塑執行力文化
第三版塊: 奠定執行力的七大步驟
執行力與企業文化互動關係兩條指引
企業一定要有追根究底的執行文化
不但提升個人執行力,也培養部屬親親為的執行觀念習慣,這是企業徹底執行力提升的關鍵
第七步驟:強塑執行力文化
第三版塊: 奠定執行力的七大步驟
構建執行力文化1個關鍵和3件事件
關鍵:透過組織影響個人的行為,讓執行力融入企業文化
事件
告訴員工期望的成果
完成后將給予獎勵
未達目標時給予處理/罰
第七步驟:強塑執行力文化
狼性執行力原則之三
團隊至上,血濃于水
狼是一种群居性動物,狼的嚎叫多數是群体性的嚎叫,它嚎叫是在向它的群体散布一個信息:雖然我們每只狼的聲音都不同,但我們就會成為一個強大的群体,最好不要惹我們.
領導者應該懂得通過鼓勵其他的成員表現自我,使整個集体變得強大而令人敬畏.一頭狼在受到攻擊的時候其它的狼一定會跑去幫助它并不逃跑.
對于一個企業來說,斗志是凝聚一個團隊信賴感最強大的東西,在最困難的時候對于一個同伴的拯救、關怀和溝通才是凝聚一家企業文化中最核心的東西.要獲得這种血濃于水的企業文化,才能使員工忠心地為企業服務.只有超越了利益的文化,才是一個團隊凝聚的核心.
第三版塊: 奠定執行力的七大步驟
強塑執行力文化五根支柱
領導人親身參與示范
找對的人做對的事
上行下效
執行力文化是領導人行為
員工行為是領導人所示范或容忍的行為
第七步驟:強塑執行力文化
營造開放溝通氛圍
透過改變信念和行為規則改變執行力文化
部門運作與公司目標一致
任何活動需注意成本控制
不要束縛于一种思維模式
以對方立場對待不認同者
第三版塊: 奠定執行力的七大步驟
強塑執行力文化五根支柱
第七步驟:強塑執行力文化
獎勵與業績挂鉤
第三版塊: 奠定執行力的七大步驟
強塑執行力文化五根支柱
讓每個人知道并理解公司的執行文化,為本身的績效負責,同時還需擬定后續追蹤與溝通的方式,并确實與評估績效系統連結,差异化是建立績效文化的源頭,員工的獎懲及升遷都是依据他的執行力,同時論功行賞的原則要讓全公司都認同,企業的文化自然會改變.
第七步驟:強塑執行力文化
第四版塊: 目標執行過程的五大障礙
一. 溝通不足,缺乏共識
啊!?
第四版塊: 目標執行過程的五大障礙
二. 部門及個人目標同績效考核聯系不足
部門/個人目標未納入績效考核
部門/個人目標匯報實績摻入水份或作假,缺乏有效監管机制
官官相護心態,未得及時處理
第四版塊: 目標執行過程的五大障礙
三. 短期對策與目標執行力相差三方面
短期部門利益优化,未能平衡公司長期目標
短期應對措施替代長期預防措施
部門爭奪資源大戰,影響整体資源提供
某公司4月27日收到B公司退貨, 其中LM384-321為客退磨不透不良,其餘均為厚度不良,經檢查LM384-321產品凸面磨不透不良均發生在邊緣處,凹面磨不透不良70%發生在邊緣處.連同鏡二部根據出貨前檢查情況及退貨檢查情況分析外觀不良發生原因有:
1. 該產品研磨時采用電木頭,研磨時間不夠(分兩次,每次100秒),導致磨不透;
2. 該產品凹凸面R均為,QC人員擦R面不易擦干凈,導致誤判;
3. QC檢查時是通過凹面邊擦拭邊直視檢查(若從凸面檢查由於凹面較深則擦不干凈產品凹面),視線未能觀察到凸面邊緣外觀情況.
改善對策:
1. 生產中采用LP87磨皮(厚)先將產品磨透,再采用電木頭研磨面精度,現生產已在進行中;
2. 設計制作清洗治具,將產品清洗后進行檢查(黃玉洪在跟進制作);
3. QC人員檢查時將產品傾斜一定角度,以便能從凹面觀察凸面邊緣外觀情況,若發現存在疑問,再從凸面作進一步確認.
客退厚度不良之原因分析及改善對策見4月23日呈送林總經理的分析報告.
短期對策與目標相關性事例分析
客戶退貨率
第四版塊: 目標執行過程的五大障礙
四. 反饋及學習與目標關聯性較弱
執行力就是:坐而言,不如起而行
目標執行定期反饋未能迅速修正和持續改善
公司忽略再學習能力考核
第四版塊: 目標執行過程的五大障礙
五. 只有執行力想法,沒有執行力做法
通 知
致 :印前,禮品,加工部,CS,PC,品控部 日期:01/28/2004
由 :MC部 編號:C-510-002-2004
抄送:高生、馮生、梅生 頁數:共1頁
題目:【物料損耗控制機制】
為了保證客戶的貨期,提高我公司準時交貨率及信譽度,現對C-510-002-2003之『補貨運作程序』作如下補充:
1. 印前部在印刷過程中,如發現該部門損耗超過公司規定在該工序損耗時,可由部長級以上人員在生產工程單上注明補紙數量,補紙原因並簽名,可直接到紙倉提紙,隨后補回正式補貨單交MC統計。
2. 加工部所生產的彩盒、彩咭等,需在整個完成50%時,對照其損耗數作出正確估計,看是否需補數,如需補數,需提前通知,並按『補貨運作程序』執行。
3. 禮品部所生產的制品、說明書等,需在整個完成70%時,根據其生產過程中的損耗數作出估計是否需補數,如需補數,需提前通知,並按『補貨運作程序』執行。
4. 各部門在生產過程中,如發現損耗數超過總訂單數10%以上,各部門需提供詳細的書面報告,一份交總經理批核,一份交MC留底。
以上規定,望各有關部門即日起嚴格執行,一邊實施並修訂以完善.
編制/日期:夏臘和1/29/2004 審批/日期:高興華1/31/2004
損耗控制流程執行實例回顧
生產部過程控制:按照三七原則,當生產到訂單30%(該數據僅供參考,可結合本公司情況重新制訂)要落實到跟單文員,拉長統計損耗進度及比例有無超標、原因分析及如何改善,可避免在生產完貨時才發覺不夠訂單數,MC要審核評估各部門、各工序補貨原因以及合理性.在生產部制訂的損耗比例及生產失控並說明不能做到時, PC作為生產部的指揮,應有責任出面幫助生產部解決問題. 當生產部用盡所有資源都不能解決問題時,另到訂單成本加重時,應停止生產,這時PC要求品控部及CS與客戶溝通看是否可以收貨.
夏臘和
蔡換興
余志光
譚國英
許志尚
7
損耗控制制度
當生產部超出規定其部門的損耗數量時,要及時提出補料,MC要審核評估各部門、各工序補料原因以及合理性,當各生產部出現重大異常(超出損耗數的10%提出補料),不能由MC簽批,需向總經理匯報補料報告,確保總經理清晰問題所在,令到損耗及進度得到有效控制.
夏臘和
損耗控制流程執行實例回顧
損耗控制流程執行實例回顧
1
C-510-002-2004物料損耗控制機制
第1點:
印前部在印刷過程中,如發現該部門損耗超過公司規定在該工序損耗時,可由部長級以上人員在生產工程單上注明補紙數量,補紙原因並簽名,可直接到紙倉提紙,隨后補回正式補貨單交MC統計。
於MC部查印前部補貨單:
補貨單NO:23078,生產單號124824,越秀OP嘜24雙耳有蓋盒500PCS;
補貨單NO:23081,生產單號125096,丹麥奇新LNY2004CHNAPROMOTTON 300PCS.
補貨原因均為:印刷損耗,原因不夠具體,於補貨單中不能反映補貨明細數,部門是依據甚麼來決定補貨數量的多少?以及針對問題的改善對策?MC依據甚麼批核生產部門補貨數量的合理性?
重新修改補貨單格式.
繼續跟進.
夏臘和
一星期內
2
C-510-002-2004物料損耗控制機制
第2點:
加工部所生產的彩盒、彩咭等,需在整個完成50%時,對照其損耗數作出正確估計,看是否需補數,如需補數,需提前通知,並按『補貨運作程序』執行.
查加工部:
1.於2/24/04申請補生產單號127225,寶和B10-0758-4255彩咭,補貨數275,補貨原因:裱坑走位(原因不夠具體,無改善對策,補貨明細數)
2.在跟進過程中,了解到加工部在過程中發現如:印刷不良等問題會以e-mail形式知會相關部門,但部門表示,此舉動只是給各相關部門提出預警,不表示一定需要申請補數,這樣部門並沒有做到當PO完成50%時,對各工序進行損耗評估.
1.重新修改補貨單格式.
2.按照文件執行.
3.繼續跟進.
損耗控制流程執行實例回顧
損耗控制流程執行實例回顧
損耗控制流程執行實例回顧
-------根据回顧實況分組分析執行障礙------
第五版塊: 透過掌握參與的四要素提升執行力
參與四要素
經理適時停施令,下屬適當參與管
展望
創建可以實現與有滿足感的前景
提供條件
裝配員工,讓他們具備能力
激發
激勵、充電,使員工充滿活力
确保
确認、擔保,將目標具体化
第五版塊: 透過掌握參與的四要素提升執行力
提升員工執行力參與方程
I代表參與
E1代表展望
E2代表提供條件
E3代表激發
E4代表确保
I = (E1 + E2 + E3 + E4)
第五版塊: 透過掌握參與的四要素提升執行力
提升員工執行力參與方程
方
程
含
義
你的同事們對一個項目的參與程度是你在多大程度上:
幫助他們展望企業目標和部門目標
為員工提供實現目標所必需的資源
激發和鼓舞員工
讓員工為實現目標而承擔責任
第五版塊: 透過掌握參與的四要素提升執行力
提升員工執行力參與方程
執
行
步
驟
協助他們展望各种振奮人心的可能性和目標
确定他們理解目標并具備所需資源,并提供條件
為他們的成功,適時鼓勵
掌控有效反饋
第五版塊: 透過掌握參與的四要素提升執行力
提升執行力第一要素E1:展望四step
第五版塊: 透過掌握參與的四要素提升執行力
提升執行力第二要素E2:提 供三個條件
賦予權力在外,提供條件在內
讓員工以最有效的方式工作,不僅是允許和授權
給予員工解決問題的信心
第五版塊: 透過掌握參與的四要素提升執行力
提升執行力第三要素E3:激發四技巧
要一直關注這個目標,讓員工持續受到它的推動,不要受任何借口和表面效果的牽制
這就是激發員工的理由,員工必須受到激發、鼓舞
領導的精髓在于持之以恒地關注公司目標
第五版塊: 透過掌握參與的四要素提升執行力
提升執行力第三要素E3:激發四技巧
技巧一:
對員工及其工作能力以信心
技巧二:
讓員工感覺成功將受到珍視和回報
技巧三:
帶著投入、同情和鼓勵來領導
技巧四:
以假設他已經改變了的方式對待員工
第五版塊: 透過掌握參與的四要素提升執行力
提升執行力第三要素E3:激發四技巧
職業藍球裁判執行尺度
我和我的朋友在東莞現場觀看藍球比賽,當時旁听兩個職業藍球裁判討論他們不同的裁判原則.那個年輕的裁判參加過進修研討會,對規則的新變化和新解釋比較熟悉.討論中,他們談到了哪些時候接触犯規應該判、哪些時候假動作應當判罰.
年輕裁判顯示了他看起來极其淵博的比賽規則知識.出乎年輕同行的意料,那個年紀較大的裁判說了這樣一番話:如果我每發現一次犯規就判罰,比賽就會每三五秒鐘被中斷一次.裁判的目標是讓比賽公平,而不是判罰犯規.
該例詮釋何种激發技巧?
宏遠藍球比賽現場觀感:
設計一种“反饋”程序,來使員工持續受到激勵,也使你了解他們的進展
第五版塊: 透過掌握參與的四要素提升執行力
提升執行力第四要素E4:确保結果面對面反饋机制
定期面對面跟進例會制度:
部門每周例會
公司每月例會
年度總結/檢討會議
第五版塊: 透過掌握參與的四要素提升執行力
提升執行力第四要素E4:确保結果面對面反饋机制
達成跟進內容的共識
下屬的重負最終似乎都落在經理的背上,本次研討如何擺脫重負
誰背上了重負
上司忙,我很閒!?
項目經理
執行力的故事------一語惊破夢中人
時間管理
上司支配(boss-imposed time)
----- 完成上司下達工作任務
組織支配(system-imposed time)
------ 滿足同級人員提出的積极支持的要求
個人支配(self-imposed time)
------ 完成自己想出或者同意去做的事情
受下屬支配(subordinate-imposed time)
自由支配(discretionary time)
經理需要控制好工作的時間安排和內容.既然完不成上司和公司交代的任務就要受罰,經理們絕不能忽視這兩方面的要求.
執行力的故事------一語惊破夢中人
按常理經理們應該努力通過最大限度地減少或消除受下屬支配的時間,增加由個人支配的時間中的自由支配時間.然后利用所增加的時間更好地處理上司和公司布置的任務.
執行力的故事------一語惊破夢中人
案例分析回放:重負在誰的背上?
第一埸景:
昌明印刷公司李明付總正走在寫字樓里.
這時他的一位下屬經理何輝迎面走來.當兩人相遇時,何輝向付總問好:“早晨.順便說一下,我們遇到了一個問題.你知道……”當何輝繼續往下說時,李明發現此次的問題與他的下屬向他提出的所有問題一樣具有兩個特點:其一,他知道需要參與解決問題;第二,他對情況還不夠了解,無法如下屬所愿當場拍板.
最后這位付總不得不說:“.我現在很忙.讓我考慮一下,我會給你答复的.”
執行力的故事------一語惊破夢中人
案例分析回放:重負在誰的背上?
分析:
兩人碰面前,重負在誰的背上?在下屬背上.
兩人分手后,重負又在誰的背上?在付總的背上.
當重負從下屬背上跳到上司的背上時,受下屬支配的時間就開始.在接受任務的時候,付總自愿地變成自己下屬的下屬.也就是說,他允許何輝把他變成他的下屬,去完成一下屬通常要為上司做的兩件事------經理從自己的下屬那里接過了責任,并向下屬承諾報告工作進展.
何輝為确保付總不會忘記這件事情,此后將會把頭探進付總的辦公室,喜滋滋地問道:“事情進行得怎么樣了?”(這叫監督)
執行力的故事------一語惊破夢中人
案例分析回放:重負在誰的背上?
第二場景:
星期五下午例會.在會談結束時,這位付總對另一位下屬印刷部經理林炳輝說:“把這個問題的報告給我送來”
分析:
此時重負跳到林炳輝的背上.因為下一步要由他采取行動.林炳輝盡職地寫好報告.
不久,李明拿到報告,并開始閱讀.現在該誰行動了?是這位付總.如果不赶快行動,他就會從下屬那里得到一份后續跟蹤報告或MEMO或電話(這是另一种形式的監督).這位付總拖延的時間越長,林炳輝就越感到沮喪(他將無所事事),而李明就越感到愧疚(被下屬支配的時間將大量增加).
執行力的故事------一語惊破夢中人
案例分析回放:重負在誰的背上?
第三場景:
李明要求工程部葉振華起草一份新產品計划書,并保證向他提供所有必要的支持.臨別時對他說:“需要幫助的話,盡管告訴我”.
分析:
最初,任務在葉振華的背上.但它會呆多久呢?
葉振華意識道,計划書得到批准之前,他不可能告訴李明自己需要哪些幫助.而且,根据以往的經驗他還意識到,他的計划書要在付總的文件箱里放上好几個星期,最終才能批閱.
那么,究竟誰背上了重負?誰將檢查誰的工作?
此時,無所事事現象和瓶頸效應又一次發生了.
執行力的故事------一語惊破夢中人
案例分析回放:重負在誰的背上?
第四場景:
王輝從PMC調到CS部門,以便啟動并最終管理一新客戶的業務項目.李明對他說,他們應盡快碰頭,為這項新的任務敲定一系列工作目標.他還補充說,我將草擬一份初步方案,再與你討論.
分析:
王輝擁有了新的工作(經正式任命)和全部職責(經正式授權),但李明卻要采取下一步行動.在任務完成前,他將背負著任務,而下屬則無所事事.
執行力的故事------一語惊破夢中人
誰在為誰工作?
這四位下屬非常体貼他們的上司,為了不占用他的寶貴時間,每個人都竭力不讓三個以上問題在一天之內移交到付總的背上.
在一周六個工作日中,這位付總把受下屬支配的時間用于焦頭爛額地處理那些“首要任務”
星期六下午晚些時候,經理把自己關在辦公室里以免受他人打擾,從而可以仔細考慮一下處境,而他的下屬們正在門外等候,要抓住周末前最后机會提醒他必須“快做抉擇”.
想像一下他們在等待時會怎樣談論付總:“總是卡在他這兒!拿不定主意.一個無法做出決斷的人竟能在公司里占据高位,真是想不通!”
執行力的故事------一語惊破夢中人
誰在為誰工作?
最糟糕的是,李明無法采取任何“下一步行動”,因為他把時間几乎都用在滿足自己的上司和公司要求做的事情上.
為了應付這些任務,他需要自由支配的時間,但當他滿腦子想的都是下屬的問題,根本沒有自由支配的時間.
他陷入一种惡性循環.
他通過秘書通知他的下屬:他只能下星期一上午見他們.
他打定主意第二天回辦公室加班,在周日把一切處理完畢.
第二天,他精神煥發地早早到辦公室,結果卻透過辦公室玻璃窗看到最靠近的球場上有四個人在打羽毛球.
猜猜他們是誰?
執行力的故事------一語惊破夢中人
誰在為誰工作?
他現在知道了究竟誰在為誰工作.
他還意識到,如果他按計划在周末完成要做的工作,下屬就會士氣大增,每人將會放寬問題數量的限制,讓更多的任務轉移到他背上.如同登上山頂后眼前豁然開朗,他猛然醒悟過來:他越是往前赶,就越會落在后面.
執行力的故事------一語惊破夢中人
誰在為誰工作?
他迅速離開了辦公室.
他要抓緊去干一件多年來一直無暇顧及的事情:和家人共度周末(這是自由支配時間的多种形式之一).
周日晚上,他酣睡了10個小時.他己為星期一制訂了一個明晰的計划.他打算摒棄受下屬支配的時間.這樣,將將擁有與他們同樣多的自由支配的時間,其中一部分時間他將花在下屬身上,确保他們學會這門被稱為“授權賦能”的難學有益的管理藝朮.
這位付總還會剩有大量自由支配時間.不僅可以更好地管理受上司支配的時間,也可以更好地管理受公司支配的時間,從而有效控制這兩方面的時間安排和工作內容.
也許需要几個月時間,但與過去相比.回報卻是很丰厚的.
執行力的故事------一語惊破夢中人
擺脫重負
星期一上午,李明故意姍姍來遲,以便四位下屬已經聚集在他的辦公室外,等待討論他們的問題.
他把他們一一叫進辦公室,每次拿出一個問題,擺在兩人面前,共同為屬确定下一步的行動.對于某些事情來說,的确要費一番周折才行.如無法确定下一步行動.就權且讓問題在下屬的背上過夜,讓他或好在第二天上午約定的時間帶著問題回來,繼續為下屬共同探求下一步行動.
在下屬起身離問時,李明欣慰地看到一個個問題在下屬的背上帶離辦公室.
在隨后的24小時里,不是下屬等候他,而是他在等待下屬.
執行力的故事------一語惊破夢中人
擺脫重負
后來,他也會踱著步子經過下屬的辦公室,從門外探進頭去,喜滋滋地問:“事情進行得怎樣了?”(在做這件事上耗費的時間,對李明來說是自由支配的時間,而對下屬來說則是受上支配的時間)
第二天,當下屬(帶著問題)和李明在約定時間見面時,他用大致如下的話解釋了他的基本原則:
任何時候我幫助你解決這個或那個問題,你的問題都不會變成我的問題,你的問題變成我的問題的那一刻,你就不再有問題了,我不能幫助一個沒有問題的人
這次會面結束時,你的問題將與進來時一樣由你帶離辦公室.你可以在任何約定的時間來請求我的幫助,我們會同确定誰來采取下一步行動.
一般情況下采取下一步行動的人不會是我,萬一是我的話,你也要和我一起做出決定.我不會單獨采取任何行動的.
執行力的故事------一語惊破夢中人
此時,我就故事作出分析.不!不應由講師背上重負.由學員背上:
李明的做法與你有哪些相似之處?
針對你目前管理方法,應作出怎樣改善?
執行力的故事------一語惊破夢中人
與上司和公司打交道時,經理可發揮主動性的五個層次:
等待吩咐(最低層次的主動性)
詢問該做些什么
提出建議,然后采取相應的行動
采取行動,但立即提出建議
自己主動行事,定期匯報(最高層次的主動性)
執行力的故事------一語惊破夢中人
對于管理下屬來說,管理工作具有兩重性
禁止下屬們采取第一和第二層次的主動性,這樣可以迫使下屬別無選擇,必須學習和掌握“員工的全部職責和工作方法”
要确保當下屬帶著問題離開辦公室時,雙方除了商定下次見的時間和地點,還要對下屬應采取的主動性層次達成一致.此外,應及時在日程表上標明.
執行力的故事------一語惊破夢中人
經理對工作內時間安排和工作內容的控制
可以通過消除受下屬支配的時間擴大自由支配的時間
把增加的自由支配時間的一部分用來确保下屬具有主動性,并加以發揮
把另外一部分增加的時間用來控制上司和組織分派的任務
以上步驟將增加經理控制時間的能力,使他們在管理“管理時間”上花費的每一個小時都能無限增值
執行力的故事------一語惊破夢中人
第六版塊: 員工執行力考核
擬定“執行力”管理項目定義/公式
作為管理者基本素質体現在“執行力”上,即腳踏實地、按既定計划、制度去執行.而公司執行力好坏分出公司优胜劣敗.所以執行力管理可持續完善公司各种運作制度,杜絕形式、務虛、欺瞞的管理行為,令公司執行文化再上一個台階.
× 100%
執行達成率
=
已執行事項數
需執行事項數
第六版塊: 員工執行力考核
擬定“執行力”管理項目定義/公式
管理基准:
公司執行力目標值:98%
部門執行力目標值:98%
管理周期:
各部門按周計,公司按月計
第六版塊: 員工執行力考核
《部門執行力管理表》六細則
主要由部門文員統計和協助上司跟進并填寫
《___月_______部執行力管理表》
公司內部職絡事項
部門間協調、協作事項
本部門運作出現重大异常問題
部門目標例會
公司會議分派相關部門執行事項
公司決策需實施事項
第六版塊: 員工執行力考核
《部門執行力管理表》六細則
序號
項目/內容
工作性質
預計完成日期(時間)
實際完成日期(時間)
責任人
備注
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
注:1. 工作性質A本職工作 B上司指派 C工作需要 D配合其他部門 E其他
2. 此管理表須張貼在部門/車間辦公室公告欄
承認: 确認: 作成:
_____月____________部門執行力管理表
第六版塊: 員工執行力考核
《部門執行力管理表》六細則
6月23~29日平面部部門執行力度管理表
序號
項目 /內容
工作
性質
預計完成
日期(時間)
實際完成
日期(時間)
責任人
備 注
1
×(S級)出貨
B
6月23日
6月23日
袁士然
2
(N)76×76×出貨
B
6月23日
6月23日
袁士然
3
NJ 4739× 541出貨
A
6月23日
6月23日
袁士然
4
每周一提交部門執行力管理表
C
每周一8:00
OK
占敏軍
5
設備日常點檢
C
每天開機前
OK
班長
6
模治具清點與記錄(整理資料)
A
6月30日
相關工序負責人
7
提交內審不符合糾正與預防資料
D
6月30日
6月27日
謝婷玉
8
16:30接順豐電話
A
6月23日
6月23日
謝婷玉
9
開目標管理會議
A
每周二
6月24日OK
謝婷玉
各工序負責人
10
做目標管理會議記錄並整理
A
目標管理
會議時
OK
占敏軍
11
管理評審資料準備
D
7月12日
/
占敏軍
黃本部長亦提供資料
12
交OPO2-OPD-0401E樣品試作單
A
7月2日
/
楊柒忠
13
交OPO2-OPD-2401A及OPO3-OPD-1201C樣品試作單
A
7月5日
/
各工序負責人
14
配合目標管理稽查工作
D
6月27日
6月27日
占敏軍
15
幫鏡一部開83×玻璃
D
6月27日
6月28日
陳兆丰
不急要改厚度,玻璃至今30/6仍未拿走
注：1.工作性質 A本職工作 B上司指派 C工作需要 D配合其他部門 E其他
2.此管理表須張貼在部門/車間辦公室公告欄
承認：黃永耀 確認： 謝婷玉 作成：占敏軍
第六版塊: 員工執行力考核
現場審核執行力管理項目實績四种辦法
依据六細則法
專人督察法
例會點評法
目標小組輪換審查法
實踐/活用所學五步驟
自我對比差异化,評估差异化可行性
獲得上司支持,以問題瓶頸著手
以建議/提案方式或跨部門小組形式展開
適時適當發表
制定推行計划,定期匯報進度/結果
常和别人保持合作, 并从中获得乐趣。
