企业成本管理咨询
北京多星企业管理咨询公司
2004年11月
目 录
一、成本管理咨询目标
二、成本管理咨询思路
三、成本管理咨询步骤
四、成本管理咨询成果
五、财务管理常见问题及多星解决思路
六、案例
一、成本管理咨询目标
成本定义：产品成本是工业企业在一定时间内为制造、销售一定数量的产品所支出的费用总和。也就是产品再生产经营过程中消耗的物化劳动的货币表现。从其经济实质看，成本是产品价值的一部分。
成本管理
咨询目标
目 标
帮助企业改善成本管理，降低产品成本，从而提高企业的经济效益
目 录
一、成本管理咨询目标
二、成本管理咨询思路
三、成本管理咨询步骤
四、成本管理咨询成果
五、财务管理常见问题及多星解决思路
六、案例
多星咨询思路（ OLSS 模型 ）
从输出效果看成绩与问题（Output)
从管理环节找经验和原因（Link）
从观念、体制与机制找根源（System）
针对原因和根源提出改善方案（Scheme）
OLSS 模型
最终落实到输出效果的提高上
多星公司的咨询思路（ OLSS 模型 ）的理论基础
目 录
一、成本管理咨询目标
二、成本管理咨询思路
三、成本管理咨询步骤
四、成本管理咨询成果
五、财务管理常见问题及多星解决思路
六、案例
三、成本管理咨询步骤
2、成本管理
现状分析
1、成本管理
诊断
3、成本核算
基础工作
4、成本管理
改善方案
分析产品结构，确定代表性产品
对代表性产品进行单位成本分析
按照与产量的关系进行变动成本、固定费用归类
计算单位变动成本、边际贡献、盈亏平衡点
确定经营安全状况
三、1 成本管理诊断
成本管理输出效果
成本管理咨询的入手点（1）
——成本水平分析
确定代表性产品
在多品种生产的企业选择, 从
产量（产值）
销售收入
利润
对企业经济效益影响
较大的产品作为重点分析的对象。
对代表性产品进行单位成本分析
成本构成排列分析
变动成本和固定成本分析
三、1 成本管理诊断
确定经营安全状况
成本管理咨询的入手点（1）
——成本水平分析
确定代表性产品
对代表性产品进行单位成本分析
成本构成排列分析
变动成本和固定成本分析
分析单位成本水平升降变化情况，运用比较法，分析本企业近几年来（纵向）单位成本的变动趋势。
与同行业最有可比性企业的先进水平（横向）进行比较
通过成本水平的纵向和横向比较分析可提供成本水平方面存在问题的线索，以便进行深入分析。
三、1 成本管理诊断
确定经营安全状况
成本管理咨询的入手点（1）
——成本水平分析
确定代表性产品
一般对被咨询企业的成本构成现状或单位成本比同行业先进水平差距大的产品，应进一步做成本项目排列分析。
从排列图中可以一目了然地找到影响成本的主要因素是哪些，然后深入现场，在调查分析的基础上结合A、B、C分类法，抓住主要矛盾，层层解剖，找出成本高的主要原因，提出降低成本的具体措施。
对代表性产品进行单位成本分析
成本构成排列分析
变动成本和固定成本分析
三、1 成本管理诊断
确定经营安全状况
例：我们咨询过的某单位，其成本构成见下图：
100
合计
制造费用
直接人工
直接材料
从图中可以明显地看到影响成本的主要因素是原材料消耗占产品成本的%，显然降低成本主要应首先从分析原材料消耗定额的潜力入手，从原材料消耗定额看，该厂还是比较健全的，但由于管理不善，实际生产过程中原材料消耗处于失控状态，定额起不到准确考核与控制的目的。我们对该厂原材料消耗失控的主要原因有三点:
(1)没有原材料限额领、退料制度。投入生产的原材料从一开始就失去了控制；
(2)生产过程中发生的废品损失等没有真实的统计，致使成本无法严格控制，准确考核。
(3)无材料考核制度，对材料的节约与超用没有相应的奖罚办法。
案例
在以上分析的基础上，咨询组在如何降低成本的改善方案中，重点提了加强原材料消耗的控制，绘制了从投入到产出全过程图，并几次组织咨询组部分人员进行回访，与厂领导、科室和车间中层干部一起讨论研究，帮助拟定改善的具体措施和实施步骤。
在思想发动的基础上，修定了材料消耗定额，制定了“原材料领、发制度”以及生产全过程的“材料消耗考核办法”等并认真贯彻执行。
经过十个月的努力，这次咨询方案收到了明显的效果：
材料利用率由74％提高到83％
该厂在产品结构无明显变化的情况下，第二年的产量提高％，产值增长％，虽有原材料涨价等不利因素，而利润却增长了％。
其经济效益的提高主要是原材料消耗降低带来的。
案例
成本管理咨询的入手点（1）
——成本水平分析
确定代表性产品
1、首先应分清那些是属于变动成本，那些是属于固定成本。这是采用这种方法进行成本分析首先遇到的问题 。
费用分解法
高低点法
散布图法
回归分析法
2、对变动成本的分析：重点是原材料成本的量差与价差分析
3、固定成本分析：重点是从固定成本（费用）的总额、单位固定成本入手进行分析
对代表性产品进行单位成本分析
成本构成排列分析
变动成本和固定成本分析
三、1 成本管理诊断
确定经营安全状况
成本管理咨询的入手点（2）
——盈亏分析
盈亏平衡点又称保本点，是指企业在这一点上正好处于不盈不亏的状态，即“所得”等于“所费”。
保本点通常有两种表现形式：
一种是用实物量表现，称为“保本销售量”，即销售多少数量的产品才能够本，简称“保本量”
另一种是用货币金额来表现，叫做“保本销售额”，即销售多少金额的产品才能够本，简称“保本额”
三、1 成本管理诊断
盈亏分析图
a
bx
Y=a+bx
成本
业务量
亏损区
p
盈利区
盈亏平衡点
所谓“盈亏平衡分析”就是指预测计划期间需要销售多少数量或多少金额的产品，才能保证目标利润实现的分析方法。进行盈亏平衡分析，一般都假定计划期的销售单价、单位变动成本和固定成本总额均不变。
成本管理咨询的入手点（1）
——成本水平分析
应用安全边际，确定经营安全状况。
对代表性产品进行单位成本分析
成本构成排列分析
变动成本和固定成本分析
三、1 成本管理诊断
确定代表性产品
确定经营安全状况
三、1 成本管理诊断
成本管理咨询的入手点（2）
——确定经营安全状况
应用安全边际，可以评价企业经营的安全性，
安全边际越大，说明保本点销售量（额）离预计
（或实际）的销售量越远，
企业发生亏损的可能性越小，企业也就越安全。
三、成本管理咨询步骤
2、成本管理
现状分析
1、成本管理
诊断
（输出效果分析）
3、成本核算
基础工作
4、成本管理
改上方案
成本预测
成本计划
成本控制
成本核算
成本分析
成本考核
降低成本途径
三、1 成本管理现状分析
成本管理现状分析
（1）成本预测
为使产品成本计划先进合理，必须进行成本预测，这是成本管理的首要环节，对企业产品成本预测工作的分析，主要从预测方法和目标成本的确定两个方面进行。
处理成本、价格、利润三者之间的关系，应该以市场销售允许的价格为基础，以保证必要的利润为前提，努力达到成本降低的目标即改变我国传统的制定产品售价的方法：
为根据预测市场可能接受的价格减去预计销售税金和目标利润即为目标成本。即：
对变动成本的预测主要是原材料成本预测，预测其降低的可能性，降低的幅度和降低措施及其对单位产品成本降低的影响。价值分析（VA或VE）是通过有组织的功能分析活动，以尽可能的成本，实现产品或作业的必要功能的科学方法。
（具体方法和程序略）
对固定成本的预测，主要是预测产量（销售量）对单位成本中固定成本的影响，常用的方法如前所述盈亏平衡点分析法等。
成本
利润
税金
售价
单位目标成本
单位产品销售价格
单位产品销售税金
单位产品目标利润
三、2 成本管理现状分析
（2）成本计划
成本计划是企业生产技术财务计划的重要组成部分，是对企业生产经营活动进行指导，控制、分析、考核的重要依据。对企业成本计划工作的分析主要是从编制成本计划的依据（工时定额、材料消耗定额、费用定额）是否先进合理，编制的程序和方法是否科学，计划的指导性如何等方面进行分析何评价。
首先编制计划的指标必须先进可靠，为此必须：
有先进合理的工时、材料消耗和费用定额以及充分完整准确的数字统计资料。
对降低成本的潜力进行周密细致的调查分析和对降低成本措施效果的科学计算。如由产量增加而引起的成本相对节约额的计算，由原材料、燃料、动力等消耗定额、废品损失的减少等引起的节约额的计算以及制造费用的压缩等。
对降低成本的指标要进行反复的试算平衡，正确处理产量、质量、成本的关系，使成本计划与生产、劳动、物资、销售等各项计划密切结合，平衡衔接，保证企业获得最佳效益。
三、2 成本管理现状分析
（3）成本控制
控制生产过程中各种资源的消耗
控制生产经营过程中费用开支：建立费用预算管理制度，对发生的各种费用都要从数量上、时间上、用途上进行控制，即制造费用、管理费用、销售费用、财务费用。
对一切生产经营活动都应实行成本控制：从产品设计、供应、制造、销售直到售后服务等经营全过程，正确确定控制标准，运用价值工程，保证和促进那些有利于取得更大经济效益的开支，限制那些带来浪费和损失的活动。
三、2 成本管理现状分析
( 3 )成本控制－程序
制定一整套控制标准
对成本的形成过程进行监督：建立完整的经济信息反馈系统
及时发现和纠正脱离标准的偏差：发现实际偏离控制标准，要及时进行调查分析，查明原因，采取措施，保证控制目标的实现。
三、2 成本管理现状分析
（3）成本控制－重点
有无控制目标，特别是控制的重点是否制定了控制目标
是否实行事前和事中的全过程控制
控制方法和程序的适应性和有效性
是否建立了成本控制的责任制以及相配套的考核激励措施
三、2 成本管理现状分析
财务成本控制是实现企业生产经营利润目标的
中心环节而成本控制又是财务控制的核心内容
成本控制是在产品成本形成的整个过程中，对每项成本形成的具体活动，按照标准进行严格的监督，发现超过原来规定的目标，就要查明原因，采取措施，从而使产品成本的形成，限制在控制标准的范围内，保证达到降低成本的目标，这样一套工作就是成本控制工作。
三、2 成本管理现状分析
成本控制程序图
制定成本控制标准
标准在生产经营某一环节实施
修定控制标准
成本实际与控制标准相比较并及时反馈
基本相同
较大差异
调查原因
制定并采取措施
实现目标成本
成本形成实际情况
（4）成本核算的原则要求
成本核算是把企业生产产品实际发生的各种费用，按照其用途，并按产品进行汇总，分配、计算出产品的实际总成本和单位成本。目的在于提供成本管理所需各项成本状况的资料，以反映各项工作的实际水平，考核各部门的效率，评价企业生产经营的成果。
为了确保成本核算的准确性，在经营成本的核算中必须要求坚持分清以下各项费用的界限：
正确划分应计入和不应计入生产经营成本界限
正确划分各期产品成本和期间费用的界限
正确划分各会计期成本的界限
正确划分不同成本计算对象的界限
正确划分完工产品和在产品成本界限
三、2 成本管理现状分析
（4）成本核算的原则要求 1
正确划分应计入和不应计入生产经营成本界限
正确划分各期产品成本和期间费用的界限
正确划分各会计期成本的界限
正确划分不同成本计算对象的界限
正确划分完工产品和在产品成本界限
首先，非生产经营的耗费不能计入生产经营成本，只有生产经营的成本才可以计入生产经营成本。如：筹资活动和投资活动不属于生产经营活动，它们的耗费不能计入产品成本，而属于筹资成本和投资成本。等等。
三、2 成本管理现状分析
（4）成本核算的原则要求 2
正确划分应计入和不应计入生产经营成本界限
正确划分各期产品成本和期间费用的界限
正确划分各会计期成本的界限
正确划分不同成本计算对象的界限
正确划分完工产品和在产品成本界限
在通常情况下企业在产品生产过程中所发生的所有耗费和支出都应计入产品成本，而企业在生产部门以外，正常管理和销售等所发生的所有耗费和支出都应计入期间费用。为了确保产品成本计算的准确性，不能两者混淆，这也是企业进行成本管理责任考核的重要依据。
三、2 成本管理现状分析
（4）成本核算的原则要求 3
正确划分应计入和不应计入生产经营成本界限
正确划分各期产品成本和期间费用的界限
正确划分各会计期成本的界限
正确划分不同成本计算对象的界限
正确划分完工产品和在产品成本界限
应计入生产经营成本的费用，还应在各月之间进行划分，以便按不同的会计核算期准确计算产品成本和期间费用。为了正确划分各会计期间的成本界限，就要求贯彻权责发生制原则，准确核算待摊费用和预提费用。
三、2 成本管理现状分析
（4）成本核算的原则要求 4
正确划分应计入和不应计入生产经营成本界限
正确划分各期产品成本和期间费用的界限
正确划分各会计期成本的界限
正确划分不同成本计算对象的界限
正确划分完工产品和在产品成本界限
对于应计入本期产品成本还应在各种产品之间进行划分：凡是能应由某种产品负担的直接成本，如产品生产中的直接材料和直接人工都应直接计入该产品成本。只有正确划分不同成本计算对象的界限，才能真实地揭示产品的实际节约或超支情况，便于考核和采取有针对性的改进。
三、2 成本管理现状分析
（4）成本核算的原则要求 5
正确划分应计入和不应计入生产经营成本界限
正确划分各期产品成本和期间费用的界限
正确划分各会计期成本的界限
正确划分不同成本计算对象的界限
正确划分完工产品和在产品成本界限
期末计算产品成本时，如果某产品已经全部完工，则计入该产品的全部生产成本总和，就是该产品的“完工产品成本”。如果某产品全部未完工，则计入该产品的生产成本总和，就是该产品的“月末在产品成本”。
三、2 成本管理现状分析
成本核算的方法
成本核算的方法必须根据生产类型和产品特点、工艺过程来确定，目前国内的基本核算方法有以下方法：
利用定额比例分配产品和在产品的成本
按月定期
各类别产品
分类法
多品种的大量生产类型
利用定额比例分配产品和在产品的成本
按月定期
定额比例法
有条件的大批大量生产企业
需要
在费用发生时随时计算实际成本与定额之间的差异
事先制定好产品及零部件的定额成本
定额法
产品复杂的大批量生产类型如：汽车、发动机、拖拉机等
需要
按月定期
产成品及其各生产阶段的成本
分步法
产品复杂的单件、小批生产类型如：重型机床制造
通常不需要
不定期
每批或每件产品
订单法
单一生产如：发电、供水、供气、采掘等
不需要
按月定期
各种产品
简单法 （品种法）
适用范围
完工产品与在产品间是否需要分配费用
成本计算期限
成本计算的对象
项目
方法
三、2 成本管理现状分析
（5）成本分析
成本分析是寻找成本升降的原因，发现问题、总结经验，进一步挖掘企业降低成本内在潜力的重要工作。对企业成本分析工作的分析主要从两个方面进行。
有无健全的分析制度，如：日常分析、专题分析及定期的全厂性和成本分析等。
成本分析制度的实施情况及分析工作的有效性，如：对成本升降原因分析的深度及准确程度，应直到能采取措施等。
三、2 成本管理现状分析
三、2 成本管理现状分析
成本考核工作既是成本管理工作的重要组成部分，又是企业绩效考核KPI指标的重要内容之一。对企业成本考核工作的分析主要有：
企业的成本计划指标在企业内部各考核单位的分解落实情况。
对企业内部各单位考核的成本指标和企业奖惩激励政策的结合分析。
企业成本考核制度的建立和实施情况。
（6）成本考核
（7）降低成本途径 1
影响成本的因素很多，包括：技术、经济、组织管理、内部、外部等许多方面。企业内部降低成本的途径主要有以下七个方面：
一、设计及工艺的合理化：开展价值工程与分析；
二、降低材料消耗，提高材料利用率；
三、提高产品质量，减少废品损失；
四、提高劳产率，精简人员，增加产量。降低单位成本中固定费用；措施有：调动职工的积极性、加速企业的技术改造、采用先进工艺、搞好定额定员和职工培训等。
三、2 成本管理现状分析
五、提高设备利用率和设备生产率，主要措施有：合理选择、购置、使用设备，搞好设备的技术改造和维护修理，及时处理不需用设备，充分利用设备的生产能力。
六、节约流动资金占用，减少贷款利息，搞好供产销的衔接，在保证生产经营需要的基础上努力降低原材料、在制品和成品的储备量并力求缩短其停留时间。
七、降低期间费用，降低固定费用的绝对额，搞好费用控制等。
（7）降低成本途径（2）
三、2 成本管理现状分析
成本管理循环图
成本
决策
成本
核算
成本
控制
成本
考核
成本分析
重新规划
成本计划
成本控制
反馈、新成本计划
三、成本管理咨询步骤
2、成本管理
现状分析
1、成本管理
诊断
3、成本核算
基础工作
4、成本管理
改善方案
三、3 成本核算基础工作
主要内容
原始记录和凭证（数据真实、内容齐全、设置科学合理）
计量和验收（保证准确计算生产耗费和实际成本）
定额制定与管理（材料定额、工时定额、费用定额。。成本的定额
应该保持相对的稳定性）
内部结算制度与结算价格（明确各部门的经济责任、经济利益）
。。。。。
这些基础工作能否高质量的完成，是确保企业
成本会计管理制度能够正常运转的重要保证。
三、成本管理咨询步骤
2、成本管理
现状分析
1、成本管理
诊断
3、成本核算
基础工作
4、成本管理
改善方案
四、成本管理改善方案
1、理顺成本核算体系
2、强化财务管理的决策
3、加强会计人员的培训
设计方案的指导思想
核算体系的基本模式
遵循必要的成本核算原则
。。。
财务参与公司经营决策
财务管理程序化、制度化
完善财务综合计划。。。
。。。
围绕贯彻和实施成本管理
咨询改善方案的培训计划
较系统的提高培训计划
。。。
具体内容
改善方案
4、。。。。
。。。。
目 录
一、成本管理咨询目标
二、成本管理咨询思路
三、成本管理咨询步骤
四、成本管理咨询成果
五、财务管理常见问题及多星解决思路
六、案例
四、成本管理咨询成果
成本管理
咨询成果
1、能为企业经营决策提供可靠的财务信息与分析
2、达到成本降低、获利能力提高、资金周转加速、资产保值、增值的输出效果
3、财务预算管理体系达到规范化、制度化、程序化
4、成本预算有可靠的依据、成本费用控制有明确的目标和效果
5、财务人员在培训和实战中提高分析问题和解决问题的能力
目 录
一、成本管理咨询目标
二、成本管理咨询思路
三、成本管理咨询步骤
四、成本管理咨询成果
五、财务管理常见问题及多星解决思路
六、案例
财 务 管 理 咨 询 简 介
客户面临的问题
多星的咨询思路
咨询结果
1.单位成本上升，获利能力下降
2.期间费用与销售收入总额的比率不断上升
3.成本核算依据不完善，核算基础工作不健全； 核算方法与生产类型不适应
4.资金使用效果差。资金利润率下降、存货周转速度慢、应收帐款周转率低
5.成本、费用和资金占用缺少明确的控制目标、控制方法
对变动成本的量差与价差进行分析
对期间费用的变化及其与销售收入的关系进行分析
完善、健全基础工作、财务组织体系，类型匹配，优化业务流程
设计预算体系。包括资金投入、费用开支、直接成本、工资计划、销售收入与利润及总体现金流量的预算
制定财务系统与工作绩效紧密挂钩的考核激励制度和办法
1.能为企业经营决策提供可靠的财务信息与分析
2.达到费用降低、获利能力提高、资金周转加速、资产保值、增值的输出效果
3.财务预算管理体系达到规范化、制度化、程序化
4.成本预算有可靠的依据、成本费用控制有明确的目标和效果
5.财务人员在培训和实战中提高分析问题和解决问题的能力
五、财务管理常见问题及多星解决思路
目 录
一、成本管理咨询目标
二、成本管理咨询思路
三、成本管理咨询步骤
四、成本管理咨询成果
五、成本管理常见问题及多星解决思路
六、案例
