天音组织及人力资源战略咨询项目
职位和薪酬设计报告
华信惠悦
二零零三年十一月
议程
职位管理体系现状分析、建议和下一步工作
薪酬管理体系现状分析
薪酬管理体系设计建议
薪酬管理体系实施建议和下一步工作
附件
职位管理体系的重要性
职位管理体系
招聘
建立新设职位与已有职位的内部平衡
确定与外部竞争者竞争的基础
职位评估及级别
建立基于职位职责和相对重要性和价值的职等架构
薪酬管理
藉著职等的排列，可制定责、权、利对等的薪酬福利制度
绩效管理
建立绩效管理的基础，以及公司内部人才再分配及淘汰机制
继任计划、培训和发展
帮助规划员工职业发展及晋升方向，建立起管理人员／非管理人员的职业发展通道
人力配置
应本着“因岗选才、人尽其能”的原则进行人力配置，使在岗人员发挥其最大的潜能，同时避免人才浪费的现象
建立一个科学的职位管理体系是人力资源管理系统各项工作的基础。
职位管理体系现状分析
CEO
COO
副总裁
助理总裁
总监/总经理
高级经理
经理
高级主任
主任
一般员工
天音职位管理体系整体分为决策层、管理层、督导层和操作层。
从总体上来说，天音的职位体系主要是行政体系，从X级至M级排列。没有实现专业和管理两条序列的职位管理。
天音职位的职级即等于其薪级，例如所有高级经理在同一薪级S内，所有的总监在同一薪级Q内，同一职级不同职能之间对公司贡献不同的差异并没有充分体现。
岗位名称由担任该职位的员工的薪级决定，因此会出现随着任职者在公司内部的晋升，职位名称随着改变的现象。
公司决策层
管理层
督导层
操作层
天音的职位管理体系整体上不够规范，为相关的人力资源管理体系带来了相应的难度。
职位评估方法和步骤
标准职位将涵盖各个部门和各个层级且是公司中较为典型且较为关键的职位，我们选取了76个标准职位。
1.确定标准 职位清单
2.收集职位说明书／职位分析问卷
3.对其直接上级进行访谈／研讨会
4.举行职位评估研讨会
5.形成职等
架构
我们收集了标准职位现有的职位说明书，并开展了职位分析问卷填写说明会，并就回收的职位分析问卷作为我们了解标准职位具体职责的基础。
我们对标准职位的直接上级以访谈的形式以更深入地了解该职位的信息。
我们和天音项目小组共同进行了两天的职位评估研讨会，进行职位评估工具的介绍和技能转移，并对所有的标准职位进行评估。
在职位评估研讨会的基础上，形成了天音职等架构的初稿，需天音高层进行确认。
华信惠悦和天音项目小组采用了以下工作步骤，完成了职位分析和评估的工作。
职位评估对象
确定标准职位的方法
所谓标准职位，即在职位分析和职位评估项目中所选定进行分析和评估的职位，一般而言，标准职位具有以下特点：
人数较多
具有代表性
具有可比性
兼顾不同职能
兼顾不同层级
尽量避免选择类同的职位，例如：“ 应收帐款会计”和“应付帐款会计”
在选定标准职位后，可以将这些职位放组织架构图中进行对比，确保兼顾上下层级，左右部门，避免某些部门和层级过于拥挤或稀疏，尽量达到职位评估所需要达到的目的：
帮助企业建立一个基本的职位等级架构
选择的职位具有一定的示范性，为未来的职位评估提供参考
华信惠悦和天音项目小组共选取了76个标准职位作为职位分析和评估的对象，对于非标准职位将依据标准职位的评估结果插入职位矩阵。
职位评估工具
－华信惠悦全球职等系统TM
考虑企业规模与核心能力的系统
共二十五等的等级架构
职位的相互比较
以电脑软件实现的评估过程
华信惠悦和天音项目小组运用了华信惠悦全球职等系统作为职位评估工具对标准职位进行评估。
美国
涉及52个国家的公司
超过 5000家公司
超过2000个职位
欧洲
涉及50个国家的公司
超过2500个公司
超过150个职位
亚太地区
涉及11个国家
超过1200个公司
超过150个职位
全球职等系统的开发采样
全球职等系统的主要特点
全球职等系统的三步评估法
分析企业业务及规模
所需信息：
营业收入
员工总数
市场范围
产品与服务的种类复杂程度
职等段归类
回答二至五个问题：
分流一般管理与专业技术职位
反应职等段归类的基本原理
评估职位等级
对七个方面进行评估：
影响性质
影响领域
人际关系技巧
专业知识
业务专长
团队领导
解决问题
全球职等系统的评估方法分以下三个步骤进行。
全球职等系统的三步评估法
-分析企业业务和规模
市场范围
产品与服务的
种类复杂程度
低
中
高
国内
跨国
国际
16
18
20
19
21
23
20
22
24
100,000
10,000
50,000
5,000
1,000
2,000
500
75
150
24
25
23
21
22
20
18
19
17
16
200,000
27,500
75,000
10,600
1,600
4,100
620
90
240
职位评估的第一步即通过分析企业的员工总数、营业收入、产品与服务的种类复杂程度和市场范围，得出企业总裁/总经理的职级，并以此作为各业务单元的最高职级。
员工总数
营业收入
员工人数：1650人
营业收入*：83亿元
产品与服务的
种类复杂程度：低
市场范围：国内
20 级
20 级
16 级
19 级
天音最高职级的确定过程
注：去年的营业收入为65亿元，今年的营业收入目标为100亿元，在职位评估中基于保守估计，预测为83亿元。
全球职等系统的三步评估法
-职等段归类
管理他人？
是
否
管理专业人员或经理？
具有专业知识？
是
否
3
对其所在部门的
决策有重大影响？
是
否
具有战略远见性的专业人员？
2
是
否
独立发挥其业务专长？
1
是
否
4
对企业整体决策
有重大影响？
是
否
4T
3T
是
否
5FS
总裁 / 总经理 /
业务单元总经理？
是
否
6
5BS
职位评估的第二步即通过回答一系列问题，将所有的职位分为管理类和专业类两个序列，并归入不同的职等段。
全球职等系统的三步评估法
-职等段归类
职级
职等段
管理人员的
职业发展层级
专业人员的
职业发展层级
24
协助
独立
领导
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
20
专长
各职位的角色与贡献
2
3
1
4
21
22
23
25
CEO
二级管理层(A)
专业人员
技术员
高级行政 /文员
行政 /文员
辅助人员
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
2
3T
1
4T
21
22
23
24
25
19
企业决策
5BS
一级管理层 (B)
企业决策层
高级专业人员
全球职等系统的三步评估法
-评估职位等级
职位评估的第三步即七个具有不同权重的因素评估，最终确定职级结果。
1 - 15
2 - 47
3 - 150
1 - 15
2 - 47
3 - 150
1 - 15
2 - 47
3 - 150
1 - 15
2 - 47
3 - 150
1 - 15
2 - 47
3 - 150
1 - 10
2 - 32
3 - 100
1 - 15
2 - 47
3 - 150
专业知识
团队领导
影响性质
业务专长
人际关系技巧
解决问题
影响领域
积分
...
750
550
400
300
210
140
...
职级
...
21
20
19
18
17
16
...
职级：
示例
对职位评估结果的补充说明
组织结构层次过多，天音的营销收入和人员数量均属中型企业，但采用的却大型企业的组织结构，我们本次职位评估是基于认定目前组织结构的情况下进行的
销售和市场职能对于一个分销型企业来说应该是主要职能，但是天音的市场和销售职能分散在不同的部门，这样将市场、销售相关部门都作为主要职能来进行评估，评估后的结果稍有不合理
一级分公司总经理之间的差异度过大，销售收入可相差10倍，本次评估时将所有的一级分公司总经理均评为一个职级上
在整个职位分析和评估的过程中，项目小组对天音的组织设计有以下发现、假设和建议，供天音管理层参考。
减少组织结构层次
整合销售和市场职能
可以考虑将销售收入很小的分公司变为二级分公司或重新考虑分公司在该处设点是否合适
职位评估的相关假设和发现
对天音的建议
另：对于各部门的内部的组织结构建议详见组织结构设计报告
职位管理体系的沟通和维护
职位管理体系是一项常态的工作，在建立之后需要进行一定范围的沟通和培训以及定期的维护。
职等架构形成后，职位评估委员会需要进行再次确认，包括：
检查最终的评估和职位排序
确保内部适当的相对性，对现存相对性的任何改变都要有理论依据
职位评估委员会还须进行沟通，包括：
向直线经理汇报结果（标准职位）和评估过程
向员工（有选择性地）公布结果
沟通时通常涉及的问题如下：
新的等级架构是什么？
这种架构与员工的职位有何联系？
整个职等差异与薪酬怎样联系?
职位管理是一个动态的过程，当公司的外部和内部环境发生变化时，职位会新增或削减，其职能和职责也会改变，这时就需要重新进行评估。
一般情况下，每年进行一次职位管理体系的回顾。由公司的职位管理委员会负责，有些公司这项职责由人力资源委员会负责。
职位管理体系的沟通
职位管理体系的维护
职位管理体系的下一步工作
在项目的第二阶段，职位管理体系模块有五大项工作需要完成。
议程
职位管理体系现状分析、建议和下一步工作
薪酬管理体系现状分析
薪酬管理体系设计建议
薪酬管理体系实施建议和下一步工作
附件
薪酬体系现状分析
在公司内未能有效建立分层、分类的激励方案，因而未能将人力成本资源有效地在公司内进行分配
对于高层管理人员及核心员工缺乏激励机制的组合，不利于保留和激励人员
薪酬更多地与行政级别联系在一起，没能体现不同职位在组织中的相对价值的差异程度
整体
结构
各职位的固定收入未反映其市场价值，高低职等间的收入差幅低于市场水平
固定
薪酬
奖金并未真正与企业绩效与个人绩效紧密挂钩, 没有反映员工对企业贡献度的差异，未起到真正的激励效果
变动
薪酬
薪酬制度的维护和管理不够规范，公司内部存在不同的薪资结构
薪酬
管理
天音目前的薪酬体系在整体结构、固定薪酬、变动薪酬和薪酬管理方面存在下述问题：
将分公司所有人员等于于一线人员，参与销售奖金的分配
薪酬的差异未能体现职位间对公司贡献的差异程度
所有职位的固定收入普遍低于市场25分位,相对而言，低层级职位的竞争性高于高职级职位。存在部分职位的薪酬倒挂现象
4～11级的现金总收入与市场25分位持平，12级及以上的现金总收入介于市场25分位和50分位，并趋向50分位，即市场水平
组织内部存在新、旧两套薪酬体系
缺乏薪酬调整的流程和原则,直线经理通常将给员工调薪作为一种资源，随时提出加薪需求，而且也没有明确调薪的依据; 缺乏人工成本的预算的流程和制度
薪酬体系现状分析
－薪酬整体结构
天音各个职级的变动收入占固定收入的比例普遍高于市场惯例，不利于吸引和保留人才。
各个职级的变动收入比例现状
薪酬体系现状分析
－薪酬市场比较对象
在与天音项目小组讨论的基础上，以下公司的企业类型、主要经营业务都与天音有相似之处，具有较强的可比性，而且天音可能与以下企业互相争夺人才，因此将它们作为天音薪资对比公司。
薪酬比对对象名单(18家)
深圳赛意法微电子有限公司
康宁通讯器材（上海）有限公司
康宁光通信设备（上海〕有限公司
高露洁（广州）有限公司
麦当劳中国发展公司
深圳达能益力泉饮品有限公司
锐步贸易（远东）有限公司
柯达中国有限公司
飞利浦亚明照明有限公司
广东太古可口可乐有限公司
沃尔玛商业咨询(深圳)有限公司
上海通用汽车有限公司
上海通用电气开关有限公司
和记黄埔地产（深圳）有限公司
和记黄埔地产（广州）有限公司
广州国泰信息技术有限公司
TCL集团
中国移动
注：以上薪酬比对公司的薪酬数据均为2002年市场数据。
薪酬体系现状分析
－固定收入市场比较结果
职级8及以下职位的固定收入与市场25分位基本持平。
职级9及以上职位的固定收入逐渐偏离市场25分位。
薪酬体系现状分析
－现金总收入市场比较结果
职级11及以下职位的现金总收入与市场25分位基本持平。
职级12及以上职位的现金总收入介于市场25分位与50分位之间，并接近市场水平。
薪酬体系现状分析
－变动收入分配现状
10％～50％
人力资源、财务、物流部的职位
平台管理人员
2％～58％
与分公司销量、分公司季度考核结果、个人季度考核结果挂钩 分公司考核结果、职务等级和个人年终考核结果挂钩
季度
年度
总经理
分公司总经理
分公司
3％～44％
与分公司销量、职务等级和个人月度考核结果挂钩 分公司考核结果、职务等级和个人年终考核结果挂钩
月度
年度
市场部和销售部的职位
销售管理人员
13％～60％
与个人绩效结果、部门考核结果、职务等级和部门系数挂钩
年度
市场和销售职能的所有职位
销售管理人员
事业部总部
14～44％
非市场和销售职能的所有职位
平台管理人员
集团总部
4％～36％
办事处主任、客户代表
TMG人员
4％～49％
总部职能部门所有职位
其它人员
25％～67％
与个人绩效结果、部门考核结果、职务等级和部门系数挂钩
年度
总监及以上职位
高层
奖金／固定 收入比例
奖金分配原则
奖金发放 频率
定义
职位分类
变动收入发放的频率、与固定收入的比例以及与绩效结果的连接等都未能在不同部门、不同岗位性质、不同层级之间体现合理的差异，真正起到激励作用。
薪酬体系现状分析
－分公司奖金分配方案现状
分公司之间共济的做法在激励营销团队不断超越自我方面，效果不佳，有“均贫富”之嫌。
奖金分配制度过于复杂，一线人员对于个人业绩与最终销售奖金之间的关系不明了，不便于理解和沟通。
没有区分不同岗位在组织中的作用和角色，将分公司所有人员等同于一线人员，共享奖金分配。
第一步：分公司奖金分配总额确定
第二步：分公司奖金内部具体分配方案
70％由分公司当月销量和奖励系数确定
30％取决于各分公司根据考核结果共济的结果
6％
10/(15+X)
<=20%
10％
42%
42％－分总
分总奖金
办事处
人员奖金
财务经理
奖金
分总
奖励基金
平台人员
基金
专项
提成奖
目前分公司采用的奖金方案在奖金总额确定以及奖金具体分配上同样存在一些可以改进的方面。
分公司奖金分配方案现状
分公司奖金分配方案现状分析
议程
职位管理体系现状分析、建议和下一步工作
薪酬管理体系现状分析
薪酬管理体系设计建议
薪酬管理体系实施建议和下一步工作
附件
薪酬设计理念
天音的薪酬体系应与公司的长短期战略、业务目标和企业文化相一致，并将人工成本转化为经营成果。
绩效管理
能促进绩效、行为与员工参与的全面薪酬战略
人工成本
经营成果
企业
个人
业务目标与企业文化
固定薪酬
变动薪酬
个人奖励
评奖
基本薪酬
项目奖励
团体奖励
对薪酬体系的要求分析
内部因素
天音将从事多品牌、多产品、多领域的分销业务，并贯通整个分销链，进入零售行业。营销模式将从原来的“高端放货”向“深耕通路”转变
公司长期倡导“恒守人本”的企业文化，重视人的因素。整个组织的工作气氛较为公开、开放
各分公司业务类型非常相似，在分公司层面，注重业绩，但其它部门绩效意识不强，对人员能力培训较为重视
员工平均年龄在28岁左右。人员流动率较高，尤其是中低层人员，天音被称为手机行业的“黄埔军校”
天音内部的业务策略、企业文化和人员状况以及外部市场竞争环境和人才竞争环境分析，对薪酬体系提出了相应的要求。
外部因素
国产手机的市场份额大幅提高，且大多通过自己的销售网络进行分销。天音受到来自各个区域分销商和大型零售商的挑战和威胁
由于手机分销行业的进入壁垒较低，竞争者增多，整体竞争加剧。毛利率在过去的几年中由于行业竞争加剧而下降
手机分销行业机会较多，总体较为浮躁，人员流动较为频繁。特别是一些新进入行业的竞争者多会采用“挖角”的手段争夺人才和客户资源
对薪酬体系的要求
薪酬体系总体上要体现“外部竞争性和内部公平性”
薪酬体系要综合考虑业绩、能力和行为的结果
按全公司统一的职位结构的薪酬福利设计，薪酬将向公司内的关键岗位倾斜
所有员工均可享受变动薪酬。销售和市场人员按照本行业市场特性设计激励计划，所有非销售人员应按照业务单元或其它组织的绩效因素享受可变报酬
薪酬策略
能反映个人对公司的贡献大小，并能激励员工实现最佳绩效表现
天音的薪酬策略将体现在与市场接轨、突出个人贡献和提高投入产出比三个方面 ，以最终达到吸引、保留、激励和发展关键人才的目的。
具有市场竞争力，并能对市场变化迅速作出反应
具有竞争优势的人力成本投入与产出比
市场
个人贡献
投入与 产出比
薪酬策略－市场
选择国内高科技和零售业的合资企业作为薪酬定位的目标市场，并在公司业绩良好的情况下将固定收入与市场水平接轨。可有三种可选方案：
基层职位(1~12级)定位于市场50分位，管理职位(12级及以上)定位于市场75分位
所有职位定位于市场50分位
基层职位(1~10级) 定位于市场25分位，管理职位(11级及以上) 定位于市场50分位
根据薪酬市场调查结果适时调整薪资区间，以迅速应对市场变化
为了更好地吸引和保留人才，天音的薪酬体系应与市场惯例接轨，具有一定的市场竞争力，并对人才市场的变化作出适时应对。
市场
个人贡献
投入与 产出比
薪酬策略－个人贡献
薪酬体系将从固定收入和变动收入两大方面体现个人的相对价值和对公司的贡献大小，激励员工实现最佳绩效表现。
职位管理
薪酬管理
绩效管理
以职责确定职级
薪酬结构市场化
薪酬分配合理化
绩效管理系统化
绩效目标明晰化
绩效指导习惯化
奖金绩效化
以岗定级，体现差异
以级定薪，拉开差距
以绩定奖，突出贡献
市场
个人贡献
投入与 产出比
薪酬策略－投入与产出比
通过薪酬结构，规划员工的薪酬范围，对人力成本的投入进行总体控制，并在组织内有效地进行人力成本分配
通过薪酬机制，促进公司业绩的超越、个人业绩与专业资质的不断改进，真正将人工成本转化为经营成果，使人力成本的产出最大化。
薪酬体系将协助公司对人力成本的投入进行总体控制，并有效地进行人力成本分配，并将人力成本转化为经营成果，使人力成本的产出最大化。
市场
个人贡献
投入与 产出比
新的薪酬组成
固定收入（13个月）
固定收入（13个月）
固定收入（13个月）
固定收入类型
办事处主任和TMG小组成员
营销部的所有职位
人力资源、财务、行政、物流、IT的所有职位
分公司
绩效奖金 销售奖金
绩效奖金 销售奖金
绩效奖金
变动收入类型
年度＋月度
年度＋季度
年度
发放周期
无
市场部和销售部的所有职位
人力资源和财务部的所有职位
事业部总部
包含的 岗位
职位特点
无
无
各部门的所有职位
集团总部
执行和实施销售和市场计划和方案，对最终营销结果担负直接的责任。
制定销售和市场计划和方案，监督和跟进营销计划的执行，对最终营销结果担负间接的责任。
为销售管理和销售执行人员提供人力、财务、行政和物流方面的支持和服务。
销售执行人员
销售管理人员
平台管理人员
我们建议将所有岗位划分为三大类型，就这些岗位的特点，它们的薪酬组成将有所不同。
薪酬结构设计建议
薪酬结构设计的基础：已提供薪酬数据的标准职位并基于职位评估的职级评估结果。
由于固定收入反映的是职位的市场价值，我们在设计薪酬结构时将首先参照固定收入的市场数据，根据天音固定收入的三种市场地位情况，与市场接轨，这样将会有助于天音吸引、保留和激励人才
变动收入的目标比例我们将参照市场通常情况：即低职位占固定收入的比例较低，高职位占固定收入的比例较高
1～3职级的变动收入占固定收入的10%
4～7职级的变动收入占固定收入的15％
8～11职级的变动收入占固定收入的20％
12～15职级的变动收入占固定收入的30％
16～18职级的变动收入占固定收入的40%
19职级的变动收入占固定收入的50％
变动收入除了考虑职级,还要考虑不同岗位的特点制定具有针对性的激励方案
薪酬结构设计建议
－固定收入
固定收入的市场定位有三种方案，即：
基层职位(1～12级) 定位于市场50分位，管理职位(12级及以上) 定位于市场75分位；
所有职位定位于市场50分位；
基层职位(1～10级) 定位于市场25分位，管理职位(11级及以上) 定位于市场50分位。
级差是各职等与其下一等级的薪资中位值差异的比例。一般来说，级差越大则薪资结构中的级别数越少。考虑到变动幅度的整体分布，级差将循序渐进地根据职等的升高而逐渐增大。最终实现职等越高，收入相差越大的结构。
各等级薪资最大值与最小值的差距比例即为该职等薪资的带宽。一般来说，基层职位所涉及的技能与职责能在较短时间得以掌握，则带宽较窄。而管理层等较高的职位所需学习时间较长，继续提升的机会也较小，所以其相应的带宽较大。
薪酬结构设计建议
－固定收入
方案一（P50~P75）
薪酬结构设计建议
－固定收入
方案二（P50）
薪酬结构设计建议
－固定收入
方案三（P25~P50）
为个人和团队提供激励并引导员工行为
确保绩效优秀的员工为他们对公司作出的贡献获得相应的奖励
帮助控制固定薪资成本，并确保变动薪资成本的来源
建立一个员工和企业共同分享组织成功的机制
薪酬结构设计建议
－变动收入
变动收入作为激励体系的一部分，应与绩效管理体系紧密连接，体现对企业贡献的不同差异，并达到以下效果：
薪酬结构设计建议
-变动收入类型
变动收入
绩效奖金
（performance bonus）
销售奖金
(sales incentive)
适用对象
发放频率
激励重点
确定方法
所有人员
年度
鼓励员工争做团队中的领先者
绩效奖金＝组织奖金系数＊个人综合绩效等级相对应的绩效奖金比例
销售管理人员/销售执行人员
激发员工的进取精神，不断超越自我
销售奖金将在考核期初确定业绩目标与奖金的计算方式，在期末按既定的奖励方案进行销售奖金的核算和发放
季度/月度
针对不同的职位群，应设计不同种类的变动收入以强化激励重点。
薪酬结构设计建议
-绩效奖金
（
员工的年终绩效奖金根据是组织的业绩达成、部门业绩达成和个人综合绩效等级、以及岗位的标准奖金比例。
奖金标准 （奖金水平的系数）
组织绩效
不合格
目标值
最佳值 （封顶值）
*组织的整体奖金系数
80%
20%
一般组员
40%
60%
小组负责人
-
100%
部门负责人
员工绩效等级权重
部门业绩达成权重
职务
部门和个人奖金系数示例
个人奖金标准比例示例
40%
60,000
职级/ 岗位三
……
……
……
30%
80,000
职级/ 岗位二
20％
100,000
职级/ 岗位一
奖金占固定工资的标准比例
固定工资
岗位
员工年终 绩效奖金
组织整体奖金系数
部门业绩达成分数
部门业绩达成权重
员工绩效等级分数
员工绩效等级权重
固定工资
个人奖金标准比例
＝
×
）
×
×
＋
×
×
注：员工绩效等级分数分别为
；；；；
D-0
注：集团总部人员挂钩的组织整体奖金是指整个天音集团的业绩，而各事业部则与该事业部的业绩挂钩。
薪酬结构设计建议
-绩效奖金(员工年终绩效等级评定)
业绩指标的完成
工作能力
年终绩效得分
分
分
权重
×
×
80％
20％
分
合计得分：
5%
15%
45%
20%
15%
所占比例
不合格
需改进
一般
良好
优秀
等级含义
D
C
B
A
S
等级
正态分布等级：
绩效等级评定步骤：
评估人计算员工的绩效合计得分；
评估人根据群体内各个员工的绩效得分在群体内的位置，初步判断每个员工的等级；
对员工年终评估中的核心价值结果进行检查：
如果该员工的核心价值中至少有一个未达目标，则该员工绩效等级下降一档；
如该员工的核心价值中至少有两个成为典范，则该员工绩效等级上升一档；
各群体的评估委员会整体平衡该群体内员工绩效等级的正态分布，给出最后的等级评定。
员工的年终绩效等级评定（Banding）是进行调薪和年终绩效奖金的应用前提。
注：
1.此表是“员工绩效评估和发展表”的一部分，完整表格请参见附录部分。
2. 总部作为一个正态分布的群体，各分公司的负责人作为一个正态分布的群体，各个分公司内部也分别作为一个正态分布的群体。
核心价值检查：如果该员工的核心价值中至少有一个未达目标，则该员工绩效等级下降一档；如该员工的核心价值中至少有两个成为典范，则该员工绩效等级上升一档
员工年终绩效总分统计：
薪酬结构设计建议
-绩效奖金（正态分布的方法）
在理想状态下，一个群体的绩效表现结果应呈现正态分布的结果。对于鼓励争做团队中的领先者的群体，可以用正态分布的强制排序法进行等级排序。
正态分布曲线示例和前提
正态分布的群体三种建议
优秀
中等
需改进
/不合格
正态分布的前提条件：
样本数比较充足
样本群体可比性较强
在现有组织结构下(强调地域的可比性):
总部各部门－在部门内部进行正态排序
分公司各职位－在分公司内部进行正态排序
在未来组织结构下(强调职能的可比性):
1)同一职能在集团总部、事业部总部和分公司之间进行排序
2)在集团总部，在部门内部排序；在事业部总部和分公司层面，平台管理人员内部排序，销售管理人员内部排序
建 议
I
建 议 II 和III
薪酬结构设计建议
-绩效奖金（个人奖金标准）
职级
职 等 段
一般人员的绩效奖金比例
奖金比例
0%
0%
0%
0%
0
D( 5%) 不合格
6%
9%
12%
18%
C (15%) 需改进
10%
15%
20%
30%
1
B (45%) 合格
12%
18%
24%
36%
A (20%) 良好
15%
23%
30%
45%
S (15%) 优秀
8～11级
3/3T
2
12～15级
4
4～7级
1～3级
1
对于非高层管理人员（即事业部总经理及总部部门负责人以上）的大多数职位将采用正态分布的方法，根据正态分布的结果对应各个职级确定绩效奖金比例。
正态分布后各职级的绩效奖金比例建议
0%
24%
40%
48%
60%
16～18级
COO/副总裁／助理总裁／事业部总经理
5BS
0%
18%
30%
36%
45%
总监（总部部门负责人）
4
CEO
典型 职位
高层管理人员的奖金比例
职级
职 等 段
0%
不合格
30%
需改进
50%
合格
60%
良好
75%
优秀
19级
6
高层管理人员的绩效奖金比例建议
目标奖金
比例
目标奖金
比例
薪酬结构设计建议
-销售奖金（销售执行人员）
销售执行人员的年收入 结构示意
月度销售奖金方案 思路
新的奖励方案使得各级销售执行人员能清楚地理解目标业绩指标与奖金之间的联系，能高度激发员工的战斗力；
此奖励方案的成功要素在于考核期初时需设定合理的业绩值与奖金值之间的对应关系，可建议参考营销人员的历史业绩值与其奖金平均值之间的比例；
与现有分公司奖励方案另一个不同是分公司的非营销人员不参加此项奖励方案，而只参加年终绩效奖金方案。
60%
30%
10%
年终绩效奖金
月度销售 奖金
固定收入
1.业绩考核期初需确定营销人员的业绩目标以及奖金的计算方式，以客户代表为例：
以各级销售额来确定奖金初始金额的计算，即多少销售额将对应多少的初始奖金额；
以其他指标（例如应收帐款天数、单台费用等）作为扣分指标，在初始金额上扣减.
2.业绩考核期末按既定的奖励方案进行营销奖金的核算和发放。
通过考核销售执行人员实际业绩与目标业绩的达成比例、并按照事先约定的奖励方案核发绩效奖金，以达到激励销售执行人员的目的。
40％
60％
对于销售执行人员来所，不同于一般岗位，其市场定位为目标现金总收入而非固定收入。
例如：客户代表(职级为6级),目标总收入为6万，则固定收入折算为万，而实际月度销售奖金和年终绩效奖金将基于实际绩效而确定。
薪酬结构设计建议
-销售奖金（销售管理人员）
销售管理人员的年收入 结构示意
季度销售奖金方案思路
70%
20%
10%
年终绩效奖金
季度销售 奖金
固定收入
1.销售管理人员的变动收入比例中的2/3左右部分将用于每个季度的奖金发放
2.每个季度的销售奖金将关注业绩结果，不考虑能力和核心价值
3.季度销售奖金将结合业绩结果正态分布的结果并结合分公司的季度排名情况确定
通过考核销售执行人员实际业绩与目标业绩的达成比例、并按照事先约定的奖励方案核发绩效奖金，以达到激励销售执行人员的目的。
30％
70％
对于销售管理人员来所，不同于一般岗位，其市场定位为目标现金总收入而非固定收入。
例如:产品经理(职级为11级),目标总收入为16万,则固定收入折算为万,而实际季度度销售奖金和年终绩效奖金将基于实际绩效而确定.
薪酬结构设计
－目标现金总收入
方案一（P50~P75）
薪酬结构设计
－目标现金总收入
方案二（P50）
薪酬结构设计
－目标现金总收入
方案三（P25~P50）
绩效结果与薪酬的联接
–年度调薪
绩效等级 S A B C D
薪值区间位置
高于上限 6% 4% 2% 0% 0%
上四分之一区 8% 6% 4% 0% 0%
中上四分之一区 10% 8% 6% 0% 0%
中下四分之一区 13% 10% 8% 4% 0%
下四分之一区 18% 13% 10% 6% 0%
低于下限 23% 18% 13% 8% 0%
注：具体调薪系数将根据执行委员会决策，最终确定
根据综合员工绩效，处于薪值区间不同位置的员工获得不同的调薪幅度
在薪值区间位置相同的员工，综合绩效水平为最佳的员工应获得最高的加薪幅度
公司整体调薪的幅度需结合公司的薪酬策略，并参考市场的调薪幅度
综合绩效水平为不佳的员工将不能获得加薪，综合绩效水平为失败的员工将减薪
员工的调薪幅度将依据个人综合绩效、薪值区间位置和薪酬策略（市场调薪幅度）而定。
年度调薪表示例
注：
此年度调薪表适用于整体薪资结构调整到位后，年度例常性调薪所用之调薪表。
假设，根据当年目标市场的薪酬变动情况，确定集团总部整体调薪幅度为8％。
议程
职位管理体系现状分析、建议和下一步工作
薪酬管理体系现状分析
薪酬管理体系设计建议
薪酬管理体系实施建议和下一步工作
附件
薪酬方案实施的常见问题
－薪资结构的整体过渡
将员工的虚拟固定收入*过渡至薪资区间，确保过渡后的员工总收入不会低于原收入，以保证平稳过渡
若员工虚拟固定收入低于薪资区间的最小值，进行上调
按照40％为上限，调整至最小值。
若一次调整不能使某员工工资达到最小值，实行6个月二次调整，以缓和现金支出压力与风险。
若员工虚拟固定收入处于薪资区间内，则调整至虚拟固定收入
若员工虚拟固定收入高于薪资区间的最大值，原则上不降低目前薪资，维持在虚拟固定收入水平，或给予1～2年的保护期。
对于个别员工由于某些历史原因或其他考虑，可以突破薪资区间进行个别处理。
注:虚拟固定收入=目前现金总收入/(1+目标奖金比例)
薪资结构过渡将采用虚拟固定收入过渡的方法，以保证平稳过渡。下页的成本测算也是基于以下过渡原则。
薪酬方案实施的常见问题
－薪资结构整体过渡的成本测算
此次成本差异分析包含了天音提供的标准职位的100个数据，且这些数据多取自深圳／广州。
目前这些人员固定收入部分投入为8,425,402元，而现金总收入为12,608,694元。
变动收入部分以所有员工获得目标奖金的假设计算，且组织奖金系数为。
三种薪酬方案的成本测算将基于天音提供的标准职位的100个数据，应能大体反映对整体成本的影响。
薪酬方案实施的常见问题
－薪资结构整体过渡的成本测算
市场定位：
1～12级职位达到市场50分位
12级及以上职位达到市场75分位
方案一
与市场接轨程度：较好
竞争力： 较好
成本压力： 较高
市场定位：
所有职位达到市场50分位
方案二
与市场接轨程度：较好
竞争力： 一般
成本压力： 较高
市场定位：
1～10级职位达到市场25分位
11级及以上职位达到市场50分位
方案三
与市场接轨程度：较低
竞争力： 较低
成本压力： 较低
调整后标准职位的
固定收入增长 2,698,103 32%
现金总收入增长 1,210,154 10%
调整后标准职位的
固定收入增长 2,500,198 30%
现金总收入增长 969,060 8%
调整后标准职位的
固定收入增长 2,156,634 26%
现金总收入增长 555,576 4%
薪酬方案实施的常见问题
－职位差异
根据华信惠悦数据库中同一职级不同职位的数据分析，发现薪酬数据在中高级职位中（全球职级8级及以上）呈现一定的数据与职责的相关性。
＋10～
＋25％
－20～
－10％
＋10～
－10％
销售、市场、风险管理、研发与信息技术类职位
职责以分析研究开发为主
行政、生产、物流类职位
职责以事务处理操作性为主
人力资源、财务、客户服务、工程、质保类职位
同一职级
薪酬方案实施的常见问题
－职位差异
处理建议
为了根据市场情况确定薪酬，建议所涉及职位在定薪时进行差异处理。
建议对市场偏高与偏低薪酬职位带宽进行上浮或下浮处理，为了便于执行，此幅度可为职级带宽的四分之一。
在同一职级中，偏高和偏低的职位的收入差异可以达到该职级带宽的二分之一
8级 9级 9级 9级 10级
下浮区 上浮区
薪酬方案实施的常见问题
－兼职问题
兼职的薪酬处理
如果兼职情况是因为该职位的特点和需要，薪酬不作特殊处理。如某些岗位兼任此类工作，而没有在其职位描述中反映这部分工作内容，可适当给予津贴（如，基本固定工资上浮1/4带宽），兼职结束即取消
如果兼职情况是因为在短时间内未能招聘到合适的人员，由部门内人员临时兼任，但是如果这种状况持续12月以上，那么需要考虑是否可以将两个岗位合并。在兼职期间，根据占用员工大部分工作时间的职位确定其所适用的职级薪酬区间
薪酬管理体系的下一步工作
在项目的第二阶段，薪酬管理体系模块有五大项工作需要完成。
议程
职位管理体系现状分析、建议和下一步工作
薪酬管理体系现状分析
薪酬管理体系设计建议
薪酬管理体系实施建议和下一步工作
附件
We have to bear in mind that when we say 'define the business' we are not only talking about defining the total business of the client, but instead we are talking of their product divisions, BU, practices...
Therefore within a corporation, the grade map will be different from one business unit to the other.
Defining the business means drawing the red column in the grade map, . setting the ceiling for all jobs in the organisation. Anybody who is a grade higher than the CEO is immediately fired.
This is a 'not higher than' system, but it also means the initialisation of the system as it will automatically re-order all the bands and the grades, as we'll see.
Employment and Turnover may seem straightforward measures to take but they're not.
Matrix organisations are confusing and we have to be careful not to count the same people twice (Product Division and country for example)
TRANSITION: product diversification also needs some judgement ...
